四維領(lǐng)導(dǎo)力講師:嚴(yán)正

四維領(lǐng)導(dǎo)力講師:嚴(yán)正個(gè)人簡(jiǎn)介-----嚴(yán)正人生期許：終生學(xué)習(xí)，智慧經(jīng)營(yíng)，達(dá)善社會(huì)和邦咨詢首席顧問(wèn)美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心認(rèn)證講師前華立集團(tuán)人力資源總監(jiān)、管理學(xué)院院長(zhǎng)清華大學(xué)、浙江大學(xué)總裁班客座教授勝任素質(zhì)（中國(guó)）發(fā)展研究院副院長(zhǎng)研究與服務(wù)方向：

致力于通過(guò)評(píng)估與培養(yǎng)人才、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力、實(shí)施組織變革和改善企業(yè)文化，幫助快速成長(zhǎng)的企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略從而取得成功。個(gè)人簡(jiǎn)介-----嚴(yán)正人生期許：終生學(xué)習(xí)，智慧經(jīng)營(yíng)，達(dá)善社會(huì)嚴(yán)正專著嚴(yán)老師在卓越領(lǐng)導(dǎo)者勝任素質(zhì)訓(xùn)練、人力資源勝任素質(zhì)管理、人才評(píng)價(jià)與員工發(fā)展等領(lǐng)域進(jìn)行了大量的開(kāi)創(chuàng)性的研究，已出版專著五本，獲得了業(yè)界和客戶的高度認(rèn)可。和邦叢書(shū)：《管理者勝任素質(zhì)》、《中國(guó)企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略》、《成功心態(tài)》、《四維領(lǐng)導(dǎo)力》、《秩序之美》嚴(yán)正專著嚴(yán)老師在卓越領(lǐng)導(dǎo)者勝任素質(zhì)訓(xùn)練、人力資源勝任素目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述2.明道、真知也，它彰顯了企業(yè)的價(jià)值取向3.取勢(shì)、遠(yuǎn)見(jiàn)也，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向4.優(yōu)術(shù)、實(shí)效也，它規(guī)范了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)軌道5.樹(shù)人、發(fā)展也，它開(kāi)啟了企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè)目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述成功領(lǐng)導(dǎo)者所做的工作領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的結(jié)構(gòu)確立方向(愿景,客戶,未來(lái))展現(xiàn)個(gè)性(習(xí)慣,正直,可信,分析性思維)創(chuàng)造組織能力(組建團(tuán)隊(duì),應(yīng)對(duì)變化)動(dòng)員個(gè)人承擔(dān)義務(wù)(聘請(qǐng)他人,分享權(quán)力)烏爾里克/曾格/斯莫爾伍德:《成敗論英雄的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》成功領(lǐng)導(dǎo)者所做的工作確立方向展現(xiàn)個(gè)性創(chuàng)造組織能力動(dòng)員個(gè)人承擔(dān)明道、真知也，它彰顯了企業(yè)的價(jià)值取向；

取勢(shì)、遠(yuǎn)見(jiàn)也，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向；

優(yōu)術(shù)、實(shí)效也，它規(guī)范了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)軌道；

樹(shù)人、發(fā)展也，它開(kāi)啟了企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè)明道、真知也，它彰顯了企業(yè)的價(jià)值取向；

取勢(shì)、遠(yuǎn)見(jiàn)也，它指明四維領(lǐng)導(dǎo)力講義課件目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述2.明道、真知也，它彰顯了企業(yè)的價(jià)值取向3.取勢(shì)、遠(yuǎn)見(jiàn)也，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向4.優(yōu)術(shù)、實(shí)效也，它規(guī)范了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)軌道5.樹(shù)人、發(fā)展也，它開(kāi)啟了企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè)目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述為什么要進(jìn)行自我領(lǐng)導(dǎo)？卓有成效從自我領(lǐng)導(dǎo)始全球公認(rèn)的最有效的領(lǐng)導(dǎo)是有著自己鮮明的價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)，最有效領(lǐng)導(dǎo)方式是基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)。（海外研究）關(guān)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值取向，認(rèn)同“做事情要對(duì)得起自己的良心”和“有精神追求的人生活更幸?！钡?，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者中比重最大。（本土研究）領(lǐng)導(dǎo)者之所以卓有成效的，首先在于他在自我領(lǐng)導(dǎo)上的卓有成效。為什么要進(jìn)行自我領(lǐng)導(dǎo)？卓有成效從自我領(lǐng)導(dǎo)始自我領(lǐng)導(dǎo)定義：以事業(yè)心、使命感、社會(huì)責(zé)任感、人生理想和價(jià)值觀作為基礎(chǔ)的自我約束、自我管理、自我提升的能力。行為特征：明確自己的理念、找到自己的聲音，傾聽(tīng)內(nèi)心、堅(jiān)持理想，使行動(dòng)與共同的理念保持一致。他們有較高的道德品質(zhì)，嚴(yán)格遵守各項(xiàng)法律、法規(guī)、規(guī)章制度、規(guī)范等，并且對(duì)自己有更為嚴(yán)格的要求。在各種利益、誘惑面前，他們能夠保持清醒，能夠做出正確的判斷。他們的行為是企業(yè)的典范，是員工學(xué)習(xí)的榜樣。自我領(lǐng)導(dǎo)定義：傾聽(tīng)內(nèi)心的對(duì)話，界定真實(shí)的自我

