第十二章銷售分析與績效考評銷售分析與控制,主要是檢查企業(yè)銷售工作的實際績效與計劃目標之間是否有偏差,然后分析其原因,據(jù)此采取合適的改進措施,以確保銷售計劃目標的實現(xiàn)與完成。在現(xiàn)代市場競爭中,企業(yè)更加強調(diào)留住顧客,做好關(guān)系銷售工作,以發(fā)展企業(yè)與顧客之間的長期合作關(guān)系。因此,對銷售分析與控制及對銷售預算的控制就越來越重要。這一系列工作是企業(yè)獲取良好績效的重要保證。銷售分析一般包括企業(yè)銷售額分析、銷售成本分析與控制及銷售預算控制等。銷售額分析是企業(yè)銷售分析的重要方面。假設一個企業(yè)制定了一個很好的銷售計劃,但由于企業(yè)沒有有效地進行銷售分析與評估,就不能判斷計劃是否有效、計劃在多大程度上是成功的、計劃成功或者失敗的原因是什么等相關(guān)的問題。實際上,缺少對銷售計劃的分析與評估,就削弱了計劃的價值。第一節(jié)銷售額分析一、銷售額分析概述銷售額分析與評價是銷售分析的重要內(nèi)容,銷售計劃執(zhí)行的結(jié)果不僅取決于計劃制定的是否正確,更有賴于計劃執(zhí)行與控制的效率如何。銷售額分析,就是通過對企業(yè)全部銷售數(shù)據(jù)的研究和分析,比較和評估實際銷售額與計劃銷售額之間的差距,為未來的銷售工作提供指導。盡管銷售額分析的方法在企業(yè)的各個分公司之間有所不同,但是所有的企業(yè)都會從客戶的銷售發(fā)票或現(xiàn)金收據(jù)中收集銷售數(shù)據(jù),這些發(fā)票或收據(jù)是進行會計核算的主要憑據(jù)。銷售管理部門把自己對銷售額信息的要求傳達給銷售分析人員,并從企業(yè)內(nèi)部和外部廣泛收集銷售數(shù)據(jù),進行適當?shù)挠涗?。銷售管理人員可以通過銷售額分析,對當前的銷售業(yè)績進行評價,找出實際銷售額與計劃銷售額的差距,分析原因,并以此為基礎制定企業(yè)未來的銷售計劃。在實際工作中,對銷售的分析有以下兩種方法。(一)企業(yè)銷售差異分析企業(yè)銷售差異分析,就是分析并確定不同因素對銷售績效的不同作用。在企業(yè)的銷售管理過程中,要經(jīng)常進行銷售額分析,以發(fā)現(xiàn)銷售過程中存在的問題,獎優(yōu)罰劣,保證企業(yè)銷售目標的實現(xiàn)。二、銷售額分析的內(nèi)容銷售額分析主要是分析與銷售額相關(guān)各項指標變化的原因和可能導致的結(jié)果。這些指標包括:市場占有率、總銷售額、地區(qū)銷售額、產(chǎn)品銷售額等。(一)市場占有率分析市場占有率指標前面已經(jīng)提到,并用在了企業(yè)產(chǎn)品的類別分析中。這里我們主要看市場占有率的高低變化對企業(yè)產(chǎn)品在市場中的狀態(tài)的影響。市場占有率高,說明企業(yè)產(chǎn)品在市場上處于優(yōu)勢地位,適應市場的能力強;市場占有率低,說明企業(yè)產(chǎn)品在市場上處于劣勢,適應市場的能力弱。然而,直接從這一指標上看,并不能反映本企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品的比較情況,因此,可運用相對市場占有率表明企業(yè)的市場競爭地位和競爭力的強弱。當所處行業(yè)有多家競爭對手時,企業(yè)的相對市場占有率在100%(即1)以上,則具有較強的市場競爭能力;相對市場占有率在65%~100%(即在0.65~1)時,則企業(yè)具有一定的優(yōu)勢;如果企業(yè)的相對市場占有率在65%(0.65)以下,則要謹防被競爭對手擊敗。當企業(yè)所處行業(yè)只有少量競爭對手時,企業(yè)的相對市場占有率在150%(>1.5)以上才具有較強的競爭能力;在100%~150%(1~1.5)時,則企業(yè)具有一定的優(yōu)勢;如果在100%(<1)以下,則有被擠出市場的危險。在研究市場占有率問題時,企業(yè)有必要根據(jù)引起市場占有率變化的具體原因進行全面分析,然后對企業(yè)市場營銷過程實施不同的控制策略。對于一個企業(yè)來說,企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率情況可以概括為市場占有率上升、市場占有率下降和市場占有率不變?nèi)N類型。1.市場占有率上升市場占有率上升主要歸結(jié)為銷售人員工作努力,深入分析其原因,卻不盡相同。具體來說,市場占有率上升大致可分為以下四種情況:(1)企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率上升是由于本企業(yè)產(chǎn)品的銷售量或銷售額大幅度增加,而該市場上同類產(chǎn)品的總銷售額或總銷售量的增加幅度相對較小所致。也就是說,企業(yè)產(chǎn)品的市場成長率高于本行業(yè)產(chǎn)品的市場成長率,企業(yè)自身比競爭對手和同行業(yè)平均水平發(fā)展得更好。這種情況通常說明整體市場呈現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭,總需求量在迅速增長,而企業(yè)產(chǎn)品正處于市場競爭的優(yōu)勢地位,產(chǎn)品的市場前景比較樂觀。(2)企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率上升是由于本企業(yè)產(chǎn)品的銷售量或銷售額增加,而該市場上同類產(chǎn)品的總銷售量或總銷售額保持原有水平所致。