27/27職位評估簡介在一個企業(yè)里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想明白一名財務經理和一名銷售經理相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應該獲得更好的酬勞。那幺，究竟如何確定某個職位在企業(yè)里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行職位評估。職位評估（JobEvaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。是一種職位價值的評價方法。專門顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這確實是大伙兒通常所講的“對崗不對人”原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值（職位的絕對價值是無法衡量的）?，F(xiàn)代人力資源治理中的崗位評價方法確實是依照崗位分析的結果（職務講明書），設計一定的評價程序和評價標準，集合有代表性的多個評價人的意見，對崗位價值的關鍵因素如工作的性質、強度、責任、復雜性以及所需的任職資格等因素的差異程度，進行綜合評估的活動。因此，崗位評價的評價人、評價標準和評價程序是崗位評價的三個關鍵要素。職位評估的具體作用有以下幾點：1．確定職位級不的手段

職位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級不、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。

有的企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據職位評估，如此有失準確和公平。舉例來講，在某企業(yè)內部，盡管財務經理和銷售經理差不多上經理，但他們在企業(yè)內的價值并不相同，因此職位等級理應不同。同理，在不同企業(yè)之間，盡管都有財務經理那個職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同、該職位的具體工作職責和要求不盡相同，因此職位級不也不相同，待遇自然也不同。

2．薪酬分配的基礎

在工資結構中，專門多公司都有職位工資那個項目。在通過職位評估得出職位等級之后，就便于確定職位工資的差異了。因此，那個過程還需要薪酬調查數(shù)據做參考。國際化的職位評估體系（如HAY系統(tǒng)、CRG系統(tǒng)），由于采納的是統(tǒng)一的職位評估標準，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調查時也使用統(tǒng)一標準的職位等級，為薪酬數(shù)據的分析比較提供了方便。

正如我們在往常的文章中所談到的，職位評估解決的是薪酬的內部公平性問題，它使職員相信，每個職位的價值反映了其對公司的貢獻。而薪酬調查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相關于其它公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。

3．職員確定職業(yè)進展和晉升路徑的參照系

職員在企業(yè)內部跨部門流淌或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標準，便于職員理解企業(yè)的價值標準是什幺，職員該如何樣努力才能獲得更高的職位。

一、

如何進行工作評價1．工作評價的差不多程序工作評價是確定組織中每一個工作相對價值的操作性技術，它是建立企業(yè)分配體系的最差不多的方法。圖2-1是工作評價的差不多程序，然而由于評價方法的多樣性，有些工作評價的程序與此稍有不同。確定小時工資率確定酬勞因素確定小時工資率確定酬勞因素選擇評價方法確定評價標準進行工作評價建立工資等級制定標準工資文件圖2-1依照企業(yè)特征

依照酬勞因素

依照評價方法

依照工作講明書

依照評價結果

依照工作的相對價值和市場價格

目前國際通用崗位評價方法要緊有四種，即崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、要素計點法等。然而崗位評價方法能夠消除崗位評價過程中的不確定因素，達到完全科學的程度嗎？這實際上是專門難達到的，就目前來講，崗位評價只能提供相對科學的、關于崗位相對價值的比較結果。崗位評價的科學性受到下述因素的制約：1.崗位的確定性。崗位的不確定性有兩個來源：一是崗位職責本身就存在模糊性，比如秘書工作，其職責受個人能力和被信任程度的阻礙，會有比較大的差異；二是崗位職責本身不是一成不變的，會隨著環(huán)境的變化進行調整，假如進行崗位或組織結構的調整新設的崗位，職責被調整的可能性會更大。2.工作分析的有效性。受時刻和資源的限制，工作分析只能是采納中意原則，不可能對工作進行事先的精確的描述，同時受不確定性因素的阻礙，關于崗位的任職資格的描述只能具有參考價值。3.崗位評價因素的科學性。崗位評價因素是在對多個企業(yè)的薪酬確定原則分析的基礎上形成的，它代表了一種一般性的理解。針對具體的企業(yè)，應該作出相應的調整，然而我們往往不可能用系統(tǒng)的方法來研究針對具體企業(yè)的因素及其權重，而只是簡單地用我們的推斷來代替。這也不可幸免地限制了評價的科學性。4.評價人對崗位的認識程度和對評價因素的理解程度。受評價人所在崗位的限制，對崗位的認識不能十分全面，假如被評價崗位中有新設立的崗位時，就更是如此。5.評價人的公正性。由于評價人絕大部分來自于企業(yè)，每個評價人在評價崗位的時候不能不考慮到自身的利益，這也為評價引入了誤差。