例二：尤納斯（視頻）

（二○○五年，美國(guó)華頓商學(xué)院評(píng)選一九七九年以來(lái)全世界最有影響力的二十五位經(jīng)濟(jì)領(lǐng)袖，尤納斯名列其中，與比爾?蓋茲、杰克威爾許齊名。但是，他選擇的道路，卻是迥然不同的人生路徑。）傾聽(tīng)內(nèi)心的對(duì)話，界定真實(shí)的自我依賴期主動(dòng)積極以終為始個(gè)人的成功要事第一獨(dú)立期雙贏思維公眾的成功知彼解己統(tǒng)合綜效互賴期不斷更新互賴期以終為始－自我領(lǐng)導(dǎo)的原則雙贏思維習(xí)慣四獨(dú)立（我）習(xí)慣三要事第一太多人成功之后，反而感到空虛;得到名利之后，卻發(fā)現(xiàn)犧牲了更可貴的事物。因此，我們務(wù)必掌握真正重要的愿景然后勇往直前堅(jiān)持到底，使生活充滿意義依賴期主動(dòng)積極以終為始個(gè)人的成功要事第一獨(dú)立期雙贏思維公眾的以終為始身外之物和內(nèi)在力量相比，便顯得微不足道。一一一前美國(guó)最高法院大法官何姆斯（crliverWeridellricr1mes）發(fā)掘人生終極目標(biāo)（人生的最終期許），確定人生使命：從上述（蓋棺論定）實(shí)驗(yàn)中，可以發(fā)掘人們心底最根深柢固的價(jià)值觀，觸及影響范圍的核心部分。從此時(shí)此刻起，一舉一動(dòng)，一切價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，都必須以此為依歸；也就是由個(gè)人最重視的觀念或價(jià)值來(lái)決定一切。我們應(yīng)該時(shí)刻把人生目標(biāo)謹(jǐn)記在心，每一天都要朝此邁進(jìn)，不敢須臾違背。以終為始身外之物和內(nèi)在力量相比，便顯得微不足道。個(gè)人愿景管理--堅(jiān)持理想堅(jiān)持理想：

例：馬云與《青春火焰》個(gè)人愿景管理--堅(jiān)持理想堅(jiān)持理想：發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)并尊重它

在現(xiàn)實(shí)生活中，有些人潛心于忙碌和奔波，卻忽視了去發(fā)現(xiàn)和挖掘自己的優(yōu)勢(shì)，減緩了成功的速度。所以，要想早日登上成功的巔峰，最快的捷徑就是：現(xiàn)在，就去發(fā)現(xiàn)你一生的優(yōu)勢(shì)。例一：比爾蓋茨發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)并尊重它在現(xiàn)實(shí)生活中，有些人潛心于忙時(shí)間與個(gè)人資源管理重要之事決不可受芝麻綠豆小事?tīng)拷O?！璧?Goethe)，德國(guó)詩(shī)人獨(dú)立意志：有效管理的先決條件四代時(shí)間管理理論的演進(jìn)高效能的秘訣——授權(quán)立即行動(dòng)時(shí)間與個(gè)人資源管理重要之事決不可受芝麻綠豆小事?tīng)拷O。時(shí)間與個(gè)人資源管理四代時(shí)間管理理論的演進(jìn)●第一代理論著重利用便條與備忘錄，在忙碌中調(diào)配時(shí)間與精力?！竦诙碚搹?qiáng)調(diào)行事歷與日程表，反映出時(shí)間管理已注意到規(guī)劃未來(lái)的重要?！竦谌悄壳罢餍?、講求優(yōu)先順序的觀念?！竦谒拇核痉穸ā皶r(shí)間管理”這個(gè)名詞，主張關(guān)鍵不在于時(shí)間管理，而在于個(gè)人管理。