與第一種情況不同,這種情況下的市場占有率上升是因為企業(yè)搶奪了競爭對手的市場。這說明本企業(yè)產(chǎn)品處于一個相對有利的市場競爭地位,但總體市場有趨向飽和的勢頭,市場開發(fā)潛力有限,本企業(yè)產(chǎn)品也難以保持持久的銷售旺勢。所以,這時企業(yè)要有所警惕,隨時準備應對市場萎縮給企業(yè)帶來的影響。(3)企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率上升是由于本企業(yè)產(chǎn)品的銷售量或銷售額保持原有水平不變,而該市場上同類產(chǎn)品總銷售量或總銷售額呈現(xiàn)下降趨勢所致。這種情況只能說明企業(yè)產(chǎn)品在市場環(huán)境不太好的情況下比競爭對手做得更好些。同時也說明產(chǎn)品處于成熟期后期或已經(jīng)開始進入衰退期,行業(yè)前景不容樂觀,企業(yè)應考慮退出或轉(zhuǎn)向的問題。(4)企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率上升是由于本企業(yè)產(chǎn)品的銷售量或總銷售額下降,而市場上同類產(chǎn)品的總銷售量或總銷售額以更大幅度下降所致。這說明產(chǎn)品已處在衰退期或衰退期后期,大批消費者已轉(zhuǎn)向購買新產(chǎn)品或替代產(chǎn)品;市場的總需求量在急劇下降,整體市場已出現(xiàn)嚴重的滑坡和危機;市場環(huán)境已明顯危及整個行業(yè)和本企業(yè)的生存,產(chǎn)品已難以繼續(xù)在市場上存在。企業(yè)這時應已經(jīng)找到了新的發(fā)展領(lǐng)域和發(fā)展方向。2.市場占有率下降市場占有率下降和市場占有率上升正好是一種逆運行狀態(tài),其原因和市場占有率上升的反向表現(xiàn)一樣,市場占有率下降大致也可以分為以下四種情況:(1)企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率下降是由于本企業(yè)產(chǎn)品的銷售量或銷售額大幅滑坡,而該市場上同類產(chǎn)品的總銷售量或銷售額保持原有水平所致,這主要是競爭對手掠奪了本企業(yè)產(chǎn)品的市場。這種情況說明整體市場狀態(tài)呈現(xiàn)疲軟趨勢,有潛在危機,而市場潛在危機的先期征兆對本企業(yè)所產(chǎn)生的影響比較強烈,因為在整個行業(yè)中,本企業(yè)的實力相對較弱,缺乏市場競爭力。(2)企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率下降是由于本企業(yè)產(chǎn)品的銷售量或銷售額大幅下降,而該市場上同類產(chǎn)品總銷售量或總銷售額的下降幅度相對較小所致,也就是說,企業(yè)自身比行業(yè)平均水平低。這種情況說明整體市場狀態(tài)已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的滑坡,市場的總需求量在急劇下降,市場已毫無開發(fā)價值,整個行業(yè)處于衰退狀態(tài)。(3)企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率下降是由于本企業(yè)產(chǎn)品的銷售量或銷售額保持原有水平不變,而該市場上同類產(chǎn)品總銷售量或總銷售額增加所致,也就是說,企業(yè)沒有把握住行業(yè)增長的機會,沒有與同行業(yè)共享行業(yè)成長的利益。這種情況說明整體市場狀態(tài)具有較好的開發(fā)潛力,市場的總需求量在增加,行業(yè)前景看好,而本企業(yè)產(chǎn)品的競爭能力相對較弱。(4)企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率下降是由于本企業(yè)產(chǎn)品的銷售量或銷售額增加,而該市場上同類產(chǎn)品總銷售量或總銷售額以更大的幅度增加所致。這種情況說明整體市場狀態(tài)具有極大的開發(fā)潛力,市場的總需求量在急劇增加;產(chǎn)品處于成長期,市場環(huán)境非常有利于行業(yè)的發(fā)展,這為本企業(yè)發(fā)展提供了一個良好的時機;企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有一定的競爭實力,但由于市場競爭非常激烈,本企業(yè)產(chǎn)品的競爭能力亟待提高。3.市場占有率不變市場占有率穩(wěn)定不變的原因也非常復雜,大致可分為以下三種情況:(1)企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率不變是由于本企業(yè)產(chǎn)品的銷售量或銷售額與該市場上同類產(chǎn)品的總銷售量或總銷售額以相同的比例增加所致。這種情況說明整體市場狀態(tài)具有良好的發(fā)展前途,產(chǎn)品處于成長期或成熟期,市場的總需求量在增加,市場態(tài)勢有利于整個行業(yè)和本企業(yè)的發(fā)展,本企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有相當?shù)母偁帉嵙Α?2)企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率不變是由于本企業(yè)產(chǎn)品的銷售量或銷售額與該市場上同類產(chǎn)品的總銷售量或總銷售額以相同的比例下降所致。