績效薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)績效薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)二、杭掛員工職級劃分三、員工薪酬體系設(shè)計(jì)四、績效考核體系設(shè)計(jì)目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)二、杭掛員工職級劃分三、員工薪酬體系設(shè)計(jì)四、績效考核體系設(shè)計(jì)目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)建立體現(xiàn)崗位價(jià)值與工作業(yè)績的寬幅薪酬體系，增強(qiáng)薪酬的公平性與激勵性重新設(shè)計(jì)薪酬體系，加大績效工資在薪酬所占比例，讓薪酬與崗位價(jià)值更加匹配設(shè)計(jì)寬帶薪酬體系，突破“崗變薪變”的固有體制，實(shí)現(xiàn)薪酬的“小步快跑”，增加薪酬的激勵效果增加員工薪酬與工作業(yè)績的掛鉤程度，加大工作業(yè)績不同的員工之間的薪酬差距體現(xiàn)價(jià)值的薪酬體系，增強(qiáng)公平性建立工作業(yè)績導(dǎo)向的寬帶薪酬體系，增強(qiáng)激勵性建立體現(xiàn)崗位價(jià)值與工作業(yè)績的寬幅薪酬體系，增強(qiáng)薪酬的公平性與建立以實(shí)現(xiàn)績效與選拔人才為目標(biāo)的績效管理體系實(shí)現(xiàn)績效的績效管理選拔人才的績效管理針對員工和部門設(shè)計(jì)量化的KPI考核體系，將公司目標(biāo)進(jìn)行量化分解定期對員工進(jìn)行量化的業(yè)績考核，并將考核結(jié)果與其薪酬掛鉤，督促其實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)在績效考核過程中與被考核員工進(jìn)行績效面談，尋找改進(jìn)員工績效的方法，保證員工績效的持續(xù)改進(jìn)，進(jìn)而使公司整體的績效持續(xù)改進(jìn)通過業(yè)績考核區(qū)分員工的業(yè)績水平通過能力考核區(qū)分員工的能力水平選拔業(yè)績水平和能力水平都優(yōu)秀的員工作為提拔對象，承擔(dān)更大的責(zé)任，為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值逐步淘汰業(yè)績和能力都落后的員工激勵員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)提拔人才為公司多做貢獻(xiàn)建立以實(shí)現(xiàn)績效與選拔人才為目標(biāo)的績效管理體系實(shí)現(xiàn)績效的績效管目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)二、杭掛員工職級劃分三、員工薪酬體系設(shè)計(jì)四、績效考核體系設(shè)計(jì)目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)對杭掛的崗位以如下13個大項(xiàng)指標(biāo)（內(nèi)含58個小項(xiàng)指標(biāo)）進(jìn)行綜合評價(jià)對企業(yè)的影響直接管理對象管理人數(shù)責(zé)任范圍工作獨(dú)立性工作復(fù)雜性工作創(chuàng)造性內(nèi)部溝通外部溝通任職學(xué)歷要求任職經(jīng)驗(yàn)要求工作環(huán)境工作危險(xiǎn)性對杭掛的崗位以如下13個大項(xiàng)指標(biāo)（內(nèi)含58個小項(xiàng)指標(biāo)）進(jìn)行綜評價(jià)結(jié)果將杭掛現(xiàn)有崗位分為如下十級十級總裁總裁九級副總裁常務(wù)副總裁、副總裁八級子公司總經(jīng)理各子公司總經(jīng)理七級總監(jiān)、主任財(cái)務(wù)中心總監(jiān)、戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)、技術(shù)研發(fā)中心中監(jiān)、對外合作部總經(jīng)理人力資源中心總監(jiān)、運(yùn)管中心總監(jiān)、集團(tuán)辦主任、生物機(jī)電項(xiàng)目總監(jiān)黨委副書記、審計(jì)監(jiān)察室主任六級總監(jiān)助理、副主任財(cái)務(wù)總監(jiān)助理、審計(jì)監(jiān)察室副主任五級主管各中心主管、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)員、戰(zhàn)略研究員、品質(zhì)主管、項(xiàng)目技師等等四級員級（四）稅務(wù)籌劃專員、標(biāo)化工程師、采購管理員、報(bào)表管理員、存貨管理員等等三級員級（三）計(jì)劃員、薪資專員、考核專員、文秘、出納、報(bào)關(guān)員、基建管理員等等二級員級（二）資料管理員、駕駛員一級員級（一）內(nèi)勤、門衛(wèi)、保潔員評價(jià)結(jié)果將杭掛現(xiàn)有崗位分為如下十級十級總裁總裁九級副總裁常務(wù)目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)二、杭掛員工職級劃分三、員工薪酬體系設(shè)計(jì)四、績效考核體系設(shè)計(jì)目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)薪資確定以崗位相對價(jià)值為依據(jù)，從而解決分配上的內(nèi)部公平性問題。通過職等、職級的劃分和績效工資的引入構(gòu)建了薪資合理的浮動空間，從而解決了企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制問題。崗位的薪資確定參照市場標(biāo)準(zhǔn)，解決人才吸引和保持方面的問題。業(yè)績至上責(zé)任與職業(yè)化精神培育執(zhí)行文化為滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對各類人才的迫切需要，杭掛薪酬體系的改革應(yīng)著眼于三個方面理順機(jī)制轉(zhuǎn)變觀念建立以崗位績效工資為基礎(chǔ)的薪酬管理體系，使公司的薪酬管理逐步走上系統(tǒng)化、規(guī)范化的軌道。完善體系薪資確定以崗位相對價(jià)值為依據(jù)，從而解決分配上的內(nèi)部公平性問題此次進(jìn)行杭掛管理體系薪酬改革的主要目標(biāo)之一強(qiáng)化競爭機(jī)制：引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競爭氣氛，通過內(nèi)部競爭形成提升外部競爭力的強(qiáng)大動力完善激勵功能：通過差別激勵，讓最優(yōu)秀的員工得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價(jià)值的潛能落實(shí)淘汰措施：通過規(guī)范化的考核程序，淘汰不合格的員工，優(yōu)化員工的整體素質(zhì)，提升公司整體的競爭優(yōu)勢激勵淘汰競爭競爭競爭——建立獎優(yōu)罰劣的薪酬體系此次進(jìn)行杭掛管理體系薪酬改革的主要目標(biāo)之一強(qiáng)化競爭機(jī)制：引導(dǎo)此次進(jìn)行杭掛管理體系薪酬改革的主要目標(biāo)之二——

實(shí)現(xiàn)公司人力資源管理的良性循環(huán)給優(yōu)秀的人才以脫穎而出的機(jī)會，吸引人才、留住人才價(jià)值最大化：員工滿意、客戶滿意、公司業(yè)績提升、公司價(jià)值提升、員工價(jià)值提升薪酬優(yōu)成本降業(yè)務(wù)增人員精新人嚴(yán)格把關(guān)淘汰不合格人員?實(shí)行總量控制，管住人頭總數(shù)，降低成本?優(yōu)秀員工每年都可以得到加薪機(jī)會員工素養(yǎng)提升隊(duì)伍士氣提高業(yè)績持續(xù)增長此次進(jìn)行杭掛管理體系薪酬改革的主要目標(biāo)之二——實(shí)現(xiàn)公司人力華彩在設(shè)計(jì)杭掛的薪酬管理體系時主要遵循以下六大原則，以保證方案的切實(shí)可行公平原則包括內(nèi)部公平和外部公平戰(zhàn)略原則企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)計(jì)中

競爭原則為員工提供有競爭力的薪酬水平

差別原則員工基本工資和績效工資區(qū)別對待公開原則讓員工了解薪酬政策，對自己的報(bào)酬心中有數(shù)保密原則員工之間薪酬遵循保密原則杭掛企業(yè)薪酬管理原則華彩在設(shè)計(jì)杭掛的薪酬管理體系時主要遵循以下六大原則，以保證方薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機(jī)關(guān)聯(lián)且密不可分的部分職級體系職級安排升/降職績效評估體系個人考核整體考核薪酬體系固定薪酬浮動薪酬基準(zhǔn)系數(shù)根據(jù)不同職級確定基薪和福利根據(jù)不同職級確定浮動薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)根據(jù)個人績效確定職級升降確定整體可供分配薪酬總額績效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關(guān)系獎金（年終獎金等）長期激勵（期權(quán)、股權(quán)等）薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機(jī)關(guān)聯(lián)且密不可分企業(yè)在引進(jìn)新的薪酬激勵體系時需要控制總體人力成本的增長總體人力成本構(gòu)成示意圖總?cè)耸鲁杀灸甓泉剟顚ｍ?xiàng)獎勵工資考慮勞動生產(chǎn)率水平和國內(nèi)同行業(yè)人均人事成本等因素，確定總體人事成本水平控制總體人事成本從縮減人員規(guī)模和調(diào)整人事成本金額、構(gòu)成兩方面著手根據(jù)國內(nèi)勞動生產(chǎn)率水平，從壓縮人員規(guī)模上控制總體人事成本在不突破總體人事成本控制的條件下調(diào)整工資、福利、年度獎勵和利潤分享計(jì)劃的比例，控制固定收入的增長，加大變動收入比重，實(shí)現(xiàn)整體激勵力度最大化總體人力成本控制的原則金額福利企業(yè)在引進(jìn)新的薪酬激勵體系時需要控制總體人力成本的增長總體人對杭掛的薪酬管理組織機(jī)構(gòu)，華彩做了較為明確的界定1.集團(tuán)薪酬績效委員會是薪酬管理的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批薪酬管理制度方案和年度薪酬總額。2.集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)監(jiān)督薪酬管理制度的貫徹實(shí)施。3.人力資源中心是集團(tuán)薪酬體系的歸口管理部門，負(fù)責(zé)薪酬制度的建立和完善，組織實(shí)施基本工資評估，以及薪酬的考核和造表。4.崗位評估工作小組由集團(tuán)高級管理人員、人力資源中心總監(jiān)、相關(guān)崗位的直接上級等成員組成，從而保證崗位評估的客觀公平。