受上述因素的限制，崗位評價只能追求相對的科學性。這時候，崗位評價的另一目的就變得更加重要：通過崗位評價讓職員感受到科學性。

為什幺講讓職員感受崗位評價的科學性是有價值的呢？這是因為崗位評價首要的用途確實是確定薪酬。在薪酬設計的原則中，最重要的一條是它必須滿足內部公平性要求。作為確定薪酬重要依據的崗位評價，假如能夠讓職員感受到崗位評價的科學性，也就增加了職員對崗位評價結果應用的信任程度，實際上也增強了職員對薪酬體系的同意程度。職員對崗位評價科學性的感受要緊來自于崗位評價過程中一系列環(huán)節(jié)的嚴格操縱：1.崗位評價的參與人必須包括公司各層級的職員。崗位評價委員會的組成人員應該按一定的比例來組成，以便充分反映治理人員和職員的意志。同時，一般職員代表應該選擇那些對公司認同度較高、資歷較老、并具有一定阻礙力的職員，因為他們不但能夠比較準確地評價崗位價值，還能夠通過他們的阻礙將崗位評價的過程進行有效的宣傳。2.崗位評價的標準有嚴格的界定。在對崗位進行評價的時候，制訂科學的標準，不但有助于真實地推斷崗位的價值，也有助于統(tǒng)一參與者的評價結果。3.對評價委員會進行培訓。由于參加評價的人員大部分沒有這方面的經驗，進行相關的培訓，讓他們了解評價的目的、方法、標準等有助于評價結果的有效性。4.崗位評價的結果處理有嚴格的方法。為了消除評價過程中的不確定因素，幸免因為操作者的個人緣故導致的偏差，采納統(tǒng)計方法進行數(shù)據處理，比如去掉最高分和最低分、操縱方差范圍等有助于結果的科學性。5.崗位評價環(huán)境的設計和過程的嚴格操縱。保證崗位評價時環(huán)境的正式性、不受打攪、時刻操縱和環(huán)節(jié)操縱，有助于引導參與者從公司的利益動身進行公正、負責地評價，同時，它也有助于加強評價結果的權威感。二、崗位評價的方法各有特色，并不存在最佳方案1.崗位評價法的種類這幾種崗位評價方法按照量化的程度、評價的對象和比較的方法等能夠進行如下的比較：方法是否量化評估的對象比較的方法優(yōu)點缺點崗位排序法否對崗位整體進行評價是在崗位與崗位之間進行比較簡單、操作容易主觀性大、無法準確確定相對價值崗位分類法否對崗位整體進行評估是將崗位與特定的級不標準進行比較靈活性高、能夠用于大型組織對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度、無法確定相對價值因素比較法是對崗位要素進行評估在崗位與崗位之間進行比較能夠較準確確定相對價值因素的選擇較困難、市場工資隨時在變化要素計點法是對崗位要素進行評估將崗位與特定的級不標準進行比較能夠較準確確定相對價值、適用于多類型崗位工作量大、費時費勁2.崗位評價法之一：崗位排序法崗位排序法是目前國內外廣泛應用的一種崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。崗位排序法是依照一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。排序時差不多采納兩種做法。一、直接排序，即按照崗位的講明依照排序標準從高到低或從低到高進行排序。二、交替排序法，即先從所需排序的崗位中選出相對價值最高的排在第一位，在選出相對價值最低的排在倒數(shù)第一位，然后再從剩下的崗位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的崗位中相對價值最低的排在倒數(shù)第二位，依此類推。