第八章學(xué)習(xí)型組織與團(tuán)隊(duì)建設(shè)如何從“我”過渡到“我們”。第一節(jié)

學(xué)習(xí)型組織概述

美國(guó)《財(cái)富》雜志曾經(jīng)指出：“拋棄那些陳舊的領(lǐng)導(dǎo)觀念吧！90年代最成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司。”殼牌石油公司企劃部主任德格斯說：“唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力?！?/p>

當(dāng)世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時(shí)，學(xué)習(xí)能力也更要增強(qiáng)，才能適應(yīng)變局。企業(yè)不能再只靠福特或華生那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄和指揮全局。將來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。

通過學(xué)習(xí)，我們重新創(chuàng)造自我，能夠做到從未能做到的事情，重新認(rèn)知這個(gè)世界及我們跟它的關(guān)系，以及擴(kuò)展創(chuàng)造未來的構(gòu)想。學(xué)習(xí)能力是指增強(qiáng)組織和個(gè)人處理無先例可循的問題的能力。這不是從教科書和過去的經(jīng)驗(yàn)中能得到的，而是從獨(dú)立的活動(dòng)、實(shí)驗(yàn)和失誤過程中學(xué)來的。

所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效。它是一個(gè)不斷開發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織。何謂學(xué)習(xí)型組織？

對(duì)學(xué)習(xí)型組織來說，單是適應(yīng)與生存是不夠的。一個(gè)組織，為了適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)與生存而需要向別人學(xué)習(xí)，這雖然是基本而必要的，但必須與開創(chuàng)性的自我學(xué)習(xí)與自我完善結(jié)合起來，才能讓組織中每個(gè)成員從工作中發(fā)現(xiàn)生命的意義。因此，學(xué)習(xí)型組織的原理對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)是特別有價(jià)值的。

1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院的一位老師出版了一本叫《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)踐》的書。從那以后，世界上多了一個(gè)流行詞：學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織是在系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理理念，它的創(chuàng)始人是彼得·圣吉博士，他在研究自然科學(xué)的氛圍中考察人類組織。學(xué)習(xí)型組織的起源與背景彼得·圣吉在他的轟動(dòng)全球的著作《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與務(wù)實(shí)》的中文版序言中寫到：“在全球的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)潮下，人們?nèi)找姘l(fā)現(xiàn)21世紀(jì)的成功關(guān)鍵，與19世紀(jì)和20世紀(jì)的成功關(guān)鍵有很大的不同。在過去，低廉的天然資源是一個(gè)國(guó)家發(fā)展的關(guān)鍵，而傳統(tǒng)的管理系統(tǒng)也是被設(shè)計(jì)用來開發(fā)這些資源的。然而，這樣的時(shí)代正離我們而去，發(fā)揮人們的創(chuàng)造力現(xiàn)在已經(jīng)成為管理努力的重心?！彼€進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，組織中的成員只有通過不斷學(xué)習(xí)和相互學(xué)習(xí)才能形成彼此配合的系統(tǒng)，整個(gè)組織才可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)生長(zhǎng)。人人都說學(xué)習(xí)很重要，但似乎誰也說不清學(xué)習(xí)究竟是怎么回事。他所說的學(xué)習(xí)不是得到更多的信息，而是人生存能力的成長(zhǎng)。就像一粒種子，每個(gè)人源源不斷地從周圍的環(huán)境吸收營(yíng)養(yǎng)，突破自身的局限，逐漸長(zhǎng)大。

19世紀(jì)的文盲是不認(rèn)字；

20世紀(jì)的文盲是不會(huì)用電腦；

21世紀(jì)的新文盲則是不懂得再進(jìn)修、再學(xué)習(xí)。文盲新解

1.組織成員擁有一個(gè)共同的愿景；

2.組織由多個(gè)創(chuàng)造性團(tuán)體組成；

3.

善于不斷學(xué)習(xí)：終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)和

團(tuán)體學(xué)習(xí)；

4.

“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)；

5.