對杭掛的薪酬管理組織機(jī)構(gòu)，華彩做了較為明確的界定1.集團(tuán)薪華彩為杭掛設(shè)計(jì)了三種薪酬體系職能等級工資制

適用于總部中層及以下所有人員及子公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理

協(xié)議工資制

適用于杭掛為迎合快速發(fā)展需要所引進(jìn)的特殊人才

經(jīng)營者年薪制

適用于杭掛總部副總裁級以上人員及子公司總經(jīng)理

華彩為杭掛設(shè)計(jì)了三種薪酬體系職能等級工資制適用于總部中層及根據(jù)杭掛的實(shí)際情況，我們重新優(yōu)化了杭掛的薪資架構(gòu)未來的薪酬體系構(gòu)成績效工資總裁特別獎年終獎金基本工資和福利個人業(yè)績部門業(yè)績公司總體業(yè)績薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)利潤分享計(jì)劃取決于各子公司根據(jù)業(yè)績管理合同所完成的績效情況總裁特別獎取決于員工的額外貢獻(xiàn)（如符合公司倡導(dǎo)的價(jià)值行為、產(chǎn)品創(chuàng)新等）年終獎金取決于公司年度經(jīng)營績效績效工資取決于一年中階段性的崗位業(yè)績基本工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況福利由企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況自主發(fā)放固定收入變動收入個人業(yè)績利潤分享計(jì)劃適用群體子公司總經(jīng)理及子公司中層以上人員全體人員除子公司總經(jīng)理以外的其他員工全體員工全體員工根據(jù)杭掛的實(shí)際情況，我們重新優(yōu)化了杭掛的薪資架構(gòu)未來的薪酬體企業(yè)高層管理人員薪資模式設(shè)計(jì)應(yīng)引導(dǎo)其以企業(yè)長期利益為奮斗目標(biāo)充分調(diào)動高管工作積極性體現(xiàn)管理要素價(jià)值建立對等激勵約束機(jī)制引導(dǎo)經(jīng)營者以企業(yè)長期利益為奮斗目標(biāo)企業(yè)高層管理人員薪資模式設(shè)計(jì)應(yīng)引導(dǎo)其以企業(yè)長期利益為奮斗目標(biāo)對杭掛總部副總裁以上人員及子公司總經(jīng)理，采用年薪制的形式進(jìn)行薪水支付總部高管人員：基本年薪+績效年薪+年終獎（高管具體年薪由杭掛董事會根據(jù)實(shí)際而定，年薪由基本年薪、績效年薪兩部分組成，兩部分比例為60:40；年終獎只有當(dāng)杭掛年利潤超過年初目標(biāo)時才進(jìn)行發(fā)放，超額可分配利潤年終獎具體金額及總部高管計(jì)提比例均由杭掛董事會根據(jù)企業(yè)全年經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行決定。）子公司總經(jīng)理：基本年薪+績效年薪+利潤分享計(jì)劃1）子公司總經(jīng)理年薪由杭掛董事會根據(jù)具體情況而定，年薪由基本年薪、績效年薪兩部分組成，兩部分比例為60:402）利潤分享計(jì)劃：利潤分配總額＝（當(dāng)年各子公司結(jié)算利潤－年初制定的各子公司基準(zhǔn)利潤）×累進(jìn)比率累進(jìn)比率為：超額完成年初預(yù)定的子公司基準(zhǔn)利潤的10%以下,計(jì)提比率為增量的%；超額完成年初預(yù)定的子公司基準(zhǔn)利潤的11％-19%,計(jì)提比率為增量的%；超額完成年初預(yù)定的子公司基準(zhǔn)利潤的21%-29％,計(jì)提比率為增量的%；超額完成年初預(yù)定的子公司基準(zhǔn)利潤的30%以上,計(jì)提比率為增量的%；計(jì)提的具體比例由杭掛董事會每年根據(jù)實(shí)際情況而定。

對杭掛總部副總裁以上人員及子公司總經(jīng)理，采用年薪制的形式進(jìn)行年薪的兌現(xiàn)辦法基本年薪按月平均發(fā)放，績效年薪原則上年底發(fā)放，但人力資源中心也可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行半年度預(yù)發(fā)，待年底考核完成后多退少補(bǔ)。享受年薪制的員工將按規(guī)定接受年度經(jīng)營業(yè)績的審計(jì)和離任審計(jì)，如在審計(jì)中發(fā)現(xiàn)和年薪相關(guān)的數(shù)據(jù)與原申報(bào)數(shù)不符時，可對享受年薪者的收入予以扣回或增補(bǔ)，沒有時效期的約束。如屬于弄虛作假行為，除扣回已核定的不實(shí)年薪外，企業(yè)應(yīng)按照有關(guān)規(guī)定追究其他責(zé)任。年薪的兌現(xiàn)辦法基本年薪按月平均發(fā)放，績效年薪原則上年底發(fā)放，對子公司總經(jīng)理的利潤分享計(jì)劃，采取延期支付的方式進(jìn)行支付對象：正常情況下，子公司中層以上人員都可參與利潤分享計(jì)劃，其中子公司總經(jīng)理占可分配額的%，余下的由子公司總經(jīng)理自主進(jìn)行分配，但分配辦法須報(bào)總部人力資源中心備案；支付形式：該利潤分享計(jì)劃采取延期支付的方式進(jìn)行。具體辦法如下：

第一年，按可分配總額的60%進(jìn)行分配，余下放入獎金池；第二年，按原可分配總額的30%進(jìn)行分配；第三年，原余下的10%進(jìn)行分配。對子公司總經(jīng)理的利潤分享計(jì)劃，采取延期支付的方式進(jìn)行支付對象對杭掛中層及以下員工，華彩根據(jù)崗位評價(jià)的結(jié)果建議采用寬帶式的職能等級工資制促進(jìn)職位間的橫向流動強(qiáng)調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升支持企業(yè)文化的改變促進(jìn)組織扁平化簡化或降低管理的要求鼓勵團(tuán)隊(duì)合作降低傳統(tǒng)職位間的明顯界線寬帶式薪資結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)對杭掛中層及以下員工，華彩根據(jù)崗位評價(jià)的結(jié)果建議采用寬帶式的杭掛中層及以下的所有崗位根據(jù)其相對價(jià)值劃分為7級49等職級職等中位數(shù)（紅色）級差幅度固定比例浮動比例七級部門總監(jiān)及主任、黨委副書記4998551.7540%60%60%40%4860%40%4760%40%4680073.360%40%4560%40%4460%40%4361594.8460%40%六級總監(jiān)助理及副主任4270394.1140%60%70%30%4170%30%4070%30%3957195.2170%30%3870%30%3770%30%3643996.3270%30%五級主管、審計(jì)員、項(xiàng)目技師等3550281.540%60%70%30%3470%30%3370%30%3240853.7270%30%3170%30%3070%30%2931425.9470%30%注：上表中藍(lán)色部分為該級的最高值與最低值杭掛中層及以下的所有崗位根據(jù)其相對價(jià)值劃分為7級49等職級職。。。續(xù)（1）職級職等中位數(shù)級差幅度固定比例浮動比例四級稅務(wù)專員、標(biāo)化工程師、安全生產(chǎn)員、采購管理員、項(xiàng)目技工、報(bào)表管理員、存貨管理員、帳務(wù)處理專員2835017.4830%50%80%20%2780%20%2680%20%2529181.2380%20%2480%20%2380%20%2223344.9880%20%三級計(jì)劃員、業(yè)務(wù)員、薪資專員、文秘、出納、翻譯、報(bào)關(guān)員、考核員、基建管理員、項(xiàng)目推廣員、后勤管理員、計(jì)量員、統(tǒng)計(jì)員2126936.5230%50%80%20%2080%20%1980%20%1822447.180%20%1780%20%1680%20%1517957.6880%20%二級資料管理員、駕駛員1420720.430%50%80%20%1380%20%1280%20%1117267.080%20%1080%20%980%20%813813.680%20%。。。續(xù)（1）職級職等中位數(shù)級差幅度固定比例浮動比例四級稅務(wù)。。。續(xù)（2）職級職等中位數(shù)級差幅度固定比例浮動比例一級內(nèi)勤、門衛(wèi)、保潔員715938.7730%50%80%20%680%20%580%20%413282.3180%20%380%20%280%20%110625.8580%20%。。。續(xù)（2）職級職等中位數(shù)級差幅度固定比例浮動比例一級內(nèi)勤實(shí)行職能等級工資制員工的工資架構(gòu)與工資標(biāo)準(zhǔn)按如下辦法進(jìn)行界定工資架構(gòu)

