德邦物流績效評(píng)價(jià)研究目錄摘要 1ABSTRACT 2一、引言 3（一）績效評(píng)價(jià)的概念 3績效的概念 3績效評(píng)價(jià)的概念 3績效評(píng)價(jià)方法 4（二）績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容 5工作業(yè)績 5工作能力 5工作態(tài)度 5（三）360度績效評(píng)價(jià) 61.360度績效評(píng)價(jià)的概念 62.360度績效評(píng)價(jià)的優(yōu)缺點(diǎn) 6二、德邦物流績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀 7（一）業(yè)務(wù)員的績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀 7（二）客服的績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀 8（三）操作位員的績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀 9（四）財(cái)務(wù)位員的績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀 9（五）技術(shù)位員的績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀 10（六）治理位員的績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀 10三、德邦物流績效評(píng)價(jià)存在問題及原因 11（一）德邦物流績效評(píng)價(jià)存在的問題 11德邦物流對(duì)績效評(píng)價(jià)認(rèn)識(shí)中的問題 11德邦物流績效評(píng)價(jià)執(zhí)行過程中的問題 11（二）德邦物流績效評(píng)價(jià)存在問題的原因分析 13企業(yè)對(duì)績效評(píng)價(jià)體系的重要性認(rèn)識(shí)不足 13績效評(píng)價(jià)目的單一，與公司進(jìn)展需求不符 14績效評(píng)價(jià)體系中意度低，評(píng)價(jià)雙方簡單產(chǎn)生矛盾 14公司與員工之間沒有有效的溝通 14四、德邦物流績效評(píng)價(jià)優(yōu)化措施 15（一）德邦物流組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 15對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)做好分析，確定組織結(jié)構(gòu) 1515基于不同的崗位特點(diǎn)進(jìn)行績效規(guī)劃，提高績效治理專業(yè)度 15對(duì)所設(shè)計(jì)好的部門、崗位制定出職權(quán)、指揮、集分權(quán)管控系統(tǒng) 16把握好組織設(shè)計(jì)和優(yōu)化的五項(xiàng)基本原則 16（二）德邦物流績效評(píng)價(jià)優(yōu)化 161.目的 16評(píng)價(jià)原則 17適用范圍 17評(píng)價(jià)人員組成 17評(píng)價(jià)內(nèi)容及評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)計(jì)算 18評(píng)價(jià)者提名 18評(píng)價(jià)細(xì)則 18評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用 22五、總結(jié) 23摘要立科學(xué)的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)可以推進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步與進(jìn)展。本篇文章基于360度績效評(píng)價(jià)理論，依照“調(diào)查試驗(yàn)-實(shí)例分析-改進(jìn)”這三個(gè)步驟，從實(shí)際上來分析德邦物流企業(yè)內(nèi)部員工績效評(píng)價(jià)的效果，找出存在的問題，針對(duì)問題找到相應(yīng)的解決方法，并且再本篇文章找到更加科學(xué)的績效評(píng)價(jià)方案。意在給德邦物流企業(yè)尋覓出更加科學(xué)的績效治理系統(tǒng)。本篇文章主要從三個(gè)部分進(jìn)行闡述，分別為闡明績效評(píng)價(jià)與360流績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)、找出具體解決方案。通過這種流程首先可以讓文章有一定的理論基礎(chǔ)，在基于這種理論基礎(chǔ)來對(duì)實(shí)例進(jìn)行分析，更有說服力，并且可以更好的找出問題并且進(jìn)行問題的分析，最終針對(duì)問題進(jìn)行研究，從而找到更加可行的解決方案。關(guān)鍵詞 ：績效評(píng)價(jià)360度績效評(píng)價(jià)問題及原因優(yōu)化措施ABSTRACTAlthoughthecoreofperformanceevaluationistonumericallyevaluatetheworkeffectofemployees,ithasagreatroleinenterprisemanagement.Establishingascientificperformanceevaluationsystemcanpromotetheprogressanddevelopmentofenterprises.Basedonthe360-degreeperformanceevaluationtheory,thisarticleanalyzestheeffectsofinternalemployeeperformanceevaluationinDebonlogisticsenterprisesaccordingtothethreestepsof“InvestigationExperiment-InstanceAnalysis-Improvement”,findsouttheexistingproblems,andfindscorrespondingproblems.Thesolution,andthenthisarticlefindsamorescientificperformanceevaluationprogram.ItisintendedtofindamorescientificperformancemanagementsystemforDebonlogisticscompanies.Thisarticleismainlyelaboratedfromthreeparts,whicharetoclarifytheperformanceevaluationand360-degreeperformanceevaluationtheory,evaluatetheDebonlogisticsperformanceevaluationsystem,andfindoutthespecificsolutions.Throughthisprocess,thearticlecanfirsthaveacertaintheoreticalbasis,andtheanalysisoftheexamplesbasedonthistheoreticalbasisismoreconvincing,andcanbetteridentifytheproblemandanalyzetheproblem,andfinallystudytheproblem.Tofindamoreviablesolution.Keywords: performanceevaluation360-degreeperformanceevaluationproblemsandcauses;optimizationmeasures一、引言目前的市場的對(duì)外開放程度與進(jìn)展程度隨著我國經(jīng)濟(jì)的猛烈進(jìn)展也發(fā)生了巨大的進(jìn)步。各種企業(yè)在這個(gè)時(shí)候積極向外擴(kuò)張，所以也會(huì)遇到很多困難與挑戰(zhàn)，也會(huì)遇到猛烈的市場壓力。在這后時(shí)候，這些企業(yè)一定需要擁有他們獨(dú)有的特點(diǎn)，才可以協(xié)助他們更加平穩(wěn)的成長。目前的全球化和經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展在平穩(wěn)的上升，這給各國的公司有了更多的進(jìn)展機(jī)會(huì)，同時(shí)進(jìn)展更加的簡單。尤其目前我全球的信息技術(shù)成長速度非常之快，這導(dǎo)致了各大商品之間越來越相似，從而讓產(chǎn)品的生產(chǎn)服務(wù)日期逐漸統(tǒng)一，因此目前各大企業(yè)之間的競爭變成了人力資源的爭奪。對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行治理變成了企業(yè)進(jìn)展的核心構(gòu)架，只有擁有了合理的資源配置才可以提升企業(yè)的綜合競爭力。目前企業(yè)之間主要進(jìn)行的是人才方面的競爭。企業(yè)內(nèi)部的治理主要就是治理人力資源。基于需求理論，治理工作人員不僅僅需要治理員工的物質(zhì)需求，還需要治理員工的精神需求。所以，企業(yè)不僅僅適當(dāng)?shù)臐M足員工的物質(zhì)需要，還需要時(shí)刻關(guān)懷員工的精神想法，這其中需要滿足員工所需要的公正思想，時(shí)時(shí)常的員工進(jìn)行鼓舞，甚至需要維護(hù)治理人力資源的管控，所以更加需要注重績效評(píng)價(jià)。這種對(duì)員工工作效果的評(píng)定可以將員工的表現(xiàn)真實(shí)的表現(xiàn)出來。（一）績效評(píng)價(jià)的概念績效的概念員工在企業(yè)中的工作效果與表現(xiàn)為績效，主要指的是是否能夠?qū)T工的工作能力與工作態(tài)度進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)的水平。對(duì)員工的評(píng)價(jià)不只只是評(píng)價(jià)他們的工作，還對(duì)員工日常工作中的工作態(tài)度等行為進(jìn)行評(píng)價(jià)。