企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理內(nèi)容提要1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因2、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的原則3、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的制定4、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的執(zhí)行內(nèi)容提要1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，保證企業(yè)最優(yōu)決策方案的貫徹、執(zhí)行，企業(yè)需要從其戰(zhàn)略的角度，統(tǒng)籌安排各種資源。（1）意義通過全面預(yù)算，企業(yè)可以把所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)協(xié)調(diào)起來，按預(yù)算體系進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因?yàn)榱藢?shí)1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因（2）作用①明確工作目標(biāo)：各部門有明確的職責(zé)及努力方向；②協(xié)調(diào)部門關(guān)系：各部門的預(yù)算是相互協(xié)調(diào)，環(huán)環(huán)緊扣的；③控制日?；顒?dòng)：預(yù)算是控制日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)；④提高管理水平：通過預(yù)算差異的分析，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的諸多問題加以改善，優(yōu)化管理；⑤考核業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算確定的各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，是考核各部門成績(jī)的基本尺度。1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因（2）作用①明確工作目1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因（3）舉例1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因（3）舉例內(nèi)容提要1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因2、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的原則3、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的制定4、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的執(zhí)行內(nèi)容提要1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因2、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的原則

以市場(chǎng)為導(dǎo)向以產(chǎn)品為主線綜合平衡以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷溝通協(xié)調(diào)預(yù)算控制滾動(dòng)調(diào)整評(píng)估考核2、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的原則以市場(chǎng)為導(dǎo)向內(nèi)容提要1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因2、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的原則3、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的制定3.1

公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的框架3.2經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)立3.3經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略3.4銷售計(jì)劃3.5生產(chǎn)計(jì)劃3.6財(cái)務(wù)預(yù)算4、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的執(zhí)行內(nèi)容提要1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因3.1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的總體框架集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行層各部門業(yè)務(wù)計(jì)劃（1）總流程子公司年度預(yù)算部門年度預(yù)算決策層戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略一級(jí)計(jì)劃委員會(huì)管理層各子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃二級(jí)計(jì)委會(huì)績(jī)效匯報(bào)監(jiān)控審計(jì)目標(biāo)下達(dá)計(jì)劃進(jìn)度工作匯報(bào)提供信息例外管理協(xié)調(diào)審計(jì)目標(biāo)下達(dá)計(jì)劃進(jìn)度審議批準(zhǔn)下達(dá)執(zhí)行上報(bào)審批提供數(shù)據(jù)3.1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的總體框架集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行層各部門業(yè)務(wù)計(jì)劃3.1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的總體框架文字材料及基本的財(cái)務(wù)預(yù)算都要有！（2）年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容3.1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的總體框架（2）年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容3.2年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)立（1）設(shè)立方法—平衡記分卡營(yíng)收增長(zhǎng)人均創(chuàng)收收益率客戶保持率客戶滿意率市場(chǎng)占有率訂單完成率最佳庫存量質(zhì)量改進(jìn)率被考評(píng)的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量培訓(xùn)發(fā)展總成本占工資總數(shù)的比重主要管理人員的能力評(píng)估財(cái)務(wù)客戶企業(yè)運(yùn)作學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)3.2年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)立（1）設(shè)立方法—平衡記分卡營(yíng)收增長(zhǎng)3.2年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)立（2）設(shè)立原則—SMART原則

S——具體的（Specific）M——可衡量的（Measurable）

A——可達(dá)到的（Attainable）

R——相關(guān)的（Relevant）T——基于時(shí)間的（Time-based）3.2年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)立（2）設(shè)立原則—SMART原（1）KPI指標(biāo)體系(KeyPerformanceIndex:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))3.3年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略

長(zhǎng)期3-5年季度或月度年度或半年年度、半年或季度

分公司KPI

公司級(jí)KPI

中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)使命愿景職位KPI（1）KPI指標(biāo)體系(KeyPerformanceInd3.3年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略（2）策略制定方法

