巨人集團(tuán)之內(nèi)部控制第九組：財(cái)管0801

第1頁，共31頁。目錄公司簡(jiǎn)介背景知識(shí)案例分析總結(jié)與思考第2頁，共31頁。一.公司簡(jiǎn)介（1）老巨人集團(tuán)簡(jiǎn)介1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司成立；1993年7月，巨人集團(tuán)下屬全資子公司38個(gè)，成為中國第二大民營高科技企業(yè)；第3頁，共31頁。1997年，巨人大廈未按期完工，由于內(nèi)部控制不健全，資金鏈斷，公司名存實(shí)亡。主營業(yè)物為電腦、保健品、藥品。成功產(chǎn)品：“巨人漢卡”和“巨人腦黃金”。

巨人大廈第4頁，共31頁。（2）新巨人集團(tuán)簡(jiǎn)介1999年，成立上海健特生物科技有限公司。2001年，成立上海黃金搭檔生物科技有限公司。2004年，成立上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司。2007年，巨人網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)后在紐約交易所掛牌上市。主營業(yè)務(wù)為:保健品、金融、IT行業(yè)。第5頁，共31頁。（3）董事長(zhǎng)史玉柱簡(jiǎn)介史玉柱，安徽人。1986年畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，之后進(jìn)入深圳大學(xué)攻讀軟科學(xué)管理碩士研究生。2007年，史玉柱當(dāng)選“2007最具影響力企業(yè)領(lǐng)袖”。2008年12月20日，史玉柱獲“中國改革開放30年創(chuàng)新人物”。第6頁，共31頁。（4）公司發(fā)展歷程1.老“巨人”發(fā)展擴(kuò)張1991年4月。珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立。1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷至珠海。1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司。第7頁，共31頁。2.老“巨人”變革1994年初巨人集團(tuán)發(fā)生的兩件大事加速了巨人管理體制的變革。一件是西北辦事外主任貪污和挪用巨額資金；另一件是參與6405軟件開發(fā)的一位員工，在離職后獎(jiǎng)技術(shù)私賣給另一個(gè)公司，給公司靠造成很大的損失。

1995年2月10日——巨人集團(tuán)員工在春節(jié)后上班的第一天，史玉柱突然下達(dá)一道“總動(dòng)員令”——發(fā)動(dòng)促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役”。