績效評(píng)價(jià)的概念績效評(píng)價(jià)是企業(yè)不可分割的重要的一部分?？冃гu(píng)價(jià)一定可觀合理，評(píng)價(jià)需要與企業(yè)在現(xiàn)階段的追求目標(biāo)與進(jìn)展的特性，從而對(duì)員工的工作情況與行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終設(shè)立一些方式將評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行員工的反饋，并且建立相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)與懲處規(guī)章，才可以更加高效的治理公司中的員工。在績效治理工作中，核心就是績效評(píng)價(jià)這一流程。在一個(gè)企業(yè)中，績效評(píng)價(jià)是非常重要的一環(huán)，它有著提升員工工作效率并且促進(jìn)員工更好地科學(xué)的進(jìn)展的作用。各種績效評(píng)價(jià)方法中，普遍適用的如下：績效評(píng)價(jià)方法一種是肯定評(píng)價(jià)法，具體包括：目標(biāo)治理法我們很明顯的從名字就可以看出來，這個(gè)方式是以“目標(biāo)”為核心的績效評(píng)價(jià)方式，主要是針定工作人員有沒有設(shè)定時(shí)長內(nèi)完成工作目標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法這種績效評(píng)價(jià)方式主要是以企業(yè)目前的進(jìn)展情況與需求為基礎(chǔ)，從而可以整體對(duì)員工在一定時(shí)間內(nèi)內(nèi)完成的工作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)與反應(yīng)。等級(jí)評(píng)價(jià)法等級(jí)評(píng)價(jià)法的核心就是以分?jǐn)?shù)來評(píng)價(jià)員工的工作效果，在評(píng)價(jià)的過程中員工會(huì)被分成“優(yōu)、良、中”類似于這種的幾個(gè)等級(jí)，這幾個(gè)等級(jí)會(huì)有各種不一樣的分?jǐn)?shù)范圍，這也需要按照工作范疇的不同來設(shè)定不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。平衡記分卡平衡記分卡是現(xiàn)在績效評(píng)價(jià)各種方式中最常用的一種方法。這種方法是對(duì)員工進(jìn)行多方面的綜合評(píng)定。他會(huì)從企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)等多種方式，以這些方式所占的比重來對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。這種方式更加的綜合全面，并且可以讓企業(yè)有更加明確地進(jìn)展方向。第二種是描述法，具體包括：全視角評(píng)價(jià)法全視角評(píng)價(jià)法又叫360定。這種方式有綜合性，可以從多種方面對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，增加綜合科學(xué)。重要事件法重要事件法和上述文章中提到的關(guān)鍵績效評(píng)價(jià)是不一樣的。這種方式是針對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，它是對(duì)企業(yè)中的好的一面與不好的一面進(jìn)行評(píng)定。對(duì)這些重要的事件進(jìn)行整理，從而得到有針對(duì)性的評(píng)價(jià)結(jié)果。目標(biāo)績效評(píng)價(jià)法目標(biāo)績效評(píng)價(jià)法是從上向下對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，他可以協(xié)助企業(yè)將企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略分解成各種小的短期目標(biāo)，繼而有關(guān)部門再將這些小的目標(biāo)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。（二）績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容績效評(píng)價(jià)的兩個(gè)主要部分就是關(guān)鍵績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與行為評(píng)價(jià)。關(guān)鍵績效評(píng)價(jià)就是將績效評(píng)價(jià)從數(shù)據(jù)上進(jìn)行體現(xiàn)，協(xié)助企業(yè)對(duì)現(xiàn)階段的工作效果進(jìn)行人事。通過這種方式可以將企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)進(jìn)行分解，形成各種小的短期的便于實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并且可以協(xié)調(diào)員工的價(jià)值觀。這種方式可以增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，還可以確保員工對(duì)評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)的接受程度，從而推進(jìn)企業(yè)與員工的和平相處。還可以提高這種評(píng)價(jià)方式的實(shí)操性。各個(gè)工作部門由部們治理人員進(jìn)行職責(zé)的確定，基于這些職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分考核?？冃гu(píng)價(jià)主要對(duì)業(yè)績、能力與態(tài)度進(jìn)行評(píng)定。對(duì)于工作性質(zhì)不同，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也不同。每個(gè)部門更加應(yīng)該基于本部門的工作特點(diǎn)來對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定。工作業(yè)績自己工作的自主完成程度。其核心時(shí)展示員工工作的完成度。治理績效可以展示對(duì)治理人員、治理部分以及相關(guān)員工的工作效果。周邊績效主要是展現(xiàn)其他部門對(duì)該工作人員的看法。工作能力該部分主要評(píng)定工作人員所具有的專業(yè)素養(yǎng)與知識(shí)以及他們的綜合工作水平。工作態(tài)度對(duì)于職工工作態(tài)度的評(píng)定主要是反映員工日常工作的態(tài)度，以及該員工后續(xù)的工作情況。他包括員工在平時(shí)工作的態(tài)度，工作作風(fēng)。（三）360度績效評(píng)價(jià)1.360度績效評(píng)價(jià)的概念360的評(píng)價(jià)等。這種評(píng)價(jià)方式更加的全面與綜合性，它可以體現(xiàn)員工的行為學(xué)、心理學(xué)等多方面。從多個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定可以讓治理部門更加全面、可觀、公正的了解工作人員的工作效果，并且促進(jìn)員工進(jìn)步。2.360度績效評(píng)價(jià)的優(yōu)缺點(diǎn)360度績效評(píng)價(jià)方式與平常的績效評(píng)價(jià)方式是由很大的區(qū)別的。360度績效評(píng)價(jià)有下面3第一，他對(duì)傳統(tǒng)的自上而下的績效評(píng)價(jià)方式不同，他大大提升了績效評(píng)價(jià)的多角度互動(dòng)，可以讓績效評(píng)價(jià)工作可以公正的反應(yīng)員工的工作效果。該方法涉及的評(píng)價(jià)范圍更加遼闊，讓員工獲得來自多個(gè)角度的評(píng)價(jià)，也可以提升被評(píng)定人員對(duì)結(jié)果的接受程度。第二，360價(jià)數(shù)據(jù)進(jìn)行平均值的趨勢(shì)，從而得到可以真實(shí)反映員工工作效果的分?jǐn)?shù)。第三，我國傳統(tǒng)使用的績效評(píng)價(jià)方式經(jīng)常處于被動(dòng)為止。尤其是傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法缺少互動(dòng)，交流匱乏，這讓被評(píng)價(jià)的工作人員對(duì)于自己的工作效果完全不了解。但是對(duì)于360度績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，被評(píng)價(jià)這也參加到了評(píng)價(jià)過程中，這讓評(píng)價(jià)者可以更加透明的了解到整個(gè)評(píng)價(jià)的過程，這讓評(píng)價(jià)體系更加可觀公正。除了上述優(yōu)點(diǎn)，360度評(píng)價(jià)方式也有下面4個(gè)方面的阻礙：第一，由于這種評(píng)價(jià)方式設(shè)計(jì)面過廣，會(huì)忽視到一些定性的考核標(biāo)準(zhǔn)。第二，在對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行反饋的過程中無法按照規(guī)定的流程進(jìn)行。第三，工作量更大，耗費(fèi)的成本也相應(yīng)的上升。第四，由于被評(píng)價(jià)人員也涉及到了評(píng)價(jià)體系中，因此提升了治理員工的難度。二、德邦物流績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀位于寧波的德邦國際物流有限公司是通過商務(wù)部正式同意后成立的國家一級(jí)物流企業(yè)，它的運(yùn)輸工作更加的全面綜合性。德邦物流公司知道2018年12月一共有專職工作人員38名，其中有總經(jīng)理1人，副總經(jīng)理兩人，部門經(jīng)理三人，還有銷售、客服、操作人員、財(cái)務(wù)、技術(shù)人員、清潔工分別為10人、3人、9人、7人、2人、1人。