基本工資+績效工資+年終獎1）基本工資?；竟べY根據(jù)崗位評估、市場勞動力水平及杭掛的薪酬策略綜合確定，按月度平均發(fā)放。2）績效工資。考核包括員工績效考核量表與部門季度考核計(jì)分卡綜合評議，具體的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核辦法等依據(jù)《杭掛績效管理制度》進(jìn)行。3）年終獎。企業(yè)超額完成事先設(shè)定的利潤目標(biāo)，可發(fā)放年終獎金，獎金具體金額由人力資源中心根據(jù)企業(yè)具體情況報(bào)總裁批準(zhǔn)后酌情發(fā)放。員工年終獎金＝員工年終可分配獎金總額/∑（員工考核得分×獎金系數(shù)）×員工考核得分×獎金系數(shù)×（實(shí)際工作月度/12）其中：員工年終可分配獎金總額＝年終超額可分配利潤（1－企業(yè)高管層的分配比例），年終超額可分配利潤具體數(shù)額由人力資源中心測算并報(bào)總裁審批后執(zhí)行；獎金系數(shù)，根據(jù)各崗位的崗位價(jià)值決定，為該崗位目前崗位年薪與杭掛企業(yè)目前全體員工平均年薪的比率；對企業(yè)有特殊貢獻(xiàn)而領(lǐng)取的總裁特別獎不在年終獎的范圍之內(nèi)；由總部外派的子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的年終獎包含在內(nèi)。實(shí)行職能等級工資制員工的工資架構(gòu)與工資標(biāo)準(zhǔn)按如下辦法進(jìn)行界定對杭掛急需的特殊人才，建議實(shí)行協(xié)議工資制適用對象協(xié)議工資的確定協(xié)議工資的結(jié)構(gòu)特殊政策（備選）公司發(fā)展急需的各類中高級人才，包括：中高層管理人員具有豐富經(jīng)驗(yàn)或掌握相關(guān)資源的銷售、技術(shù)、公關(guān)等特殊人才等其薪酬根據(jù)行業(yè)內(nèi)同期市場水平，由雙方協(xié)商確定協(xié)議工資總額、工資結(jié)構(gòu)和薪酬支付模式，并通過合同加以明確，報(bào)總裁審批后確定；基本工資＋績效工資（試用期滿后）注：試用期內(nèi)不發(fā)績效工資對急需人才，可以通過協(xié)商提供以下特殊待遇，以提高企業(yè)的吸引力：為外地員工解決地方戶口；盡力協(xié)助解決員工的子女教育問題和家屬工作問題；為員工提供住房或臨時宿舍對杭掛急需的特殊人才，建議實(shí)行協(xié)議工資制適用對象協(xié)議工資的確為加大對關(guān)鍵崗位員工和優(yōu)秀員工激勵的力度，華彩建議設(shè)立總裁特別獎發(fā)放形式總裁特別獎以獎金（現(xiàn)金或購物券）的形式發(fā)放，一旦員工因特殊貢獻(xiàn)而確認(rèn)得到總裁特別獎，該獎勵可以當(dāng)場兌現(xiàn)。獎勵用途總裁特別獎主要用于獎勵完成企業(yè)計(jì)劃目標(biāo)的優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)或優(yōu)秀員工總裁特別獎可分為總裁額外獎、銷售管理獎、企業(yè)管理獎、產(chǎn)品專項(xiàng)開發(fā)獎等項(xiàng)；總裁額外獎用于獎勵工作績效特別突出的員工，銷售管理獎用于獎勵子公司的銷售管理團(tuán)隊(duì)，企業(yè)管理獎用于獎勵各級從事企業(yè)管理工作的人員，產(chǎn)品專項(xiàng)開發(fā)獎用于獎勵在產(chǎn)品專項(xiàng)開發(fā)中做出貢獻(xiàn)的研發(fā)人員。獎金總額總裁特別獎的基數(shù)額一般按工資總額的5％（具體比例由董事會確定）提??；總裁特別獎不包含在工資總額里，它單獨(dú)計(jì)算。為加大對關(guān)鍵崗位員工和優(yōu)秀員工激勵的力度，華彩建議設(shè)立總裁特1）法定假。依據(jù)國務(wù)院發(fā)布的《全國年節(jié)及紀(jì)念日放假辦法》的規(guī)定。每年的法定假日為10天，即：元旦1天，春節(jié)3天，勞動節(jié)3天，國慶節(jié)3天。2）婚假。員工達(dá)到法定結(jié)婚年齡，且結(jié)婚登記日在本企業(yè)工作期間，憑結(jié)婚登記證明向部門提出申請，報(bào)人力資源中心備案，可一次性連續(xù)休婚假3天；員工達(dá)到晚婚年齡結(jié)婚（初婚），適當(dāng)增加假期天數(shù)12天（即15天）；員工結(jié)婚時雙方不在一地工作的，且結(jié)婚登記日在本企業(yè)工作期間，憑結(jié)婚登記證明向部門提出申請，報(bào)人力資源中心備案，根據(jù)路途遠(yuǎn)近，適當(dāng)增加路程假天數(shù)2-3天；婚假期間享有100%的基本工資，績效工資按天扣發(fā)。3）產(chǎn)假。符合國家晚婚晚育條件的女性員工生育時，正常分娩的可以享有90天的產(chǎn)假（包括產(chǎn)前假15天），剖腹產(chǎn)、難產(chǎn)的另增產(chǎn)假15天。妊娠流產(chǎn)者，按醫(yī)院證明視具體情況可給予10-30天的有薪流產(chǎn)假；產(chǎn)假期間工資由生育保險(xiǎn)基金支付；

員工申請產(chǎn)假時，需要提前獲得所在部門領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)，并向人力資源中心出示生育證或其它有效證明。對員工休假的工資發(fā)放，杭掛將參照以下規(guī)定執(zhí)行：

1）法定假。依據(jù)國務(wù)院發(fā)布的《全國年節(jié)及紀(jì)念日放假辦法》的規(guī)4）病假。員工因病、傷需要休息、治療，憑市級醫(yī)院以上出具的病假證明經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核，報(bào)人力資源中心核準(zhǔn)后予以休息；員工到醫(yī)院就診，須先向部門請假并以就診病歷為據(jù)，補(bǔ)辦病假手續(xù)，手續(xù)不全者按事假處理；連續(xù)休病假者，公休及節(jié)假日均計(jì)算在病假內(nèi)；

在醫(yī)療期內(nèi)根據(jù)休假天數(shù)按天扣發(fā)崗位薪酬，具體辦法參照如下比例規(guī)定：

（每月按照20.92個標(biāo)準(zhǔn)工作日計(jì)算）

病假不超過兩個月的員工，其工資按以下公式扣發(fā)：

扣發(fā)工資=1/2×請假天數(shù)×崗位薪酬/20.92

病假超過兩個月不超過六個月的，從第三個月起，其工資按以下公式扣發(fā)：

扣發(fā)工資=3/4×請假天數(shù)×崗位薪酬/20.92

病假超過六個月的，從第七個月起按當(dāng)?shù)仄髽I(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放；如果扣發(fā)工資后該員工收入低于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)的，按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

5）喪假。員工父母、配偶、子女、配偶父母等直系親屬去世，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)可準(zhǔn)假3天。如需赴外地，經(jīng)本人申請，人力資源中心核準(zhǔn)，按實(shí)際情況給予2至3天路程假。喪假期間，享受100%的崗位工資，績效工資按天扣發(fā)。對員工休假的工資發(fā)放，杭掛將參照以下規(guī)定執(zhí)行：（續(xù)一）4）病假。員工因病、傷需要休息、治療，憑市級醫(yī)院以上出具的病6）事假。凡員工因私事請假，應(yīng)事先填好請假單，寫明原因、日期、天數(shù)。假期三天以內(nèi)者，由部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。三天以上者，由部門領(lǐng)導(dǎo)提出意見，報(bào)副總以上領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，人力資源中心備案。事假期間按日扣發(fā)崗位工資和績效工資。7）工傷假。員工因公負(fù)傷可以休工傷假。期間待遇按照國家規(guī)定執(zhí)行。8）其他。對員工休假的工資發(fā)放，杭掛將參照以下規(guī)定執(zhí)行：（續(xù)二）健康體檢。企業(yè)員工每兩年進(jìn)行一次體檢?？禈坊顒?。企業(yè)按計(jì)劃逐步增設(shè)體育用品及其它娛樂設(shè)施等，以豐富員工的業(yè)余文體活動；企業(yè)在節(jié)假日或其它合適的時間，舉辦文娛活動、外出旅游、知識競賽、體育比賽等活動。外派培訓(xùn)。公司外派培訓(xùn)的員工，發(fā)放基本工資和績效獎金。季度績效考核分?jǐn)?shù)根據(jù)外派時間長短決定。一個月以內(nèi)，考核分?jǐn)?shù)按照85處理；三個月以內(nèi)，考核分?jǐn)?shù)按照75分計(jì)算；三個月以上，考核分?jǐn)?shù)按照50分計(jì)算。6）事假。凡員工因私事請假，應(yīng)事先填好請假單，寫明原因、日期關(guān)于杭掛員工津貼部分，華彩做出如下規(guī)定駕駛員里程津貼駕駛員的里程津貼，具體參考《車輛管理制度》（QG/HG02.008-2006）其他津貼駐外津貼（因工作需要，企業(yè)將員工從原工作地派駐該區(qū)域行政區(qū)劃以外之其他地區(qū)工作）發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為300—1000元/月，由總裁審批按實(shí)際發(fā)放關(guān)于杭掛員工津貼部分，華彩做出如下規(guī)定駕駛員里程津貼駕駛員杭掛員工的薪資發(fā)放按如下程序進(jìn)行審批程序人力資源中心根據(jù)既定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)以及員工當(dāng)月的出勤情況編制薪資表，經(jīng)人力資源中心總監(jiān)經(jīng)辦、報(bào)總裁審核批準(zhǔn)后發(fā)放發(fā)放日期基本工資于次月八日發(fā)放，直接通過銀行打入員工工資卡內(nèi)。如遇節(jié)假日或特殊情況，將提前至前一工作；績效工資按季度發(fā)放，季度考核結(jié)束后按照考核結(jié)果統(tǒng)一結(jié)算于下季度首月二十日發(fā)放。實(shí)行年薪制的員工可以半年度預(yù)發(fā)，由人力資源中心測算，多退少補(bǔ)；年終獎金的發(fā)放依據(jù)個人績效表現(xiàn)，結(jié)合杭掛企業(yè)當(dāng)年的總體目標(biāo)、利潤完成情況于次年春節(jié)前發(fā)放。離職員工薪酬發(fā)放離職員工最后一月的基本工資以現(xiàn)金形式發(fā)放。離職員工的績效工資按考核周期結(jié)算，不符合考核周期滿勤要求的不再發(fā)放杭掛員工的薪資發(fā)放按如下程序進(jìn)行審批程序人力資源中心根據(jù)既定薪資調(diào)整的相關(guān)規(guī)定如下年度調(diào)整原則上每年進(jìn)行一次年度調(diào)薪，具體辦法由人力資源中心按照每一個崗位的收入?yún)⒄帐袌鲂劫Y水平、社會生活物價(jià)上漲指數(shù)及企業(yè)上年度的經(jīng)營業(yè)績情況提出薪酬調(diào)整專案報(bào)告，經(jīng)企業(yè)董事會審議批準(zhǔn)后實(shí)施。如批準(zhǔn)，進(jìn)行調(diào)整時，也將考慮員工年度工作績效表現(xiàn)的評估考核情況。崗位調(diào)任之調(diào)整企業(yè)對員工進(jìn)行崗位調(diào)動時，可根據(jù)需要，對其職級作相應(yīng)調(diào)整。調(diào)整幅度可根據(jù)調(diào)動后崗位的核薪標(biāo)準(zhǔn)提報(bào)，呈報(bào)核準(zhǔn)后，由人力資源中心于崗位正式調(diào)任之日起執(zhí)行新的薪資標(biāo)準(zhǔn)。試用期薪資及期滿轉(zhuǎn)正調(diào)薪新進(jìn)人員試用期薪資按所在崗位薪資的50%－70%計(jì)算，期滿時，由所在部門和人力資源中心根據(jù)該員工在試用期內(nèi)的工作表現(xiàn)，工作能力做出評估，并提出薪資調(diào)整建議，根據(jù)核決權(quán)限呈請核準(zhǔn)，調(diào)整后的基本薪資部分不得超過該職級基本薪資之上限。季度績效考核結(jié)果運(yùn)用之調(diào)整具體規(guī)定參考《杭掛績效管理制度》。薪資調(diào)整的相關(guān)規(guī)定如下年度調(diào)整原則上每年進(jìn)行一次年度調(diào)薪，具目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)二、杭掛員工職級劃分三、員工薪酬體系設(shè)計(jì)四、績效考核體系設(shè)計(jì)目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)績效考核體系設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)從實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以提升績效為目的績效考核體系旨在體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與核心價(jià)值理念強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，不過于追求精細(xì)化，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路不以獎懲為考核根本目的，強(qiáng)調(diào)對部門和員工的績效改進(jìn)和提升出發(fā)點(diǎn)目的提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)對員工進(jìn)行合理評定，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工效率和基本素質(zhì)管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進(jìn)措施，提高本部門的工作效率績效考核體系設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)從實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以提升績效為目的績效績效考核的用途績效考核的用途1、為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息