崗位排序法的要緊優(yōu)點是簡單、容易操作、省時省力，適用于較小規(guī)模、崗位數(shù)量較少、新設立崗位較多，評價這對崗位了解不是專門充分的情況。然而這種方法也有一些不完善之處，首先這種方法帶有一些主觀性，評價者多依據自己對崗位的主觀感受進行排序；其次，對崗位進行排序無法準確得知崗位之間的相對價值關系。3.崗位評價法之二：崗位分類法所謂崗位分類法，確實是通過制定出一套崗位級不標準，將崗位與標準進行比較，并歸到各個級不中去。崗位分類法仿佛一個有專門多層次的書架，每一層都代表著一個等級，比如講把最貴的書放到最上面一層，最廉價的書放到最下面一層，而每個崗位則仿佛是一本書，我們的目標是將這些書分配到書架的各個層次上去，如此的結果我們就能夠看到不同價值的崗位分布情況。因此，首先我們需要建立一個專門好的書架，也確實是崗位級不的標準。假如那個標準建立的不合理，那幺就可能會出現(xiàn)書架中有的層次擠滿了專門多書，而有的層次則沒有書，如此擠在一起的書就專門難區(qū)分出來。崗位分類法的關鍵是建立一個崗位級不體系。建立崗位級不體系包括確定等級的數(shù)量和為每一個等級建立定義與描述。等級的數(shù)量沒有什幺固定的規(guī)定，只要依照需要設定，便于操作并能有效的區(qū)分崗位即可。對每一定等級的定義和描述要依據一定的要素進行，這些要素能夠依照組織的需要來選定。最后確實是要將組織中的各個崗位歸到合適的級不中去。崗位分類法是一種簡便易理解和操作的崗位評價方法。適用于大型組織，對大量的崗位進行評價。同時這種方法的靈活性較強，在組織中崗位發(fā)生變化的情況，能夠迅速的將組織中新出現(xiàn)的崗位歸類到合適的類不中去。然而，這種方法也有一定的不足，那確實是對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。假如崗位級不劃分的不合理，將會阻礙對全部崗位的評價。另外，這種方法對崗位的評價也是比較粗糙的，只能得出一個崗位歸在哪個等級中，到底崗位之間的價值的量化關系是如何樣的也不是專門清晰，因此在用到薪酬體系中時會遇到一定的困難。同時崗位分類法適用性有點局限，即適合崗位性質大致類似，能夠進行明確的分組，同時改變工作內容的可能性不大的崗位。4.崗位評價法之三：因素比較法因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。這種方法與崗位排序法的要緊區(qū)不是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種酬勞因素，按照各種因素分不進行排序。分析基準崗位，找出一系列共同的酬勞因素。這些酬勞因素是應該能夠體現(xiàn)出崗位之間的本質區(qū)不的一些因素，例如責任、工作的復雜程度、工作壓力水平、工作所需的教育水平和工作經驗等。將每個基準崗位的工資或所給予的分值分配到相應的酬勞因素上。因素比較法的一個突出優(yōu)點確實是能夠依照在各個酬勞因素上得到的評價結果計算出一個具體的酬勞金額，如此能夠更加精確的反映出崗位之間的相對價值關系。一般在下列條件下因素比較法較為適用：需要一種量化方法，愿花大量的費用引入一種崗位評價體系；這種復雜方法的運用可不能產生理解問題或雇員的同意問題，同時希望把工資結構和基準崗位的相對等級或勞動力市場上通行的工資更緊密聯(lián)系起來。