系統(tǒng)工程（動力學）基模

系統(tǒng)工程（動力學）基模

一、系統(tǒng)思考的工具—十大基模

人類社會是一個系統(tǒng)，企業(yè)運作也是一個系統(tǒng)，各種因素相互聯(lián)系,

彼此影響。有些影響的結果,往往經年累月才會顯現。人們置身各種系統(tǒng)的變化之中，傾向于關注系統(tǒng)的某一片斷而非整體，故有些問題得不到解決。但系統(tǒng)思考為我們提供了一套思考的框架，它通過一系列實用的工具——系統(tǒng)基模，認清變化的形勢，從而有效地掌握變化，做出正確的抉擇。相同的基模在生物學、心理學、經濟學、政治學、生態(tài)學、管理方面一再出現，因此，也可以說，系統(tǒng)思考是一種跨越所有領域的以簡馭繁的智慧，是一種復雜之中的簡約之美。人們常被“未覺察的結構”所困，因此學習看出“我們在其中運作的結構”，看出“杠桿點”之所在，便可以面對困難，找到更多隱藏著的“杠桿解”。2一、系統(tǒng)思考的工具—十大基模2

二、系統(tǒng)基模一覽

（1）飲鴆止渴基模（6）反應遲緩基模（2）成長上限基模（7）惡性競爭基模（3）舍本逐末基模（8）目標侵蝕基模（4）共同悲劇基模（9）富者愈富基模（5）意外之敵基模（10）成長與投資不足基模3二、系統(tǒng)基模一

是系統(tǒng)思考大師們在20世紀80年代創(chuàng)造出來的有助于對常見行為歸類的基本圖形，用以描述事物運動變化的機制。大多數基模之間相互存在聯(lián)系。運用基模可以使你弄清各種復雜社會現象的本質是什么，以及如何采取正確的對策。1、何謂基模

三、關于系統(tǒng)基模的構成4是系統(tǒng)思考大師們在20世紀80年代創(chuàng)造出來

二者是介紹、講解基模的最重要、最基本的圖形。

正環(huán)即“強化環(huán)路”?！皾L雪球”即強化環(huán)路的形象表示。大多數時候，強化環(huán)路會有多重限制。如：雪球越滾越大，但遇墻則止，遇河即化，遇天熱也不行。（表揚與表現的故事）負環(huán)即“調節(jié)環(huán)路”。強調環(huán)路是一種平衡機制。是解決問題、保持穩(wěn)定、取得平衡的機制。是大自然中存在的機制，人類社會也不例外。調節(jié)過程是朝著系統(tǒng)目標邁進的。（診所看病人數變化的故事）

2、正環(huán)與負環(huán)

5

三、關于系統(tǒng)基模的構成

二者是介紹、講解基模的最重要、最基本的圖形。

基模數量有十多個，稱之家族是可以的。如以我最關心的是“成長”還是“解決問題”來劃分，可分為兩大類。“成長類”屬增強環(huán)路，即正環(huán)?！敖鉀Q問題類”屬于調節(jié)環(huán)路，即負環(huán)。運用之前，需要思考一下你理想的現象本質是什么。這里我們介紹10個基模。想深入了解基模者可以參看丹尼爾?基姆《系統(tǒng)基模：診斷系統(tǒng)問題和設計高關鍵解干預方式》一書。3、基模家族6

三、關于系統(tǒng)基模的構成3、基模家族6三、關于系統(tǒng)基模的構成

車輪嘎嘎響。車夫拿潤滑油抹到車軸上，以解決問題。可車夫發(fā)現沒有帶油，就取了一杯水，潑到了車軸上，聲音消失了。屢響屢潑，就這樣，空氣、水、車軸的磨擦，使車軸生了銹，車軸受損了。

（一）“飲鴆止渴”基模（丹尼爾?基姆，1993）

四、系統(tǒng)基模講解7車輪嘎嘎響。車夫拿潤滑油抹到車軸上，以解決癥狀：車軸嘎嘎響對策：潑上水以潤滑初步結果：癥狀緩解（調節(jié)環(huán)路發(fā)生作用）后果：車軸生銹（強化環(huán)路發(fā)生作用，惡性循環(huán)）評點：1、對策可暫時緩解癥狀，但是對策的后遺癥反而使原本要解決的癥狀更加惡化。2、權宜之計。

分析與評點8

四、系統(tǒng)基模講解癥狀：車軸嘎嘎響分析與評點8

癥狀治標對策一、“飲鴆止渴”基模(弄巧成拙)