2、了解員工對組織的業(yè)績貢獻(xiàn)3、指導(dǎo)企業(yè)合理的配置人力資源4、為員工的薪酬決策提供依據(jù)5、提高員工對企業(yè)管理制度的滿意度6、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)7、了解員工和部門對培訓(xùn)工作的需要績效考核的用途績效考核的用途1、為人力資源規(guī)劃提供基績效考核的基本目標(biāo)通過績效考核體系實(shí)施目標(biāo)管理，保證杭掛整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高在市場競爭環(huán)境中的整體運(yùn)作能力與核心競爭實(shí)力。2.通過績效考核幫助每個員工提升工作績效與工作勝任力，實(shí)現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展與規(guī)劃，同時建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊(duì)伍。3.依靠制度性的規(guī)范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。4.在績效考核的過程中，促進(jìn)管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的團(tuán)隊(duì)氛圍，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。5.通過對各部門的工作績效進(jìn)行評估，促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)業(yè)績的改善與提升?？冃Э己说幕灸繕?biāo)通過績效考核體系實(shí)施目標(biāo)管理，保證華彩在設(shè)計(jì)杭掛的績效管理體系時主要遵循以下七大原則，以保證方案的切實(shí)可行開放溝通原則：考核人和被考核人要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流

設(shè)計(jì)績效管理體系的原則客觀性原則：考核要做到以事實(shí)為依據(jù)

發(fā)展性原則：績效考核是通過約束與競爭促進(jìn)個人及團(tuán)隊(duì)的發(fā)展

差別性原則：要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定衡量標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果不搞平均主義常規(guī)性原則：績效考核的工作必須成為常規(guī)性的管理工作強(qiáng)制分布原則：為避免考評成績過于集中，考評成績將進(jìn)行強(qiáng)制分布公開性原則：考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時間等予以公開，使考核具有透明度華彩在設(shè)計(jì)杭掛的績效管理體系時主要遵循以下七大原則，以保證方通過績效考核體系的三大特點(diǎn)，使得員工的調(diào)薪、晉升、獎金與績效真正聯(lián)系起來不同的激勵目標(biāo)決定了不同的績效考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法，也決定了不同的薪酬激勵形式公正公開考核程序公開透明，考核權(quán)限分工明確；考核標(biāo)準(zhǔn)明晰，評判有據(jù)優(yōu)勝劣汰根據(jù)員工工作業(yè)績和表現(xiàn)考核，根據(jù)結(jié)果決定其績效工資和職級升降多勞多得隨著職等升高，晉升難度加大，員工的所得與付出的比例配比較為科學(xué)

獎金 業(yè)績調(diào)薪態(tài)度晉升能力通過績效考核體系的三大特點(diǎn)，使得員工的調(diào)薪、晉升、獎金與績效科學(xué)的績效管理體系設(shè)計(jì)思路是從企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門企業(yè)崗位實(shí)施和控制企業(yè)目標(biāo)和策略企業(yè)關(guān)鍵成功因素企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？科學(xué)的績效管理體系設(shè)計(jì)思路是從企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成在對杭掛的績效考核中，引入了戰(zhàn)略管理里行之有效的績效考評工具——平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度員工流失率公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：安全事故率項(xiàng)目完成周期率產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率返工率在對杭掛的績效考核中，引入了戰(zhàn)略管理里行之有效的績效考評工具平衡計(jì)分卡由一系列KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）組成KPI即KeyPerformanceIndication，中文意思是“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”KPI是實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要工具之一，能夠提高企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力KPI也是組織績效管理的核心工具，能夠促使組織成員向受到組織激勵的方面努力時間類指標(biāo)質(zhì)量類指標(biāo)成本類指標(biāo)數(shù)量類指標(biāo)可以從四個維度考慮設(shè)置KPI指標(biāo)平衡計(jì)分卡由一系列KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）組成KPI即Key結(jié)合杭掛的實(shí)際情況，為便于實(shí)施操作，以KPI為主要工具的績效考核需要逐級推行，而不是一步到位，指標(biāo)的設(shè)計(jì)也不宜復(fù)雜，因此，我們對平衡計(jì)分卡進(jìn)行了簡化，使其更加適應(yīng)杭掛績效管理的現(xiàn)實(shí)需要突出關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)必須突出關(guān)鍵績效指標(biāo)由于職能部門只是一個執(zhí)行機(jī)構(gòu)和具體的作業(yè)單元，因此建議將部門指標(biāo)進(jìn)行分解，優(yōu)化職能部門的考核內(nèi)容，職能部門與相關(guān)的指標(biāo)掛鉤，考核的重點(diǎn)放在工作的完成情況方面為便于部門績效考核結(jié)果的量度，減少績效考核的主觀性，確?？冃Ч芾淼墓?，指標(biāo)的選取盡量以可量化的指標(biāo)為主優(yōu)化職能部門考核以量化指標(biāo)為主結(jié)合杭掛的實(shí)際情況，為便于實(shí)施操作，以KPI為主要工具的績效集團(tuán)公司子公司人力資源中心是績效考核工作的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)杭掛績效考核的實(shí)施工作

總裁擔(dān)任主任，人力資源中心總監(jiān)擔(dān)任副主任，各副總裁為薪酬績效委員會成員

人力資源中心對績效考核實(shí)施的管理組織機(jī)構(gòu)，華彩進(jìn)行了明確的界定

薪酬績效委員會負(fù)責(zé)考核工作中各種考核文件、表單的發(fā)放、回收負(fù)責(zé)考核工作中各項(xiàng)考核數(shù)據(jù)的收集、處理，并進(jìn)行初步的統(tǒng)計(jì)分析協(xié)助各部門開展績效考核工作負(fù)責(zé)將各部門考核結(jié)果統(tǒng)一備案負(fù)責(zé)督導(dǎo)、仲裁績效考核工作

負(fù)責(zé)修正杭掛現(xiàn)有考核制度與實(shí)際情況可能存在的矛盾，使績效考核制度得以貫徹執(zhí)行、易于操作，從而提高員工工作業(yè)績負(fù)責(zé)處理績效考核過程中員工申訴事宜，確?？冃Э己斯ぷ黧w現(xiàn)公平、公正、公開原則

委員會中，總裁負(fù)責(zé)提出績效考核總體要求、監(jiān)督考核過程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；副主任負(fù)責(zé)組織安排各部門開展績效考核工作

職責(zé)集團(tuán)公司子公司人力資源中心是績效考核工作的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)杭掛需注意的是，績效考核不單純是人力資源中心的事情，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事，企業(yè)各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色企業(yè)高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、激勵政策與措施企業(yè)人力資源中心考核制度的制定各級人力資源管理者考核制度的細(xì)化（部門特色）、績效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級管理者及員工績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、評價(jià)、輔導(dǎo)等）需注意的是，績效考核不單純是人力資源中心的事情，而是企業(yè)全體高層經(jīng)營責(zé)任合同：杭掛副總裁以上人員及子公司總經(jīng)理每年與杭掛董事會簽定目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同，年底根據(jù)經(jīng)營責(zé)任合同對本人業(yè)績進(jìn)行最終評定，并與年薪掛鉤，具體考核辦法見《杭掛高管層績效管理制度》