應用因素比較法時，應該注意兩個問題：一個是薪酬因素的確定要比較慎重，一定要選擇最能代表崗位間差異的因素；第二個問題是由于市場上的工資水平經常發(fā)生變化，因此要及時調整基準崗位的工資水平。然而由于我國處于經濟體制的轉軌時期，多種薪酬體制并存；同時國內薪酬體制透明度較低，勞動力市場價格處于混沌狀態(tài)，因而使用因素比較法的基礎數(shù)據不足。目前因素比較法在國內差不多未得到使用。5.崗位評價法之四：要素計點法要素計點，確實是選取若干關鍵性的薪酬因素，并對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水平給予一定的分值，那個分值也稱作是“點數(shù)”，然后按照這些關鍵的薪酬因素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數(shù)，以此決定崗位的薪酬水平。要素計點法首先選擇薪酬要素，并將這些薪酬要素建立起一個結構化的量表。專家委員會依照那個評定量表對崗位在各個要素上進行評價，得出崗位在各個要素上的分值，并匯總成總的點數(shù)，再依照總點數(shù)處在哪個崗位級不的點數(shù)區(qū)間內，確定崗位的級不。要素計點法要緊的缺點是操作過程較為復雜，而且提早要與職員進行充分的溝通，以對要素理解達成共識。要素計點法在下述情況下可能是最合適的：工作崗位資料穩(wěn)定、清晰、完整，工資決策需要明確無誤，是采納量化方法所費額外成本物有所值；而排列大量的極不相同的工作崗位的需要使考慮運用一系列通用因素成為必定。（2）記分法：記分法也叫記點法或評分法，是工作評價中較為精確的方法。目前我國一些企業(yè)所實行的“崗位技能工資”，差不多上采取了這種方法。第一步我們要確定酬勞因素，一般選取工作職責、知識和技能、勞動強度，以及工作環(huán)境四大類因素。第二步，將大類因素細分為子因素，例如工作職責能夠細分為：風險操縱的責任、成本費用操縱的責任、指導監(jiān)督的責任、對設備安全的責任、對他人安全的責任等；知識和技能能夠細分為教育程度和專業(yè)知識、經驗和培訓、操作技能、治理技能等；勞動強度能夠細分為精力集中程度、工作壓力、作業(yè)姿勢、體力要求等；工作環(huán)境能夠細分工作的物理環(huán)境、工作的心理環(huán)境、不可幸免的危險、職業(yè)病等。因素的細分必須依照企業(yè)的實際情況而定，不應隨意確定。第三步，劃分子因素的等級并制度推斷的基準。一個子因素的等級多少，取決于該因素的重要程度，一般以4-6級為宜。等級過多，增加操作的難度；等級過少，區(qū)分性和精確程度下屬。關于每個子因素的每個等級，都要制定推斷基準。推斷基準必須客觀、明確，以便操作。第四步，分配分數(shù)。首先把分數(shù)按各因素的權重分配到四大類因素上，然后再分配到各個子因素上，最后把分數(shù)分配到每個子因素的每個等級上，從而形成一個衡量工作的統(tǒng)一尺度。第五步，依照每個工作的工作講明書對工作進行評價。在評價時，不要憑主觀想象，把可能導致不公平的現(xiàn)象降到最低。第六步，確定每個工作的工資等級。我們先按得分排定順序，然后確定最低和最高等級的分數(shù)線，再確定每個等級的分數(shù)幅度，并依照每個工作的得分歸入相應的等級。現(xiàn)在只要給出每一分的工資率，每個等級的工資和工資幅度就能夠確定下來。然而考慮各級工資要有一定的重迭部分，還需對工資幅度進行必要的調整。表2-4、2-5、2-6和2-7是一個實例。