后遺癥我的對策回過頭來不斷威脅我

四、系統(tǒng)基模講解癥狀治標對策一、“飲鴆止渴”基模(弄巧成拙)后遺癥我

問題癥狀問題癥狀1、公開承認，“應急對策”只能緩解癥狀，而不能真正解決問題。

2、減少對策的運用（權宜之計）。

3、設法使不良后果降低到最低程度。

4、重新確定和處理根本問題。

正確策略11

四、系統(tǒng)基模講解1、公開承認，“應急對策”只能緩解癥狀，而不正確策略1

案例在生活中，如果你感到頭撞在了“天花板”上，那么，說明“成長極限”的情境在你生活中出現了。成長加速，績效提高，這通常是你努力工作的結果。但是，成長神秘地停止了。你的本能反應是增加與過去相同的努力程度，因為從前你作出同樣程度的努力曾經很奏效。但是現在，你越努力，系統(tǒng)的反彈越大，系統(tǒng)已經獲得一種抗拒力。這種抗拒力阻止系統(tǒng)進一步完善。盡管越來越努力，早期的迅速發(fā)展期還是沒有再出現。

（二）“成長上限”基模（丹尼爾?基姆，1993）

四、系統(tǒng)基模講解案例（二）“成長上限”基模1、提高產品質量的努力，會遇到高原區(qū)。

2、硬件發(fā)展很快，卻遇到了軟件的落后，電腦的推廣受到限制。

3、企業(yè)不越大越好。研究所不是越大越好。

4、規(guī)模效益原理。

類似現象13

四、系統(tǒng)基模講解1、提高產品質量的努力，會遇到高原區(qū)。1、我們在成長，但是我們從來沒有在無限制的情況下成長。2、成長與限制以不同方式組合在一起，有時成長占主導地位，有時限制占主導地位。3、成長過程可用強化環(huán)路代表；限制過程可用調節(jié)環(huán)路代表。調節(jié)環(huán)路會對成長環(huán)路帶來的不平衡作出反應，同時，調節(jié)環(huán)路也會被驅使向目標——極限——移動。這個目標很難被發(fā)現。4、這時，會發(fā)生兩種可能：一是達到高原區(qū)（努力依然，成效平平），或超過自然限制而走向崩潰。5、從哲學上講，叫極盛而衰。

分析與評點14

四、系統(tǒng)基模講解1、我們在成長，但是我們從來沒有在無限制的情況下成長。

二、“成長上限”基模(成長極限)

改進質量改進可利用的資源質量問題的復雜度

抑制過程

成長過程組織的改進能力不可能永遠成長（成本倒推法）

四、系統(tǒng)基模講解二、“成長上限”基模(成長極限)

案例

美國的一位小女孩海倫?凱勒是一位又瞎又聾的殘疾兒童，不管遇到什么問題，父母都急切地幫助她。與此同時，卻削弱了海倫應對世界的能力與愿望。幸運的是，海倫的老師，安?蘇利文防止使這個孩子的殘疾阻礙她成為一個獨立的人。后來，她大學畢業(yè)，成為了作家和世界殘疾人的偶像。海倫父母的善意行為，把對她幸福安康的責任攬給了他們自己，每一件事情都由父母幫辦。如果不改變這種做法，蘇利文教育海倫自立就會更加困難。

（三）“舍本逐末”基模（轉嫁負擔）（金姆）16

四、系統(tǒng)基模講解案例（三）“舍本逐末”基模

危機英雄行為產品上市，時間遲延，危機發(fā)生。危機處理者被賦于很大權力，掃除路障和必要的程序。產品被準時推出，危機處理者被吹捧為“英雄”。有人提出重新設計工程管理系統(tǒng)的方案，但終因花費時間而被人忽視。結果，人們迷戀于“英雄”，而把責任轉嫁“干預者”。

類似現象17

四、系統(tǒng)基模講解危機英雄行為類似現象17癥狀：殘疾人行動不便。對策：由父母為之提供幫助。結果：殘疾人能力得不到提升，對父母依賴加強。結局評點：1、以促使他人去干預、解決問題始，以自己能力不能提升終。2、貌似愛之，實則害之。

分析與評點：18

四、系統(tǒng)基模講解癥狀：殘疾人行動不便。分析與評點：18四1、當心不要去做更多過去曾經奏效的事情。對每個增強環(huán)路來說，都很可能有十個以上的調節(jié)環(huán)路在等待發(fā)揮作用。2、找出成功策略與潛在限制的關系。3、搶先行動，防止即將到來的限制力量。4、尋找其它推動力量。

正確策略：19

四、系統(tǒng)基模講解1、當心不要去做更多過去曾經奏效的事情。對每個正治標對策問題根源問題癥狀治本對策對策后遺癥我沒有掌握真正的原因（扶貧方式）

均弱化

三、舍本逐末（轉嫁負擔）基模

四、系統(tǒng)基模講解治標對策問題根源問題癥狀治本對策對策后遺癥我沒有掌握真正的原21211、強化長期解決方案，勿注重癥狀。2、如果必須處理問題癥狀，要有節(jié)制地去做。3、當你提高長期能力的時候，盡量減少對短期解決問題方法的依賴。

正確策略：22

四、系統(tǒng)基模講解1、強化長期解決方案，勿注重癥狀。正確策略

案例

交通高峰期，人多車多。開始每個人都有開車的空間，但到達一個數值時，每增加一輛車，都導致平均速度下降，最后，似蝸牛般爬行。每個人都感到自己是受害者，其實，每個人作為群體中的一員，共同造成了“擁擠”的悲劇。公共利益（空間）被過度使用，每個人都受到了懲罰。