這種情況說明整體市場狀態(tài)已經(jīng)出現(xiàn)滑坡,產(chǎn)品處在衰退期,市場開發(fā)價值不大,整個行業(yè)和本企業(yè)都處在一個不利的市場環(huán)境之中。(3)企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率不變是由于本企業(yè)產(chǎn)品的銷售量或銷售額與該市場上同類產(chǎn)品的總銷售量或總銷售額均維持在原有水平上所致。這種情況說明整體市場狀態(tài)已經(jīng)達到飽和,產(chǎn)品處于穩(wěn)定成熟期,生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)實力基本相當,本企業(yè)需要密切關(guān)注市場的進一步變化。(二)總銷售額分析總銷售額是企業(yè)所有客戶、所有地區(qū)、所有產(chǎn)品銷售額的總和。這一數(shù)據(jù)可以展現(xiàn)一個企業(yè)的整體運營狀況。然而對于管理者來說,銷售趨勢比某一年的具體銷售額更重要,這其中包含兩個方面的趨勢,一是企業(yè)近幾年的銷售趨勢,二是企業(yè)在整個行業(yè)的市場占有率的變動趨勢?？備N售額的分析應該是最容易的一種分析方法,只需要近幾年公司的年度銷售額及企業(yè)覆蓋地區(qū)的行業(yè)年度銷售額兩項指標,就可以得到企業(yè)的市場占有率(三)地區(qū)銷售額分析企業(yè)只對總銷售額進行分析是不夠的,總銷售額幾乎不能為企業(yè)管理層提供銷售進程中的詳盡資料,對管理層的價值有限,所以還需要按地區(qū)對銷售額做進一步分析首先,選擇一個能準確合理地反映每一地區(qū)銷售業(yè)績的市場指數(shù),用以確定每一地區(qū)銷售額應達到企業(yè)總銷售額的百分比。比如以零售額為指數(shù),如果企業(yè)10%的零售額來自某一地區(qū),那么企業(yè)10%的銷售額也應來自該地區(qū)。其次,確定企業(yè)在計劃期間的實際銷售總額,通過報表可以獲得這一指標。再次,以區(qū)域指數(shù)乘以總銷售額,得到區(qū)域銷售目標;有些企業(yè)區(qū)域指數(shù)和區(qū)域銷售目標是年初制定銷售計劃時就已經(jīng)確定了的。最后,比較實際地區(qū)銷售額與計劃銷售額(目標),計算出銷售額偏差。通過銷售額偏差分析區(qū)域市場銷售額的完成狀態(tài),并進一步分析存在的問題。(四)產(chǎn)品銷售額分析與按地區(qū)對銷售額進行分析一樣,按產(chǎn)品系列分析企業(yè)銷售額對企業(yè)管理層的決策也很有幫助,具體方法如下:首先,將企業(yè)過去與現(xiàn)在的總銷售額分解到單個產(chǎn)品或產(chǎn)品系列上。其次,如果可以獲得每個產(chǎn)品系列的行業(yè)數(shù)據(jù),就可以為企業(yè)提供一個標尺來衡量各種產(chǎn)品的銷售業(yè)績。如果產(chǎn)品A的銷售業(yè)績下降了,而同期行業(yè)同類產(chǎn)品的銷售也下降了相同的比例,銷售經(jīng)理就不必過分憂慮了。最后,進一步考察每一地區(qū)的每一個產(chǎn)品系列的銷售狀況,銷售經(jīng)理據(jù)此確定各種產(chǎn)品在不同地區(qū)市場的強弱勢。產(chǎn)品A的銷售可能下降了10%,但其所在地區(qū)的銷售卻下降了14%,銷售經(jīng)理要進一步找出出現(xiàn)偏差的原因,并與地區(qū)分析相對應,做出相應的改進。一定銷售量的獲得總是以一定的成本付出為代價的,如果一個企業(yè)不進行銷售成本分析,就很難知道投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系,也就很難有效地分配銷售資源、確定銷售地區(qū)和目標市場。投入產(chǎn)出分析正是銷售成本分析的目的所在。第二節(jié)銷售成本分析一、銷售成本概述在銷售管理活動中,成本分析是銷售額分析的補充。銷售額分析是著重對已獲得的銷售成果進行分析,而銷售成本分析就是對影響銷售額的銷售成本數(shù)據(jù)進行收集、分類、比較和研究。這里的銷售成本,是指在銷售過程中發(fā)生的、為實現(xiàn)銷售收入而支付的各項費用,包括銷售人員報酬、廣告費用、公關(guān)費用、業(yè)務費用、售后服務費用和銷售物流費用等。銷售人員報酬是銷售費用中的重要組成部分,報酬的高低及報酬形式或構(gòu)成的不同直接影響著銷售活動的最終效果。廣告費用是企業(yè)用于廣告活動的各項費用,包括廣告策劃費、媒體費、制作費、管理費和雜費等。公關(guān)費用是企業(yè)用于公關(guān)活動的各項費用,分為公關(guān)企業(yè)費用、公關(guān)人員費用、贊助費用、會議費用、慶典活動費用等。業(yè)務費用是銷售人員從事具體業(yè)務工作所需的費用,一般包括培訓費、差旅費、會議費、業(yè)務招待費、銷售折扣與折讓、壞賬損失、印刷費等。售后服務費用一般包括消耗材料與燃料動力費、工資及附加費、顧客損失賠償費和部分管理費等。如果企業(yè)沒有將物流外包,則銷售物流費用一般包括庫存費用、包裝費用和運輸費用。當今市場競爭日益激烈,企業(yè)對市場的依賴程度越來越高,企業(yè)銷售活動的中心地位逐步形成。銷售環(huán)節(jié)投入越來越大,企業(yè)的廣告費用、人員推廣費用與日俱增。從產(chǎn)品本身來看,產(chǎn)品整體概念中的延伸產(chǎn)品及附加服務和附加利益增多了。產(chǎn)品服務含量的增加,如送貨上門、安裝、培訓等,勢必會增加銷售成本。