案例：做好情境領(lǐng)導(dǎo)案例：全同在某大型家電產(chǎn)品公司工作,前幾年由于工作特別突出被從基層職員提拔為西區(qū)的大區(qū)經(jīng)理.他現(xiàn)在治理著10個人.全同認(rèn)為自己是“富有人情味的人〃，但他的手下工作效率并不高.全同的手下出現(xiàn)了分化,一局部人有水平而且積極地完成工作,而另一些人那么顯得對工作漠不關(guān)心且難以完成工作.有兩個典型：王強(qiáng)和吳力.王強(qiáng)已經(jīng)工作四年,是個靠得住的人,平時關(guān)心顧客,工作有效率.全同與王強(qiáng)處得很好,而且他相信王強(qiáng)能在沒有監(jiān)督的情況下完成工作.吳力的情況那么完全不同，他在這個崗位上的時間還不到一年.在全同看來，吳力在與同事的交往上花了太多的時間.每天吳力都是第一個下班的人,他幾乎沒有完成過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)75%的工作量.全同經(jīng)常找吳力談話，明確的告訴他應(yīng)該到達(dá)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn).但沒有什么效果.在一次溝通技巧培訓(xùn)課程結(jié)束后,全同決定對每個人要更加友善和坦誠,尤其是對吳力和其它表現(xiàn)差的人，他要更關(guān)心他們的生活'理解他們的感受.由于從前他給了他們太多的壓力,要求他們?nèi)〉酶叩目冃Р⒔⒂屑o(jì)律的工作習(xí)慣.他希望吳力〔還有其他人〕會逐漸成長并進(jìn)入良好的工作狀態(tài).

兩個星期后,全同坐在自己的辦公室里，心情沮喪.他在自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面所做的改變顯然是不成功的，不僅吳力的績效沒有提升,而且其他雇員(包括王強(qiáng)在內(nèi))的工作業(yè)績與以前相比,都出現(xiàn)了下滑.假日購物黃金季節(jié)正處于關(guān)鍵時刻,全同的老板正不斷的向他施加壓力,要求他馬上進(jìn)行改良.全同想知道：到底哪里出了問題呢?情境領(lǐng)導(dǎo)的來由1969年，美國組織行為學(xué)家保羅?赫塞博士(PaulHersey)出版了？治理與組織行為？(ManagementandOrganizationalBehavior),并在書中全面闡述了情境領(lǐng)導(dǎo)模式.赫塞認(rèn)為：只有以不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格配合部屬的不同開展階段，才能高效達(dá)成目標(biāo),這種方法稱為情境領(lǐng)導(dǎo).這一理論一經(jīng)推出，立即受到了西方企業(yè)的廣泛關(guān)注.1975年，保羅赫塞創(chuàng)立了美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中央,推出情境領(lǐng)導(dǎo)(SituationalLeadership)培訓(xùn)課程.30多年來,在全世界已有超過一千萬的職業(yè)經(jīng)理人接受過情境領(lǐng)導(dǎo)課程培訓(xùn).該課程更成為GE、愛立信、摩托羅拉'舊M、微軟、通用汽車、蘋果公司的高級經(jīng)理人的常年必選課程.員工“情境"Ui個開展階段員工“情境"Ui個開展階段員工的成長過程分為四個階段.第一階段為“D1：有意愿，沒水平〃的階段，第二階段為“D2:沒意愿，沒水平〃，第三階段為“D3:沒把握，有水平〃，第四階段為“D4:有信心，有水平〃.員工剛進(jìn)入公司時,往往沖勁十足.所謂初生牛犢不怕虎,一心要證實自己的水平,以便順利渡過試用期,站穩(wěn)腳跟.這一階段的員工有強(qiáng)烈的工作意愿，但缺乏工作水平.其工作狀態(tài)為“D1:有意愿，沒水平〃.但是一般來講，這種興奮的狀態(tài)不會維持很長的時問.當(dāng)員工進(jìn)入公司一段時間后,發(fā)現(xiàn)工作不像他想象的那么簡單,公司自身和內(nèi)部配合也存在很多的缺陷.工作中會遇到這樣或那樣的挫折,這時員工的工作熱情會急速下降,工作積極性跌到谷底,有的甚至疑心自己的選擇.這一階段的員工沒有工作水平,也沒有工作意愿.進(jìn)入“口2:沒信心,沒水平〃的第二階段.而當(dāng)員工慢慢能勝任工作,作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多授權(quán)給員工，因此員工要漸漸離開領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù)，時常自己作決定,會出現(xiàn)信心缺乏的情況,于是就進(jìn)入了“D3:沒把握,有水平〃的第三階段.最后這名員工一步步走向成熟,而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了“口4:有信心，有能力〃的第四階段后,就可以完全授權(quán)給此員工了.如下圖：在上面的案例中，王強(qiáng)和吳力分別處于什么成熟度狀態(tài)呢？分析一下就會發(fā)現(xiàn)，王強(qiáng)是處于“D4:有信心，有水平〃的第四階段，而吳力那么是處于“D2:種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者每天都在做什么呢？