（四）“共同悲劇”基模

（丹尼爾?基姆）23

四、系統(tǒng)基模講解案例（四）“共同悲劇”基模23四、系

（1）電力供應

1994年，福特公司在林肯型汽車設計中，隨著耗電零件數目增加，用電量超過電池供應量。設計師們沒有一個人讓步，以減少耗電，因為他們的興趣在于設計出高效能的用電零件，而得到更高的報酬。（2）中央集權的銷售部門

ABCD四個銷售部門都想從中獲得“高優(yōu)先權”。中央部門壓力越來越大，每個部門的凈利益開始減少。

類似現象24

四、系統(tǒng)基模講解（1）電力供應類似現象24四、系統(tǒng)1、問題始于以個人形式去分享共同資源。2、遇到“共同悲劇”時，系統(tǒng)發(fā)出信號，但是，個人不能解決。3、整個活動在達到了高峰后，開始崩潰。4、高明的人，自有高招。

問題分析與評點：25

四、系統(tǒng)基模講解1、問題始于以個人形式去分享共同資源。問題分析與評點：

(四)“共同悲劇”基模改善零件性能的愿望

A零件性能

A所需電力汽車所需總電力

B所需電力改善零件愿望B零件性能++每個零件可獲電力汽車電池總電量+

+如果都起而反抗相同的限制（上路擠車）(四)“共同悲劇”基模改善零件性27271、集體努力的價值，應引起參與者的關注。越早看到，越早煞車。2、有時應禁用共同資源，直到其能自我補充為止。3、有時，可直接補充資源。4、依靠權威尋求關鍵解，是否正確？

正確的策略28

四、系統(tǒng)基模講解1、集體努力的價值，應引起參與者的關注。越早看

案例

寶潔公司與沃爾瑪公司具有共同的目標，——提高他們自己的生產和銷售系統(tǒng)的效益和利潤。但是二者都感到對方在為自己謀私利，而損壞產業(yè)。上世紀70年代，寶潔公司對他們的商品“大打折扣”，并“降價促銷”，以提高市場占有率，因此提高了利潤。作為商場，沃爾瑪認為，此舉為商家提升了成本和困難，于是，以乘機“囤積商品”——在降價時——的辦法來一報還一報，日后再按照通常價賣出去。這又損害了寶潔的利益。天長日久，本來認為是密切合作的伙伴，開始互相責備，合作伙伴成為可疑的叛徒。

（五）“意外之敵”基模（甘茉莉）29

四、系統(tǒng)基模講解案例（五）“意外之敵”基模（甘茉莉）29

很普遍。工作團隊、合資企業(yè)、家庭爭端，甚至內戰(zhàn)。

類似現象

協(xié)調30

四、系統(tǒng)基模講解很普遍。工作團隊、合資企業(yè)、家庭爭端，甚至內戰(zhàn)1、本是好友，反目為仇。原因在于對自己的關心，超過了對對方的關心。2、雙方不能相互交流。3、雙方都忘了當初合作的目的。點評1、需要換位思考。2、需要開誠布公地談。3、需要放棄不利于對方的行為方式。

問題分析31

四、系統(tǒng)基模講解1、本是好友，反目為仇。原因在于對自己的關心，超過了對+寶潔促銷沃爾瑪屯積

寶潔獲利能力沃爾瑪獲利能力屯積折價造成生產起伏促銷使沃爾瑪成本上升沃爾瑪滿足寶潔寶潔滿足沃爾瑪五、“意外之敵”基模+本為合作，反而成仇+寶潔促銷沃爾瑪寶潔獲沃爾瑪獲屯積折價造促銷使沃爾瑪成本上1、不要實施只有利于自己一方的方案。2、如有不一致意見，坐在一起好好商量。3、達成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