從消費者角度來看,近些年來人們的生活水平不斷提高,消費觀念、消費心理和消費方式等都發(fā)生了很大的改變,消費者愿意花錢享受購物環(huán)境和精美包裝,愿意通過廣告以更少的時間購買到稱心如意的商品。這些變化也導致了銷售成本的增加。此外,整體收入水平的提高和企業(yè)追求銷售業(yè)績的增長也在一定程度上提升了銷售人員的薪酬水平,從而導致銷售成本的增加。但是,有些銷售成本的增加是由一些不合理的現(xiàn)象造成的,如不公平的競爭環(huán)境、企業(yè)銷售人員的不規(guī)范行為等,這也是銷售成本控制的主要內(nèi)容。因此,有必要進行銷售成本分析,以提高企業(yè)的利潤率。二、銷售成本分析的內(nèi)容通過對企業(yè)銷售成本進行分析,可以知道銷售成本的構(gòu)成,從而加強成本控制,減少不能為企業(yè)帶來利潤的成本,增加企業(yè)的贏利能力。銷售成本分析主要包括對各項費用的分析,具體指標如下:(1)銷售費用率,即銷售費用占銷售總額的比率。銷售費用率=×100%分析銷售費用占銷售總額的比率,以確定銷售費用分配是否得當、結(jié)構(gòu)是否平衡、費率是否合理,并分析銷售費率組合,了解哪些該節(jié)儉,哪些該增加,以求得到改進。各行業(yè)銷售費用率的標準不一致,通常為10%~20%。(2)管理費用率,即管理費用與銷售總額的比率。管理費用率=管理費用/銷售總額×100%分析管理費用占銷售總額的比率,主要是測定管理費用是否過高,有無浪費。各行業(yè)的管理費用通常也為10%~20%。(3)銷售管理費用比率,即銷售管理費用占銷售總額的比率。它是指在管理費用中僅用于銷售管理的費用比率,不包含其他費用,如行政費用、促銷費用、廣告費用、返利與回扣等。銷售管理費用比率=銷售管理費用/銷售總額×100%分析銷售管理費用比率,可以測定銷售管理費用的效率是否合理,有無浪費。通常這一費用的比率也為10%~20%。(4)運輸與銷售費用比率,指用于運輸?shù)馁M用在銷售總額中所占的比率。運輸與銷售費用比率=運輸?shù)馁M用/銷售總額×100%分析這一費用比率,可以確定運輸?shù)馁M用是否必要、是否合理,結(jié)構(gòu)是否平衡。這項費用根據(jù)運輸路途的遠近,載重耗油與耗時、耗力的比率而有所不同。這項費用各行業(yè)沒有一定的標準,企業(yè)所追求的是比率越低越好。(5)折舊費用率,即折舊費與銷售總額的比率。折舊費用率=折舊費/銷售總額×100%分析這一費率,可以測定每一單位銷售額需要多少折舊費。對這項費用各行業(yè)也沒有一定的標準,會計核算上按折舊額度大小與投資額的比率來確定折舊類型。企業(yè)所追求的也是該比率越低越好、分攤的年限越長越好。這樣可以提高設備的使用年限,降低成本,使企業(yè)在市場上形成一定的競爭力。(6)人工費率,即人工費與銷售總額的比率。人工費率=人工費/銷售總額×100%分析這一費率,可以測定單位銷售額需花多少人工費。人工費的伸縮性很強,如果管理水平高、制度嚴格,人工費就可以節(jié)省,反之,人工費就可能浪費。各個企業(yè)的人工費也沒有固定的標準,如果機械化水平高,人工費的比率會降低,但會增加折舊費率,這是一個此消彼長的關(guān)系。這一費率比率越少,則銷售成本中人工費所占的比率就越小。(7)利息率,即利息支出與銷售總額的比率。利息率=利息支出/銷售總額×100%利息率用來測量單位銷售額需支出多少利息,這和企業(yè)的貸款比例有關(guān),同時企業(yè)一般要確定一個貸款比例的警戒線,超過警戒線,企業(yè)的利息率會上升,這對企業(yè)降低成本、提高利潤水平極為不利,因此,該比率越低越好。(8)交際費率,即交際費用占銷售總額的比率。交際費率=交際費用/銷售總額×100%測量單位銷售額須支出多少交際費,各個企業(yè)有不同的標準,甚至每個銷售人員支出的費用比率也有不同。企業(yè)可以制定一個標準,并與收入掛鉤。要求也是該比率越低越好。(9)廣告費率,即廣告費用支出占銷售總額的比率。廣告費率=廣告費用/銷售總額×100%分析這一指標,主要是測量每單位銷售額需花多少廣告費,廣告效果是否明顯。一般情況下,大力度投入廣告,企業(yè)的壓力會很大,同時將廣告費用轉(zhuǎn)嫁到消費者頭上,也會使產(chǎn)品價格居高不下,從而削弱產(chǎn)品的競爭力;如果投入太低,沒有傳播效果,也不會形成市場影響力。一般企業(yè)可將廣告費率控制在2%左右。三、銷售人員費用控制的方法銷售人員的差旅費和業(yè)務費用是銷售費用的重要組成部分。銷售費用的多少直接關(guān)系著銷售人員對企業(yè)利潤貢獻的大小,所以,銷售經(jīng)理在進行成本分析與控制時,必須制定出銷售人員的銷售費用控制計劃。一般來說,銷售經(jīng)理要決定是由企業(yè)支付銷售人員在外銷售的費用,還是由銷售人員自己來支付。使用這兩種不同的方法有不同的運作內(nèi)涵。(一)銷售人員自己支付費用如果銷售人員是以傭金的形式取得報酬,企業(yè)一般選擇由銷售人員自己支付費用,企業(yè)愿意付出銷售收入的一定百分比作為銷售人員實際銷售工作的代價,將總的傭金付給銷售人員,銷售人員在支付了一定的開銷之后剩余的全歸自己。有幾個原因使銷售人員愿意自己支付他們的費用:(1)這樣做,銷售人員會有更多的運作自由,不必向銷售主管解釋費用的開銷情況;(2)銷售人員認為自己支付費用會帶來所得稅上的好處,他們有機會扣除更多的費用;(3)從管理層的角度講,讓銷售人員自己支付費用,不但計劃簡單,而且沒有操作成本,管理起來比較容易。但是,采用這種方法,企業(yè)在很大程度上就失去了對銷售人員活動的控制,銷售人員可能不會去拜訪和招待暫時沒有購買意向的新客戶。