職能部門績效考核體系：各職能部門每季度須根據(jù)部門考核計(jì)分卡，參加部門考核；績效考核結(jié)果作用于部門每位員工的季度績效工資發(fā)放。員工績效考核體系：月度業(yè)績量化指標(biāo)和工作態(tài)度相結(jié)合，員工績效考核的結(jié)果結(jié)合部門考核結(jié)果適用于發(fā)放員工季度績效工資?？冃Э己梭w系其旨在于強(qiáng)調(diào)員工個人績效與組織績效的統(tǒng)一性問題，以解決員工績效工資的發(fā)放杭掛績效考核體系包括高層（杭掛副總裁及以上人員及子公司總經(jīng)理）年度經(jīng)營責(zé)任合同、部門季度績效考核體系和員工月度考核體系三個部分

高層經(jīng)營責(zé)任合同：杭掛副總裁以上人員及子公司總杭掛副總裁級及以上人員和各子公司總經(jīng)理的考核體系由個人述職、經(jīng)營業(yè)績及能力態(tài)度三大類組成，采用平衡計(jì)分卡的方式進(jìn)行全面考核經(jīng)營業(yè)績

個人述職

占考核比重的60%，從五個方面的維度進(jìn)行考慮：財(cái)務(wù)類：包括利潤、銷售額、期間費(fèi)用、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)客戶類：包括老客戶保持率、新客戶開發(fā)率、重要客戶滿意度等指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營類：包括訂單按時完成率、退換貨率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)學(xué)習(xí)成長類：包括人才流失率、員工滿意度等指標(biāo)專項(xiàng)工作類：包括企業(yè)例外推行的專項(xiàng)工作等指標(biāo)占考核比重的30%，具體相關(guān)規(guī)定參見《杭掛述職會操作說明》占考核比重的10%，主要包括以下幾個方面的指標(biāo)：創(chuàng)新能力服務(wù)意識團(tuán)隊(duì)精神領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)能力個人述職工作業(yè)績能力態(tài)度注：具體考核指標(biāo)參見《杭掛企業(yè)高管層績效考核平衡計(jì)分卡》杭掛副總裁級及以上人員和各子公司總經(jīng)理的考核體系由個人述職、考核方式與周期

述職周期總裁實(shí)行年度述職，副總裁以上實(shí)行半年度述職，子公司總經(jīng)理實(shí)行季度述職（年終述職放在第四季度進(jìn)行）考核方式總裁實(shí)行年度述職，年終考核的考核方式；對總部副總裁以上人員實(shí)行半年度述職，年終考核的考核方式；而對子公司總經(jīng)理實(shí)行季度述職、年終考核的方式進(jìn)行。季（半年）度結(jié)束前由被考核人按照述職報(bào)告的要求，在規(guī)定的時間內(nèi)準(zhǔn)備好述職報(bào)告提交相關(guān)評價(jià)小組，由評價(jià)小組根據(jù)述職進(jìn)行評分考核評分由董事會根據(jù)各高管的績效考核表中工作業(yè)績指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行考核評分，同時進(jìn)行能力態(tài)度指標(biāo)綜合評議打分?？己朔绞脚c周期述職周期總裁實(shí)行年度述職，副總裁以上實(shí)行半年考核結(jié)果的計(jì)算

總裁綜合得分＝年度述職報(bào)告分?jǐn)?shù)×30%+工作業(yè)績考核得分×60%＋能力態(tài)度指標(biāo)得分×10%副總裁綜合得分＝∑半年度述職報(bào)告分?jǐn)?shù)/2×30%+工作業(yè)績考核得分×60%＋能力態(tài)度指標(biāo)得分×10%子公司總經(jīng)理綜合得分＝∑季度述職報(bào)告分?jǐn)?shù)/4×30%+工作業(yè)績考核得分×60%＋能力態(tài)度指標(biāo)得分×10%其中，工作業(yè)績指標(biāo)得分計(jì)算如下：工作業(yè)績指標(biāo)得分＝∑各統(tǒng)計(jì)類指標(biāo)得分能力態(tài)度指標(biāo)得分＝∑各評議類指標(biāo)得分考核結(jié)果的計(jì)算總裁綜合得分＝年度述職報(bào)告分?jǐn)?shù)×30%+工作各職能部門的績效考核采取KPI的方法進(jìn)行季度考核集團(tuán)辦公室人力資源中心運(yùn)營管理中心財(cái)務(wù)中心戰(zhàn)略發(fā)展中心對外合作部技術(shù)研發(fā)中心審計(jì)監(jiān)察室具體考核指標(biāo)詳見《杭掛績效管理制度》各職能部門的績效考核采取KPI的方法進(jìn)行季度考核集團(tuán)辦公室具杭掛職能部門負(fù)責(zé)人的考核體系由個人述職、部門績效及能力態(tài)度三大類組成，占考核比重的60%，考核數(shù)據(jù)來源于部門計(jì)分卡占考核比重的30%，具體相關(guān)規(guī)定參見《杭掛述職會操作說明》占考核比重的10%，主要包括以下幾個方面的指標(biāo)：創(chuàng)新能力服務(wù)意識團(tuán)隊(duì)精神領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)能力個人述職部門績效能力態(tài)度杭掛職能部門負(fù)責(zé)人的考核體系由個人述職、部門績效及能力態(tài)度三考核方式與周期

述職周期職能部門負(fù)責(zé)人實(shí)行季度述職形式考核方式總體實(shí)施季度考核，個人述職分?jǐn)?shù)由述職評價(jià)小組進(jìn)行評分，人力資源中心負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，部門績效由分管該部門的直接上級進(jìn)行考核，能力態(tài)度同樣由分管該部門的直接上級進(jìn)行考核考核評分所有部分的考核評分匯總到人力資源中心，由人力資源中心進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，得出最終考核評分?？己朔绞脚c周期述職周期職能部門負(fù)責(zé)人實(shí)行季度述職形式考核方考核結(jié)果的計(jì)算

職能部門負(fù)責(zé)人的綜合得分＝季度述職得分×30%+部門績效考核得分×60%＋能力態(tài)度指標(biāo)得分×10%職能部門負(fù)責(zé)人的綜合得分=∑四個季度考核結(jié)果/4季度績效考核分?jǐn)?shù)年度績效考核分?jǐn)?shù)考核結(jié)果的計(jì)算職能部門負(fù)責(zé)人的綜合得分＝季度述職得分×30杭掛員工實(shí)行月度考核，在考核項(xiàng)目上需注意以下幾個方面的因素：考核項(xiàng)目的權(quán)重考核項(xiàng)目計(jì)分方法考核項(xiàng)目的監(jiān)察能力態(tài)度指標(biāo)考核項(xiàng)目的選擇杭掛員工績效考核量表中的考核項(xiàng)目分為月度工作計(jì)劃分解量化指標(biāo)、員工工作能力態(tài)度、加分項(xiàng)目、扣分項(xiàng)目、一次性否決項(xiàng)目等共同構(gòu)成，重點(diǎn)在于月度工作計(jì)劃分解，體現(xiàn)部門工作的目標(biāo)管理以支撐部門績效的實(shí)現(xiàn)

根據(jù)考核項(xiàng)目對工作績效影響的大小可確定指標(biāo)權(quán)重，可根據(jù)不同階段工作重點(diǎn)的變化進(jìn)行調(diào)整

考核項(xiàng)目指標(biāo)計(jì)分采取百分制，但對于加分與扣分指標(biāo)，則根據(jù)實(shí)際的計(jì)算方法，允許超過100分能力態(tài)度指標(biāo)是核心非量化工作要項(xiàng)，體現(xiàn)杭掛企業(yè)文化對員工能力素質(zhì)的要求，由考核人對被考核人能力態(tài)度做主觀的分析，直接給評價(jià)對象進(jìn)行打分或做出模糊評判的考評指標(biāo)

各職位的工作任務(wù)考核表體系須每季度初由人力資源中心進(jìn)行隨機(jī)審查，以確保其與工作季度末的實(shí)際狀況相吻合

杭掛員工實(shí)行月度考核，在考核項(xiàng)目上需注意以下幾個方面的因素：員工月度績效考核的實(shí)施步驟如下：考核期初考核期末考核期中被考核人對照《員工績效考核量表》執(zhí)行工作任務(wù)考核人對照《員工績效考核量表》監(jiān)督、指導(dǎo)被考核人執(zhí)行工作任務(wù)；如果因不可預(yù)見的原因而導(dǎo)致工作任務(wù)需要調(diào)整，雙方須及時溝通和修改《員工績效考核量表》中有關(guān)內(nèi)容。

被考核人與考核人須溝通填寫《員工績效考核量表》中工作任務(wù)、權(quán)重、預(yù)定執(zhí)行時間、完成標(biāo)準(zhǔn)等項(xiàng)目；考核人對以上項(xiàng)目進(jìn)行審核、確認(rèn)之后，雙方簽字各執(zhí)一份?？己巳藢徍吮豢己巳说墓ぷ魅蝿?wù)執(zhí)行狀況，與被考核人共同進(jìn)行回顧、分析；對照《員工績效考核量表》對被考核人進(jìn)行評分；將評分結(jié)果反饋被考核人。員工月度績效考核的實(shí)施步驟如下：考核期初考核期末員工考核結(jié)果的計(jì)算