圖2.1德邦物流組織構(gòu)架示意圖德邦物流的人員組織在圖2.1中清楚地展現(xiàn)出來。該企業(yè)中副總經(jīng)理與總經(jīng)理部門的工作人員為總經(jīng)理的直系下屬。副總經(jīng)理主要治理企業(yè)的市場與運(yùn)營部門。并且總經(jīng)理部門還要治理企業(yè)的財(cái)務(wù)、技術(shù)與人力資源。另外，各個(gè)部門又設(shè)立的部門主管，對(duì)部門進(jìn)行監(jiān)督治理，部門主管也分為幾個(gè)小組，小組有設(shè)立小組進(jìn)步行治理。（一）業(yè)務(wù)員的績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀德邦物流主要通過目標(biāo)治理方法對(duì)企業(yè)的工作人員進(jìn)行評(píng)價(jià)。該企業(yè)的市場部在各月都需要建立各月運(yùn)營目標(biāo)，基于這個(gè)總體目標(biāo)，市場經(jīng)理會(huì)對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，成為各個(gè)小目標(biāo)在安排到每個(gè)工作人員中。銷售如果完成了這個(gè)目標(biāo)就會(huì)得到相應(yīng)的薪資，沒有完成目標(biāo)的工作人員則只獲得基本薪資。銷售人員的公司結(jié)算方式：該企業(yè)給每個(gè)員工設(shè)立了20TEU的最低業(yè)績。在員工達(dá)到了20TEU的最低標(biāo)準(zhǔn)后就會(huì)得到20元的箱貼，未完成最低工作目標(biāo)就沒有這20，并且部分工作人員為了獲得更好地收益，會(huì)更加努力地完成任務(wù)，并且時(shí)刻提升自己的專業(yè)素養(yǎng)，吸取優(yōu)秀工作人員的工作經(jīng)驗(yàn)，提升自己的工作效果，并且時(shí)刻保持自己的工作激情。表2.1業(yè)務(wù)員工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)表當(dāng)月業(yè)績當(dāng)月業(yè)績工資＜20TEU基本工資≥20TEU基本工資+20元/TEU可是在近些年，因?yàn)殇N售人員的工作時(shí)間與工作地點(diǎn)非常的自由，其中一些工作人員需要經(jīng)常出差，還有一些銷售總是利用自己的工作性質(zhì)在工作時(shí)間內(nèi)干更多的兼職工作，甚至在工作時(shí)間不好好工作。并且這些工作人員在沒有完成自己的工作任務(wù)的同時(shí)也沒有造成薪資的損失，可是對(duì)于企業(yè)來說，他們不僅花費(fèi)了大量的成本，還沒有達(dá)到目標(biāo)。對(duì)于有較強(qiáng)銷售業(yè)績的銷售人員，他們認(rèn)為自己能力足夠不在陸續(xù)虛心學(xué)習(xí)，不善于提升自己。這些種種情況讓德邦物流公司缺少骨干人才。并且如果這些少量的高素養(yǎng)人才在離開公司，那么公司在對(duì)新的人才進(jìn)行培育會(huì)額外花費(fèi)大量的人力物力財(cái)力，這嚴(yán)峻影響到了企業(yè)未來的進(jìn)展。所以，設(shè)立科學(xué)可行的績效評(píng)價(jià)體系對(duì)于企業(yè)的進(jìn)展來說是很有必要的，這可以促進(jìn)員工更好地完成任務(wù)，推進(jìn)他們培養(yǎng)新員工有很大的現(xiàn)實(shí)意義。（二）客服的績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀目前并沒有對(duì)客服進(jìn)行績效評(píng)價(jià)體系的設(shè)立。由于客服的主要工作就是處理顧客與企業(yè)之間的關(guān)系，對(duì)顧客對(duì)企業(yè)的不滿語文題。因此，對(duì)客服進(jìn)行績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立主要指針對(duì)客服的工作率與服務(wù)進(jìn)行評(píng)定。企業(yè)需要將客服的打卡為設(shè)定為評(píng)價(jià)的的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，工作人員需要每天打卡上班，缺卡就需要扣除一定的工資（詳見表3.2）。并且，如果客服在工作日內(nèi)每天出勤就會(huì)獲得200元的額外獎(jiǎng)勵(lì)。表2.2客服工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)表考勤天數(shù)考勤天數(shù)工資22天基本工資+200元全勤獎(jiǎng)＜22天基本工資-100元/天客服沒有績效評(píng)價(jià)的約束，就很難有動(dòng)力去提升自己，并且很多時(shí)候客服工作很忙會(huì)忘記打卡，就會(huì)導(dǎo)致扣工資的情況，因此大部分企業(yè)的客服很反感這種方式的績效評(píng)價(jià)。（三）操作位員的績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀德邦物流企業(yè)對(duì)操作人員的績效評(píng)價(jià)方法為計(jì)件方式。這種方式也是為了更好地維護(hù)海運(yùn)訂單、報(bào)關(guān)等。企業(yè)會(huì)按照員工的訂單工作數(shù)量得到每月10元的獎(jiǎng)金。具體工作人員薪資結(jié)算方式為：底薪+操作票數(shù)*10=實(shí)際薪資。但是，尤其企業(yè)的才做人員得到的資源并不平均，一些才做人員由于沒有組有的工作資源從而沒有貨的自己理想的薪資，這對(duì)勞動(dòng)力也是一種浪費(fèi)。還有一些工作人員為了更高的薪資，干活質(zhì)量低，對(duì)很多資源處理方面有很多的漏洞，從而導(dǎo)致了客戶中意度急劇降低，這樣不僅僅讓企業(yè)的客戶大量的流失，還給企業(yè)帶來了巨額的經(jīng)濟(jì)損失。雖然企業(yè)的工作效率提升了，但是工作質(zhì)量下降了。另外，企業(yè)在每個(gè)月會(huì)評(píng)定優(yōu)秀工作人員，會(huì)給他們500他們專注工作?？墒谴蟛糠止ぷ魅藛T對(duì)這個(gè)獎(jiǎng)金并不感冒，主要原因就是這個(gè)獎(jiǎng)金太好拿到手，僅僅需要略微工作專注一點(diǎn)就會(huì)得到這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)，因此對(duì)于員工來說并沒有很大的吸引力。（四）財(cái)務(wù)位員的績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀對(duì)于財(cái)務(wù)工作人員也沒有設(shè)立相應(yīng)的績效考核制度。企業(yè)中的財(cái)務(wù)人員的主要工作就是清算海運(yùn)過程中的花銷，并且還需要對(duì)企業(yè)的內(nèi)部金錢流動(dòng)進(jìn)行治理?？墒牵捎谠摬块T中很多財(cái)務(wù)的工作任務(wù)都不同，因此無法很好地區(qū)分各個(gè)工作人員的工作，所以給各個(gè)工作人員的薪資都是一樣的（詳見表3.4）。這造成了很多財(cái)務(wù)志愿的不滿。表2.4財(cái)務(wù)位員工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)崗位工資財(cái)務(wù)主管6000應(yīng)收會(huì)計(jì)4000應(yīng)付會(huì)計(jì)4000費(fèi)用會(huì)計(jì)3800出納3800對(duì)于這些財(cái)務(wù)工作人員來說，他們期望企業(yè)可以按照經(jīng)營部門對(duì)工作人員的考核方法，給財(cái)務(wù)部門的工作基于相應(yīng)的補(bǔ)助。財(cái)務(wù)部門的工作多種多樣，工作量也大不相同，對(duì)于工作量較小的部門獲得的薪資和工作量巨大的部門獲得的薪資一樣，這樣會(huì)大大打擊財(cái)務(wù)部門工作人員的工作熱忱。（五）技術(shù)位員的績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀因?yàn)榈掳钗锪鞴镜募夹g(shù)人員比較少，因此也沒有設(shè)立相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。由于企業(yè)給技術(shù)人員的薪資時(shí)固定的，因此很多工作人員并沒有對(duì)企業(yè)中存在的技術(shù)軟件問題進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)的解決，這很大程度上延誤了員工的工作效率，可是相應(yīng)的技術(shù)工作人員卻沒有薪資上的損失。并且，目前社會(huì)上的物價(jià)非常，工作人員的開銷也越來越大，但是企業(yè)并沒有提升技工的薪資的意思，從而打擊了工作人員的工作積極性，甚至讓他們有了辭職的意愿并且讓他們對(duì)企業(yè)極為不滿。從而導(dǎo)致了企業(yè)高級(jí)技術(shù)人員跳槽的想法，讓企業(yè)的高等人才大大的流失。（六）治理位員的績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀德邦企業(yè)員工并不知道自己的工作效果與排名。并且，基于治理成本過高以及工作過于繁瑣，考核的目標(biāo)以及覆蓋面非常小，由于企業(yè)對(duì)于考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不合理，這讓企業(yè)的考核也失去了意義。企業(yè)對(duì)于治理人員的考核標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)謹(jǐn)，只要正常的工作與操作沒有錯(cuò)誤，該工作人員的年末評(píng)定就不會(huì)有太大的影響。對(duì)于治理人員的年終考核主要覆蓋了年度考核（附表3.5）報(bào)告（附表3.6）三、德邦物流績效評(píng)價(jià)存在問題及原因（一）德邦物流績效評(píng)價(jià)存在的問題德邦物流對(duì)績效評(píng)價(jià)認(rèn)識(shí)中的問題對(duì)績效評(píng)價(jià)不夠重視通過對(duì)德邦物流公司的調(diào)查，可以很明顯的發(fā)覺該公司并沒有將績效考察制成書面性的文件，而僅僅只是與員工進(jìn)行口頭上的約定。