可能的答復(fù)是:制定公司目標(biāo),做方案，分配工作,監(jiān)督、指導(dǎo)下屬工作，進(jìn)行績效考核,贊揚下屬，與下屬進(jìn)行溝通,解釋公司目標(biāo),參加必要的公關(guān)活動，閱讀報告，寫公文等等,這些事都是領(lǐng)導(dǎo)者日常工作的一局部.透過領(lǐng)導(dǎo)者的這些日常行為,可以把領(lǐng)導(dǎo)者的行為分成兩種：指揮性行為和支持性行為.指揮性行為包括:確立目標(biāo)'組織安排、確定時間進(jìn)度、指導(dǎo)'限制等.支持性行為包括:支持、溝通'鼓勵互動、有效傾聽、提供反應(yīng).在不同的領(lǐng)導(dǎo)者身上，指揮性行為和支持性行為的強(qiáng)弱'偏好也不同.根據(jù)指揮性行為和支持性行為的不同組合,我們會得出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,如圖所示.第一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是告知式,用S1來表示.其指揮性行為較多,支持性行為相對較少.通常他會告訴你做什么,為什么，什么時候完成,怎么做等等.決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己來制訂,更多的采取單向溝通的方式,領(lǐng)導(dǎo)者說下屬聽.采用嚴(yán)密的監(jiān)督,必要時運用制度和規(guī)那么來進(jìn)行約束.第二種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是推銷式，用S2來表示.采用的是一種高指揮、高支持的方式.用推銷式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在做決定時通常會征求下屬的意見,在聽取下屬意見的根底上最終做出決定.決策的限制權(quán)仍然掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中.推銷式的領(lǐng)導(dǎo)者會在巡視中隨時給予下屬反應(yīng),認(rèn)可員工好的行為和表現(xiàn),糾正工作偏差.第三種領(lǐng)導(dǎo)方式是參與式,用S3表示.參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格采取高支持'低指揮的方式,即多支持，少指導(dǎo),盡量鼓勵下屬自己去做,而不是告訴下屬如何去做.參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法在做決策的時候有一個特點,就是讓下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造一種寬松的氣氛;鼓勵下屬提問,跟下屬共同做決定.一個參與式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者常常舉行團(tuán)隊會議,通過群策群力,集思廣益,大家共同做決定.最后一種領(lǐng)導(dǎo)方式是授權(quán)式,用S4表示.授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格采取低支持、低指揮的方式，讓下屬自行決定如何做.授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法將決策權(quán)完全交給下屬，允許下屬去進(jìn)行變革,明確地告訴下屬希望他們自己去發(fā)現(xiàn)問題,糾正工作中的錯誤,讓下屬在一個更為廣闊的平臺上進(jìn)行工作.風(fēng)格與“情景〃的匹配相對于員工的四個不同階段,領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式.當(dāng)員工在第一階段D1時,領(lǐng)導(dǎo)者要采取S1“告知式〃來引導(dǎo)并指示員工.當(dāng)員工在第二階段D2時,領(lǐng)導(dǎo)者要采取S2”推銷式〃來解釋工作從而勸服員工.而當(dāng)員工在第三階段D3時,領(lǐng)導(dǎo)者要采取S3“參與式〃來鼓勵勵員工解決問題.如果員工到了第四階段D4,領(lǐng)導(dǎo)者那么要采取S4〃授權(quán)式〃來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需做觀察和監(jiān)控的工作.只有治理風(fēng)格與員工的成熟度相匹配，才能發(fā)揮員工的最大能量,實現(xiàn)治理的最大效率.如下圖.上面案例中的問題出在哪里呢？開始時，全同對“D2:沒意愿，沒水平〃的吳力采用了51“告知式〃的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，“明確的告訴他應(yīng)該到達(dá)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)〃，“并建立有紀(jì)律的工作習(xí)慣給他們帶來了許多的壓力〃.問題是吳力并沒有意愿去認(rèn)真執(zhí)行,也沒有實際執(zhí)行做好工作的水平.僅僅要求工作結(jié)果,而不去手把手地指導(dǎo)和鼓勵，吳力是不可能做好的.“在一次溝通培訓(xùn)課后,全同決定對每個人要更加友善和坦誠,尤其是對吳力和其它表現(xiàn)較差的人，他要更關(guān)心他們的生活,而且他要開始理解他們的感受〃.全同放棄了51,而改用S3“參與式〃來鼓勵員工解決問題.雖然對吳力提升工作意愿有所幫助，但是由于缺乏實際水平，“吳力的績效沒有得到提升〃.