第四章人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略最相關(guān)的HRM工作HRM的紐帶廣義的HR規(guī)劃總體（戰(zhàn)略）規(guī)劃組織規(guī)劃：組織結(jié)構(gòu)、職位設(shè)置、職位描述、職位資格；人員規(guī)劃：人員總量、構(gòu)成、流動，定員、需求與供給；需求規(guī)劃：需求的職位名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間供給規(guī)劃：人員供給方式（內(nèi)外招聘）、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃制度規(guī)劃：明確規(guī)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍；費用規(guī)劃：人工成本和管理費用等的費用預(yù)算。人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃組織規(guī)劃人員規(guī)劃制度規(guī)劃費用規(guī)劃崗位研究供求平衡錄用保持發(fā)展考評調(diào)整企業(yè)發(fā)展員工發(fā)展第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、HR規(guī)劃的含義（狹義）

科學(xué)地預(yù)測、分析組織在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況；制定必要的措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面）。二、HR規(guī)劃要實現(xiàn)的目標(biāo)實現(xiàn)組織HR供給和需求的平衡；實現(xiàn)組織和員工利益的平衡；實現(xiàn)HR在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等方面的有效配置：在HR戰(zhàn)略目標(biāo)下，制定招聘、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、調(diào)配、工資等計劃，將HR規(guī)劃落實到執(zhí)行層面——內(nèi)部一致性。三、企業(yè)戰(zhàn)略與HR規(guī)劃

——外部一致性HR規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)人力資源規(guī)劃收縮（縮減開支）通用汽車解雇、降薪、提高生產(chǎn)率、工作再設(shè)計、重新談判勞動協(xié)議增長英特爾大量招聘和雇傭、快速提升工資、職位創(chuàng)造、擴(kuò)展培訓(xùn)和發(fā)展計劃復(fù)興克萊斯勒管理下的流動、選擇性解雇、組織發(fā)展、調(diào)動/重新安置、提高生產(chǎn)率集中肯德基專業(yè)化的職位創(chuàng)造、削減其他工作、專業(yè)化的培訓(xùn)收購?fù)ㄓ秒姎膺x擇性解雇、調(diào)動/安置/工作合并、上崗引導(dǎo)和培訓(xùn)、管理文化過度招聘錄用因崗定編外部招聘多為基層職位明確的工作說明書詳盡的工作規(guī)則強(qiáng)調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能薪酬強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪資低工資成本績效評估用績效評估作為控制機(jī)制鼓勵節(jié)約與降低成本培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的培訓(xùn)培訓(xùn)種類單一招聘錄用外部招聘為主松散的工作規(guī)劃工作范圍廣工作邊界模糊薪酬強(qiáng)調(diào)以個人為基礎(chǔ)的薪資績效評估用績效評估作為員工發(fā)展的工具鼓勵創(chuàng)新和彈性培訓(xùn)團(tuán)隊為基礎(chǔ)的訓(xùn)練培訓(xùn)種類多樣化低成本戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃重點差異化戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃重點四、人力資源規(guī)劃層次總體規(guī)劃（戰(zhàn)略規(guī)劃）：闡述HRM的原則和目標(biāo)；各項業(yè)務(wù)計劃（策略計劃）：強(qiáng)調(diào)具體職能工作的實施計劃和操作步驟。