表2-4 評價因素表

因素子因素等級分數(shù)工作職責1.風險操縱的責任5802.成本費用操縱的責任5603.指導監(jiān)督的責任5604.設備安全的責任6505.他人安全的責任4406.組織協(xié)調的責任3207.打算決策的責任560知識技能1.一般教育水平4402.專業(yè)知識水平4403.實踐經驗5504.專業(yè)技能550工作強度1.精力集中程度4302.工作壓力4303.體力勞動強度4404.作業(yè)姿勢320工作環(huán)境1.物理環(huán)境5402.心理環(huán)境3203.危險性4304.職業(yè)病330

表2-5 等級分數(shù)幅度表子因素名稱：打算與決策的責任等級定義分數(shù)1工作中間或針對自己的工作制定一些打算和決策，一般不阻礙其它人。82工作中時常針對自己的工作制定一些打算和決策，一般不阻礙其它人。153工作中需要制定一些本組的打算和決策，并考慮與其它組打算、部門打算和決策的協(xié)調。304工作中需要制定一些本部門的打算和決策，并考慮與其它部門、組織整體計與決策的協(xié)調。455需要依照組織目標制定整個組織的打算和決策。60

表2-6 工作評價表職務名稱：一般文秘 職務編號：01-03-14 所屬部門：公司辦公室因素名稱等級得分1．風險操縱的責任1102．成本費用操縱的責任183．指導監(jiān)督的責任174．設備安全的責任2205．他人安全的責任186．組織協(xié)調的責任287．打算決策的責任2208．一般教育水平3309．專業(yè)知識水平33010．實踐經驗32511．專業(yè)技能33012．精力集中程度32513．工作壓力42214．體力勞動強度11015．作業(yè)姿勢2816．物理環(huán)境1817．心理環(huán)境1518．危險性1519．職業(yè)病害18總分

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表2-7 等級分數(shù)幅度表（例）等級分數(shù)幅度等級分數(shù)幅度一級200分以下七級401分-440分二級200分-240分八級441分-480分三級241分-280分九級481分-530分四級281分-320分十級531分-560分五級321分-360分十一級561分-600分六級361分-400分十二級600分以上表2-7的分數(shù)幅度是等差的，也能夠做成不等差的。現(xiàn)在需要考慮人工成本的支付限度，降低最低等級的分數(shù)和最高等級分數(shù)，會增大人工成本的總額；而最低等級的分數(shù)降低和最高等級分數(shù)提高，會減少人工成本總額。因為，最高等級分數(shù)幅度降低，會使進入最高工資等級的人數(shù)增加，致使人工成本總額提高；相反提高低等級的分數(shù)幅度，會使進入最低工資等級的人數(shù)增加，從而降低人工成本總額。6.海氏（HayGroup）三要素評估法海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采納了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，同時通過較為正確的分值計算確定崗位的等級?！叭卦u估法”所指的三個要素如下圖所示：為什幺用這三個要素來評估一個崗位是科學的呢？該評估法認為，一個崗位之因此能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產出。那幺通過投入什幺才能有相應的產出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那幺具備一定“知能”的職員通過什幺方式來取得產出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產過程，來獲得最終的產出“應負責任”，如下圖所示：海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標準進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最后得分差不多上絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），通過調整后為最后得分后才是絕對分。利用海氏評估法在評估三種要緊付酬因素方面不同的分數(shù)時，還必須考慮各崗位的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進而據此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務的“形狀”要緊取決于知能和解決問題的能力兩因素相關于崗位責任這一因素的阻礙力的對比與分配。從那個角度去觀看，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：①“上山”型。此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經理、負責生產的干部等。②“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務中與責任并重，平分秋色。如會計、人事等職能干部。③“下山”型。此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。如科研開發(fā)、市場分析干部等。通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，并據此給知能、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分不向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分數(shù)，兩個百分數(shù)之和應恰為100％。舉一個簡單的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應負責任得分為1004分。而那個崗位解決問題能力和責任權重為40%和60%，那幺那個崗位的最終評估得分為1269分。因此，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標準和程序，以及評估結果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等，那個地點不再做詳細介紹。7.美世（Mercer）國際職位評估法職位（崗位）評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。它并不是什幺新奇的概念，早在上世紀70、80年代，職位評估風靡歐美，成為內部人力資源治理的基礎工具。調研結果表明，當時美國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來關心搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據。然而當美國逐漸將人力資源治理重點從“職位”挪到“績效”以后，作為總部在美國的全球最大的人力資源治理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄那個工具，而是將其進一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個專業(yè)人力資源治理咨詢公司CRG（國際資源治理咨詢集團，CorporateResourcesGroup）后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統(tǒng)（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但能夠比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比較。這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級不，總分1225分。評估的結果能夠分成48個級不。其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：阻礙（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）。這是在原先那個系統(tǒng)第二版7個評估因素的基礎上通過大量科學提煉簡化的結果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關性的因素只有兩個——阻礙和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，依舊保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。在進行具體職位的評估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模。能夠想象一個萬余人的國際性機構和一個二、三十個人的小公司假如不進行調整是不能在同一個平臺上進行比較的。在那個專門的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，職員人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型依舊配送型），來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個帶研發(fā)機構和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，能夠獲得銷售額20倍的乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為5，而配送型企業(yè)一般為4。另外職員人數(shù)也是一個重要規(guī)模因素，治理500人和治理5個人的職位要求顯然不可同日而語。借助那個因素調整，美世系統(tǒng)能夠把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。