(二)無限額支付費用被企業(yè)廣泛采用的控制銷售人員費用的辦法是,報銷銷售人員所有與企業(yè)銷售業(yè)務有關(guān)的合理的業(yè)務和差旅費用,沒有總費用和單項費用的限額,但前提是銷售人員必須呈交開支的詳細清單和具有法律效力的發(fā)票。無限額費用控制的優(yōu)點是,費用計劃保持一定的彈性,不會因銷售區(qū)域、銷售產(chǎn)品的不同而產(chǎn)生費用之間的差異。假如銷售人員誠實、準確地報告發(fā)生的費用,那么這種計劃對銷售人員和管理部門來講都是公平的,而且這種計劃能使銷售主管對銷售人員的活動實施相當程度的控制。如果銷售主管想開發(fā)一個新的銷售區(qū)域或者拜訪外地的新客戶,這種費用計劃不會成為阻礙。但是這種方法可能使管理部門無法正確預測直接成本,導致一些人揮霍無度或通過不正當?shù)氖马椞搱筚M用,而且銷售人員沒有動力去精打細算,銷售主管必須仔細分析銷售人員的費用報告,判斷哪些費用是合理的和實際支出的。(三)限額支付費用實施限額支付費用一般有兩種方法:(1)企業(yè)制定一個針對各個具體費用項目(如住宿費、餐飲費、招待費等)報銷的最高限額,例如,企業(yè)可以規(guī)定住宿費每天120元,餐飲費每天30元。(2)企業(yè)限制一定時間內(nèi)的費用總金額,如規(guī)定銷售人員外出每天的各項開支總計不超過180元。考慮到不同地區(qū)的消費差異,銷售主管可以規(guī)定不同的限額。限額支付控制費用的方法特別適用于那些銷售人員的活動有規(guī)律,并且出差路線固定的情況。這種方法的好處是,管理者可以準確地預測費用,從而減少管理部門和銷售人員在費用開支上的爭議,特別是當限額被認為是公平的時候。限額支付的最主要問題是,銷售主管在為每個費用或時間段確定限額時,要研究過去的費用報告,計劃每天的行程,查閱賓館的名錄,調(diào)查不同地區(qū)的消費差異等,以確保制定的限額對每個銷售人員、每一次行程都是公平的。這種方法也會遇到一些其他的問題,如能力強的銷售人員可能會反對,因為,他們會認為這是企業(yè)對他們的不信任。另外,當銷售人員需要支付一些非常規(guī)的開銷時,如為保住客戶而無法避免的超標招待費用,銷售人員可能無法報銷,常常要自掏腰包。

(四)無限額支付與限額支付相結(jié)合限額支付和無限額支付的優(yōu)點有時可以通過兩者的結(jié)合使用來實現(xiàn)。比如銷售經(jīng)理可以在食宿這樣的項目上實行限額控制,但在交通費用上可不加限制。管理部門還可以制定一個總費用限額,而最高限額與業(yè)績的某些項目相聯(lián)系。如計劃月銷售額是4000元,允許銷售人員每月報銷不超過凈銷售額5%的費用,所以一個月的費用定額是200元。如果銷售人員的費用保持在定額以下,就為其發(fā)放獎金。通過這種方法,銷售經(jīng)理就能夠?qū)N售隊伍費用和凈銷售額聯(lián)系起來,從而對直接費用有所控制。這種方法也可以是銷售人員在總費用預算之下有一定的靈活性,在這種制度下,具備費用意識的銷售人員是不會出現(xiàn)浪費現(xiàn)象的。績效考評是銷售控制的有效途徑,也是銷售經(jīng)理對銷售人員進行管理的基本內(nèi)容之一?？冃Э荚u是通過系統(tǒng)的方法和原理來評定與測量銷售人員的工作行為及工作效果。績效考評的結(jié)果直接影響到銷售人員薪酬的調(diào)整、獎金的發(fā)放及職務的升降等,直接涉及員工的切身利益。第三節(jié)銷售人員的績效考評一、銷售人員績效考評的原則對銷售人員進行績效考評,其方法固然重要,但考評過程中的原則立場也非常重要,這是考評公正與否的重要依據(jù)。因此,必須堅持以下原則:(1)實事求是。這是績效考評的標準,數(shù)據(jù)的記錄要建立在客觀實際的基礎之上,對銷售人員客觀考核,用事實說話,切忌主觀臆斷或根據(jù)原來的印象進行評價?？荚u時如果缺乏事實依據(jù),寧可不做評論或注上“無從考察”“待深入調(diào)查”等意見。按客觀的標準進行考核,引導成員不斷改進工作。避免人與人之間的摩擦、矛盾,破壞組織的團結(jié),為以后的工作埋下隱患。(2)重點突出。為了提高考評效率,降低考評成本,并且讓員工清楚工作的重點,考評內(nèi)容應該選擇崗位工作的主要方面進行評價,突出重點。同時,考評內(nèi)容不可能涵蓋崗位工作的所有內(nèi)容,考評的主要內(nèi)容應以影響銷售利潤和效率的因素為主,其他方面為輔。(3)公平公開?？冃Э荚u應該最大限度地減少考評者和被考評者雙方對考評工作的神秘感,績效標準的制定應通過協(xié)商來進行,要讓所有的參評者都清楚其內(nèi)涵,并要有一定時期的穩(wěn)定性,使銷售人員在自我評價中有章可循?？己私Y(jié)果要公開,如有出入,立即復核。同時,企業(yè)的考評工作要制度化、規(guī)范化。(4)重視反饋。在績效考評之后,企業(yè)要組織有關(guān)人員進行面談,把結(jié)果反饋給被考評者。同時考評者應注意聽取被考評者的意見及自我評價。對存在問題應及時解決,建立起考評者與被考評者之間的互相信賴關(guān)系。(5)工作相關(guān)。績效考評是對銷售人員的評價,不要對工作沒有任何影響的其他事情進行考評。如員工的生活習慣、行為舉止、個人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評內(nèi)容出現(xiàn),更不可涉及銷售人員的個人隱私。這里考評工作應就事論事,分清哪些屬于考評的內(nèi)容,哪些不屬于考評的內(nèi)容,在考評中不要帶有其他任何色彩。