五、人力資源規(guī)劃的期限決定因素：企業(yè)環(huán)境的確定性人力素質(zhì)的要求期限：短期（1年）中期（3－5年）長期（8－10年）案例Q公司司成立立于2005年年，2007至至2010年高高速擴(kuò)擴(kuò)張，，2011年初初放緩緩腳步步。1.高高速速擴(kuò)張張后管管理人人才緊緊缺，，管理理機(jī)制制出了了一些些問題題。2.未未來來的投投資領(lǐng)領(lǐng)域和和發(fā)展展方向向在哪哪？2011年年以以完完善善公公司司內(nèi)內(nèi)部部管管理理為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，優(yōu)優(yōu)化化企企業(yè)業(yè)的的人人力力資資源源為為關(guān)關(guān)鍵鍵，，找找了了一一家家咨咨詢詢公公司司對對公公司司進(jìn)進(jìn)行行診診斷斷和和咨咨詢詢，，整整理理出出了了公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展計計劃劃：：愿景景：：致致力力于于成成為為高高效效、、優(yōu)優(yōu)質(zhì)質(zhì)、、服服務(wù)務(wù)良良好好的的公公司司，，建建立立以以管管理理和和先先進(jìn)進(jìn)研研發(fā)發(fā)技技術(shù)術(shù)為為核核心心競競爭爭力力的的光光通通訊訊產(chǎn)產(chǎn)品品供供應(yīng)應(yīng)商商。。使命：享受溝溝通的快樂戰(zhàn)略：1、整合企企業(yè)價值體系系，創(chuàng)建具有有Q公司特色色的企業(yè)文化化2、、以以優(yōu)優(yōu)良良的的辦辦公公和和內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境吸吸引引人人，，建建設(shè)設(shè)高高績績效效的的管管理理團(tuán)團(tuán)隊隊，，合合理理配配置置人人力力資資源源；；3、以以客客戶服服務(wù)為為中心心，建建立優(yōu)優(yōu)質(zhì)服服務(wù)體體系；；……HR戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)1、人人員員數(shù)量量規(guī)劃劃：2011年年－1980人人；2012年年－2200人人；2013年年－2500人人；2014年年－2800人人；2015年年－3000人人。2、人人員員素質(zhì)質(zhì)結(jié)構(gòu)構(gòu)比例例：2015年年，博博士1%；；碩士士5%；；本科科10%；大大專40%；；中專專（包包括技技校和和高中中）30%；其其他14%3、人人員總體體結(jié)構(gòu)比比例：管管理人人員12%；技技術(shù)人員員20%；生產(chǎn)產(chǎn)人員50%；生產(chǎn)產(chǎn)幕僚8%；其其他10%。4、員員工培訓(xùn)訓(xùn)計劃：：管理干干部全年年不低于于80h；技術(shù)術(shù)、管理理職員全全年不低低于60h；；一般員員工全年年不低于于30h。5、員員工流失失率不低低于3%，不高高于8%。6、工工資調(diào)整整幅度：：結(jié)合公公司經(jīng)營營情況及及上一年年的目標(biāo)標(biāo)完成情情況，公公司總體體工資按按2%的的比例上上浮。第二節(jié)人人力力資源規(guī)規(guī)劃的程程序1.收收集分析析有關(guān)信信息資料料A外部經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境境B內(nèi)內(nèi)部1經(jīng)經(jīng)濟(jì)-宏宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)和特定定行業(yè)狀狀況1組組織戰(zhàn)略略2科科學(xué)技術(shù)術(shù)發(fā)展2現(xiàn)現(xiàn)有人力力資源狀狀況3教教育發(fā)展展趨勢3跳跳槽率和和流動情情況4政政府法律律政策4職職位說明明書5勞勞動力市市場變化化6人口口和社會會發(fā)展的的趨勢Y時代蓄勢待發(fā)發(fā)2.預(yù)預(yù)測人力力資源需需求（結(jié)結(jié)構(gòu)&數(shù)數(shù)量）A短短期和長長期B總總量和各各個崗位位C全部部或部分分崗位3.預(yù)預(yù)測人力力資源供供給A內(nèi)內(nèi)部供應(yīng)應(yīng)（重點點）B外外部供應(yīng)應(yīng)（側(cè)重重于關(guān)鍵鍵人員））4.確確定人員員凈需求求（數(shù)量量&結(jié)構(gòu)構(gòu)）5.確確定人力力資源規(guī)規(guī)劃的目目標(biāo)（指指導(dǎo)性））6.人力力資源方方案的制制定（可可操作性性）7.