正確的策略

商人33

四、系統(tǒng)基模講解1、不要實施只有利于自己一方的方案。正確的策略商

（六）反應遲緩基模

案例：好強的父母碰上愚笨的孩子

在這種情況下，對“運動速度”本來就慢的系統(tǒng)，如果沒有感到“時間滯延”，改正行動就會過多；如果喪失信心，則會放棄，產生反效果。兒童34

四、系統(tǒng)基模講解（六）反應遲緩基模案例：好強

類似現象

?不動產泡沫（供過于求的生產與銷售）

?不滿的妻子遇上癡呆的丈夫

?股票市場突然大幅起落

?積極的改革家遇上反應遲緩的民眾35

四、系統(tǒng)基模講解類似現象?不動產泡沫（供過于求的生產與銷售）35環(huán)路表示

實際狀況時間滯延調整行動__

四、系統(tǒng)基模講解環(huán)路表示實際狀況時間滯延調整行動__四、系統(tǒng)基

問題分析：

1、關鍵是“滯延環(huán)路”的存在，使得調整行動的主體失去正確的判斷（自以為處在平衡態(tài)），致使調整過度。

2、調整主體如果選擇了放棄，是因為看不到進展。

3、面對反應遲緩的系統(tǒng)，積極而急切的行動，反而產生不穩(wěn)定的后果。37

四、系統(tǒng)基模講解問題分析：1、關鍵是“滯延環(huán)路”的存在，使得調

正確的對策：

1、短期而言，要尋找系統(tǒng)的穩(wěn)定點，勿反應過度。再就是勿放棄。

2、長期而言，要改造系統(tǒng)，使之反應靈敏。

四、系統(tǒng)基模講解正確的對策：四、系統(tǒng)基模講解

（七）惡性競爭基模

案例：嬰兒車的價格大戰(zhàn)愛嬰公司開發(fā)了一種嬰兒車，深受歡迎。此時，寶貝公司也開發(fā)出一種類似的嬰兒車，銷售也不錯。一年后，愛嬰公司為擊敗寶貝公司，降價20%；一段時間后，寶貝公司跟進，降價30%。這之后，仍然打價格戰(zhàn)。最后，雙方勉強維持損益平衡，均從市場消失。39

四、系統(tǒng)基模講解（七）惡性競爭基模39四、系統(tǒng)基模講解

四、系統(tǒng)基模講解

類似現象

以巴沖突

美蘇軍備競賽

仇仇相報

廣告大戰(zhàn)

預算膨脹（灌水）四、系統(tǒng)基模講解類似現象

環(huán)路表示甲的成果

甲的行動乙對甲的威脅甲對乙的威脅乙的行動乙的成果

+

四、系統(tǒng)基模講解環(huán)路表示甲的成果甲的行動乙對甲的威脅甲對乙的

問題分析：

●

雙方均認為：自己的利益建立在勝過對手的基礎之上。

●

雙方均認為：要是對方慢下來，我們才能停止打仗，去做別的事情。42

四、系統(tǒng)基模講解問題分析：42四、系統(tǒng)基模講解

正確的對策：

●

出路在于尋求雙贏對策。

●

將對方目標納入自己的決策考量。

●

一方面采取和平行動。

四、系統(tǒng)基模講解正確的對策：四、系統(tǒng)基模講解

（八）目標侵蝕基模

案例：

交貨期延長，喪失市場占有率某公司產品很棒，但生產流程沒有控制好，不能及時交貨，以致顧客改買其它公司產品，市場占有率下降。對此問題，公司辯解說：“我們一貫維持90%的準時交貨率”，就是將交貨期的標準延長做為解決之道，結果，企業(yè)跨臺。44

四、系統(tǒng)基模講解（八）目標侵蝕基模44四、系統(tǒng)基模講解

類似現象

●

原本有成就的人，降低自我期許，成就日漸減少。

●

政府降低赤字標準。

●

排污標準下滑，治污沒有效果。45

四、系統(tǒng)基模講解類似現象45四、系統(tǒng)基模講解環(huán)路表示目標

降低目標差距++實際狀況改善狀況的行動++

四、系統(tǒng)基模講解環(huán)路表示目標降低目標差距++實際狀況改善狀況的行動++

問題分析

1、短期的解決方案，使長期的根本目標逐漸降低。

2、搞“應付哲學”，總有辦法找到理由。

3、類似舍本逐末的游戲。自己降低標準，自己安慰自己。47

四、系統(tǒng)基模講解問題分析47四、系統(tǒng)基模講解

正確策略

1、堅持目標、標準或愿景。

2、不要使自己的目標，變得模糊不清。目標48四、系統(tǒng)基模講解正確策略目標48四、系統(tǒng)基模講解

（九）富者愈富基模

案例：乙產品為什么越干越抽抽？某公司有甲乙兩項產品。甲一上市便大獲其利，乙產品則生意清淡。由于甲旗開得勝，于是又獲得一筆升級換代投資，而乙未能得到。這么一來，甲產品越干越火，乙產品則越干越抽抽，陷入困境。49

四、系統(tǒng)基模講解（九）富者愈富基模49四、系統(tǒng)基模講解

類似現象

●

甲乙兩學生，本來資質相差不大。老師表揚甲多，甲就越來越優(yōu)秀，乙卻越來越表現差了。

●

發(fā)達地區(qū)更容易發(fā)達，窮困地區(qū)更容易窮困。50

四、系統(tǒng)基模講解類似現象50四、系統(tǒng)基模講解環(huán)路表示+甲的表現

給甲的資源分配給甲相對分配給乙+++

乙的表現

給乙的資源++

四、系統(tǒng)基模講解環(huán)路表示+甲的表現給甲的資源分配給甲相+++乙的表現給問題分析

1、有者愈有，無者愈無。

2、天之道，損有余而補不足，人之道，損不足而奉有余。攀登不斷

四、系統(tǒng)基模講解問題分析攀登不斷四、系統(tǒng)基模講解

正確對策

1、在資源分配上，要考慮多項標準，注意后期的均衡發(fā)展。

2、設法消弱兩者使用同一有限資源的競爭關系。競爭53

四、系統(tǒng)基模講解正確對策競爭53四

（十）成長與投資不足基模

案例：某男，學習努力、刻苦鉆研，業(yè)務能力大為提高，其專著開始面世，名聲日廣。但是，此公對身體健康不太留意，開夜車開得年紀輕輕，便開始謝頂，接著又得了傳染性肝炎，身體一下子垮了下來，雜志約稿不能踐約。身體垮了之后，才想到對健康應該投資。但是無論如何也來不及了。對他的英年早逝，人們頗多惋惜。54四、系統(tǒng)基模講解（十）成長與投資不足基模54四、系統(tǒng)基模講解