自主管理；

6.組織的邊界將被重新界定；

7.員工家庭與事業(yè)的平衡；

8.領(lǐng)導(dǎo)者的新角色（設(shè)計(jì)師、仆人和教師）。學(xué)習(xí)型組織的特征

中國(guó)人幾千年來對(duì)于學(xué)習(xí)的認(rèn)識(shí)始終是在強(qiáng)調(diào)個(gè)人的學(xué)習(xí)，而彼得·圣吉?jiǎng)t是把這種學(xué)習(xí)推向了人與人之間相互交往更理想、更需要的溝通和進(jìn)步方式——組織的學(xué)習(xí)。1克服組織的學(xué)習(xí)智障，通過持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，提高企業(yè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力2實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工作的真正融合，使人們?cè)诮M織中活出生命的意義學(xué)習(xí)型組織的作用和意義

學(xué)習(xí)是一個(gè)終身的過程。你永遠(yuǎn)不能說“我們已經(jīng)是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織”，學(xué)得愈多，愈覺察到自己的無知。因而，一家公司不可能達(dá)到永恒的卓越，它必須不斷學(xué)習(xí)，以求精進(jìn)。第二節(jié)

學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉1.局限思考3.缺乏整體思考的主動(dòng)積極2.歸罪于外5.專注于個(gè)別事件4.完全憑經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)6.習(xí)而不察組織的學(xué)習(xí)智障

要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，需要精通五項(xiàng)技能，我們稱之為“五項(xiàng)修煉”，雖然它們的發(fā)展是分開的，但都緊密相關(guān)，對(duì)學(xué)習(xí)型組織的建立，每一項(xiàng)都不可或缺。這幾項(xiàng)修煉，是創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織的先決條件。以修煉克服智障系統(tǒng)思考團(tuán)體學(xué)習(xí)改善心智模式建立共同愿景自我超越學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉

“企業(yè)的員工多半聰明、受過良好的教育、充滿活力、全心全意渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時(shí)，通常只有少數(shù)人平步青云，其余大多數(shù)人都失掉了開始時(shí)所有的企圖心、使命感與興奮感，對(duì)于工作，他們只投入少許精力，心思幾乎完全不在工作上?！?/p>

這種組織設(shè)計(jì)所造成的個(gè)人生涯是多么可悲！

就個(gè)人而言，也只有少數(shù)的成年人努力發(fā)展本身，超越自我。第一項(xiàng)修煉：自我超越（Personalmastery）

“自我超越”是個(gè)人成長(zhǎng)的學(xué)習(xí)修煉，它要求在有明確目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行個(gè)人學(xué)習(xí)：集中精力，培養(yǎng)耐心，客觀地觀察現(xiàn)實(shí)，把自己的最高理想作為生存目標(biāo)。真正了解自我超越的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們對(duì)生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對(duì)藝術(shù)作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學(xué)習(xí)”。

自我超越不是你個(gè)人所擁有的某些能力，它是一個(gè)過程、一種終身的修煉。高度自我超越的人，會(huì)敏銳地警覺自己的無知、力量不足和成長(zhǎng)極限，但這絕不動(dòng)搖他們高度的自信。

組織整體對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿和能力，植根于個(gè)別成員對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿和能力。

有一個(gè)人遺失了一把斧頭，他懷疑是鄰居家孩子偷的，便暗中觀察他的行動(dòng)，怎么看都覺得他的一舉一動(dòng)像是偷他斧頭的人，絕對(duì)錯(cuò)不了。當(dāng)后來他在自己的家中找到了遺失的斧頭，在碰到鄰居家的孩子時(shí)，便怎么看也不像是會(huì)偷他斧頭的人了?！读凶印芬粫幸粋€(gè)典型的故事：

心智模式影響我們認(rèn)知的方式，進(jìn)而影響我們的所作所為。第二項(xiàng)修煉：改善心智模式

（Improvingmentalmodels）

心智模式或觀念往往根深蒂固地植于人們的心中，影響進(jìn)一步認(rèn)識(shí)世界、改造世界。以往如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見，甚至于印象與影響，往往會(huì)習(xí)慣地留在腦海之中形成一種固定的模式。而我們通常卻不易察覺自己的這種心智模式，更不易察覺它對(duì)行為的不良影響。