(6)重視時效。績效考核是對考核期內(nèi)的所有考核結(jié)果形成的綜合評價,而不是將本期考核之前的行為強加于當期的考評結(jié)果之中,也不能取近期的業(yè)績或比較突出的業(yè)績拿來代替整個考核期的績效進行評估。時間的規(guī)定一定要非常準確,如從2018年1月1日—2018年12月31日,在此時間之外發(fā)生的數(shù)據(jù)都不在計算的范圍內(nèi)。因此,要求績效數(shù)據(jù)與考核時段相吻合。二、銷售人員績效考評的程序銷售人員的績效考評工作應嚴格按照程序進行按照這樣的考評程序?qū)嵤︿N售人員的考評,對其業(yè)績做出合理、全面、科學的評定。(一)收集考評資料對銷售人員考評資料的收集必須全面、充分,以保證考核的公正、合理。資料的來源主要有銷售人員的銷售報告、企業(yè)的銷售記錄、渠道信息反饋、顧客意見及企業(yè)內(nèi)部員工的意見等。其中,最重要的信息來源就是銷售報告。

(二)建立績效標準要評估銷售人員的績效,一定要有科學而合理的標準,并明確如何對具體的標準進行衡量。銷售人員的工作結(jié)果和實際的工作行為都應該作為績效標準的組成部分?？冃藴士煞譃榭陀^性績效標準和主觀性績效標準。1.客觀性績效標準客觀性績效標準是按職務標準進行的量化考評,也稱職務考評。職務考評能夠最有效地對銷售人員的業(yè)績進行評價,具體考評內(nèi)容包括以下幾個方面:(1)銷售量。這是考評所依據(jù)的一個重要標準,但銷售量不能完全說明企業(yè)銷售人員對企業(yè)利潤和客戶關(guān)系貢獻的多少。為了使銷售量評估更有價值,在實際考評時,一般將銷售人員的總銷售量按產(chǎn)品、客戶或訂單規(guī)模進行分類研究,并與產(chǎn)品、客戶的分類定額指標進行對比。(2)毛利。毛利是銷售人員工作效率的重要標準,是銷售經(jīng)理和企業(yè)高管最為關(guān)心的一個指標。在某種程度上,毛利顯示了銷售人員銷售高利潤產(chǎn)品的能力和個人對利潤的直接貢獻。因為企業(yè)各產(chǎn)品大類盡管定價的依據(jù)和方法相同,但由于市場競爭程度不同,產(chǎn)品所處生命周期不同,因此,不同產(chǎn)品大類會有不同的利潤水平。企業(yè)在制定銷售獎勵標準時,會將利潤水平高的產(chǎn)品大類規(guī)定出更高的提成比率,以使銷售人員積極銷售利潤水平高的產(chǎn)品大類。而考評的依據(jù)也是如此,這也是考評銷售人員對企業(yè)的貢獻。(3)訂單的數(shù)量和訂單平均規(guī)模。有的銷售人員可能得到了太多的小客戶、一些規(guī)模不大的訂單,總銷售量可能會令人滿意,但營利性很差;也有的銷售人員不愿意去跑那些小客戶,眼睛只盯著大客戶,訂單的規(guī)模比較大,但總的銷售量也很難令人滿意。正確的做法是,抓住大客戶,兼顧小客戶,不能丟了西瓜撿芝麻,也不能丟了芝麻撿西瓜。(4)平均每天訪問客戶的次數(shù)(日訪問率)和訪問效率。銷售人員如果不訪問客戶,銷售工作就無法進行。通常訪問次數(shù)越多,產(chǎn)品就賣得越多。這里應確定一個平均訪問水平,按照平均訪問水平可以確定一個訪問客戶的平均效率。所以這里包含著兩個指標,一個是日訪問率,另一個是訪問客戶效率。超過平均訪問水平,一定會帶來銷售業(yè)績的提升。(5)平均訪問成功率就是訪問效率。訪問成功率是收到的訂單數(shù)與訪問次數(shù)的比率。作為績效標準,訪問的平均成功率表示銷售人員選擇和訪問潛在客戶的能力與成交能力。將平均成功率和日訪問率進行結(jié)合分析更有意義。如果訪問率高于平均水平,但訂單數(shù)量低于平均水平,那么可以斷定銷售人員可能沒有在每個客戶身上花足夠的時間和投入足夠的精力。如果這兩項指標都高于平均水平,而平均訂單很小,說明銷售人員的銷售技能有待提高,應學會如何有效地訪問客戶。(6)直接銷售成本。這是銷售人員所發(fā)生的費用之和?？冃Э己说某杀緲藴室话悴捎娩N售費用率或訪問費用率。如果銷售人員的銷售費用率或訪問費用率高于平均水平,可能表示該銷售人員的工作表現(xiàn)差,或者所負責的銷售地區(qū)缺乏市場潛力,或者面對的是新的銷售地區(qū)。平均成功率低的銷售人員,通常單位訪問成本也高;低訪問率的銷售人員,單位訪問成本也會較高。(7)路線效率,即訪問客戶的平均里程,是出差里程與訪問次數(shù)的比率。路線效率可以顯示銷售人員所在地區(qū)的客戶密度或者用來衡量出差的效率。如果銷售人員服務的市場規(guī)模和客戶密度都大致相同,那么單位訪問里程就是顯示路線效率的重要標準,如果銷售人員單位訪問里程相差較大,銷售經(jīng)理就應該考慮控制那些出差人員的拜訪路線了。2.主觀性績效標準主觀性績效標準是銷售經(jīng)理使用定性因素對銷售人員的銷售能力進行評價的指標,也稱職能指標。在建立客觀性績效標準的同時,也要建立主觀性績效標準,因為這類標準代表了銷售人員的主要活動,并且也是對定量考評結(jié)果的解釋。職務標準對應于“工作”,職能標準對應于“能力”。對一個組織來說,不僅要追求現(xiàn)實的效率,還要追求未來的可能效率,把有能力的人提到更重要的崗位,以使現(xiàn)有崗位上的人都能發(fā)揮其能量。主觀性績效標準具體包括以下內(nèi)容:(1)銷售技能標準,包括發(fā)現(xiàn)賣點、產(chǎn)品知識、傾聽技巧、獲得客戶參與、克服客戶異議、達成交易等。(2)區(qū)域管理標準,包括銷售計劃、銷售記錄、客戶服務、客戶信息的收集與跟蹤等。(3)個人特點,包括工作態(tài)度、人際關(guān)系、團隊精神、自我提高等。