—SWOT分析方法得出戰(zhàn)略方案是分析的最終目的！3.3年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略（2）策略制定方法—SWOT分3.4銷售計(jì)劃（1）銷售預(yù)測(cè)---影響銷售的因素分析---歷史數(shù)據(jù)收集：收集企業(yè)近年銷售量的實(shí)際數(shù)據(jù)。---銷售量預(yù)測(cè)方法：如，判斷分析法，趨勢(shì)外推法等。---專家評(píng)審：由本企業(yè)有多年經(jīng)驗(yàn)和判斷能力的領(lǐng)導(dǎo)組成專家評(píng)審小組進(jìn)行評(píng)審。3.4銷售計(jì)劃（1）銷售預(yù)測(cè)---影響銷售的因素分析-按產(chǎn)品區(qū)域產(chǎn)品銷售目標(biāo)123456789101112華南……合計(jì)產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱銷售目標(biāo)123456789101112………………合計(jì)3.4銷售計(jì)劃按區(qū)域（2）計(jì)劃制定—通常按兩條線制定（分產(chǎn)品、分銷售區(qū)域）按產(chǎn)品區(qū)域產(chǎn)品銷3.4銷售計(jì)劃（3）財(cái)務(wù)預(yù)算3.4銷售計(jì)劃（3）財(cái)務(wù)預(yù)算3.5生產(chǎn)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃詳細(xì)物料計(jì)劃/能力計(jì)劃車間及供應(yīng)計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施粗能力計(jì)劃制造工程供應(yīng)商銷售客戶市場(chǎng)其他需求訂單錄入和承諾（合同）Bom工藝路線存貨記錄工作中心（1）生產(chǎn)計(jì)劃所處的層次需求管理3.5生產(chǎn)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃詳細(xì)物料計(jì)3.5生產(chǎn)計(jì)劃（2）年度生產(chǎn)計(jì)劃—主生產(chǎn)計(jì)劃---計(jì)劃內(nèi)容：生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？---預(yù)算編制依據(jù)：預(yù)計(jì)銷售量；預(yù)計(jì)期末存貨量；期初存貨量。3.5生產(chǎn)計(jì)劃（2）年度生產(chǎn)計(jì)劃—主生產(chǎn)計(jì)劃---3.5生產(chǎn)計(jì)劃（3）物料需求計(jì)劃---編制依據(jù)：生產(chǎn)計(jì)劃；材料消耗定額；預(yù)計(jì)材料采購單價(jià)，同時(shí)考慮庫存情況。3.5生產(chǎn)計(jì)劃（3）物料需求計(jì)劃---編制依據(jù)：生產(chǎn)（1）預(yù)算編制流程公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)部銷售部門生產(chǎn)部門采購部下屬公司公司領(lǐng)導(dǎo)層編制收入、成本/費(fèi)用預(yù)算編制損益預(yù)算審批編制現(xiàn)金流量預(yù)算編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算銷售收入預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算間接費(fèi)用預(yù)算3.6財(cái)務(wù)預(yù)算成本預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算行政部門等財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算實(shí)繳稅金計(jì)劃現(xiàn)金流量預(yù)算歸還貸款計(jì)劃固定資產(chǎn)計(jì)劃貨款回收計(jì)劃采購支出計(jì)劃編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算費(fèi)用支出計(jì)劃預(yù)算審批組織調(diào)整或形成正式預(yù)算（1）預(yù)算編制流程公司年度財(cái)務(wù)部銷售部門生產(chǎn)部門采購部下屬公（2）損益預(yù)算3.6財(cái)務(wù)預(yù)算（2）損益預(yù)算3.6財(cái)務(wù)預(yù)算（3）現(xiàn)金流量預(yù)算3.6財(cái)務(wù)預(yù)算（3）現(xiàn)金流量預(yù)算3.6財(cái)務(wù)預(yù)算3.6財(cái)務(wù)預(yù)算銷售收入預(yù)算：表格：銷售訂貨額及發(fā)貨額預(yù)算表格：貨款回收計(jì)劃表格：銷售收入預(yù)算銷售成本預(yù)算：表格：銷售成本預(yù)算表格：直接人工預(yù)算表格：直接材料預(yù)算表格：制造費(fèi)用預(yù)算表格：生產(chǎn)成本預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算：表格：銷售費(fèi)用預(yù)算表格：開發(fā)費(fèi)用預(yù)算表格：管理費(fèi)用預(yù)算表格：財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算表格：損益預(yù)算表現(xiàn)金流量預(yù)算表格：現(xiàn)金流量預(yù)算表格：采購支出預(yù)算表格：資本性支出預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表格：資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算融資計(jì)劃表格：融資計(jì)劃表歸還貸款計(jì)劃表格：歸還貸款計(jì)劃表公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3.6財(cái)務(wù)預(yù)算銷售收入預(yù)算：銷售成本預(yù)算：期間費(fèi)用預(yù)算：損內(nèi)容提要1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因2、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的原則3、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的制定4、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的執(zhí)行4.1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的跟蹤與控制4.2計(jì)劃外的預(yù)算內(nèi)容提要1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因4.1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的跟蹤與4.1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的跟蹤控制（1）滾動(dòng)計(jì)劃

計(jì)劃按一定的周期（如：月、周）向前滾動(dòng)調(diào)整；

使計(jì)劃更符合實(shí)際，提高計(jì)劃質(zhì)量；

不斷檢查計(jì)劃，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。4.1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的跟蹤控制（1）滾動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃按一定的周期（4.1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的跟蹤控制（2）計(jì)劃的事前控制