把鏡子轉(zhuǎn)向自己，是心智模式修煉的起步。

為此，這項(xiàng)修煉要求成員學(xué)習(xí)發(fā)掘內(nèi)心世界的潛在圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴(yán)加審視，還包括進(jìn)行一種有學(xué)習(xí)效果的、兼顧質(zhì)疑與表達(dá)的交談——有效地表達(dá)自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。

共同愿景就是組織中大家共同愿望的景象。它是人們心中一種深受感召的力量。在人類群體活動(dòng)中，很少有像共同愿景這樣能激發(fā)出強(qiáng)大力量的。企業(yè)中的共同愿景會(huì)改變員工與企業(yè)的關(guān)系，它不再是“他們的公司”，而是“我們的公司”。共同愿景使互不信任、極端不同的人在一起工作，使他們產(chǎn)生一體感。如果沒有共同愿景，人們將無法想像福特、蘋果電腦等公司是如何建立起他們驚人的成就的。第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景（Buildingsharedvision）

建立共同的愿景目標(biāo)必須從個(gè)人的愿景目標(biāo)出發(fā)，個(gè)人愿景目標(biāo)是組織愿景的基石。因?yàn)橹挥袀€(gè)人愿景目標(biāo)才能真正激發(fā)一個(gè)人的力量，使人能真正地投入到組織中去。組織共同的愿景目標(biāo)應(yīng)是組織內(nèi)各式各樣個(gè)人愿景目標(biāo)經(jīng)過交流協(xié)同后的產(chǎn)物，無論愿景目標(biāo)出自組織的高層還是中層，最重要的是它必須要在每個(gè)層次之間交流過，這樣才可能在組織中形成共同的愿景目標(biāo)。

共同愿景對(duì)于學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的，因?yàn)樗鼮閷W(xué)習(xí)提供了焦點(diǎn)與能量。有了衷心渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，大家會(huì)努力學(xué)習(xí)，追求卓越。不是他們被要求這樣做，而是因?yàn)橹孕南胍绱?。在缺少共同愿景的情形下，組織內(nèi)充其量只會(huì)產(chǎn)生“適應(yīng)性的學(xué)習(xí)”，只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)他們深深關(guān)切的事情時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生“創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)”。學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵，在于它有持續(xù)擴(kuò)展的能力。如果沒有共同愿景，就不會(huì)有學(xué)習(xí)型組織。

在一個(gè)管理團(tuán)體中，大家都認(rèn)真參與，每個(gè)人的智商都在120以上，何以集體的智商只有62？

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉即針對(duì)這一現(xiàn)象并企圖使之?dāng)[脫這種困境。第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)（Teamlearning）未能整體搭配的團(tuán)體整體搭配的團(tuán)體不斷激發(fā)個(gè)人能量而整體搭配不良的團(tuán)體

單打獨(dú)斗的時(shí)代過去了，組織唯有發(fā)揮團(tuán)體精神和組成協(xié)同集體，才能真正提升競(jìng)爭(zhēng)力！

團(tuán)體學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)體成員相互配合、整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的學(xué)習(xí)活動(dòng)及其過程。團(tuán)體在組織中是最關(guān)鍵的、也是最佳的學(xué)習(xí)單位，組織內(nèi)通過建立更多的學(xué)習(xí)團(tuán)體，進(jìn)而建立起整體組織一起學(xué)習(xí)的風(fēng)氣。當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅團(tuán)體整體產(chǎn)生出色的成果，個(gè)別成員成長(zhǎng)的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式快。團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉要學(xué)會(huì)真誠(chéng)交談與討論！

“自幼我們就被教導(dǎo)把問題加以分解，把世界拆成片片斷斷來理解。這顯然能夠使復(fù)雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價(jià)——全然失掉對(duì)“整體”的連屬感，也不了解自身行動(dòng)所帶來的一連串后果?！薄霸谖鞣绞澜缋?，我們的社會(huì)組織已被分割得四分五裂。我們把生理的健康與心理的和精神的健康分割開來探討，以致于人們雖然活得久些，但整體身心狀況卻每況愈下，所支付的社會(huì)成本也愈來愈多。第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考（Systemthinking）