在隨機(jī)訪談中，逼著進(jìn)展，造成這種情況最主要的原因是領(lǐng)導(dǎo)并不重視對(duì)員工的績效評(píng)價(jià)，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只是認(rèn)為績效評(píng)價(jià)僅僅是一種工具，用來衡量是否對(duì)員工的工資進(jìn)行調(diào)增。實(shí)際上，這種看法比較片面，績效評(píng)考核的作用是多方面的，除卻員工工資審核，還對(duì)員工起到一定的引導(dǎo)與激勵(lì)作用，能夠使員工樹立正確的工作態(tài)度，從而提高員工的工作效率，使公司整體進(jìn)展水平得以提升。對(duì)績效評(píng)價(jià)的目標(biāo)認(rèn)識(shí)不明確為了使員工整體的績效水平得到提升，績效考核時(shí)其中最為重要的一部分，通過對(duì)績效的考核，可以為崗位資源治理以及開發(fā)提供相應(yīng)的證據(jù)，使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。當(dāng)前德邦公司沒有認(rèn)識(shí)到績效評(píng)價(jià)的目標(biāo)，所以影響了該公司的績效治理活動(dòng)。對(duì)績效評(píng)價(jià)的參加部門認(rèn)識(shí)有誤德邦物流關(guān)于績效評(píng)價(jià)的認(rèn)知短板，觀察其高管團(tuán)隊(duì)時(shí)，即可窺見端倪。尤其是權(quán)責(zé)邊界模糊，致使評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)面臨掣肘問題。大部分治理層人員表示，績效評(píng)價(jià)僅涉及到能力因素，其余部門僅可憑借能力資源部獲得改進(jìn)可能性。該理念不夠科學(xué)，致使績效評(píng)價(jià)工作執(zhí)行阻力增加，難以達(dá)成預(yù)設(shè)成效。德邦物流績效評(píng)價(jià)執(zhí)行過程中的問題績效評(píng)價(jià)與企業(yè)戰(zhàn)略相分離績效評(píng)價(jià)將為商務(wù)組織提供靠攏預(yù)設(shè)任務(wù)目標(biāo)的動(dòng)力?，F(xiàn)階段，德邦物流明顯忽視了績效評(píng)價(jià)價(jià)值，僅圍繞臨時(shí)性盈利指標(biāo)設(shè)置評(píng)價(jià)體系，遺漏了遠(yuǎn)期打算同績效評(píng)價(jià)工作間的內(nèi)在聯(lián)結(jié)。這令公司遠(yuǎn)期建設(shè)步伐滯緩，無法完全利用績效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)的積極影響力。績效評(píng)價(jià)過程中忽視與員工的溝通以及反饋績效評(píng)價(jià)涵蓋衡量工作，也涵蓋互動(dòng)活動(dòng)。德邦物流始終將其視作治理手段、工具，并將崗位人員作為作用對(duì)象。這令績效評(píng)價(jià)活動(dòng)的定位出現(xiàn)偏差，縱向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不再和睦，很可能造成隔膜問題。畢竟，忽略情感溝通，令崗位工作者無法發(fā)揮能動(dòng)價(jià)值，自動(dòng)排斥同經(jīng)理的良好互動(dòng)機(jī)會(huì)。該企業(yè)治理團(tuán)隊(duì)表示，當(dāng)企業(yè)績效評(píng)價(jià)機(jī)制更加健全時(shí)，掛鉤績效薪金，即可順利安撫員工情緒，增加其崗位粘性。員工卻期望經(jīng)由人本化互動(dòng)環(huán)節(jié)，真正明晰績效結(jié)果的內(nèi)在含義，明確待改進(jìn)之處，從而強(qiáng)化崗位效率概念。績效評(píng)價(jià)操作不規(guī)范德邦物流體量優(yōu)勢(shì)難以積淀，因此它無法引入規(guī)?；髽I(yè)所設(shè)立的體系化評(píng)價(jià)機(jī)制，且標(biāo)準(zhǔn)化程度不足。評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)中主觀因素參加程度較深，往往憑借情感因素衡量具體工作奉獻(xiàn)，無法準(zhǔn)確呈現(xiàn)真實(shí)情形，引發(fā)評(píng)價(jià)結(jié)果有失公允的重大錯(cuò)誤問題。這在基層崗位從業(yè)者間引發(fā)顯著負(fù)面情緒反饋，心理制衡狀態(tài)被打破，工作熱忱迅速減退。公司宏觀績效結(jié)果由此遭遇損害，表現(xiàn)不佳?？冃гu(píng)價(jià)體系不夠完善績效治理領(lǐng)域，評(píng)價(jià)機(jī)制健全度較低，這也是德邦物流的一大短板問題。實(shí)際上，績效設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)、監(jiān)管、對(duì)話等多重相關(guān)操作，都應(yīng)被納入績效治理范疇，忽略任何一項(xiàng)步驟，都可能引發(fā)整體治理水平低下的問題。現(xiàn)階段，德邦物流無法準(zhǔn)確調(diào)適各種任務(wù)權(quán)重關(guān)系，由此造成多類問題困擾?？冃е卫砜傮w水準(zhǔn)得不到有效提升。企業(yè)還存在運(yùn)作理念滯后的弊端。治理層始終沒有意識(shí)到，“位”對(duì)公司關(guān)鍵競爭力的奉獻(xiàn)程度大于“事”，未能樹立職位導(dǎo)向型組織理念。公司還忽略了對(duì)員工意識(shí)動(dòng)向的調(diào)研、治理活動(dòng)價(jià)值，在績效程序落實(shí)期間，沒有充分迎合員工心理訴求，未能將員工進(jìn)展、公司進(jìn)展目標(biāo)有機(jī)融合，這令公司雇員的潛在價(jià)值得不到有效利用?？冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置不合理現(xiàn)階段，公司績效衡量機(jī)制缺乏科學(xué)性，造成諸多弊端滋生?？冃?biāo)尺設(shè)計(jì)過程存在重重阻力。憑借筆者線上匯總資料，可見部分研究人員的數(shù)據(jù)結(jié)果：受訪中小規(guī)模公司內(nèi)，設(shè)立完整指標(biāo)系統(tǒng)者比重約為60%。其中，指標(biāo)系統(tǒng)具備科學(xué)性要求者僅為5%化崗位，配置一致標(biāo)準(zhǔn)，是大部分企業(yè)的慣用做法。若以合理性維度評(píng)價(jià)，績效標(biāo)準(zhǔn)一定圍繞崗位特別條件、訴求予以修改。多元化衡量機(jī)制可充分考慮各崗各員工的異質(zhì)性條件，予以客觀評(píng)判。績效評(píng)價(jià)方法選擇不當(dāng)績效衡量手段的科學(xué)性，直接關(guān)聯(lián)最終結(jié)論的效度、信度條件。當(dāng)前階段，德邦物流仍未以客觀中正的立場看待各類績效評(píng)價(jià)手段。所有小規(guī)模公司皆存在獨(dú)有特性，假使忽視異質(zhì)性因素，所選手段往往不能契合公司內(nèi)部實(shí)際，引發(fā)設(shè)計(jì)、執(zhí)行過程相沖突的問題。另外，部分小規(guī)模公司還會(huì)徹底搬用其他公司已有模式，單方面講求績效評(píng)價(jià)手段是否高端，缺乏實(shí)務(wù)價(jià)值。績效評(píng)價(jià)的周期設(shè)置不合理通常而言，在特定評(píng)價(jià)階段積存數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，公司將重新配置人力資源。這將確保流動(dòng)治理設(shè)想落地。其中，崗位奉獻(xiàn)力較強(qiáng)者，可被委以重任，而無法契合崗位要求者，則要予以降級(jí)、淘汰處理。這一舉措可令崗位奉獻(xiàn)、薪金待遇相對(duì)等，并且引入競爭元素，調(diào)動(dòng)群體投身工作的積極性。公司將擁有更強(qiáng)組織、業(yè)務(wù)水準(zhǔn)。不過當(dāng)我們觀察德邦物流時(shí)，該公司評(píng)價(jià)活動(dòng)以不定期方式舉行，無法充分迎合公司當(dāng)期情形進(jìn)行調(diào)整。事實(shí)上，評(píng)價(jià)周期也并非固定不變，若周期設(shè)置有誤，將掣肘評(píng)價(jià)效力，而領(lǐng)導(dǎo)層、被領(lǐng)導(dǎo)者間的分歧也會(huì)加深。（二）德邦物流績效評(píng)價(jià)存在問題的原因分析為了使對(duì)策更具針對(duì)性，需對(duì)企業(yè)的績效評(píng)價(jià)問題及成因進(jìn)行探究。具體情況如下所示：企業(yè)對(duì)績效評(píng)價(jià)體系的重要性認(rèn)識(shí)不足公司未能明晰治理領(lǐng)域中績效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵奉獻(xiàn)作用，因此它從未將績效評(píng)價(jià)視作戰(zhàn)略任務(wù)予以建設(shè)。員工薪金機(jī)制成為僅有的績效衡量程序，明顯缺乏全面性。即便公司已經(jīng)格外關(guān)注薪金建設(shè)工作，不少崗位人員仍然存在負(fù)面情緒體驗(yàn)，繼而引發(fā)崗位穩(wěn)定性降低的危險(xiǎn)問題。此類現(xiàn)象構(gòu)成物流公司的普遍問題，掣肘其建設(shè)步伐。尤其是當(dāng)項(xiàng)目靠攏交付期時(shí)，崗位人員減少，勢(shì)必干擾公司建設(shè)進(jìn)度，迎來明顯經(jīng)濟(jì)流失問題。鑒于此，很多高管以各種方式試圖挽留工作者，卻引發(fā)連鎖反應(yīng)。一些員工以辭職為由，提升自身待遇水平，其余人員便爭相采納類似方法，爭取更多福利待遇，或者另謀高就。績效評(píng)價(jià)目的單一，與公司進(jìn)展需求不符績效評(píng)價(jià)機(jī)制不完全涵蓋薪金制度程序內(nèi)容，它涉及到信息匯總計(jì)量、解析任務(wù)，借此明確崗位人員的職業(yè)規(guī)劃路徑。