—經(jīng)營(yíng)計(jì)劃例會(huì)分級(jí)的計(jì)劃例會(huì)制度部門級(jí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃例會(huì)公司級(jí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃例會(huì)（3）計(jì)劃的事中控制

—計(jì)劃員對(duì)當(dāng)月計(jì)劃的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行審核控制；事件的計(jì)劃由各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行控制。4.1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的跟蹤控制（2）計(jì)劃的事前控制—經(jīng)營(yíng)計(jì)劃4.1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的跟蹤控制（4）計(jì)劃的事后控制

—月度KPI分析報(bào)表及月度工作總結(jié)報(bào)表4.1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的跟蹤控制（4）計(jì)劃的事后控制—月度KP4.2計(jì)劃外的預(yù)算---計(jì)劃外的預(yù)算必須附詳細(xì)的計(jì)劃方案及財(cái)務(wù)預(yù)算申報(bào)給最高領(lǐng)導(dǎo)層審批。---預(yù)算模版4.2計(jì)劃外的預(yù)算---計(jì)劃外的預(yù)算必須附詳細(xì)的計(jì)劃方企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理內(nèi)容提要1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因2、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的原則3、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的制定4、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的執(zhí)行內(nèi)容提要1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，保證企業(yè)最優(yōu)決策方案的貫徹、執(zhí)行，企業(yè)需要從其戰(zhàn)略的角度，統(tǒng)籌安排各種資源。（1）意義通過全面預(yù)算，企業(yè)可以把所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)協(xié)調(diào)起來，按預(yù)算體系進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因?yàn)榱藢?shí)1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因（2）作用①明確工作目標(biāo)：各部門有明確的職責(zé)及努力方向；②協(xié)調(diào)部門關(guān)系：各部門的預(yù)算是相互協(xié)調(diào)，環(huán)環(huán)緊扣的；③控制日常活動(dòng)：預(yù)算是控制日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)；④提高管理水平：通過預(yù)算差異的分析，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的諸多問題加以改善，優(yōu)化管理；⑤考核業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算確定的各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，是考核各部門成績(jī)的基本尺度。1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因（2）作用①明確工作目1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因（3）舉例1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因（3）舉例內(nèi)容提要1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因2、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的原則3、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的制定4、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的執(zhí)行內(nèi)容提要1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因2、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的原則

以市場(chǎng)為導(dǎo)向以產(chǎn)品為主線綜合平衡以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷溝通協(xié)調(diào)預(yù)算控制滾動(dòng)調(diào)整評(píng)估考核2、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的原則以市場(chǎng)為導(dǎo)向內(nèi)容提要1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因2、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的原則3、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的制定3.1

公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的框架3.2經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)立3.3經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略3.4銷售計(jì)劃3.5生產(chǎn)計(jì)劃3.6財(cái)務(wù)預(yù)算4、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的執(zhí)行內(nèi)容提要1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理的動(dòng)因3.1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的總體框架集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行層各部門業(yè)務(wù)計(jì)劃（1）總流程子公司年度預(yù)算部門年度預(yù)算決策層戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略一級(jí)計(jì)劃委員會(huì)管理層各子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃二級(jí)計(jì)委會(huì)績(jī)效匯報(bào)監(jiān)控審計(jì)目標(biāo)下達(dá)計(jì)劃進(jìn)度工作匯報(bào)提供信息例外管理協(xié)調(diào)審計(jì)目標(biāo)下達(dá)計(jì)劃進(jìn)度審議批準(zhǔn)下達(dá)執(zhí)行上報(bào)審批提供數(shù)據(jù)3.1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的總體框架集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行層各部門業(yè)務(wù)計(jì)劃3.1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的總體框架文字材料及基本的財(cái)務(wù)預(yù)算都要有?。?）年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容3.1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算的總體框架（2）年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容3.2年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)立（1）設(shè)立方法—平衡記分卡營(yíng)收增長(zhǎng)人均創(chuàng)收收益率客戶保持率客戶滿意率市場(chǎng)占有率訂單完成率最佳庫存量質(zhì)量改進(jìn)率被考評(píng)的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量培訓(xùn)發(fā)展總成本占工資總數(shù)的比重主要管理人員的能力評(píng)估財(cái)務(wù)客戶企業(yè)運(yùn)作學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)3.2年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)立（1）設(shè)立方法—平衡記分卡營(yíng)收增長(zhǎng)3.2年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)立（2）設(shè)立原則—SMART原則