無數(shù)事實(shí)表明，人們傾向于將焦點(diǎn)放在系統(tǒng)中的某一片段，因而總也想不通為什么組織中一些最根本的問題似乎從來得不到解決。要想真正認(rèn)清和解決問題，就必須把問題放回它所處的系統(tǒng)中來思考。系統(tǒng)思考就是“看見整體”的一項(xiàng)修煉，它能讓人們看到組織中各種事件的相互關(guān)系而不只是單一事件，看見事務(wù)漸漸變化的過程而非稍縱即逝的一瞬間，可以使人們敏銳地覺察到系統(tǒng)整體各個(gè)組成部分的微妙“搭配”。彼得·圣吉說：“如果9·11讓我們學(xué)到了什么，那就是美國(guó)人開始有個(gè)信號(hào)，地球越來越小，安全是對(duì)所有人的安全，安全沒有國(guó)家的界線，美國(guó)要維護(hù)自己的安全，應(yīng)該首先想到全世界的安全。我們真正要學(xué)習(xí)和了解的是：事情是怎么發(fā)生的？這樣，學(xué)習(xí)不僅非常有意義，而且非常重要?！?/p>

系統(tǒng)思考要求組織中的成員從自我的、固定不變的、局部片面的思維方式中解脫出來，使團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都能以組織系統(tǒng)的、發(fā)展變化的、全局整體的思維方式來認(rèn)識(shí)問題，從而找出問題的根源，對(duì)癥下藥，根治組織中的頑癥。第五項(xiàng)修煉是學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉的核心

彼得·圣吉認(rèn)為，第五項(xiàng)修煉——系統(tǒng)思考，是全部五項(xiàng)修煉的基石。只有建立在“系統(tǒng)思考”修煉的基礎(chǔ)上，我們才能很好地了解為什么要有自我超越，為什么要有心智模式的改變，為什么要有組織的共同愿景和建立團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

融合五項(xiàng)修煉對(duì)成就學(xué)習(xí)型組織是非常重要的，然而這是一項(xiàng)充滿挑戰(zhàn)的工作，因?yàn)橐铣鲆豁?xiàng)新工具，比單純分別應(yīng)用這些工具難多了。但同時(shí)，這樣做所得到的回報(bào)是無可衡量的。

五項(xiàng)修煉的整合

第五項(xiàng)修煉是整合其他各項(xiàng)修煉成一體的理論與實(shí)務(wù)，防止組織在真正實(shí)踐時(shí)，將各項(xiàng)修煉列為互不相干的名目或一時(shí)流行的風(fēng)尚。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項(xiàng)修煉之間如何互動(dòng)。系統(tǒng)思考強(qiáng)化其他每一項(xiàng)修煉，并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分加總的效力。第三節(jié)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)（Team）是由于志趣、愛好、技能、工作關(guān)系上的共同目標(biāo)而自愿組合并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)可批準(zhǔn)的一個(gè)群體。團(tuán)隊(duì)成員相互協(xié)作以完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，這一目標(biāo)是與組織目標(biāo)的達(dá)成完全一致的。何謂團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)建設(shè)（TeamBuilding）是企業(yè)在管理中有計(jì)劃、有目的、有步驟地組織團(tuán)隊(duì)，并對(duì)其成員進(jìn)行訓(xùn)練、總結(jié)、提高的活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)讓每位員工感受到企業(yè)的溫情，決不是嚴(yán)明的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)造的，而是自我負(fù)責(zé)、自我決策、患難與共的團(tuán)隊(duì)提供的?！笆繛橹赫咚馈本褪菆F(tuán)隊(duì)的魅力。成員之間了解相互依賴的重要性，并明白個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，必須在相互支援下才能圓滿完成；成員有種歸屬感；成員以自己的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性為團(tuán)隊(duì)工作，以達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；成員在相互信任的氣氛下工作，并被鼓勵(lì)公開表達(dá)自己的想法、意見及問題；團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)成員們可在公開的場(chǎng)合與誠(chéng)懇的氛圍中進(jìn)行溝通，而且每個(gè)成員都在努力了解別人的看法與觀點(diǎn)；鼓勵(lì)每個(gè)成員培養(yǎng)自己的技能，不僅協(xié)助他們將這些技能運(yùn)用到工作上，還可獲得團(tuán)隊(duì)整體的支持；成員們了解，沖突發(fā)生是人們互動(dòng)時(shí)的正?，F(xiàn)象，而且是獲得新點(diǎn)子與創(chuàng)意的機(jī)會(huì)，且能建設(shè)性地快速解決這些沖突；成員必須了解自己的職責(zé)，必須能自我控制。團(tuán)隊(duì)的核心共同奉獻(xiàn)