對于D4的王強(qiáng)，全同在開始時采用了正確的S4”授權(quán)式〃的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但是接受培訓(xùn)后,也同樣改成了S3“參與式〃風(fēng)格.“參與式〃的“友善、坦誠'關(guān)心〃在王強(qiáng)看來，很可能被理解成“干預(yù)、插手、不放心〃，所以“包括王強(qiáng)在內(nèi)的其他員工的業(yè)績與以前相比，也都出現(xiàn)了下滑〃，就不難理解了.另外值得注意的一點是：S3"參與式〃、S4"授權(quán)式〃領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在處理時間緊急的情況，例如案例中的“假日購物黃金季節(jié)正處與關(guān)鍵時刻〃，效果會較差.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評測現(xiàn)在我們知道了對于D1-D4的成熟度員工,要分別用S1-S4的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格去治理.但在現(xiàn)實生活中，卻不容易做到,原因是每個領(lǐng)導(dǎo)者都有自己習(xí)慣使用的風(fēng)格范圍.我們會在無意識中用一種習(xí)慣的風(fēng)格去治理所有的下屬員工.案例中的全同是一個“富有人情味的人〃，他習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般來說是S3“參與式〃或S4"授權(quán)式〃.但這種風(fēng)格對于低成熟度D1、D2的員工，效果卻很差.如果遇到緊急情況“假日購物黃金季節(jié)的關(guān)鍵時刻〃，就更要命了.所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，了解自己的風(fēng)格范圍，時刻注意在必要時克服惰性和缺點、調(diào)整風(fēng)格,就至關(guān)重要了.這一點，國外有成熟的評測工具幫你做到.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格自評表由十二個情境組成，代表各種不同的環(huán)境'團(tuán)隊準(zhǔn)備度的狀態(tài)與可選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.當(dāng)你完成“自評表〃時，你就選擇了在那種特定情境中你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.同樣，當(dāng)他人為你完成“他評表〃時，他就選擇了他認(rèn)為在那種特定情境中你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.通過360度評估分析,你就能了解你的主要風(fēng)格、次要風(fēng)格、風(fēng)格范圍以及風(fēng)格適應(yīng)力.風(fēng)格范圍是指所有你重復(fù)使用過的風(fēng)格；風(fēng)格適應(yīng)力那么是反映你靈活運用正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的程度.“中國式治理"還是“外體中用式治理”這幾年“中國式〃成了頻率非常高的一個詞.“中國式治理〃、“中國式營銷〃，還有“中國式結(jié)婚〃，連離婚都是“中國式離婚〃.讓人感覺不是滋味“中國式治理〃、“中國式營銷〃講得多了，就變了味.例如編造市場占有率數(shù)據(jù)，“全面超越外企〃、“外企在中國成功的不到3%〃時有耳聞.但是,放眼一看,我們用的、看的電視、坐的汽車哪一樣不是外資獨占鰲頭,就連我們吃的快餐'喝的汽水也都是洋品牌.如果要看利潤榜,結(jié)果更是可想而知.還有就是，外表文章、以次充好'夸大其詞'虛假宣傳、投機(jī)取巧、故弄玄虛，也都成了“中國式〃的了.這樣做實際上是在透支中國產(chǎn)品在國人心目中的“信用〃，也毒化了治理與營銷理論界在國人心目中的“形象〃.很難想象：一個只知道走穴秀場的人能成為長跑冠軍；一個只知道花拳繡腿的人能成為世界拳王；一個只知道夸大宣傳的企業(yè)能長盛不衰.國人的自信心'自豪感暴棚雖然好,但是電信過度，就成了自負(fù).“外體中用式治理〃才是目前我們應(yīng)該大力倡導(dǎo)的正確觀念.所謂“外體〃，就是外企的理念體系.所謂“中用〃就是中國的實際應(yīng)用.中國的企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中最多就闖蕩了短短的十幾年，與那些跨國企業(yè)'百年老店相比，只能算是剛出生的嬰兒.中國企業(yè)需要更多地向這些“大人〃學(xué)習(xí).大的跨國企業(yè)的營銷治理理念，經(jīng)過數(shù)十年的不斷開展，吸收了企業(yè)從小到大不同開展階段的精華，補(bǔ)充了在全球近百個國家〔包括落后國家〕跨文化營銷的實踐經(jīng)驗,已經(jīng)相當(dāng)完善，相當(dāng)科學(xué),有很好的普遍性和適應(yīng)性.說它科學(xué),是由于它是可以測試的、可以度量的、可以重復(fù)的,就像上面我們提到的360度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評測一樣.如果不能度量、不能重復(fù)，只是“只可意會〃的概念，就不是“科學(xué)〃而是“玄學(xué)〃,“知己知彼，百戰(zhàn)不殆〃，就像全世界的將軍都學(xué)習(xí)？孫子兵