類似現象

●

某新開辟的景點，風景還可以，人們前去參觀游覽，收益不菲。但景點經營者只顧提高門票價格，不注意投資改善景觀，收入開始下降。

●

美國神奇計算機公司，最初火爆得很，銷售額大升。與此同時，生產供應不上，銷售額開始下降。公司領導對生產進行了投資，但總是把問題定在銷售不利上，結果撤了幾任銷售經理，也沒能挽救破產。原來問題不在銷售上，而在投資不足，產能不足，交貨遲延。交貨遲延損害了公司名聲，才造成銷售額下降。當認識到問題所在時，已經來不及了。四、系統(tǒng)基模講解類似現象四、系統(tǒng)基模講解

環(huán)路表示成名行動

(寫作)

成名需求

健康投資健康認識到投資于健康的需求++++++健康標準四、系統(tǒng)基模講解環(huán)路表示成名行動成名需求健康投資健康認識到投

問題分析：

1、對健康的投資，要在健康沒有損壞之時。此公晚矣！

2、健康是1，其余是0。沒有了1，其它的0都沒有了意義。滑雪57四、系統(tǒng)基模講解問題分析：滑雪57四、系統(tǒng)基模講解

正確策略：

1、在業(yè)務水平提高、名聲擴大的同時，不能忽視身體健康。

2、健康投資應在健康之時實行，身體跨了，再投資也沒有用處了。

3、如果文章發(fā)表較少了，可以不去管他，而要注重健康，俗話說“留得青山在,不怕沒柴燒”。四、系統(tǒng)基模講解正確策略：四、系統(tǒng)基模講解系統(tǒng)工程（動力學）基模

系統(tǒng)工程（動力學）基模

一、系統(tǒng)思考的工具—十大基模

人類社會是一個系統(tǒng)，企業(yè)運作也是一個系統(tǒng)，各種因素相互聯(lián)系,

彼此影響。有些影響的結果,往往經年累月才會顯現。人們置身各種系統(tǒng)的變化之中，傾向于關注系統(tǒng)的某一片斷而非整體，故有些問題得不到解決。但系統(tǒng)思考為我們提供了一套思考的框架，它通過一系列實用的工具——系統(tǒng)基模，認清變化的形勢，從而有效地掌握變化，做出正確的抉擇。相同的基模在生物學、心理學、經濟學、政治學、生態(tài)學、管理方面一再出現，因此，也可以說，系統(tǒng)思考是一種跨越所有領域的以簡馭繁的智慧，是一種復雜之中的簡約之美。人們常被“未覺察的結構”所困，因此學習看出“我們在其中運作的結構”，看出“杠桿點”之所在，便可以面對困難，找到更多隱藏著的“杠桿解”。2一、系統(tǒng)思考的工具—十大基模2

二、系統(tǒng)基模一覽

（1）飲鴆止渴基模（6）反應遲緩基模（2）成長上限基模（7）惡性競爭基模（3）舍本逐末基模（8）目標侵蝕基模（4）共同悲劇基模（9）富者愈富基模（5）意外之敵基模（10）成長與投資不足基模3二、系統(tǒng)基模一

是系統(tǒng)思考大師們在20世紀80年代創(chuàng)造出來的有助于對常見行為歸類的基本圖形，用以描述事物運動變化的機制。大多數基模之間相互存在聯(lián)系。運用基?？梢允鼓闩甯鞣N復雜社會現象的本質是什么，以及如何采取正確的對策。1、何謂基模

三、關于系統(tǒng)基模的構成4是系統(tǒng)思考大師們在20世紀80年代創(chuàng)造出來

二者是介紹、講解基模的最重要、最基本的圖形。

正環(huán)即“強化環(huán)路”?！皾L雪球”即強化環(huán)路的形象表示。大多數時候，強化環(huán)路會有多重限制。如：雪球越滾越大，但遇墻則止，遇河即化，遇天熱也不行。（表揚與表現的故事）負環(huán)即“調節(jié)環(huán)路”。強調環(huán)路是一種平衡機制。是解決問題、保持穩(wěn)定、取得平衡的機制。是大自然中存在的機制，人類社會也不例外。調節(jié)過程是朝著系統(tǒng)目標邁進的。（診所看病人數變化的故事）

2、正環(huán)與負環(huán)