員工季度考核的綜合得分＝部門績效考核得分×40%＋（∑本人月度考核結(jié)果/3）×60%員工年度考核的綜合得分=∑四個季度考核結(jié)果/4季度績效考核分?jǐn)?shù)年度績效考核分?jǐn)?shù)員工考核結(jié)果的計(jì)算員工季度考核的綜合得分＝部門績效考核得分為拉開考評等級，考評結(jié)果強(qiáng)制劃分為卓越、優(yōu)秀、稱職、需改進(jìn)和不稱職五個考評等級，強(qiáng)制分布原則如下在各職能管理部門范圍內(nèi)，依照績效考核分?jǐn)?shù)，實(shí)行強(qiáng)制分布；人力資源中心負(fù)責(zé)根據(jù)員工績效考核分?jǐn)?shù)編制強(qiáng)制分布統(tǒng)計(jì)表，報(bào)總裁審批后公布；人力資源中心對考核等級所具體對應(yīng)的分?jǐn)?shù)界定如下：沒有強(qiáng)制分布容易造成考核流于形式。只有拉開距離，才能找到最優(yōu)秀的員工，才能真正起到激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的作用；客觀上，員工的表現(xiàn)也的確存在好壞不同。為什么要進(jìn)行強(qiáng)制分布卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職分?jǐn)?shù)96以上90-9580-8970-7969分以下為拉開考評等級，考評結(jié)果強(qiáng)制劃分為卓越、優(yōu)秀、稱職、需改進(jìn)和各職能部門負(fù)責(zé)人季度考核等級與該負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的職能部門季度考核等級對應(yīng)關(guān)系如下

職能部門負(fù)責(zé)人考核等級卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職注：如上圖若某職能部門考核等級為卓越，則該職能部門負(fù)責(zé)人的考核等級為卓越或優(yōu)秀職能部門考核等級各職能部門負(fù)責(zé)人季度考核等級與該負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的職能部門季度考核若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)超過15個（包括15個），則該職能部門員工考核等級分布比例如下

部門員工超過15人部門內(nèi)評級比例分布卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職職能部門業(yè)績評定卓越152560優(yōu)秀1020655稱職5157055需改進(jìn)01570105不稱職01070155注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤。如上表中，某部門考核等級為卓越，則該部門最多可以有15％的員工評為卓越，可有25％的員工評為優(yōu)秀；至少60％的員工評為稱職，可以沒有員工評為需改進(jìn)（具體人數(shù)計(jì)算按照四舍五入的方法確定）若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)超過15個（包括15個）若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于15個但不少于10人（不包括15人，包括10人），則該職能部門員工考核等級人數(shù)分布如下部門內(nèi)評級分布（人）卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職卓越13剩余人員00優(yōu)秀12剩余人員10稱職11剩余人員11需改進(jìn)02剩余人員11不稱職01剩余人員21職能部門業(yè)績評定部門員工少于15人但不少于10人注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于15個但不少于10人若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于10人（不包括10人），則該職能部門員工考核等級人數(shù)分布如下

部門員工少于10人部門內(nèi)評級分布（人）卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職卓越12剩余人員00優(yōu)秀11剩余人員10稱職02剩余人員10需改進(jìn)01剩余人員11不稱職01剩余人員21職能部門業(yè)績評定注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于10人（不包括10人需注意的是，對于在企業(yè)內(nèi)部兼任數(shù)個職位或在考核期內(nèi)換崗的員工，其績效考核辦法如下

對于在企業(yè)內(nèi)部兼任數(shù)個職位的工作的情況，企業(yè)應(yīng)主要對該員工的核心職位進(jìn)行考核；如果到考核期結(jié)束時，該員工換崗不足2個月的，主要按照原來職位的指標(biāo)進(jìn)行考核，考核人為原來的直接上級，但考核人需要聽取該員工目前直接上級的意見；如果到考核期結(jié)束時，該員工在新職位已經(jīng)超過2個月，則主要按照目前職位的指標(biāo)進(jìn)行考核，考核人為目前的直接上級領(lǐng)導(dǎo)，但考核人需要聽取該員工原來直接上級的意見。

需注意的是，對于在企業(yè)內(nèi)部兼任數(shù)個職位或在考核期內(nèi)換崗的員工績效考核中的常見問題及對策態(tài)度問題（不重視、不中肯、不客觀）知識問題（不了解考評工作的基本理論與原理）技能問題（不了解員工和工作，缺乏足夠的溝通技巧、不善于做改進(jìn)計(jì)劃）心理問題（光環(huán)效應(yīng)、居中趨勢、過分寬容或苛刻、近因效應(yīng)）考核者可能出現(xiàn)的常見問題被考核者可能出現(xiàn)的常見問題憂慮心理防衛(wèi)心理自我認(rèn)知錯位

——40%的人認(rèn)為自己很優(yōu)秀

——近60％的人認(rèn)為自己比較優(yōu)秀

——只有1%--2%的人，會認(rèn)為自己績效較低經(jīng)常對下屬進(jìn)行觀察，記錄具體事實(shí)在事實(shí)基礎(chǔ)上對下屬進(jìn)行評價(jià)和指導(dǎo)，幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)非常有誠意和耐心地解答下屬有關(guān)考核方面的提問和質(zhì)疑不斷積累經(jīng)驗(yàn)，使對下屬的績效評價(jià)更加公正有效不因個人好惡而對被考核者給予過高或過低的等級不將不合理的工作要求作為被考核者的考核標(biāo)準(zhǔn)不因被考核者的一時功過忽視其整體表現(xiàn)不因缺乏足夠了解而給予被考核者不置可否的中間等級對考核者的建議績效考核中的常見問題及對策態(tài)度問題（不重視、不中肯、不客觀）對考核人的培訓(xùn)是績效考核有效實(shí)施的重要保證

對考核人的要求

要求考核人對被考核人的業(yè)務(wù)有充分的了解；要求考核人熟練掌握考核的基本原理及操作實(shí)務(wù)；要求考核人必須在考核過程中與被考核人進(jìn)行有效的溝通和交流。考核人培訓(xùn)內(nèi)容績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)；績效考核流程；績效考核方法以及考核實(shí)施過程應(yīng)注意的問題?？己巳伺嘤?xùn)的目的通過培訓(xùn)，使考核人掌握績效考核相關(guān)技能，熟悉考核的各個環(huán)節(jié)，分享考核經(jīng)驗(yàn)，掌握考核方法，克服考核過程中常見的問題，確?？己巳税盐盏目己顺叨认嗤?。對考核人的培訓(xùn)是績效考核有效實(shí)施的重要保證對考核人的要求在考核中，如果員工對于考核結(jié)果產(chǎn)生嚴(yán)重不滿，可以采取二次申訴終審制

3日內(nèi)對考核結(jié)果嚴(yán)重不滿員工3日內(nèi)對申訴材料進(jìn)行審核處理人力資源中心在人力資源中心組織下、同員工直接經(jīng)級對員工重新評定隔級領(lǐng)導(dǎo)最終結(jié)果若逾期沒處理薪酬考核委員會對處理結(jié)果滿意審核處理申訴材料N最終結(jié)果Y一次申訴二次申訴在考核中，如果員工對于考核結(jié)果產(chǎn)生嚴(yán)重不滿，可以采取二次申訴杭掛的績效考核體系也會隨著企業(yè)的發(fā)展及時進(jìn)行修訂和完善指標(biāo)內(nèi)容權(quán)重分配考核流程考核標(biāo)準(zhǔn)正常年度修訂重大修訂績效考核體系運(yùn)行中出現(xiàn)問題考核體系不適應(yīng)公司發(fā)展要求公司組織架構(gòu)發(fā)生重大調(diào)整公司經(jīng)營狀況發(fā)生重大變更修訂議案的提出：任何對考核內(nèi)容有疑問的員工都有權(quán)向薪酬考核委員會提出考核內(nèi)容修訂提案，提案發(fā)起人須將修訂建議的書面報(bào)告提交給薪酬考核委員會主任或組員。修訂議案的受理：人力資源中心負(fù)責(zé)在平時隨時收集員工關(guān)于考核內(nèi)容的任何修訂議案。人力資源中心負(fù)責(zé)將議案妥善保管，并在季度績效考核時提交薪酬考核委員會審議。杭掛的績效考核體系也會隨著企業(yè)的發(fā)展及時進(jìn)行修訂和完善指標(biāo)內(nèi)在績效考核結(jié)果的應(yīng)用上，首先它將作為員工工資調(diào)整的依據(jù)考核結(jié)果應(yīng)用業(yè)績表現(xiàn)工資調(diào)整方法工資調(diào)整4次優(yōu)秀2次卓越＋1次優(yōu)秀＋1次稱職晉升2級工資3次優(yōu)秀＋1次稱職晉升1級工資2次需改進(jìn)口頭警告1次需改進(jìn)+1次不稱職降1級工資1次稱職＋2次需改進(jìn)+1次不稱職降2級工資3次及以上需改進(jìn)2次及以上不稱職予以辭退員工薪酬級別只能在所在崗位的薪酬級別范圍內(nèi)調(diào)整，上表的業(yè)績表現(xiàn)為調(diào)薪的最低限在績效考核結(jié)果的應(yīng)用上，首先它將作為員工工資調(diào)整的依據(jù)考核結(jié)其次，它也可作為員工崗位調(diào)整的依據(jù)，以便于企業(yè)將合適的人放到合適的位置，以求人盡其才，才盡其用培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))能力態(tài)度(投入指標(biāo))員工晉升工作調(diào)動員工辭退對連續(xù)兩次綜合考評等級為優(yōu)秀的員工，經(jīng)直接上級推薦，人力資源部考察了解其晉升潛力，可以作為提升對象重點(diǎn)培養(yǎng)綜合考評結(jié)果也可以作為員工內(nèi)部工作調(diào)動的參考依據(jù)對連續(xù)兩次綜合考評等級為需改進(jìn)的員工，經(jīng)人力資源部考察并經(jīng)其隔級主管領(lǐng)導(dǎo)簽批后可以予以辭退其次，它也可作為員工崗位調(diào)整的依據(jù)，以便于企業(yè)將合適的人放到另外，績效考核結(jié)果還可應(yīng)用于員工的培訓(xùn)發(fā)揮困難（可造之才）適合提升（明日之星）職位不適（強(qiáng)弩之末）潛力有限（可用之才）業(yè)績員工IDP反饋討論確認(rèn)能力缺口企業(yè)人力資源規(guī)劃部門/員工培訓(xùn)需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核結(jié)果制定培訓(xùn)計(jì)劃低高高素質(zhì)另外，績效考核結(jié)果還可應(yīng)用于員工的培訓(xùn)發(fā)揮困難適合提升職位不ThankYou!強(qiáng)強(qiáng)攜手共創(chuàng)雙贏ThankYou!強(qiáng)強(qiáng)攜手共創(chuàng)雙贏www.china-c本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理解本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理73【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石是由碳原子構(gòu)成的；干冰是由二氧化碳分子構(gòu)成的；（2）質(zhì)子數(shù)為11的是鈉元素，鈉元素原子的最外層電子數(shù)1，在化學(xué)反應(yīng)中容易失去一個電子形成陽離子；（3）化學(xué)變化是生成新分子的變化，其實(shí)質(zhì)是分子分解成原子，原子重新組合形成新的分子，故該反應(yīng)中沒有變的是碳原子和氧原子。