企業(yè)治理團(tuán)隊(duì)也能借此強(qiáng)化治理效力，不斷引導(dǎo)企業(yè)整體步伐契合遠(yuǎn)期目標(biāo)要求。薪金制度作為當(dāng)中的分支組成部分，發(fā)揮一定作用。合理設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)，將有助于崗位人員認(rèn)同感提升，更有進(jìn)展動(dòng)力，對(duì)崗位任務(wù)的履行程度更深。因此，績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，務(wù)必貫徹科學(xué)性原則，力求具體化，防止因設(shè)計(jì)不精而造成空泛化問題。薪酬治理作為全部考核程序，勢(shì)必引發(fā)后期進(jìn)展力不足的弊端。公司崗位穩(wěn)定性不足，收支不均衡等情況，皆與績效評(píng)價(jià)機(jī)制質(zhì)量不佳有關(guān)。事先設(shè)置評(píng)價(jià)基準(zhǔn)線，以季度、年度預(yù)算編制階段，作為建立績效指標(biāo)階段，明確當(dāng)期建設(shè)任務(wù)?？冃гu(píng)價(jià)體系中意度低，評(píng)價(jià)雙方簡單產(chǎn)生矛盾性，缺少借鑒價(jià)值，不利于實(shí)現(xiàn)預(yù)期人資治理目標(biāo)。公司與員工之間沒有有效的溝通德邦物流并未實(shí)現(xiàn)全鏈聯(lián)動(dòng)績效評(píng)價(jià)局面，前中后期衡量活動(dòng)獨(dú)立開展，彼此間銜接程度較弱。因此，該公司尚無系統(tǒng)性的評(píng)價(jià)機(jī)制。格外是一旦呈現(xiàn)結(jié)果，員工無法第一時(shí)間獲知信息，明晰內(nèi)涵，更加劇其不信任態(tài)度，無法滿足公正訴求，也就難以調(diào)動(dòng)崗位人員積極性，員工彼此和睦關(guān)系也有所損害，關(guān)于企業(yè)的積極評(píng)價(jià)取向?qū)⒈粶p弱。四、德邦物流績效評(píng)價(jià)優(yōu)化措施（一）德邦物流組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化公司會(huì)適時(shí)地根據(jù)市場環(huán)境與自身進(jìn)展?fàn)顩r調(diào)整經(jīng)營的戰(zhàn)略與目標(biāo)，為了適應(yīng)公司的進(jìn)展，公司也應(yīng)該進(jìn)一步改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)。對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)做好分析，確定組織結(jié)構(gòu)大多數(shù)公司的內(nèi)部治理、組織結(jié)構(gòu)都存在一定的問題，比如沒有明確的組織體系、人員冗余等問題。因此，公司有必要確定組織結(jié)構(gòu)，這是展開績效治理工作的必要前提。建立完整的組織結(jié)構(gòu)幫助企業(yè)合理分工，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理有效配置，同時(shí)可以提高績效治理工作的工作效率，而且整個(gè)過程處于可控狀態(tài)，這對(duì)于確定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有重大的意義。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的確定需要建立在符合企業(yè)自身情況的基礎(chǔ)上，這樣制定出的組織結(jié)構(gòu)才能真正在績效治理中發(fā)揮作用。進(jìn)行組織治理變革，使組織結(jié)構(gòu)型態(tài)扁平化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化隨著互聯(lián)網(wǎng)科技的進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，我國大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部成功搭建并完善了網(wǎng)上交流平臺(tái)，企業(yè)中一些閑置、人員冗雜的部門可以進(jìn)行一定的裁減，簡化工作流程，取消不必要的流程，將更多的時(shí)間、人力等資源投入到重要環(huán)節(jié)中，對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有清楚的了解，適時(shí)合理地優(yōu)化機(jī)制，從而保證企業(yè)能夠順利開展治理工作。此外，還要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的劃分，每一個(gè)具體職能的安排都應(yīng)該將公司的目前進(jìn)展情況與各項(xiàng)工作的特點(diǎn)作為參考依據(jù)。實(shí)現(xiàn)公司績效目標(biāo)的具體化、細(xì)小化，促進(jìn)企業(yè)績效治理的高效實(shí)施?；诓煌膷徫惶攸c(diǎn)進(jìn)行績效規(guī)劃，提高績效治理專業(yè)度績效規(guī)劃是提高績效治理水平的一個(gè)不可忽視的環(huán)節(jié)，公司有沒有展開科學(xué)的績效規(guī)劃，是否明確評(píng)價(jià)目標(biāo)，這都在很大程度上決定了績效治理的實(shí)施進(jìn)度與所達(dá)到的效果。根據(jù)各個(gè)崗位的特點(diǎn)進(jìn)行績效規(guī)劃，能夠提高績效治理的專業(yè)度，做到以下三個(gè)方面非常關(guān)鍵：首先，不同的部門所具備的作用也是不同的，因此要對(duì)各項(xiàng)部門的特點(diǎn)、職能、工作需要有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，再在此基礎(chǔ)上編寫工作指導(dǎo)手冊(cè)。其次，根據(jù)各個(gè)崗位的特點(diǎn)、工作性質(zhì)制定合理的評(píng)價(jià)目標(biāo)，科學(xué)、清楚的目標(biāo)是員工們努力工作的動(dòng)力。因此，在制定員工測評(píng)指標(biāo)的時(shí)候，首先要考慮員工的工作類型、特點(diǎn)以及能力水平。最終，企業(yè)在制定績效規(guī)劃的時(shí)候，員工之間的差異性不能忽視，前期準(zhǔn)備工作過程中要對(duì)員工的特點(diǎn)與差異性進(jìn)行深層次的分析，在符合公司戰(zhàn)略思想的前提上，根據(jù)崗位、員工的特點(diǎn)制定出具有企業(yè)自身特色的績效規(guī)劃與績效目標(biāo)。對(duì)所設(shè)計(jì)好的部門、崗位制定出職權(quán)、指揮、集分權(quán)管控系統(tǒng)構(gòu)建能夠真正發(fā)揮實(shí)效的組織體制，這需要全方面進(jìn)行分析。因此，在具體劃分崗位職能、指揮、權(quán)責(zé)的時(shí)候，務(wù)必要保證分工的條理清楚，以及有序性、科學(xué)性與合理性，為日后的治理打好基礎(chǔ)。有一點(diǎn)值得關(guān)注的是，要想方法為一些工作任務(wù)復(fù)雜、重大的治理人員進(jìn)行減負(fù)，給予他們更多的時(shí)間對(duì)治理系統(tǒng)實(shí)施監(jiān)督，準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺治理體系中存在的問題并做出整改措施，監(jiān)督員工們各司其職，在不同的崗位盡心盡力，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)治理工作的實(shí)施。把握好組織設(shè)計(jì)和優(yōu)化的五項(xiàng)基本原則第一項(xiàng)原則：扁平化原則。簡化流程，對(duì)一些不需要的流程進(jìn)行刪減，保證分工的條理性。第二項(xiàng)原則：分工與協(xié)調(diào)原則。職能、權(quán)責(zé)細(xì)分到個(gè)人，各部門相互協(xié)調(diào)，共同進(jìn)展。第三項(xiàng)原則：集、分權(quán)原則。科學(xué)劃分權(quán)力，公布命令時(shí)要條理清楚。第四項(xiàng)原則：權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一原則。務(wù)必做到將職責(zé)、權(quán)限、利益的相互和諧統(tǒng)一。個(gè)崗位的具體職責(zé)，保證工作的高效性。（二）德邦物流績效評(píng)價(jià)優(yōu)化針對(duì)目前公司發(fā)覺的問題，制定德邦物流360度績效評(píng)價(jià)方案：目的為遼闊的進(jìn)展空間，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的共同進(jìn)步與進(jìn)展。才任用、職位安排提供有效可靠的數(shù)據(jù)。為全體員工制造出一個(gè)公正、公正、公開的工作環(huán)境，對(duì)于員工來說，績效評(píng)價(jià)的公正、透明是非常關(guān)鍵的。員工們通常除了關(guān)注自己付出的勞動(dòng)成果會(huì)否獲得成正比的薪資回報(bào)外，還常常會(huì)將自己與其他同事的薪資進(jìn)行對(duì)比。因此，在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的時(shí)候要做到公開、透明，讓員工們看到自己獲得的薪酬與所付出的勞動(dòng)成果是成正比的。評(píng)價(jià)原則績效評(píng)價(jià)可以選定為每月一次，并且在每個(gè)月固定的時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行對(duì)上一月份的績效評(píng)價(jià)。此外，要保證績效評(píng)價(jià)的公正、公正，幸免因?yàn)閭€(gè)人情感因素而影響評(píng)價(jià)結(jié)果，要對(duì)每一位員工的工作進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。適用范圍公司全體治理人員和員工。