對對人力資資源規(guī)劃劃的審核核和評估估第三節(jié)HR供求預(yù)預(yù)測一、HR需求預(yù)預(yù)測二、HR內(nèi)部供供給預(yù)測測三、HR外部供供給預(yù)測測一、HR需求預(yù)預(yù)測及其其方法HR需求求預(yù)測：：對未來來實現(xiàn)組組織目標(biāo)標(biāo)所需要要人員的的類型、、數(shù)量和和質(zhì)量的的預(yù)測。。1.德爾菲法法(Delphitechnique)獲得專家家（從普普通員工工，基層層管理者者到高層層經(jīng)理，，可以來來自組織織內(nèi)外））對問題題的一致致意見的的程序化化方法。。德爾菲法法有結(jié)構(gòu)的的專家預(yù)預(yù)測法主持人要要求專家（通通常6-12人）背背靠背地提提出影響人力力資源供應(yīng)和和需求的因素素要求專家家估計組織織對人力資資源的需求求主持人收收集各專家提提供的數(shù)據(jù)和和資料,并并加以整理,然然后將結(jié)果反反饋給各專家家專家修改各自的估計重復(fù)此過過程,直直至達(dá)成一致致（根據(jù)設(shè)設(shè)置的一致性性標(biāo)準(zhǔn)）2.自自下而上上預(yù)測法法(Bottom-up)：：每個基層層單位或或部門分分別預(yù)測測未來的的人員需需求，人人力資源源部門的的任務(wù)是是審查各各個單位位的預(yù)測測，以控控制各單單位夸大大本部門門需求的的傾向，，最后做做出匯總總。適用于短短期預(yù)測測和組織織的生產(chǎn)產(chǎn)／服務(wù)務(wù)比較穩(wěn)穩(wěn)定的情情況3.由上上而下預(yù)預(yù)測法：：上級管理理人員先先擬出預(yù)預(yù)測計劃劃，并逐逐級傳達(dá)達(dá)到下級級，開展展討論和和進(jìn)行修修改，上上級聽取取并集中中大家的的意見后后進(jìn)行修修改總的的預(yù)測和和計劃適用于短短期預(yù)測測以及組組織作總總體調(diào)整整和變化化時4.經(jīng)驗驗預(yù)測法法：用以往的的經(jīng)驗來來推測未未來的人人員需求求。最簡單的的方法可通過多多人綜合合預(yù)測或或查閱歷歷史記錄錄等方法法提高預(yù)預(yù)測的準(zhǔn)準(zhǔn)確度。。適合于較較穩(wěn)定的的小型企企業(yè)，對對于新的的職務(wù)，，或者工工作的方方式發(fā)生生了大的的變化的的職務(wù)，，不適用用3.數(shù)數(shù)學(xué)方法法:引引入變變量預(yù)測測人員需需求HR發(fā)展展簡單趨趨勢分析析預(yù)測20072008200920102011銷售額1020087007800950010，000雇員人數(shù)240200165215？？舉例：運用趨趨勢估計法-需求預(yù)測HR需求預(yù)測測的重點企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略中對人力資資源崗位的需需求重點是什什么公司近幾年（（至少是三年年的）的招聘聘情況公司近幾年（（最好是三年年的）人員的的離職情況大體確定企業(yè)業(yè)內(nèi)部管理人人員、技術(shù)人人員、專業(yè)人人員、行政人人員之間的比比例伍德公司的HR需求預(yù)測測德國伍德公司司（1921）是目前世界界十大化學(xué)工工程公司之一一。化工工程程是一個技術(shù)術(shù)含量較高的的行業(yè)，保持持穩(wěn)定的高素素質(zhì)HR存量對公司至至關(guān)重要，因因此HR需求預(yù)測是該該公司HRD的重要工作內(nèi)內(nèi)容。其中最最重要的是關(guān)關(guān)于高等技術(shù)教育育或大學(xué)程度度員工的需求預(yù)預(yù)測。預(yù)測涉涉及的部門包包括開發(fā)部，機(jī)械械化部，生產(chǎn)產(chǎn)部。伍德公司的HR需求預(yù)測測HRD每年送交各業(yè)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理理一份意見征征詢清單。征征詢問題涉及及今后四年生生產(chǎn)規(guī)模、技技術(shù)和組織的的各種變化（（如集中化，，分散化；制制造或購買等等各種決策）），業(yè)務(wù)的預(yù)預(yù)期發(fā)展，并并要求業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)理們將上述述問題的答案案轉(zhuǎn)化為本部部門各類職位位的人力需求求量預(yù)測。提出的問題還還涉及現(xiàn)任職職員的實際情情況和職位空空缺數(shù)等。伍德公司的HR需求預(yù)測測對于任職資格格水平較低的的職位，HRD認(rèn)為不需要進(jìn)進(jìn)行細(xì)致的人人力需求預(yù)測測，因為勞動動力市場供給給很充足。