故答案為：氯化鈉；失去；D。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。在化學(xué)變化中，原子種類、質(zhì)量、數(shù)目保持不變。26.用微粒的觀點(diǎn)解釋下列現(xiàn)象：

（1）今年我國要求“公共場所全面禁煙”．非吸煙者往往因別人吸煙而造成被動吸煙。

（2）夏天鋼軌間的縫隙變小。

【答案】（1）分子是在不斷的運(yùn)動的.

（2）夏天溫度高，鐵原子間的間隔變小.【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）吸煙生成煙霧，煙霧分子因?yàn)檫\(yùn)動，擴(kuò)散到空氣中，使非吸煙者被動吸入煙霧分子，造成被動吸煙；

（2）鋼軌由鐵原子構(gòu)成.每兩根鋼軌間都有一定的間隙，夏天由于氣溫高，使得鋼軌中鐵原子的間隔變大，表現(xiàn)為鋼軌的體積膨脹，則鋼軌間的間隙變小.

故答案為：（1）分子是在不斷運(yùn)動的；（2）夏天高溫，鐵原子間的間隔變小.

【分析】微粒觀點(diǎn)的主要內(nèi)容：物質(zhì)是由分子（或原子構(gòu)成），分子間有間隔，分子處于永停息的運(yùn)動狀態(tài)中.（1）煙霧分子屬氣體分子，在空氣中擴(kuò)散較快，使非吸煙者被動吸煙；

（2）鐵原子間有一定的間隔，溫度升高，則鐵原子間間隔變大，反之則變小，夏天高溫狀態(tài)下，鐵原子間間隔變大，使得鋼軌體積膨脹，則鋼軌間的縫隙變小.【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石74【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）鐵屬于金屬單質(zhì)，是由鐵原子直接構(gòu)成；氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；二氧化碳是由二氧化碳分子構(gòu)成的．（2）①當(dāng)質(zhì)子數(shù)=核外電子數(shù)，為原子，a=2+8=10，該粒子是原子．原子序數(shù)=質(zhì)子數(shù)=10．②當(dāng)a=8時，質(zhì)子數(shù)=8，核外電子數(shù)=10，質(zhì)子數(shù)＜核外電子數(shù)，為陰離子。

故答案為：原子；離子；分子；10；10；陰離子。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。當(dāng)核電荷數(shù)等于核外電子數(shù)，表示原子，小于時表示陰離子，大于時表示陽離子。25.初中化學(xué)學(xué)習(xí)中，我們初步認(rèn)識了物質(zhì)的微觀結(jié)構(gòu)。（3）升高溫度分子運(yùn)動速度就加快，只要能說明溫度高了運(yùn)動速度快了的例子都可以，例如陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器裝入的藥品少，現(xiàn)象明顯，又是封閉狀態(tài)，所以可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等．

故答案為：（1）固體；

（2）分子的質(zhì)量大小或者相對分子質(zhì)量大小（合理即給分）；

（3）陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等

【分析】（1）根據(jù)實(shí)驗(yàn)現(xiàn)象判斷氯化銨的狀態(tài)；（2）根據(jù)它們的相對分子質(zhì)量的區(qū)別考慮；（3）根據(jù)溫度與運(yùn)動速度的關(guān)系考慮；（4）根據(jù)注射器的特點(diǎn)考慮．【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性75【解析】【解答】A、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴加入碳酸鈉溶液至過量的過程中，生成氯化鈉的質(zhì)量不斷增大，當(dāng)碳酸鈉與鹽酸和氯化鈣完全反應(yīng)時，氯化鈉的質(zhì)量不再增大，A符合題意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐漸增大至接近于7，B不符合題意；

C、向一定質(zhì)量的稀硫酸中逐滴加入氫氧化鋇溶液至過量的過程中，氫氧化鋇不斷和硫酸反應(yīng)生成硫酸鋇沉淀和水，溶質(zhì)的質(zhì)量減小，質(zhì)量分?jǐn)?shù)也減小，當(dāng)氫氧化鋇和稀硫酸完全反應(yīng)時，繼續(xù)滴加氫氧化鋇溶液時，質(zhì)量分?jǐn)?shù)應(yīng)該由小變大，C不符合題意；

D、加熱高錳酸鉀時，當(dāng)溫度達(dá)到一定程度時，高錳酸鉀開始分解生成錳酸鉀、二氧化錳和氧氣，隨著反應(yīng)的進(jìn)行，剩余固體的質(zhì)量不斷減少，當(dāng)高錳酸鉀完全反應(yīng)時，剩余固體的質(zhì)量不再變化，D符合題意。【解析】【解答】A、可燃物的在著火點(diǎn)是一定的，不會降低，故說法錯誤，可選；

B、爆炸是物質(zhì)在有限的空間內(nèi)，發(fā)生急劇燃燒，短時間內(nèi)聚集大量的熱，使周圍的氣體的體積膨脹造成的．可見爆炸需要氧氣的參與，可使燃燒處于暫時缺氧狀態(tài)，達(dá)到滅火的目的．故說法正確，不可選；【解析】【解答】燃燒需要同時滿足三個條件：一是要有可燃物，二是可燃物要與氧氣接觸，三是溫度要達(dá)到可燃物的著火點(diǎn)；以上三個條件都能滿足時，可燃物才能發(fā)生燃燒。滅火的原理就是破壞燃燒的條件。根據(jù)描述，自動滅火陶瓷磚會噴出氦氣和二氧化碳，故滅火的原理是隔絕氧氣?！窘馕觥俊窘獯稹緼、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴76【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分?jǐn)?shù)為10%﹣﹣70%的H2和空氣混合氣體，點(diǎn)燃時會發(fā)生爆炸，故A正確；

B、收集的H2能安靜燃燒，說明H2的純度大于等于80%，故B項(xiàng)錯誤；

C、用向下排空氣法收集H2

，保持試管倒置移近火焰，如果沒有聽到任何聲音，表示收集的H2純度大于等于80%，故C項(xiàng)錯誤；

D、氫氣和空氣的混合氣體點(diǎn)燃不一定發(fā)生爆炸，只有在爆炸極限范圍內(nèi)才會發(fā)生爆炸，故D項(xiàng)錯誤．

故選A．

【分析】可燃物質(zhì)（可燃?xì)怏w、蒸氣和粉塵）與空氣（或氧氣）在一定的濃度范圍內(nèi)均勻混合，遇著火源可能會發(fā)生爆炸，這個濃度范圍稱為爆炸極限．可燃性混合物能夠發(fā)生爆炸的最低濃度和最高濃度，分別稱為爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限時不爆炸也不著火，在高于爆炸上限同樣不燃不爆．因此可燃性氣體在點(diǎn)燃前需要先檢驗(yàn)氣體的純度，以防發(fā)生爆炸．【解析】【解答】A、通過實(shí)驗(yàn)可以知道燒杯中的白磷沒有燃燒，說明燒杯中的白磷雖然溫度達(dá)到著火點(diǎn)，但沒有與氧氣接觸，所以不能燃燒，從而可以判斷燒杯中的熱水不僅僅是只起到加熱的作用，故A說法正確；

B、銅片上白磷燃燒是溫度達(dá)到了著火點(diǎn)且與氧氣接觸，滿足燃燒的條件，故B說法正確；

C、銅片上的紅磷沒有燃燒是溫度過低沒有達(dá)到其著火點(diǎn)，沒有滿足燃燒的條件，故C說法正確；

D、燒杯中的白磷通入空氣（氧氣）就會燃燒，出現(xiàn)“水火相容”的奇觀，故D說法錯誤．

故選D．【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分?jǐn)?shù)為10%7724.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問題．

（1）三大化石燃料包括煤、________、天然氣等；它們都是________（填“可再生”或“不可再生”）能源．

（2）控制反應(yīng)的條件可使燃料充分燃燒．燃煤發(fā)電時，將煤塊粉碎成煤粉的目的是________（3）天然氣主要成分為甲烷，寫出甲烷充分燃燒的化學(xué)方程式________下列有關(guān)天然氣（或甲烷）的說法正確的是________（填字母）．

A．沼氣中的主要成分是甲烷

B．甲烷氣體不會產(chǎn)生溫室效應(yīng)

C．用天然氣代替煤作燃料，有利于減少酸雨形成YouandyourfriendsareleavingaconcertonaFridaynight.Whenyougetoutside,yourearsareringing.Youhavetoshouttobeheard.36Sonoharmdone…right?Notquite.Temporarybuzzingmaybeeasytoignore,butrepeatedexposuretoloudnoisewilleventuallycauseserious---andirreversible(無法治愈的)---hearingloss.AnewstudyconductedbyresearchersatBrighamandWomen’sHospitalinBostonshowsthatoneinfivepeoplebetweentheagesof12and19areexperiencingslighthearingloss,andonein20havemildhearingloss.37Butthegoodnewsisthatthereplentyofwaysyoucanprotectyourearsfromfurtherdamage—andstilllistentothemusicyoulove:

Askaround.Putyourearbudsinoryourheadphoneson,andthenaskafriendnexttoyouwhetherornotheorshecanhearwhatyou’relisteningto.38Turnitdown.