這種共同奉獻(xiàn)需要一個(gè)成員們能夠?yàn)橹欧哪繕?biāo)。不論是“為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)”還是“讓我們?yōu)楣靖械津湴痢?，為之信服的目?biāo)與成功的團(tuán)隊(duì)密不可分。

成功的團(tuán)隊(duì)也將他們的共同目標(biāo)映射為具體的工作要求，比如將銷售商的退貨率減少50%，或是將畢業(yè)班的數(shù)學(xué)成績(jī)由60分提高到95分。事實(shí)上，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)不能確定明確的具體工作目標(biāo)，或是具體工作目標(biāo)與整體目標(biāo)毫無聯(lián)系，那么團(tuán)隊(duì)成員會(huì)因此變得困惑、渙散、表現(xiàn)平庸。共同目標(biāo)與具體工作目標(biāo)具體的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)能夠以一種不同于企業(yè)整體任務(wù)和個(gè)人工作目標(biāo)的方式來定義工作產(chǎn)出。具體的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)能夠增進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部明晰的溝通和建設(shè)性的碰撞。具體目標(biāo)的可行性能幫助團(tuán)隊(duì)集中精力于如何獲得結(jié)果。人們關(guān)注的是業(yè)績(jī)目標(biāo)本身，而不是個(gè)人的地位和利益。群體團(tuán)隊(duì)個(gè)人目標(biāo)各自獨(dú)立個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致認(rèn)為自己只是一名雇員強(qiáng)烈的組織歸屬感被告之如何去做個(gè)人天賦、知識(shí)無保留奉獻(xiàn)成員之間不了解、不支持相互信任，鼓勵(lì)發(fā)表意見彼此小心，溝通不暢在公開的誠(chéng)懇環(huán)境中溝通個(gè)人才能不愿奉獻(xiàn)團(tuán)隊(duì)支持個(gè)人發(fā)揮其技能沒有機(jī)會(huì)參與成員參與任何影響團(tuán)隊(duì)的決定群體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別

第一階段：開始階段該階段的特點(diǎn)是成員之間：互相打量、互相熟悉；找到自己相對(duì)于他人的位置；相互間掩藏感情，溝通不暢；相互猜測(cè)；遵循現(xiàn)行規(guī)則；任命的領(lǐng)導(dǎo)人不具有較大的影響力；成員之間并不相互充分信任；個(gè)人的弱點(diǎn)處于隱藏狀態(tài)。營(yíng)造良好的環(huán)境，創(chuàng)造溝通的機(jī)會(huì)和場(chǎng)合，使成員感受到有樂趣，驗(yàn)證團(tuán)隊(duì)建設(shè)的可行性；制定目標(biāo)、選擇開始的地點(diǎn)，開展培訓(xùn)。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同階段第二階段：困惑階段渡過了開始階段，成員之間相互活動(dòng)增強(qiáng)，隨著組織各項(xiàng)工作活動(dòng)的展開，成員之間：障礙開始消失，個(gè)人的個(gè)性開始顯露；等級(jí)建立；對(duì)控制與支配等原則產(chǎn)生爭(zhēng)議；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的能力產(chǎn)生疑問；小團(tuán)體開始形成；尚缺乏主動(dòng)投入精神；可能發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)。鼓勵(lì)溝通和架設(shè)交流的橋梁，發(fā)現(xiàn)沖突后予以正確處理，鼓勵(lì)正確對(duì)待失敗，建立保護(hù)雙向信息溝通并做到信息共享，鼓勵(lì)成員介入?yún)⑴c式的管理。第三階段：成型階段隨著組織工作的增強(qiáng)，在群體中開始注意團(tuán)體的建設(shè)。此階段的特點(diǎn)是：情感發(fā)展，成員間互相關(guān)懷的態(tài)度形成；個(gè)人需求處于次要地位；認(rèn)識(shí)到各成員的長(zhǎng)處和短處；意識(shí)到他人的貢獻(xiàn)；