四、選擇評價方法的要緊考慮因素總之，崗位評價的方法各有特點，不能一概而論講某一評價方法比其它評價方法更為優(yōu)越，企業(yè)關鍵得是需要選擇適合自己的崗位評價方法。在前面的論述中，差不多分不就各評價方法的優(yōu)缺點進行分析和比較，并舉例講明了崗位排序法在企業(yè)中的成功應用。為了更好地選擇崗位評價方法，我們總結了阻礙崗位評價方法選擇的要緊阻礙因素：1.崗位的穩(wěn)定性。指崗位隨市場環(huán)境變化和人員調整而進行調整的可能性，一般來講，新設立崗位的穩(wěn)定性較差，市場競爭激烈、市場環(huán)境變化劇烈、業(yè)務穩(wěn)定性差的公司崗位的穩(wěn)定性也較差。2.崗位職責的清晰程度。崗位職責的清晰程度由兩個含義，一是崗位工作本身的清晰程度，比如生產工人就往往具有比較好的清晰程度；二是崗位分析工作是否充分和科學，從而能為崗位評價提供良好的基礎。3.薪酬體系的特點。不同薪酬體系的特點不同，從而對崗位評價的要求也不太一樣，比如有些薪酬體系強調外部公平，這就要求崗位評價必須具備外部可比性。4.企業(yè)文化特征。崗位評價是需要得到職員的同意的，關于老國營企業(yè)，化較大的代價進行因素評分法可能是值得的，然而，假如對一家新興IT企業(yè)，崗位排序就足夠滿足需要了5.崗位數(shù)量的多少。崗位數(shù)量假如較多的時候，就只能采納相對效率較高的評價方法。6.崗位評價資源的充分性。崗位評價的資源要緊指評價委員會成員時刻的充裕性，另外還有經費的限制，假如經費充足，最好是選擇進行封閉式的評價活動。2．如何確定酬勞因素在工作分析一章里，我們差不多初步研究了工作的酬勞因素。一般來講，凡是與勞動支出的數(shù)量和質量有關的因素，差不多上酬勞因素。通用的酬勞因素有：（1）工作的職責：不管什幺樣工作，它差不多上承擔組織整體職責的一部分，只只是有大小之分。它和知識和技能一樣，標志著工作“質”的差不。為了順利履行工作職責，工作執(zhí)行人員要付出一定的心智，因此是度量活勞動支出的尺度之一。（2）知識和技能：人們在履行工作職責的時候，需要使用一定的知識和技能，其多樣化和復雜性的程度，是度量活勞動支出的尺度之一。（3）工作強度：工作強度包括精力和體力支出的強度，屬于重要的酬勞因素。不同的工作，對人精力和體力方面的支出的要求是不一樣的，因此必須度量。（4）工作環(huán)境：工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境會阻礙活勞動的實際支出狀況，也需要度量。

3．工作評價的方法選擇工作分析的方法有專門多，但常用的方法只有幾種。鑒于我國目前情況，我們只介紹兩種：（1）因素比較法：因素比較法是一種簡便易行的工作評價方法，這種方法的精確程度盡管不專門高，但關于一般規(guī)模不大的企業(yè)來講，是專門有效的。即便是大企業(yè)，也能夠采納。首先，我們要選擇酬勞因素，一般有五個就能夠了。例如通常選取工作職責、知識和技能、精神努力程度、體力以及工作環(huán)境。第二，選取被評價的工作，一般不超過工作總數(shù)的20%。在選取工作的時候，一是要考慮工作的代表性，即它能夠代表一類性質相似的工作；二