5

三、關于系統(tǒng)基模的構成

二者是介紹、講解基模的最重要、最基本的圖形。

基模數量有十多個，稱之家族是可以的。如以我最關心的是“成長”還是“解決問題”來劃分，可分為兩大類?！俺砷L類”屬增強環(huán)路，即正環(huán)?！敖鉀Q問題類”屬于調節(jié)環(huán)路，即負環(huán)。運用之前，需要思考一下你理想的現象本質是什么。這里我們介紹10個基模。想深入了解基模者可以參看丹尼爾?基姆《系統(tǒng)基模：診斷系統(tǒng)問題和設計高關鍵解干預方式》一書。3、基模家族6

三、關于系統(tǒng)基模的構成3、基模家族6三、關于系統(tǒng)基模的構成

車輪嘎嘎響。車夫拿潤滑油抹到車軸上，以解決問題。可車夫發(fā)現沒有帶油，就取了一杯水，潑到了車軸上，聲音消失了。屢響屢潑，就這樣，空氣、水、車軸的磨擦，使車軸生了銹，車軸受損了。

（一）“飲鴆止渴”基模（丹尼爾?基姆，1993）

四、系統(tǒng)基模講解7車輪嘎嘎響。車夫拿潤滑油抹到車軸上，以解決癥狀：車軸嘎嘎響對策：潑上水以潤滑初步結果：癥狀緩解（調節(jié)環(huán)路發(fā)生作用）后果：車軸生銹（強化環(huán)路發(fā)生作用，惡性循環(huán)）評點：1、對策可暫時緩解癥狀，但是對策的后遺癥反而使原本要解決的癥狀更加惡化。2、權宜之計。

分析與評點8

四、系統(tǒng)基模講解癥狀：車軸嘎嘎響分析與評點8

癥狀治標對策一、“飲鴆止渴”基模(弄巧成拙)

后遺癥我的對策回過頭來不斷威脅我

四、系統(tǒng)基模講解癥狀治標對策一、“飲鴆止渴”基模(弄巧成拙)后遺癥我

問題癥狀問題癥狀1、公開承認，“應急對策”只能緩解癥狀，而不能真正解決問題。

2、減少對策的運用（權宜之計）。

3、設法使不良后果降低到最低程度。

4、重新確定和處理根本問題。

正確策略11

四、系統(tǒng)基模講解1、公開承認，“應急對策”只能緩解癥狀，而不正確策略1

案例在生活中，如果你感到頭撞在了“天花板”上，那么，說明“成長極限”的情境在你生活中出現了。成長加速，績效提高，這通常是你努力工作的結果。但是，成長神秘地停止了。你的本能反應是增加與過去相同的努力程度，因為從前你作出同樣程度的努力曾經很奏效。但是現在，你越努力，系統(tǒng)的反彈越大，系統(tǒng)已經獲得一種抗拒力。這種抗拒力阻止系統(tǒng)進一步完善。盡管越來越努力，早期的迅速發(fā)展期還是沒有再出現。

（二）“成長上限”基模（丹尼爾?基姆，1993）

四、系統(tǒng)基模講解案例（二）“成長上限”基模1、提高產品質量的努力，會遇到高原區(qū)。

2、硬件發(fā)展很快，卻遇到了軟件的落后，電腦的推廣受到限制。

3、企業(yè)不越大越好。研究所不是越大越好。

4、規(guī)模效益原理。

類似現象13

四、系統(tǒng)基模講解1、提高產品質量的努力，會遇到高原區(qū)。1、我們在成長，但是我們從來沒有在無限制的情況下成長。2、成長與限制以不同方式組合在一起，有時成長占主導地位，有時限制占主導地位。3、成長過程可用強化環(huán)路代表；限制過程可用調節(jié)環(huán)路代表。調節(jié)環(huán)路會對成長環(huán)路帶來的不平衡作出反應，同時，調節(jié)環(huán)路也會被驅使向目標——極限——移動。這個目標很難被發(fā)現。4、這時，會發(fā)生兩種可能：一是達到高原區(qū)（努力依然，成效平平），或超過自然限制而走向崩潰。5、從哲學上講，叫極盛而衰。

分析與評點14

四、系統(tǒng)基模講解1、我們在成長，但是我們從來沒有在無限制的情況下成長。

二、“成長上限”基模(成長極限)

改進質量改進可利用的資源質量問題的復雜度

抑制過程

成長過程組織的改進能力不可能永遠成長（成本倒推法）

四、系統(tǒng)基模講解二、“成長上限”基模(成長極限)

案例

美國的一位小女孩海倫?凱勒是一位又瞎又聾的殘疾兒童，不管遇到什么問題，父母都急切地幫助她。與此同時，卻削弱了海倫應對世界的能力與愿望。幸運的是，海倫的老師，安?蘇利文防止使這個孩子的殘疾阻礙她成為一個獨立的人。后來，她大學畢業(yè)，成為了作家和世界殘疾人的偶像。海倫父母的善意行為，把對她幸福安康的責任攬給了他們自己，每一件事情都由父母幫辦。如果不改變這種做法，蘇利文教育海倫自立就會更加困難。