評(píng)價(jià)人員組成企業(yè)會(huì)安排不同的人員對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且評(píng)價(jià)者構(gòu)成的權(quán)重有所差異，但人員數(shù)目是一定的。評(píng)分采納百分制，也就是滿分是100分，每位員工的最終評(píng)分是通過加權(quán)平均法得到的。（如表5.1示）評(píng)價(jià)者構(gòu)成評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)人數(shù)共計(jì)評(píng)價(jià)者構(gòu)成評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)人數(shù)共計(jì)同級(jí)同事上級(jí)本部門其他部門下級(jí)自評(píng)治理層權(quán)重100%30%20%*215%15%業(yè)務(wù)權(quán)重100%30%20%*215%15%客服權(quán)重100%30%20%*215%15%操作權(quán)重100%30%20%20%15%15%財(cái)務(wù)權(quán)重100%30%20%*215%15%技術(shù)員權(quán)重100%30%20%*215%15%備注：如本部門同事不足兩人，可從其他部門選擇人員參加評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)內(nèi)容及評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)計(jì)算按照企業(yè)的自身進(jìn)展情況，要有針對(duì)性地明確各個(gè)崗位的評(píng)價(jià)內(nèi)容，對(duì)于不同的崗位應(yīng)從不同的角度去評(píng)價(jià)。下面列出了一些崗位評(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn)：治理者的評(píng)價(jià)水平：協(xié)調(diào)與決策能力，對(duì)待工作的態(tài)度、治理行為、影響力；對(duì)于業(yè)務(wù)人員的評(píng)價(jià)：專業(yè)素養(yǎng)水平、溝通協(xié)商能力、對(duì)待工作的態(tài)度；對(duì)財(cái)務(wù)員工的評(píng)價(jià)：財(cái)務(wù)問題處理能力、對(duì)待工作的態(tài)度、溝通能力；對(duì)操作員工的評(píng)價(jià)：實(shí)際動(dòng)手能力、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、對(duì)待工作的態(tài)度、合作能力；對(duì)客服的評(píng)價(jià)：溝通能力、應(yīng)變能力、服務(wù)態(tài)度、幫助客戶答疑解惑的能力；對(duì)技術(shù)員工的評(píng)價(jià)：工作效率、技術(shù)水平、對(duì)待工作的態(tài)度、溝通能力。色設(shè)置合理的問題，在評(píng)價(jià)表中最多可以設(shè)置20道題目，設(shè)置最高分值為50到不理解的題目可以選擇跳過。若是一些題目沒有分?jǐn)?shù)，其余題目的平均分就是最終分?jǐn)?shù)。評(píng)價(jià)者提名績效評(píng)價(jià)中還有個(gè)環(huán)節(jié)是評(píng)價(jià)者提名，執(zhí)行這一環(huán)節(jié)的大致流程是，先確定配評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)者的匹配名單，再正式將名單下發(fā)給負(fù)責(zé)人，檢驗(yàn)名單是否具有合理性，經(jīng)過審核后再正式展開對(duì)評(píng)價(jià)者的績效評(píng)價(jià)工作。在這一環(huán)節(jié)中有一個(gè)非常重要的問題不容忽視，那就是在挑選配評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)者的時(shí)候，首先要考慮二者之間是否有親屬或者是利益上的關(guān)聯(lián)，一旦發(fā)覺有這些關(guān)聯(lián)就要更改名單。評(píng)價(jià)細(xì)則業(yè)務(wù)員績效評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)一份業(yè)務(wù)員效績?cè)u(píng)價(jià)表，每個(gè)月定期對(duì)員工在上個(gè)月的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終的評(píng)分是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同部門的工作人員、其他與評(píng)價(jià)者處于同一級(jí)別的同事以及自我評(píng)定的評(píng)分綜合起來得出的，各評(píng)價(jià)者的評(píng)分權(quán)重比例為3:4:1.5:1.5要從員工的工作態(tài)度、專業(yè)素養(yǎng)水平、溝通與合作能力、工作效率等方面進(jìn)行綜合考量，有的時(shí)候還會(huì)將客戶的中意程度納入評(píng)價(jià)內(nèi)容。明確績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，其中最重要的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)員工的工作進(jìn)度制定的。員工應(yīng)該每天按時(shí)提交當(dāng)日的訂貨報(bào)告單，公司將員工每天的工作記錄下來，到月末的時(shí)候進(jìn)行匯總并做出客觀的評(píng)價(jià)，用于完成對(duì)員工工作進(jìn)度的評(píng)定。公司還有必要定期對(duì)員工進(jìn)行考核，考核一次未通過的員工需要再次接受考核，補(bǔ)考也未通過的員工將會(huì)被扣除本月的工資。此外，公司可以不定時(shí)地抽查員工對(duì)于市場運(yùn)價(jià)的掌握情況，對(duì)不達(dá)標(biāo)的員工統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)?？头冃гu(píng)價(jià)設(shè)計(jì)一份專門針對(duì)客服的績效評(píng)價(jià)表，每個(gè)月定期對(duì)員工在上個(gè)月的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終的評(píng)分是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同部門的工作人員、其他與評(píng)價(jià)者處于同一級(jí)別的同事以及自我評(píng)定的評(píng)分綜合起來得出的，各評(píng)價(jià)者的評(píng)分權(quán)重比例為3:4:1.5:1.5，最終將各項(xiàng)評(píng)分與總成績錄入報(bào)表。（附件表5.9）戶答疑解惑的能力，有必要的話會(huì)參考客戶的評(píng)價(jià)。明確公司每個(gè)部門的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于客服來說，他們的主要績效標(biāo)準(zhǔn)為對(duì)顧客的服務(wù)態(tài)度以及能否有效解決客戶提出的問題。公司應(yīng)該要求客服將每次對(duì)顧客的服務(wù)過程以及服務(wù)結(jié)果記錄下來，并且每天制作工作情況報(bào)表上交以匯報(bào)自己每天的工作情況，并以此作為月末考核的參考，通過多個(gè)方面對(duì)客服每月工作績效進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)。公司在月末對(duì)客服進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)，可以根據(jù)客服匯報(bào)的工作情況總結(jié)出每個(gè)月經(jīng)常出現(xiàn)的問題，并進(jìn)行模擬評(píng)測，以此來考驗(yàn)公司客服處理問題的水平，并且針對(duì)成績不合格的客服進(jìn)行專門的培訓(xùn)，以提高他們的工作能力。公司還可以針對(duì)客戶設(shè)置一個(gè)客戶評(píng)分系統(tǒng)，讓客戶對(duì)客服提供的服務(wù)評(píng)分，每月獲得評(píng)分最高的客服可以給與一定的獎(jiǎng)勵(lì)。并且，可以在每個(gè)月針對(duì)一些客戶進(jìn)行訪問，讓客戶提出對(duì)公司的意見和建議，公司可以參考這些意見，針對(duì)性地提出解決方案并進(jìn)行改正。還可以設(shè)置專門的投訴電話，對(duì)于客戶的投訴電話針對(duì)性的給與一定的懲罰。操作人員績效評(píng)價(jià)對(duì)于操作人員的評(píng)價(jià)表，對(duì)操作人員每月的績效考核，考核人員可以是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同部門同事、其他同級(jí)同事、下級(jí)同事以及自我評(píng)價(jià)。將這五個(gè)評(píng)分的占比匯總以作為綜合評(píng)分，占比分別為30%、20%、20%、15%、15%工作的專業(yè)性、對(duì)業(yè)務(wù)操作的熟練程度、出錯(cuò)次數(shù)以及操作數(shù)量進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且可以結(jié)合操作人員平時(shí)工作的專注程度、以及責(zé)任感和與其他部門間的合作溝通，還可以根據(jù)其他部門的建議對(duì)操作人員進(jìn)行評(píng)測。明確部門的主要考核標(biāo)準(zhǔn)，要以員工對(duì)專業(yè)知識(shí)的熟悉程度、能否流利操作以及準(zhǔn)確操作作為基礎(chǔ)設(shè)置績效考核標(biāo)準(zhǔn)。公司每個(gè)月可以對(duì)操作人員的操作水平、操作的熟練程度以及操作是否精準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)和考核，對(duì)于操作能力不佳的操作人員給與扣除一定的工資的懲罰。