某建筑公司的的人才需求預(yù)預(yù)測某建筑公司是是廣東省一家家中型國有建建筑企業(yè)。管管理層基本上上都是廣州本本地人，文化化層次相對較較高。一線的的建筑工人，，大部分來自自原廣州郊區(qū)區(qū)城鄉(xiāng)結(jié)合部部的農(nóng)民。隨著我國改革革開放的不斷斷深入和廣東東省經(jīng)濟(jì)的發(fā)發(fā)展，建筑行行業(yè)發(fā)展迅猛猛。該公司緊緊緊抓住發(fā)展展機(jī)遇，承擔(dān)擔(dān)了許多大型型工程的建設(shè)設(shè)項目，逐漸漸成為廣東建建筑企業(yè)的排排頭兵。隨著企業(yè)的發(fā)發(fā)展，一線工工人開始吃緊緊，有時采取取加班加點的的超負(fù)荷工作作，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿滿足不了發(fā)展展的需求。人人事部從廣東東其他地區(qū)，，甚至全國，，匆忙招聘了了大量的新雇雇員。為應(yīng)付付緊張的用工工需求，不得得不降低錄用用標(biāo)準(zhǔn)，使得得人員配置的的質(zhì)量大幅度度下降。另外外，招聘人員員的結(jié)構(gòu)也不不盡合理，如如單身或易遷遷移的員工過過多、員工年年齡偏大等。。人事部剛剛剛招聘來一名名雇員頂替前前一位員工的的工作才幾個個月，就不得得不再去招聘聘新的頂替者者。專家調(diào)查表明明，該公司以以往對員工的的需求處于無無計劃狀態(tài)，，在城郊還未未變成城區(qū)之之前，招工基基本上還不太太困難。隨著著城市的日益益擴(kuò)大，城郊郊的農(nóng)民工的的數(shù)量日益縮縮小。以往在在幾天之內(nèi)就就能找到急工工已經(jīng)成為過過去。因此，公司決決定把解決員員工短缺問題題作為公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的一部分分來考慮。公司在過去12年中，工工人人數(shù)如表表：年份199920002001200220032004人數(shù)640720770820840930問題：公司應(yīng)該用什什么方法對未未來人員需求求進(jìn)行預(yù)測，，做到提前前招工、提前前培訓(xùn)？二、HR內(nèi)部部供應(yīng)預(yù)測1.建立組組織內(nèi)的HR數(shù)據(jù)庫技能清單：記錄員工的經(jīng)經(jīng)驗、背景和和特殊能力的的手工編制或或計算機(jī)化的的系統(tǒng)；人力資源信息息系統(tǒng)（HRIS）：所有有關(guān)員工工及崗位的信信息。2.人員損損耗分析人員流出：解雇、工作時時間減少、提提早退休、死死亡、喪失工工作能力、裁裁員、辭職、、內(nèi)部提升。。流動率：一年內(nèi)離開的的人員數(shù)X100%每年員工的平平均人數(shù)3.內(nèi)部員工流動可能性矩矩陣在預(yù)測期間內(nèi)內(nèi)(通常一一年)，某一一崗位上工作作的人員流向向組織內(nèi)部另另一崗位或離離開公司的可可能性。4.Markov分析法通過發(fā)現(xiàn)過去去組織人事變變動的規(guī)律，，測算組織內(nèi)內(nèi)人力淘汰流流動等情況，，以推測組織織在未來人員員的供給情況況。管理人員接替替圖總經(jīng)理查理斯蒂芬*斯隆***銷售副總經(jīng)理理生生產(chǎn)副總經(jīng)經(jīng)理斯蒂芬斯斯隆隆思生*斯斯通**斯通**斯斯林達(dá)***提升代號*需要相當(dāng)當(dāng)程度的發(fā)展展**需要要少量的發(fā)展展***巳巳準(zhǔn)備就緒緒5.繼任卡卡法三、HR外部部供應(yīng)預(yù)測（1）公司所所在地的人力力資源整體現(xiàn)現(xiàn)狀；（2）公司所所在地有效人人力資源的供供求現(xiàn)狀；（3）公司所所在地對人才才的吸引程度度

；（4）公司薪薪酬對人才的的吸引程度；；（5）公司能能夠提供的各各種福利對人人才的吸引程程度；（6）公司本本身對人才的的吸引程度。。（7）全國相相關(guān)專業(yè)的大大學(xué)生畢業(yè)人人數(shù)及就業(yè)情情況；（8）國家在在就業(yè)方面的的法規(guī)和政策策；（9）該行業(yè)業(yè)全國范圍的的人才供需狀狀況；（10）全國國范圍從業(yè)人人員的薪酬水水平和差異；；（11）擬招招聘崗位求職職人員的自身身經(jīng)濟(jì)狀況、、教育背景、、工作經(jīng)歷、、求職者的偏偏好等摩托羅拉HR規(guī)劃“組織管理與發(fā)發(fā)展審核”（每年一次））主管部門的負(fù)負(fù)責(zé)人通過填填寫一系列表表格，全面掌掌握和計劃所所屬管理人員員的背景、現(xiàn)現(xiàn)狀、成績、、優(yōu)缺點和發(fā)發(fā)展方向，并并對整個企業(yè)業(yè)在人事上面面臨的問題有有針對性地制制定行動措施施。