需要注意的是,在主觀性績效考評中,考評者的主觀因素得到了最大的發(fā)揮,考評者成了關(guān)鍵性角色,因此,在考評中使用行為等級表是非常必要的,通過對個體行為的詳盡描述,可以指導考評者做出盡可能客觀的等級評價。在實際評價中,可使用5分制或10分制來進行評價。如使用5分制,可將主觀性績效指標的分值按照語意進行分配;如使用10分制,可在5分制的表中每一分配分值乘2。(三)選擇考評方法根據(jù)考評內(nèi)容的不同,考評方法也可以采取多種形式,以減少考評誤差,提高考評的準確度。常用的考評方法有以下幾種。1.橫向比較法這是把銷售人員的銷售業(yè)績進行比較和排隊的方法。這里不僅要對銷售人員的銷售額進行對比,而且還應考慮銷售人員的銷售成本、銷售利潤、顧客對其服務的滿意度等。2.縱向分析法這是將同一銷售人員現(xiàn)在和過去的工作業(yè)績進行比較,包括對銷售額、毛利、銷售費用、新增客戶數(shù)、流失客戶數(shù)、每個客戶平均銷售額、每個客戶平均毛利等數(shù)量指標進行分析的方法。3.360°考核法360°考核也稱多視角考核或多個考評者考核,考評者可以是被考評者的上級、下屬、同級和外部考評者,如供應商和客戶等。這是考評主體非常全面的考核方法,通過考核,形成定性和定量化的考核結(jié)果,積極地反饋至相關(guān)部門和被考評者,來達到改變行為,改善績效的目的。實行360°考核要注意以下事項:(1)保證考評者的多角化,保證考評主體和考評過程的公平。對于相同職位的被考評者,考評者一定是統(tǒng)一確定的,同一崗位的不同員工不能讓不同角色的考評者來進行考核。(2)實行匿名考核。為了保證考核結(jié)果的真實可靠,在整個考核過程中,必須實行匿名考核,以保證考評者對被考評者持有公平的心態(tài)。(3)考核一定是基于勝任特征。勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征。我們不可能把銷售人員所有的行為,包括定性和定量指標都一一進行概述和考核,考核中只需要將對銷售績效起主要影響的關(guān)鍵行為進行描述和考核即可。所以,使用360°考核,一定要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型。360°考核的優(yōu)點如下:(1)減少了考核誤差,考核結(jié)果相對有效。因為考核的主體是多元化的,所以在考核結(jié)果上就顯得相對比較公平,同時銷售人員會愿意接受這樣的考評結(jié)果。如果說一個考評者說話可能有偏頗,那么多個考評者就會很公正地評價每一位被考評者。(2)可以讓銷售人員感覺企業(yè)很重視銷售績效管理。讓多個主體參與考核,就可使更多部門的人員更具有責任感,愿意平時多觀察、多積累信息,形成整體績效管理推動力,使銷售人員認識到創(chuàng)造更好銷售業(yè)績和參加考核的重要性。(3)可以激勵銷售人員全面提高自身素質(zhì)和能力。由于考核的要素是多元化的,因此對被考評者的綜合素質(zhì)要求比較高。要取得好的考核成績,被考評者在各方面都要嚴格要求自己。因此,這種方式有利于促進銷售人員全面快速成長,有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。實行360°考核法也存在自身的缺點:(1)成本較高。因為整個考核牽涉到的人力資源和其他資源較多,而且周期也較長,時間成本和工作損失也必然存在,所以顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便省事,都不愿意采用這種考核模式。(2)360°考核法側(cè)重綜合考核,既注重定量成分,也注重定性成分。定量成分是顯而易見的,但定性成分就有一定的主觀性,其中難免有個人偏見。所以在考核指標中應注意定量化的指標比定性化的指標要多一些,才能真正反映績效水平。(3)由于各個銷售地區(qū)和各個銷售部門存在崗位數(shù)量和市場狀況的不同,會產(chǎn)生一定的不公平性。部門小、市場潛力不大的區(qū)域的考核結(jié)果肯定與大部門、市場潛力很大的區(qū)域的考核結(jié)果會相差很大。為克服以上存在的問題,企業(yè)對銷售人員進行考核時,一定要將定性指標與定量指標相結(jié)合,核定不同區(qū)域的市場狀況和銷售人員的努力程度,考評者一定是對銷售情況和市場狀況了解的人,如銷售經(jīng)理、市場監(jiān)督員、市場供應保障人員、市場售后服務人員,等等。4.關(guān)鍵績效指標法關(guān)鍵績效指標法(KeyPerformanceIndicators,KPI)是通過對銷售人員工作績效特征進行分析,提煉出最能代表績效的若干個關(guān)鍵性指標,并以此為基礎進行績效考核。運用關(guān)鍵績效指標法的重點是確定關(guān)鍵性績效指標,其中確定的考核指標是對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標,而不是一般性的指標?？冃е笜酥心男儆陉P(guān)鍵性的績效指標,哪些屬于一般性的績效指標,要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標進行層層分解才能得到。(1)確定關(guān)鍵性績效指標的原則。確定關(guān)鍵績效指標必須符合SMART原則,即具體性(Specific)、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現(xiàn)實性(Realistic)和時限性(Time-based)。