公司要規(guī)定出最低的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，可以設(shè)置每月操作最佳員工，并對(duì)操作最佳的員工給與一定的獎(jiǎng)金以示獎(jiǎng)勵(lì)，從而激發(fā)員工工作的激情，提高員工的工作積極性。對(duì)于員工的工作量，公司應(yīng)進(jìn)行準(zhǔn)確合理的安排，并且要對(duì)工作量設(shè)置一定的標(biāo)準(zhǔn)，想要完成更多工作的人以及工作能力較高的人可以自己申請(qǐng)更多的工作任務(wù)。對(duì)于工作不專注、不負(fù)責(zé)的員工公司也應(yīng)給與相應(yīng)的懲處，情節(jié)嚴(yán)峻的員工公司可直接給與辭退懲處。財(cái)務(wù)人員績效評(píng)價(jià)針對(duì)財(cái)務(wù)人員的評(píng)價(jià)表，針對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行每月的績效考核，考核人員為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同部門同事、其他同級(jí)同事以及員工自評(píng)，將這四個(gè)評(píng)分的占比匯總以作為綜合評(píng)分，其占比分別為30%、40%、15%、15%，最終得出總分匯入表中（附表5.9）。針對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行的評(píng)價(jià)主要是評(píng)給與一定的獎(jiǎng)勵(lì)。針對(duì)財(cái)務(wù)人員制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，主要的指標(biāo)為能否準(zhǔn)時(shí)記賬、對(duì)賬，并且賬目準(zhǔn)確。人員工作的情況。技術(shù)人員績效評(píng)價(jià)針對(duì)公司技術(shù)人員的評(píng)價(jià)報(bào)表，對(duì)于技術(shù)人員進(jìn)行每月績效考核，考核人員為部門上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、本部門同事、其他同級(jí)同事以及自我評(píng)價(jià)。將這四個(gè)評(píng)分占比匯總作為綜合評(píng)分，占比分別為0%、40%、15%、15%，將最終成績記錄在評(píng)價(jià)表中（附件表5.9）。針對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行的評(píng)價(jià)主要是評(píng)價(jià)技術(shù)人員的專業(yè)能力以及技術(shù)的熟練程度，其次是針對(duì)技術(shù)人員對(duì)工作的專注、負(fù)責(zé)程度以及能否和其他部門員工溝通合作進(jìn)行評(píng)測。公司應(yīng)該設(shè)定一個(gè)明確的規(guī)定針對(duì)技術(shù)人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)，內(nèi)容主要針對(duì)技術(shù)人員操作技術(shù)的熟練程度以及能否利用自己的專業(yè)知識(shí)使問題得到準(zhǔn)時(shí)有效的處理。每月針對(duì)技術(shù)人員的專業(yè)性以及對(duì)于技術(shù)操作的熟練程度及對(duì)技術(shù)操作的掌握能力進(jìn)行評(píng)測。根據(jù)對(duì)技術(shù)人員的評(píng)測結(jié)果將技術(shù)人員分為三等，以此作為工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)之一。治理人員績效評(píng)價(jià)針對(duì)公司治理人員的評(píng)價(jià)報(bào)表，對(duì)于治理人員進(jìn)行每月的績效考核，考核人員為部門上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、其他同級(jí)同事以及自我評(píng)價(jià)。這三項(xiàng)分別占比為30%、40%、30%為綜合評(píng)分，將最終得分錄入表內(nèi)（附表5.9）。針對(duì)治理人員進(jìn)行的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)為治理人員的工作打算、治理能力以及決策能力，并且還可以根據(jù)治理人員平時(shí)的工作態(tài)度、工作表現(xiàn)、對(duì)工作的專注負(fù)責(zé)程度以及能否和其他部門進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)有效的溝通合作進(jìn)行評(píng)價(jià)。公司針對(duì)治理員工也應(yīng)制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于治理員工來說主要的績效考核標(biāo)準(zhǔn)為員工自身的治理能力以及進(jìn)行決策的能力。公司治理人員應(yīng)該為自己安排并制定一個(gè)周工作打算，并且每周對(duì)打算的完成程度進(jìn)行總結(jié)，評(píng)價(jià)自己對(duì)制定打算的完成結(jié)果。對(duì)于治理人員的治理能力和決策能力，考核人員也可以隨時(shí)進(jìn)行反應(yīng)并記錄下來，以便在月底對(duì)治理人員進(jìn)行評(píng)測。其他問題說明除了以上的做法之外，公司還應(yīng)該增加一個(gè)自我評(píng)價(jià)和面談反饋的環(huán)節(jié)使考核更加完善。容包括自身的工作能力、工作完成情況、對(duì)工作的態(tài)度以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力，并且還要對(duì)自己本月工作中存在的問題做出總結(jié)，并提出改正的打算。將員工自己的評(píng)價(jià)結(jié)果及其他人的評(píng)價(jià)結(jié)果做以比較，以使對(duì)員工的績效考核更加準(zhǔn)確。在考核完成后，可以和被考核人員進(jìn)行反饋面談，并且記錄考核結(jié)果，由總經(jīng)理將績效考核的結(jié)果以及考核的詳細(xì)情況告訴被考核人員，并且對(duì)考核的情況作出總結(jié)，為被考核人員今后的工作提出改正的方向參考。被考核人員可以將評(píng)價(jià)過程中出現(xiàn)的問題反映給上級(jí)，并且提出自己的意見，為公司進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法提供自己的看法，保證評(píng)價(jià)結(jié)果的真實(shí)性、有效性以及準(zhǔn)確性。評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用結(jié)合最終評(píng)價(jià)的結(jié)果，把員工的評(píng)價(jià)結(jié)果分成了五級(jí)，詳見圖5.1。圖4.1評(píng)價(jià)結(jié)果等級(jí)劃分月份獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金的發(fā)放進(jìn)行獎(jiǎng)金分發(fā)的主要依據(jù)是對(duì)工作人員評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)，結(jié)合公司制定的獎(jiǎng)金治理制度來制定獎(jiǎng)金的基數(shù)，并以考核的結(jié)果為參照計(jì)算獎(jiǎng)金系數(shù)，見表4.2。表4.2獎(jiǎng)金系數(shù)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)說明等級(jí)說明A（優(yōu)秀） B(良好)C（職稱） D（基本職 E（不合格稱） ）獎(jiǎng)金系數(shù)0.5無績效改進(jìn)對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果在后5%向，評(píng)價(jià)結(jié)果連續(xù)三個(gè)月都在后5%的員工公司應(yīng)考慮將其辭退。崗位工資調(diào)整績效考核結(jié)果展現(xiàn)的重要方式即就是員工的崗位調(diào)整以及工資水平調(diào)整，這兩個(gè)項(xiàng)目的調(diào)整則是以評(píng)價(jià)結(jié)果的高低為基礎(chǔ)。五、總結(jié)通過德邦物流公司實(shí)施全方位的公司績效考核的例子，可以發(fā)覺，在我國實(shí)施360核在目前已經(jīng)獲得了巨大的進(jìn)步，也產(chǎn)生了十分重要的影響，但是仍然存在一些問題，例如績效考核標(biāo)準(zhǔn)使用的范圍較小，大部分只用于對(duì)干部的治理。然而，由于360階段，因此這些問題的出現(xiàn)是必定的。不管是哪種考核方案，考核的最終目的都是使工作考核更加公正、公正，從而使員工的工作效率得到提高，激發(fā)員工的工作積極性，使公司得到更好地進(jìn)展。我們所處的時(shí)代是一個(gè)對(duì)于人才競爭十分激烈的時(shí)代。所以，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以員工為基礎(chǔ)，同時(shí)要考慮企業(yè)的長期規(guī)劃，要優(yōu)化公司的績效考核機(jī)制，為員工提供更好的進(jìn)展機(jī)會(huì)，擴(kuò)大企業(yè)進(jìn)展規(guī)模。要優(yōu)化績效考核機(jī)制，就要使員工的個(gè)人進(jìn)展得到滿足，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和員工的個(gè)人進(jìn)展之間的關(guān)系得到平衡，從而使公司的核心競爭力得到提高，推動(dòng)公司更好地進(jìn)展。參考文獻(xiàn)[1]于爽.分析最佳人力資源治理實(shí)踐與企業(yè)績效的關(guān)系[J].才智,2019(03):226.[2]王銳.