（三）“舍本逐末”基模（轉嫁負擔）（金姆）16

四、系統(tǒng)基模講解案例（三）“舍本逐末”基模

危機英雄行為產品上市，時間遲延，危機發(fā)生。危機處理者被賦于很大權力，掃除路障和必要的程序。產品被準時推出，危機處理者被吹捧為“英雄”。有人提出重新設計工程管理系統(tǒng)的方案，但終因花費時間而被人忽視。結果，人們迷戀于“英雄”，而把責任轉嫁“干預者”。

類似現象17

四、系統(tǒng)基模講解危機英雄行為類似現象17癥狀：殘疾人行動不便。對策：由父母為之提供幫助。結果：殘疾人能力得不到提升，對父母依賴加強。結局評點：1、以促使他人去干預、解決問題始，以自己能力不能提升終。2、貌似愛之，實則害之。

分析與評點：18

四、系統(tǒng)基模講解癥狀：殘疾人行動不便。分析與評點：18四1、當心不要去做更多過去曾經奏效的事情。對每個增強環(huán)路來說，都很可能有十個以上的調節(jié)環(huán)路在等待發(fā)揮作用。2、找出成功策略與潛在限制的關系。3、搶先行動，防止即將到來的限制力量。4、尋找其它推動力量。

正確策略：19

四、系統(tǒng)基模講解1、當心不要去做更多過去曾經奏效的事情。對每個正治標對策問題根源問題癥狀治本對策對策后遺癥我沒有掌握真正的原因（扶貧方式）

均弱化

三、舍本逐末（轉嫁負擔）基模

四、系統(tǒng)基模講解治標對策問題根源問題癥狀治本對策對策后遺癥我沒有掌握真正的原21211、強化長期解決方案，勿注重癥狀。2、如果必須處理問題癥狀，要有節(jié)制地去做。3、當你提高長期能力的時候，盡量減少對短期解決問題方法的依賴。

正確策略：22

四、系統(tǒng)基模講解1、強化長期解決方案，勿注重癥狀。正確策略

案例

交通高峰期，人多車多。開始每個人都有開車的空間，但到達一個數值時，每增加一輛車，都導致平均速度下降，最后，似蝸牛般爬行。每個人都感到自己是受害者，其實，每個人作為群體中的一員，共同造成了“擁擠”的悲劇。公共利益（空間）被過度使用，每個人都受到了懲罰。

（四）“共同悲劇”基模

（丹尼爾?基姆）23

四、系統(tǒng)基模講解案例（四）“共同悲劇”基模23四、系

（1）電力供應

1994年，福特公司在林肯型汽車設計中，隨著耗電零件數目增加，用電量超過電池供應量。設計師們沒有一個人讓步，以減少耗電，因為他們的興趣在于設計出高效能的用電零件，而得到更高的報酬。（2）中央集權的銷售部門

ABCD四個銷售部門都想從中獲得“高優(yōu)先權”。中央部門壓力越來越大，每個部門的凈利益開始減少。

類似現象24

四、系統(tǒng)基模講解（1）電力供應類似現象24四、系統(tǒng)1、問題始于以個人形式去分享共同資源。2、遇到“共同悲劇”時，系統(tǒng)發(fā)出信號，但是，個人不能解決。3、整個活動在達到了高峰后，開始崩潰。4、高明的人，自有高招。

問題分析與評點：25

四、系統(tǒng)基模講解1、問題始于以個人形式去分享共同資源。問題分析與評點：

(四)“共同悲劇”基模改善零件性能的愿望

A零件性能

A所需電力汽車所需總電力

B所需電力改善零件愿望B零件性能++每個零件可獲電力汽車電池總電量+

+如果都起而反抗相同的限制（上路擠車）(四)“共同悲劇”基模改善零件性27271、集體努力的價值，應引起參與者的關注。越早看到，越早煞車。2、有時應禁用共同資源，直到其能自我補充為止。3、有時，可直接補充資源。4、依靠權威尋求關鍵解，是否正確？

正確的策略28

四、系統(tǒng)基模講解1、集體努力的價值，應引起參與者的關注。越早看

案例

寶潔公司與沃爾瑪公司具有共同的目標，——提高他們自己的生產和銷售系統(tǒng)的效益和利潤。但是二者都感到對方在為自己謀私利，而損壞產業(yè)。上世紀70年代，寶潔公司對他們的商品“大打折扣”，并“降價促銷”，以提高市場占有率，因此提高了利潤。作為商場，沃爾瑪認為，此舉為商家提升了成本和困難，于是，以乘機“囤積商品”——在降價時——的辦法來一報還一報，日后再按照通常價賣出去。這又損害了寶潔的利益。天長日久，本來認為是密切合作的伙伴，開始互相責備，合作伙伴成為可疑的叛徒。

（五）“意外之敵”基模（甘茉莉）29

四、系統(tǒng)基模講解案例（五）“意外之敵”基模（甘茉莉）29

很普遍。工作團隊、合資企業(yè)、家庭爭端，甚至內戰(zhàn)。

類似現象

協(xié)調30

四、系統(tǒng)基模講解很普遍。工作團隊、合資企業(yè)、家庭爭端，甚至內戰(zhàn)1、本是好友，反目為仇。原因在于對自己的關心，超過了對對方的關心。2、雙方不能相互交流。3、雙方都忘了當初合作的目的。點評1、需要換位思考。2、需要開誠布公地談。3、需要放棄不利于對方的行為方式。