第8頁，共31頁。3.老“巨人”衰退

1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。1997年初巨人大廈未按期完工，國內(nèi)購樓花者天天上門要求退款。媒體“地毯式”報(bào)道巨人財(cái)務(wù)危機(jī)。不久，只建至地面三層的巨人大廈停工。巨人集團(tuán)名存實(shí)亡。第9頁，共31頁。4.新“巨人”成立擴(kuò)張2001年1月，新巨人網(wǎng)絡(luò)公司在上海注冊(cè)成立。2003年，購入民生銀行6.98億股流通股和華夏銀行的1.012億股流通股。2004年，成立上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，次年推出《征途》。2007年，更名為巨人網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)后在紐約交易所掛牌上市，成為中國登陸美國最大IPO民營企業(yè)，也是美國本土外最大IPO的IT企業(yè)。第10頁，共31頁。（5）公司榮譽(yù)1993年，李鵬給巨人的題詞是："青年科技人才是國家的脊梁"。1994年6月，史玉柱被評(píng)為中國十大改革風(fēng)云人物。1994年6月，江澤民視察巨人集團(tuán)，并用巨人中文手寫電腦題詞：“中國人就應(yīng)該成為巨人”。1995年7月號(hào)《福布斯》列為中國大陸富豪的第8位。2001年，史玉柱當(dāng)選“CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物”。第11頁，共31頁。二.背景知識(shí)（1）內(nèi)部控制定義：是指一個(gè)單位為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證會(huì)計(jì)信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評(píng)價(jià)和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱?！俣劝倏频?2頁，共31頁。（2）內(nèi)部控制的種類與原則種類：內(nèi)部會(huì)計(jì)控制,內(nèi)部管理控制。原則：1．有效性原則2．謹(jǐn)慎性原則3.全面性原則4.及時(shí)性原則5．獨(dú)立性原則第13頁，共31頁。（3）內(nèi)部控制作用（一）提高會(huì)計(jì)信息資料的正確性和可靠性。（二）保證生產(chǎn)和經(jīng)管活動(dòng)順利進(jìn)行。（三）保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的安全完整。（四）保證企業(yè)既定方針的貫徹執(zhí)行。（五）為審計(jì)工作提供良好基礎(chǔ)。第14頁，共31頁?，F(xiàn)有內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方法目前研究中使用的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方法主要分為三種形式：一.是直接根據(jù)披露的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)信息作為指標(biāo)，如管理層披露的內(nèi)部控制缺陷、審計(jì)師的審核意見等，現(xiàn)有研究大多采用這種方法。二.是通過調(diào)查問卷的方式來評(píng)價(jià)內(nèi)部控制質(zhì)量。三.是通過構(gòu)造指數(shù)來評(píng)價(jià)內(nèi)部控制質(zhì)量。第15頁，共31頁。中國企業(yè)內(nèi)部指數(shù)10強(qiáng)榜單第16頁，共31頁。三.案例分析巨人集團(tuán)在1993年以前，其經(jīng)營狀況是非常樂觀的，但是在1993年國家有關(guān)進(jìn)口電腦的禁令一解除，國外眾多超重量級(jí)選手蜂擁進(jìn)入我國市場(chǎng)，一些頭腦理智的企業(yè)紛紛壓縮規(guī)模調(diào)整結(jié)構(gòu)，可巨人集團(tuán)的管理當(dāng)局急于尋求新的產(chǎn)業(yè)支柱，輕易邁出了經(jīng)營房地產(chǎn)和保健飲品的多角化經(jīng)營的腳步。而當(dāng)時(shí)巨人集團(tuán)的資金不足，又沒有得到銀行等金融機(jī)構(gòu)的資金支持，沒有實(shí)力同時(shí)在兩個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)展開大規(guī)模投入。

第17頁，共31頁。1994年，巨人集團(tuán)管理當(dāng)局已經(jīng)意識(shí)到集團(tuán)內(nèi)部存在的種種隱患，創(chuàng)業(yè)激情基本消失了；出現(xiàn)了大鍋飯現(xiàn)象；管理水平低下；產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一；開發(fā)市場(chǎng)能力停滯。但管理當(dāng)局還是回避了企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)改造及經(jīng)營機(jī)制重塑的關(guān)鍵問題，想通過再一次掀起的發(fā)展和擴(kuò)張熱潮，將企業(yè)重新帶回到過去輝煌的時(shí)期，在保健飲品方面大規(guī)模投入，這樣的投入帶來了短暫的效益，可很快企業(yè)的問題暴露無疑：企業(yè)整體協(xié)調(diào)乏力；人員管理失控；產(chǎn)品供應(yīng)鏈和銷售鏈脫節(jié)等。針對(duì)此問題，企業(yè)管理當(dāng)局進(jìn)行了整頓，但是未能從根本上扭轉(zhuǎn)局面，最終全線崩潰。

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新老“巨人”內(nèi)部控制對(duì)比（一）戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)確定（二）風(fēng)險(xiǎn)控制與監(jiān)督機(jī)制（三）信息與溝通

第19頁，共31頁。老“巨人”集團(tuán)內(nèi)部控制（一）戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)確定巨人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯(cuò)位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)增大。