對(duì)現(xiàn)代企業(yè)績效治理問題的研究[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí),2019(04):136+138..EVA-BSC[J].,2019(02):252-253.蘇洋[J].,2019(04):60-61.[J].,2019,22(04):88-89.[6]何浪基于360[J].,2017(17):197+200.羅銳[J].,2017(35):84-85..[J].,2018(08):109-110.[9].[J].,2018(11):88-90.姜洋.[J].,2018(14):66-67.陳弘[J].,2018(10):90.車靜[J].,2018(17):59-60.[13]郭慧.企業(yè)績效治理問題與對(duì)策研究[J].中國儲(chǔ)運(yùn),2018(08):129-136..[J].,2018(33):56-57.[J].,2012(17):141-142.[16]陳娉.決策成本法下的企業(yè)績效評(píng)價(jià)治理[A].《決策與信息》雜志社、北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)治理學(xué)院.“決策論壇——決策科學(xué)化與民主化學(xué)術(shù)研討會(huì)”論文集（上）[C].《決策與信息》雜志社、北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)治理學(xué)院:,2017:2..——[A].InformationEngineeringResearchInstitute,USA、SingaporeManagementandSportsScienceInstitute,Singapore.Proceedingsof20173rdInternationalConferenceonMechatronicSystemsandMaterialsApplication(ICMSMA2017)[C].InformationEngineeringResearchInstitute,USASingaporeManagementandSportsScienceInstitute,Singapore:,2017:6.AgungAtmojo,ImamPurnomoPurnomo,SlametMuljono.TheInfluenceofOrganizationalCultureonInpatientStaffPerformanceofQIMHospital[J].UnnesJournalofPublicHealth,2018,7(1).DrumeaC..StaffPerformanceEvaluationinPublicOrganizations[J].BulletinoftheTransilvaniaUniversityofBrasov.SeriesV:EconomicSciences,2014,7(56)(2).附錄表3.5治理人員年度考核表考核時(shí)限：被考核人：考核項(xiàng)目應(yīng)得分實(shí)得分評(píng)分說明月度績效考核情況（55%）55全年績效考核平均得分*55%崗位職責(zé)完成質(zhì)量（15%）15崗位職責(zé)履行情況能力評(píng)價(jià)（10%2業(yè)務(wù)知識(shí)及相關(guān)聯(lián)知識(shí)全面）2積極指導(dǎo)下屬，提高下屬能力和素養(yǎng)2服從領(lǐng)導(dǎo)安排，目標(biāo)清楚，決策果斷2能主動(dòng)開展各項(xiàng)工作，善于發(fā)覺工作中的不足并準(zhǔn)時(shí)改進(jìn)2任何時(shí)候以團(tuán)隊(duì)利益為重，工作有制造性工作忠誠度（10%）4高度認(rèn)同公司經(jīng)營理念，對(duì)公司和個(gè)人進(jìn)展前景非常看好6以公司當(dāng)作自己的家，把公司的事情當(dāng)作自己的事情來對(duì)待，做事從公司角度懲罰，和公司共同進(jìn)展最高領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)（10%）10加扣分原因：簽名：總分100說明：總標(biāo)準(zhǔn)分為簽名：總分100表3.6治理人員年度述職報(bào)告姓名姓名部門本部門主要經(jīng)營策略職位計(jì)劃完成情況管理改進(jìn)主要績效指標(biāo)與其衡量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際完成的情況已完成/未完成（及其原因）打算調(diào)整項(xiàng)目企業(yè)文化建設(shè)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)流程治理以及部門協(xié)作員工輔導(dǎo)以及員工培養(yǎng)本期打算要改進(jìn)之處完成情況績效 自述績效改進(jìn)情況改進(jìn)自評(píng)□優(yōu)秀□良好□中意□合格日期□有待改進(jìn)被評(píng)價(jià)者簽名：評(píng)價(jià)小組評(píng)價(jià)依據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合預(yù)期目標(biāo)情況，對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行恰當(dāng)評(píng)價(jià)。（注：需考慮工作難度）□杰出□良好□中意□合格□有待改進(jìn)評(píng)價(jià)小組評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)小組組長簽名 日期表5.2業(yè)務(wù)員考核表考核者身份：上□ 同事（本部門同事（其他部門下□ 自評(píng)□被考核者姓名考評(píng)日期考核項(xiàng)目專業(yè)技術(shù)知識(shí)工作態(tài)度溝通協(xié)作團(tuán)隊(duì)協(xié)作工作責(zé)任

被考評(píng)者職務(wù) 被考評(píng)者屬部門1分不合格分較差分一般分—良好分—優(yōu)秀考核內(nèi)容 評(píng)分 備1、十分了解本崗位產(chǎn)品及涉及的產(chǎn)品；2、針對(duì)市場反饋情況指出當(dāng)前產(chǎn)品存在的問題，提出相應(yīng)的具備可行性的意見；3、能夠?qū)π庐a(chǎn)品有較高的敏感度；4、可以準(zhǔn)確描述出客戶產(chǎn)品要求；5、對(duì)內(nèi)遵守各種制度，對(duì)外維護(hù)公司良好形象；6、能夠熱忱的對(duì)待客戶；7、積極學(xué)習(xí)他人經(jīng)驗(yàn)；8、與其他部分積極配合；9、出現(xiàn)問題準(zhǔn)時(shí)溝通并解決；10、能夠有規(guī)律的與他人進(jìn)行溝通；11、可以聽取他人意見并予以恰當(dāng)反饋；12、對(duì)工作相關(guān)信息進(jìn)行全面搜集并分析；13、與團(tuán)隊(duì)成員積極合作并促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的合作；14、可以主動(dòng)與他人進(jìn)行配合以完成工作任務(wù)；15、對(duì)團(tuán)隊(duì)的決定認(rèn)可并支持；16、可以幫助同事積極處理各種問題；17、對(duì)待工作專注有打算；18、對(duì)于項(xiàng)目有一定的承擔(dān)性；19、準(zhǔn)時(shí)專注的高效率完成任務(wù)；20、能夠主動(dòng)承擔(dān)各種工作中的任務(wù)；考評(píng)者意見： 總計(jì)：表5.3客服考核表考核者身份：上□ 同事（本部門同事（其他部門下□ 自評(píng)□被考核者姓名考評(píng)日期考核項(xiàng)目專業(yè)技術(shù)知識(shí)工作態(tài)度溝通能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作工作責(zé)任

被考評(píng)者職務(wù) 被考評(píng)者屬部門1分不合格分較差分一般分—良好分—優(yōu)秀考核內(nèi)容 評(píng)分 備1、有豐富的專業(yè)知識(shí)以及實(shí)踐能力；2、可以準(zhǔn)時(shí)高效的處理各種復(fù)雜性問題；3、對(duì)于他人的矛盾能夠應(yīng)用談話技巧進(jìn)行化解；4原因、產(chǎn)生的結(jié)果等等，可以進(jìn)行全面的分析，以使問題得以迅速解決；5、遵守公司規(guī)章制度；6、對(duì)待個(gè)人工作需要有熱忱，同時(shí)可以帶動(dòng)他人；7、對(duì)于前輩的建議以及前人的經(jīng)驗(yàn)，需要專注學(xué)習(xí)；8、能夠主動(dòng)積極的配合其他部門工作；9、對(duì)于出現(xiàn)的問題能夠準(zhǔn)時(shí)溝通從而解決；10、在溝通中一定規(guī)律清楚，語言準(zhǔn)確；11、對(duì)于他人的意見需要積極采納；12、積極搜集與工作相關(guān)信息，并進(jìn)行分析；13、采取措施以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的有效合作；14、對(duì)于相關(guān)合作性工作需積極主動(dòng)與他人合作；15、對(duì)于團(tuán)隊(duì)的決定持支持態(tài)度；16、可以幫助同事解決相關(guān)的困難；17、能夠使工作具體化、條理化；18、能夠?qū)ぷ鬟M(jìn)度進(jìn)行合理安排；19、可以準(zhǔn)時(shí)完成多個(gè)任務(wù)；20、對(duì)于工作中的失誤需要積極承擔(dān)；考評(píng)者意見： 總計(jì)：表5.4操作人員考核表被考核者姓名考評(píng)日期考核項(xiàng)目專業(yè)技術(shù)知識(shí)工作態(tài)度溝通協(xié)作團(tuán)隊(duì)協(xié)作工作責(zé)任

被考評(píng)者職務(wù) 被考評(píng)者屬部門1分不合格分較差分一般分—良好分—優(yōu)秀考核內(nèi)容 評(píng)分 備1、熟知本崗位相關(guān)的操作程序；2、有全面的專業(yè)知識(shí)面；3、能迅速處理各種復(fù)雜性的問題；4、對(duì)于本崗位所需要的軟件以及儀器等極為熟悉；5、對(duì)于公司各種制度需完全遵守；6、對(duì)本崗位的工作很熱愛并且可以感染到他人；7、能夠積極學(xué)習(xí)前輩知識(shí)；8、主動(dòng)配合他