問題分析31

四、系統(tǒng)基模講解1、本是好友，反目為仇。原因在于對自己的關心，超過了對+寶潔促銷沃爾瑪屯積

寶潔獲利能力沃爾瑪獲利能力屯積折價造成生產起伏促銷使沃爾瑪成本上升沃爾瑪滿足寶潔寶潔滿足沃爾瑪五、“意外之敵”基模+本為合作，反而成仇+寶潔促銷沃爾瑪寶潔獲沃爾瑪獲屯積折價造促銷使沃爾瑪成本上1、不要實施只有利于自己一方的方案。2、如有不一致意見，坐在一起好好商量。3、達成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

正確的策略

商人33

四、系統(tǒng)基模講解1、不要實施只有利于自己一方的方案。正確的策略商

（六）反應遲緩基模

案例：好強的父母碰上愚笨的孩子

在這種情況下，對“運動速度”本來就慢的系統(tǒng)，如果沒有感到“時間滯延”，改正行動就會過多；如果喪失信心，則會放棄，產生反效果。兒童34

四、系統(tǒng)基模講解（六）反應遲緩基模案例：好強

類似現象

?不動產泡沫（供過于求的生產與銷售）

?不滿的妻子遇上癡呆的丈夫

?股票市場突然大幅起落

?積極的改革家遇上反應遲緩的民眾35

四、系統(tǒng)基模講解類似現象?不動產泡沫（供過于求的生產與銷售）35環(huán)路表示

實際狀況時間滯延調整行動__

四、系統(tǒng)基模講解環(huán)路表示實際狀況時間滯延調整行動__四、系統(tǒng)基

問題分析：

1、關鍵是“滯延環(huán)路”的存在，使得調整行動的主體失去正確的判斷（自以為處在平衡態(tài)），致使調整過度。

2、調整主體如果選擇了放棄，是因為看不到進展。

3、面對反應遲緩的系統(tǒng)，積極而急切的行動，反而產生不穩(wěn)定的后果。37

四、系統(tǒng)基模講解問題分析：1、關鍵是“滯延環(huán)路”的存在，使得調

正確的對策：

1、短期而言，要尋找系統(tǒng)的穩(wěn)定點，勿反應過度。再就是勿放棄。

2、長期而言，要改造系統(tǒng)，使之反應靈敏。

四、系統(tǒng)基模講解正確的對策：四、系統(tǒng)基模講解

（七）惡性競爭基模

案例：嬰兒車的價格大戰(zhàn)愛嬰公司開發(fā)了一種嬰兒車，深受歡迎。此時，寶貝公司也開發(fā)出一種類似的嬰兒車，銷售也不錯。一年后，愛嬰公司為擊敗寶貝公司，降價20%；一段時間后，寶貝公司跟進，降價30%。這之后，仍然打價格戰(zhàn)。最后，雙方勉強維持損益平衡，均從市場消失。39

四、系統(tǒng)基模講解（七）惡性競爭基模39四、系統(tǒng)基模講解

四、系統(tǒng)基模講解

類似現象

以巴沖突

美蘇軍備競賽

仇仇相報

廣告大戰(zhàn)

預算膨脹（灌水）四、系統(tǒng)基模講解類似現象

環(huán)路表示甲的成果

甲的行動乙對甲的威脅甲對乙的威脅乙的行動乙的成果

+

四、系統(tǒng)基模講解環(huán)路表示甲的成果甲的行動乙對甲的威脅甲對乙的

問題分析：

●

雙方均認為：自己的利益建立在勝過對手的基礎之上。

●

雙方均認為：要是對方慢下來，我們才能停止打仗，去做別的事情。42

四、系統(tǒng)基模講解問題分析：42四、系統(tǒng)基模講解

正確的對策：

●

出路在于尋求雙贏對策。

●

將對方目標納入自己的決策考量。

●

一方面采取和平行動。

四、系統(tǒng)基模講解正確的對策：四、系統(tǒng)基模講解

（八）目標侵蝕基模

案例：

交貨期延長，喪失市場占有率某公司產品很棒，但生產流程沒有控制好，不能及時交貨，以致顧客改買其它公司產品，市場占有率下降。對此問題，公司辯解說：“我們一貫維持90%的準時交貨率”，就是將交貨期的標準延長做為解決之道，結果，企業(yè)跨臺。44

四、系統(tǒng)基模講解（八）目標侵蝕基模44四、系統(tǒng)基模講解

類似現象

●

原本有成就的人，降低自我期許，成就日漸減少。

●

政府降低赤字標準。

●

排污標準下滑，治污沒有效果。45

四、系統(tǒng)基模講解類似現象45四、系統(tǒng)基模講解環(huán)路表示目標

降低目標差距++實際狀況