S——具體的（Specific）M——可衡量的（Measurable）

A——可達(dá)到的（Attainable）

R——相關(guān)的（Relevant）T——基于時(shí)間的（Time-based）3.2年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)立（2）設(shè)立原則—SMART原（1）KPI指標(biāo)體系(KeyPerformanceIndex:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))3.3年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略

長(zhǎng)期3-5年季度或月度年度或半年年度、半年或季度

分公司KPI

公司級(jí)KPI

中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)使命愿景職位KPI（1）KPI指標(biāo)體系(KeyPerformanceInd3.3年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略（2）策略制定方法

—SWOT分析方法得出戰(zhàn)略方案是分析的最終目的！3.3年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略（2）策略制定方法—SWOT分3.4銷售計(jì)劃（1）銷售預(yù)測(cè)---影響銷售的因素分析---歷史數(shù)據(jù)收集：收集企業(yè)近年銷售量的實(shí)際數(shù)據(jù)。---銷售量預(yù)測(cè)方法：如，判斷分析法，趨勢(shì)外推法等。---專家評(píng)審：由本企業(yè)有多年經(jīng)驗(yàn)和判斷能力的領(lǐng)導(dǎo)組成專家評(píng)審小組進(jìn)行評(píng)審。3.4銷售計(jì)劃（1）銷售預(yù)測(cè)---影響銷售的因素分析-按產(chǎn)品區(qū)域產(chǎn)品銷售目標(biāo)123456789101112華南……合計(jì)產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱銷售目標(biāo)123456789101112………………合計(jì)3.4銷售計(jì)劃按區(qū)域（2）計(jì)劃制定—通常按兩條線制定（分產(chǎn)品、分銷售區(qū)域）按產(chǎn)品區(qū)域產(chǎn)品銷3.4銷售計(jì)劃（3）財(cái)務(wù)預(yù)算3.4銷售計(jì)劃（3）財(cái)務(wù)預(yù)算3.5生產(chǎn)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃詳細(xì)物料計(jì)劃/能力計(jì)劃車間及供應(yīng)計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施粗能力計(jì)劃制造工程供應(yīng)商銷售客戶市場(chǎng)其他需求訂單錄入和承諾（合同）Bom工藝路線存貨記錄工作中心（1）生產(chǎn)計(jì)劃所處的層次需求管理3.5生產(chǎn)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃詳細(xì)物料計(jì)3.5生產(chǎn)計(jì)劃（2）年度生產(chǎn)計(jì)劃—主生產(chǎn)計(jì)劃---計(jì)劃內(nèi)容：生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？---預(yù)算編制依據(jù)：預(yù)計(jì)銷售量；預(yù)計(jì)期末存貨量；期初存貨量。3.5生產(chǎn)計(jì)劃（2）年度生產(chǎn)計(jì)劃—主生產(chǎn)計(jì)劃---3.5生產(chǎn)計(jì)劃（3）物料需求計(jì)劃---編制依據(jù)：生產(chǎn)計(jì)劃；材料消耗定額；預(yù)計(jì)材料采購單價(jià)，同時(shí)考慮庫存情況。3.5生產(chǎn)計(jì)劃（3）物料需求計(jì)劃---編制依據(jù)：生產(chǎn)（1）預(yù)算編制流程公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)部銷售部門生產(chǎn)部門采購部下屬公司公司領(lǐng)導(dǎo)層編制收入、成本/費(fèi)用預(yù)算編制損益預(yù)算審批編制現(xiàn)金流量預(yù)算編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算銷售收入預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算間接費(fèi)用預(yù)算3.6財(cái)務(wù)預(yù)算成本預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算行政部門等財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算實(shí)繳稅金計(jì)劃現(xiàn)金流量預(yù)算歸還貸款計(jì)劃固定資產(chǎn)計(jì)劃貨款回收計(jì)劃采購支出計(jì)劃編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算費(fèi)用支出計(jì)劃預(yù)算審批組織調(diào)整或形成正式預(yù)算（1）預(yù)算編制流程公司年度財(cái)務(wù)部銷售部門生產(chǎn)部門采購部下屬公（2）損益預(yù)算3.6財(cái)務(wù)預(yù)算（2）損益預(yù)算3.6財(cái)務(wù)預(yù)算（3）現(xiàn)金流量預(yù)算3.6財(cái)務(wù)預(yù)算（3）現(xiàn)金流量預(yù)算3.6財(cái)務(wù)預(yù)算3.6財(cái)務(wù)預(yù)算銷售收入預(yù)算：表格：銷售訂貨額及發(fā)貨額預(yù)算表格：貨款回收計(jì)劃表格：銷售收入預(yù)算銷售成本預(yù)算：表格：銷售成本預(yù)算表格：直接人工預(yù)算表格：