Buynoise-cancelingheadphones.Apairofearbudsorheadphonesthatfitscomfortablywilllimitoutsidenoisesothatyoucanhearyourmusicbetteratlowervolumes.24.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問題．78績效薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)績效薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)二、杭掛員工職級劃分三、員工薪酬體系設(shè)計(jì)四、績效考核體系設(shè)計(jì)目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)二、杭掛員工職級劃分三、員工薪酬體系設(shè)計(jì)四、績效考核體系設(shè)計(jì)目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)建立體現(xiàn)崗位價(jià)值與工作業(yè)績的寬幅薪酬體系，增強(qiáng)薪酬的公平性與激勵性重新設(shè)計(jì)薪酬體系，加大績效工資在薪酬所占比例，讓薪酬與崗位價(jià)值更加匹配設(shè)計(jì)寬帶薪酬體系，突破“崗變薪變”的固有體制，實(shí)現(xiàn)薪酬的“小步快跑”，增加薪酬的激勵效果增加員工薪酬與工作業(yè)績的掛鉤程度，加大工作業(yè)績不同的員工之間的薪酬差距體現(xiàn)價(jià)值的薪酬體系，增強(qiáng)公平性建立工作業(yè)績導(dǎo)向的寬帶薪酬體系，增強(qiáng)激勵性建立體現(xiàn)崗位價(jià)值與工作業(yè)績的寬幅薪酬體系，增強(qiáng)薪酬的公平性與建立以實(shí)現(xiàn)績效與選拔人才為目標(biāo)的績效管理體系實(shí)現(xiàn)績效的績效管理選拔人才的績效管理針對員工和部門設(shè)計(jì)量化的KPI考核體系，將公司目標(biāo)進(jìn)行量化分解定期對員工進(jìn)行量化的業(yè)績考核，并將考核結(jié)果與其薪酬掛鉤，督促其實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)在績效考核過程中與被考核員工進(jìn)行績效面談，尋找改進(jìn)員工績效的方法，保證員工績效的持續(xù)改進(jìn)，進(jìn)而使公司整體的績效持續(xù)改進(jìn)通過業(yè)績考核區(qū)分員工的業(yè)績水平通過能力考核區(qū)分員工的能力水平選拔業(yè)績水平和能力水平都優(yōu)秀的員工作為提拔對象，承擔(dān)更大的責(zé)任，為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值逐步淘汰業(yè)績和能力都落后的員工激勵員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)提拔人才為公司多做貢獻(xiàn)建立以實(shí)現(xiàn)績效與選拔人才為目標(biāo)的績效管理體系實(shí)現(xiàn)績效的績效管目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)二、杭掛員工職級劃分三、員工薪酬體系設(shè)計(jì)四、績效考核體系設(shè)計(jì)目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)對杭掛的崗位以如下13個大項(xiàng)指標(biāo)（內(nèi)含58個小項(xiàng)指標(biāo)）進(jìn)行綜合評價(jià)對企業(yè)的影響直接管理對象管理人數(shù)責(zé)任范圍工作獨(dú)立性工作復(fù)雜性工作創(chuàng)造性內(nèi)部溝通外部溝通任職學(xué)歷要求任職經(jīng)驗(yàn)要求工作環(huán)境工作危險(xiǎn)性對杭掛的崗位以如下13個大項(xiàng)指標(biāo)（內(nèi)含58個小項(xiàng)指標(biāo)）進(jìn)行綜評價(jià)結(jié)果將杭掛現(xiàn)有崗位分為如下十級十級總裁總裁九級副總裁常務(wù)副總裁、副總裁八級子公司總經(jīng)理各子公司總經(jīng)理七級總監(jiān)、主任財(cái)務(wù)中心總監(jiān)、戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)、技術(shù)研發(fā)中心中監(jiān)、對外合作部總經(jīng)理人力資源中心總監(jiān)、運(yùn)管中心總監(jiān)、集團(tuán)辦主任、生物機(jī)電項(xiàng)目總監(jiān)黨委副書記、審計(jì)監(jiān)察室主任六級總監(jiān)助理、副主任財(cái)務(wù)總監(jiān)助理、審計(jì)監(jiān)察室副主任五級主管各中心主管、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)員、戰(zhàn)略研究員、品質(zhì)主管、項(xiàng)目技師等等四級員級（四）稅務(wù)籌劃專員、標(biāo)化工程師、采購管理員、報(bào)表管理員、存貨管理員等等三級員級（三）計(jì)劃員、薪資專員、考核專員、文秘、出納、報(bào)關(guān)員、基建管理員等等二級員級（二）資料管理員、駕駛員一級員級（一）內(nèi)勤、門衛(wèi)、保潔員評價(jià)結(jié)果將杭掛現(xiàn)有崗位分為如下十級十級總裁總裁九級副總裁常務(wù)目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)二、杭掛員工職級劃分三、員工薪酬體系設(shè)計(jì)四、績效考核體系設(shè)計(jì)目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)薪資確定以崗位相對價(jià)值為依據(jù)，從而解決分配上的內(nèi)部公平性問題。通過職等、職級的劃分和績效工資的引入構(gòu)建了薪資合理的浮動空間，從而解決了企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制問題。崗位的薪資確定參照市場標(biāo)準(zhǔn)，解決人才吸引和保持方面的問題。業(yè)績至上責(zé)任與職業(yè)化精神培育執(zhí)行文化為滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對各類人才的迫切需要，杭掛薪酬體系的改革應(yīng)著眼于三個方面理順機(jī)制轉(zhuǎn)變觀念建立以崗位績效工資為基礎(chǔ)的薪酬管理體系，使公司的薪酬管理逐步走上系統(tǒng)化、規(guī)范化的軌道。完善體系薪資確定以崗位相對價(jià)值為依據(jù)，從而解決分配上的內(nèi)部公平性問題此次進(jìn)行杭掛管理體系薪酬改革的主要目標(biāo)之一強(qiáng)化競爭機(jī)制：引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競爭氣氛，通過內(nèi)部競爭形成提升外部競爭力的強(qiáng)大動力完善激勵功能：通過差別激勵，讓最優(yōu)秀的員工得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價(jià)值的潛能落實(shí)淘汰措施：通過規(guī)范化的考核程序，淘汰不合格的員工，優(yōu)化員工的整體素質(zhì)，提升公司整體的競爭優(yōu)勢激勵淘汰競爭競爭競爭——建立獎優(yōu)罰劣的薪酬體系此次進(jìn)行杭掛管理體系薪酬改革的主要目標(biāo)之一強(qiáng)化競爭機(jī)制：引導(dǎo)此次進(jìn)行杭掛管理體系薪酬改革的主要目標(biāo)之二——

實(shí)現(xiàn)公司人力資源管理的良性循環(huán)給優(yōu)秀的人才以脫穎而出的機(jī)會，吸引人才、留住人才價(jià)值最大化：員工滿意、客戶滿意、公司業(yè)績提升、公司價(jià)值提升、員工價(jià)值提升薪酬優(yōu)成本降業(yè)務(wù)增人員精新人嚴(yán)格把關(guān)淘汰不合格人員?實(shí)行總量控制，管住人頭總數(shù)，降低成本?優(yōu)秀員工每年都可以得到加薪機(jī)會員工素養(yǎng)提升隊(duì)伍士氣提高業(yè)績持續(xù)增長此次進(jìn)行杭掛管理體系薪酬改革的主要目標(biāo)之二——實(shí)現(xiàn)公司人力華彩在設(shè)計(jì)杭掛的薪酬管理體系時主要遵循以下六大原則，以保證方案的切實(shí)可行公平原則包括內(nèi)部公平和外部公平戰(zhàn)略原則企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)計(jì)中

競爭原則為員工提供有競爭力的薪酬水平

差別原則員工基本工資和績效工資區(qū)別對待公開原則讓員工了解薪酬政策，對自己的報(bào)酬心中有數(shù)保密原則員工之間薪酬遵循保密原則杭掛企業(yè)薪酬管理原則華彩在設(shè)計(jì)杭掛的薪酬管理體系時主要遵循以下六大原則，以保證方薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機(jī)關(guān)聯(lián)且密不可分的部分職級體系職級安排升/降職績效評估體系個人考核整體考核薪酬體系固定薪酬浮動薪酬基準(zhǔn)系數(shù)根據(jù)不同職級確定基薪和福利根據(jù)不同職級確定浮動薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)根據(jù)個人績效確定職級升降確定整體可供分配薪酬總額績效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關(guān)系獎金（年終獎金等）長期激勵（期權(quán)、股權(quán)等）薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機(jī)關(guān)聯(lián)且密不可分企業(yè)在引進(jìn)新的薪酬激勵體系時需要控制總體人力成本的增長總體人力成本構(gòu)成示意圖總?cè)耸鲁杀灸甓泉剟顚ｍ?xiàng)獎勵工資考慮勞動生產(chǎn)率水平和國內(nèi)同行業(yè)人均人事成本等因素，確定總體人事成本水平控制總體人事成本從縮減人員規(guī)模和調(diào)整人事成本金額、構(gòu)成兩方面著手根據(jù)國內(nèi)勞動生產(chǎn)率水平，從壓縮人員規(guī)模上控制總體人事成本在不突破總體人事成本控制的條件下調(diào)整工資、福利、年度獎勵和