具體性要求關(guān)鍵性指標的選擇一定是具體的,而不是含混不清的,如銷售額、銷售量、客戶訪問率等均是具體的指標,行為表現(xiàn)積極、工作質(zhì)量高等指標就屬于不具體的指標。不具體的指標是不能作為考核指標進行考核的。衡量性要求關(guān)鍵性指標一定是可衡量的。一般情況下,定量指標是可衡量的,而定性指標有一部分也是可衡量的,如服務質(zhì)量可用評分標準進行衡量,分為很好的服務、較好的服務、一般的服務、較差的服務和最差的服務等。如果使用“還可以”這樣模糊的標準,這類指標就是不可衡量的?？蛇_性是指關(guān)鍵性績效指標通過努力是可以做到的,如規(guī)定的銷售額或銷售量指標、利潤指標等,銷售人員通過努力是可以實現(xiàn)的。企業(yè)所確定的行為指標的標準,銷售人員通過認真執(zhí)行也是可以實現(xiàn)的。現(xiàn)實性是指關(guān)鍵性績效指標具有現(xiàn)實的意義,符合企業(yè)和銷售人員的基本能力和現(xiàn)實條件,與企業(yè)所面臨的市場狀況相吻合。任何超越能力和條件的績效指標都不具有現(xiàn)實性,任何不符合市場狀況的指標也都不具有現(xiàn)實性。時限性是指績效指標是階段性的,不同的歷史階段,企業(yè)所具有的條件、銷售人員自身的能力、市場的環(huán)境等都可能會發(fā)生一定程度的變化。績效指標要因人、因時、因環(huán)境而有所不同。企業(yè)對某一個群體或某一個人所規(guī)定的指標都不可無限地延伸。(2)關(guān)鍵績效指標應具備的特征。關(guān)鍵績效指標應具有系統(tǒng)性、價值性和戰(zhàn)略性的特征。系統(tǒng)性即將銷售人員的工作與企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略相連接,層層分解,層層支持,使每個銷售人員的個人業(yè)績與部門、公司的整體效益直接掛鉤。價值性即保證銷售人員的績效指標與內(nèi)、外部客戶的價值相連接,使每個銷售人員都能與企業(yè)共同為實現(xiàn)客戶的價值提供服務。戰(zhàn)略性即銷售人員績效考核指標的設計是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與流程,而非依據(jù)崗位的職能,因此,指標的實現(xiàn)就是戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。(3)關(guān)鍵績效指標的內(nèi)容。就企業(yè)的銷售工作來講,通常確定以下指標為考核銷售人員的關(guān)鍵性績效指標:客戶滿意度指標;平均銷售訂單數(shù)額或銷售訂單額增長率指標;貨款回收額或貨款回收目標完成率指標;銷售費用率或銷售費用降低率指標。這些指標綜合起來形成了關(guān)鍵績效指標體系,這樣銷售人員就可以按照績效的測量標準和獎勵標準去工作,真正發(fā)揮績效考核指標的指引和導向作用。(4)運用關(guān)鍵績效指標法的優(yōu)缺點。運用這種方法的優(yōu)點是:第一,目標明確,有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標法是將企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解,通過關(guān)鍵績效指標的整合和控制,能夠使銷售人員的績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合,不至于出現(xiàn)偏差,有力地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。第二,提出了客戶價值理念。關(guān)鍵績效指標法提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶實現(xiàn)價值的思想,對于企業(yè)形成以市場為導向的經(jīng)營思想有一定的促進作用。第三,有利于組織利益與個人利益達成一致。策略性的指標分解,使公司戰(zhàn)略目標成為個人績效目標,銷售人員個人在實現(xiàn)個人績效目標的同時,也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標,最終達到公司與員工共贏的結(jié)果。運用這種方法的缺點是:第一,關(guān)鍵績效指標比較難界定。關(guān)鍵績效指標更多是傾向于定量化的指標,這些定量化的指標是否真正能反映個人對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響,如果沒有專業(yè)化的工具和手段就難以界定。第二,關(guān)鍵績效考核法會使考評者誤入機械的考核方式,過分地依賴考核指標,而沒有考慮人為因素和彈性因素,會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。第三,關(guān)鍵績效考核法并不是對所有崗位都適用。對于直接的銷售工作崗位,適合于運用關(guān)鍵績效指標考核方法,而對于一些銷售服務或銷售輔助性崗位,如運輸、售后服務等崗位,用關(guān)鍵績效指標法可能會缺少一些可評估的內(nèi)容,因此,還要結(jié)合其他考核的方法。(四)實施績效考評績效考評包括對銷售人員日常活動情況考評、月度業(yè)績考評、服務能力考評、工作能力考評、工作紀律考評等。(1)日常活動情況考評。這主要是按照銷售人員日報表進行考核。銷售人員日報表可以提供有關(guān)客戶、市場和競爭