為有計劃劃的人員儲備備、培養(yǎng)、晉晉升、變更提提供了科學(xué)的的工具。人員配置與接接替模型高執(zhí)執(zhí)行新工工作計劃的潛潛能低低價值最高人員員（如何留住住他們？）目前業(yè)績非凡凡，下一年又又如何？業(yè)績可靠人員員無所建樹之人人（會做得更更好嗎？）下年度可能會會很有起色之之人（為什么么目前不是？？）利用下列模型型分析目前人人員配置情況況：高以往的工工作業(yè)績績低人員員配配置置與與接接替替模模型型員工工接替替人人員員職位位任職職者者姓名名任職職時間間級別別業(yè)績績表現(xiàn)現(xiàn)潛能能特殊殊群體體姓名名職位位任職職時間間目前前情情況況業(yè)績績級別別潛能能特殊殊群群體體處所所或或單單位位本表表可可以以用用來來做做人人員員接接替替計計劃劃分析析未未來來的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者目前前的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)藝藝術(shù)術(shù)、、能能力力、、才才能能和和興興趣趣（（強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)其其實實力力））目前前領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能能力力的的差差距距（（諸諸如如知知識識、、技技術(shù)術(shù)、、經(jīng)經(jīng)歷歷等等））縮短短差差距距能能采采取取的的措措施施（（換換崗崗培培訓(xùn)訓(xùn)/項項目目管管理理、、新新的的工工作作任任務(wù)務(wù)、、課課程程培培訓(xùn)訓(xùn)））哪些人可以以幫助未來來的領(lǐng)導(dǎo)者者？左欄中的這這些人具體體如何幫助助未來的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者？未來領(lǐng)導(dǎo)者者如何加快快發(fā)展的步步伐？123456分析技術(shù)需需求（擁有我們們最需要的的技術(shù)）組織的成敗敗取決于是是否擁有關(guān)關(guān)鍵技術(shù)。。主要戰(zhàn)略所需技能（（能力、工工作機(jī)會的的增減趨勢勢）你的組織目目前擁有這這些技術(shù)嗎嗎（有、無無、一些））為了獲得必必需的技能能，怎么做做（開發(fā)、、學(xué)習(xí)、引引進(jìn)）留住現(xiàn)有的的人才和技技術(shù)為保證完成成戰(zhàn)略計劃劃，避免那那些擁有關(guān)關(guān)鍵、稀有有技術(shù)人員員的流失至至關(guān)重要。。關(guān)鍵、稀有有技術(shù)組織中誰擁擁有這些技術(shù)？？失去這些技技術(shù)對你有有多大危害害？（很大、中中等、不大大）？減少這些技技術(shù)的流失失，能采取哪些些措施？HR規(guī)劃總總結(jié)屬于戰(zhàn)略層層面的HRM，避免免HRM的的盲目和浪浪費兩平衡：1.通過過HR供給給（內(nèi)部和和外部供給給）與需求求（HR數(shù)數(shù)量、質(zhì)量量和結(jié)構(gòu)））預(yù)測平衡衡供需2.平衡衡組織和員員工的利益益通過HR規(guī)規(guī)劃，在執(zhí)執(zhí)行層面制制定業(yè)務(wù)計計劃，即招招聘、培訓(xùn)訓(xùn)、職業(yè)生生涯規(guī)劃、、薪酬設(shè)計計等計劃，，實現(xiàn)對HR的有效效配置？某高新技術(shù)術(shù)企業(yè)按業(yè)業(yè)務(wù)成立三三個針對不不同產(chǎn)品的的事業(yè)部，，各事業(yè)部部下設(shè)銷售售團(tuán)隊、技技術(shù)支持團(tuán)團(tuán)隊和研發(fā)發(fā)團(tuán)隊。各各部門的業(yè)業(yè)務(wù)收入和和成本獨立立核算，但但需要平攤攤后勤部門門（行政部部、人力資資源部、財財務(wù)部）所所產(chǎn)生的成成本。目前前，公司共共有員工138人，，其中三事事業(yè)部104人，后后勤部門30人，高高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于于成立時間間不到三年年，客戶資資源不夠穩(wěn)穩(wěn)定，業(yè)務(wù)務(wù)波動較大大。因此，，工作任務(wù)務(wù)繁重時有有些員工，，尤其是研研發(fā)和技術(shù)術(shù)人員，會會抱怨壓力力過大，各各事業(yè)部經(jīng)經(jīng)理也會抱抱怨合格人人手太少，，招聘來的的人不能立立即適應(yīng)