第20頁，共31頁。二.風(fēng)險(xiǎn)控制與監(jiān)督機(jī)制的缺乏老“巨人”的債務(wù)結(jié)構(gòu)始終處在一種不合理的狀態(tài)。史玉柱以零負(fù)債為榮，沒有很好的有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，且沒有達(dá)到最佳的資源配置。與此同時(shí)，老“巨人”子公司的財(cái)務(wù)管理也不同程度地失控，坐交貨款、資金流失嚴(yán)重。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。資金在各個(gè)環(huán)節(jié)被無情地吞噬，成為資金鏈斷裂的導(dǎo)火索。第21頁，共31頁。（三）信息與溝通的欠缺由于沒弄清消費(fèi)者的真正需求，巨人雖然廣告的知名度和關(guān)注度都有，但效果不佳。巨人在宣傳冊(cè)中稱“據(jù)說娃哈哈有激素，造成兒童早熟，產(chǎn)生許多現(xiàn)代兒童病。”娃哈哈就此向杭州市中級(jí)人民法院起訴。1996年10月，巨人向娃哈哈賠償經(jīng)濟(jì)損失200萬元。1997年1月，巨人公開向娃哈哈道歉。老“巨人”在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌。第22頁，共31頁。新“巨人”集團(tuán)內(nèi)部控制（一）戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)確定新“巨人”業(yè)務(wù)的發(fā)展強(qiáng)調(diào)安全，第一個(gè)項(xiàng)目做成功后，再考慮做第二個(gè)項(xiàng)目，一點(diǎn)點(diǎn)往前推進(jìn)。在新的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，新“巨人”環(huán)環(huán)相扣地進(jìn)入保健品、金融、IT行業(yè)，全面取得成功。第23頁，共31頁。（二）風(fēng)險(xiǎn)控制與監(jiān)督新“巨人”時(shí)刻保持著公司的現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)健康（負(fù)債率維持在5%的標(biāo)準(zhǔn)上）?！翱畹教嶝洝笔悄X白金的市場(chǎng)銷售原則，而且大小經(jīng)銷商一視同仁。為了提高執(zhí)行力，新“巨人”為腦白金建立了一個(gè)50人的糾察隊(duì)伍，負(fù)責(zé)對(duì)分公司的檢查，省級(jí)分公司也有糾察隊(duì)查市級(jí)市場(chǎng)，市級(jí)糾察隊(duì)再查縣級(jí)市場(chǎng)。同時(shí)，新“巨人”倡導(dǎo)“有獎(jiǎng)必有罰，獎(jiǎng)罰必配套”的企業(yè)文化，每次開總結(jié)大會(huì)，一定是最佳和最差同時(shí)登臺(tái)，最佳上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)金，最差下臺(tái)領(lǐng)黃旗。第24頁，共31頁。（三）信息與溝通史玉柱堅(jiān)持的營銷理論是：專注地研究消費(fèi)者、琢磨消費(fèi)者的需求并滿足消費(fèi)者的需求，在此基礎(chǔ)上打破陳規(guī)，自己琢磨規(guī)則、創(chuàng)造規(guī)則，特別是盯準(zhǔn)中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)。在腦白金上市前，史玉柱數(shù)次深入江陰的商場(chǎng)、農(nóng)村，與潛在消費(fèi)者進(jìn)行了交流。他突破行業(yè)內(nèi)陳舊的條條框框，在國內(nèi)率先推出免費(fèi)模式：“讓沒錢的人免費(fèi)玩，讓有錢人開心玩，賺有錢人的錢”。第25頁，共31頁。新巨人利潤表與資產(chǎn)負(fù)債表第26頁，共31頁。新巨人現(xiàn)金流量表年份201020092008第27頁，共31頁。新巨人盈利能力的主要指標(biāo)第28頁，共31頁。四.總結(jié)與思考

通過老巨人與新巨人的對(duì)比：內(nèi)部控制的嚴(yán)重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而內(nèi)部控制的保駕護(hù)航則是新“巨人”崛起的決定因素。

第29頁，共31頁。新老巨人內(nèi)部控制的啟示（一）制度先行，內(nèi)控優(yōu)先。（二）量入為出，專注主業(yè)。（三）居安思危，現(xiàn)金為王。（四）需求導(dǎo)向，打破陳規(guī)。第30頁，共31頁。內(nèi)容梗概巨人集團(tuán)之內(nèi)部控制。1993年7月，巨人集團(tuán)下屬全資子公司38個(gè)，成為中國第二大民營高科技企業(yè)。2007年，史玉柱當(dāng)選“2007最具影響力企業(yè)領(lǐng)袖”。2008年12月20日，史玉柱獲“中國改革開放30年創(chuàng)新人物”。1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷至珠海。2004年，成立上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，次年推出《征途》。2007年，更名為巨人網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)后在紐約交易所掛牌上市，成為中國登陸美國最大IPO民營企業(yè)，也是美國本土外最大IPO的IT企業(yè)。——百度百科。原則：1．有效性原則。4.及時(shí)性原則。與此同時(shí)，老“巨人”子