時(shí)間與個(gè)人資源管理四代時(shí)間管理理論的演進(jìn)超越自我的修煉:責(zé)任、坦誠(chéng)、敬業(yè)責(zé)任例:西點(diǎn)軍校(視頻)坦誠(chéng)(坦率+誠(chéng)信)

例:荷蘭的崛起(視頻)敬業(yè)例:超越自我的修煉:責(zé)任、坦誠(chéng)、敬業(yè)責(zé)任以身作則：樹(shù)立一個(gè)良好的榜樣領(lǐng)導(dǎo)的第一個(gè)使命:明確自己的理念,找到自己的聲音領(lǐng)導(dǎo)的第二個(gè)使命:使行動(dòng)與共同的理念保持一致,為他人樹(shù)立榜樣以身作則：樹(shù)立一個(gè)良好的榜樣領(lǐng)導(dǎo)的第一個(gè)使命:明確自己如果沒(méi)有愿景愿景是希望,是夢(mèng)想,是感悟,是我們的抱負(fù),是強(qiáng)烈的偉大成就.它表達(dá)的是理想主義.愿景在一個(gè)組織中最重要的作用是給人力量.領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造出條件，讓每個(gè)人做事是因?yàn)樗麄兿胱鍪?，而不是他們不得不做事。領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)最重要的活動(dòng)，就是通過(guò)描述一個(gè)令人激動(dòng)的愿景，賦予生活和工作以意義和目的。如果沒(méi)有愿景愿景是希望,是夢(mèng)想,是感悟,是我們的抱負(fù),

持有明確而崇高價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者向組織注入核心價(jià)值觀,并以此作為種子要素孕育組織文化,在此文化中通過(guò)溝通信仰、傳遞愿景和從事所有組織實(shí)踐,強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者提出的核心價(jià)值觀,使下屬認(rèn)可并內(nèi)化組織核心價(jià)值觀以形成持久的行為動(dòng)機(jī),激勵(lì)下屬做出崗位要求以外的努力.持有明確而崇高價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者向組織注入核心價(jià)值觀,并以如果沒(méi)有愿景圣經(jīng).箴言:沒(méi)有愿景,民就放肆管理大師德魯克指出：

企業(yè)是人的群體，企業(yè)的活動(dòng)是人的活動(dòng)。群體必須建立在共同愿景之上，必須把人凝聚在共同原則的周圍。不然的話企業(yè)就會(huì)癱瘓，不能夠活動(dòng)，不能要求它的員工努力工作。如果沒(méi)有愿景圣經(jīng).箴言:展望未來(lái)，想象令人激動(dòng)的各種可能推薦的方法:讀一本卓有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者的傳記;想想你的過(guò)去;(生命線)決定你想做的事;寫(xiě)篇文章,講一講你是如何做出非凡成就的;寫(xiě)下你的愿景規(guī)劃;展望未來(lái)，想象令人激動(dòng)的各種可能推薦的方法:展望未來(lái)，想象令人激動(dòng)的各種可能人物簡(jiǎn)介：

1929

年

1月15日出生于亞特蘭大

1957

年

舉行南基督教會(huì)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)談，號(hào)召反種族主義的非暴力斗爭(zhēng)

1963

年

組織前往華盛頓，支持通過(guò)人權(quán)立法

1964

年

榮獲諾貝爾和平獎(jiǎng)

1968

年

在田納西州孟菲斯被暗殺

1983

年

他的生日被定為全國(guó)的節(jié)日

展望未來(lái)，想象令人激動(dòng)的各種可能人物簡(jiǎn)介：

1929

年

探索航向，共同確立發(fā)展道路傾聽(tīng)內(nèi)心像找自己的聲音一樣，找到自己的愿景也是一個(gè)自我發(fā)現(xiàn)、自我創(chuàng)造的過(guò)程，是一個(gè)內(nèi)心的、情感的過(guò)程，常常沒(méi)什么邏輯可言。你只不過(guò)強(qiáng)烈地感到有一些事情，但內(nèi)心還不能完全解釋這種感覺(jué)。模范的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們的制度、技術(shù)和社會(huì)抱有感情，這些都不是他們自己的聲譽(yù)和命運(yùn)。挖掘過(guò)去，汲取經(jīng)驗(yàn)馬上行動(dòng)探索航向，共同確立發(fā)展道路傾聽(tīng)內(nèi)心建立有效的使命感，制定新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略海爾介紹:

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，20年來(lái)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門(mén)類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2004年，海爾全球營(yíng)業(yè)額突破1016億元。2004年，海爾蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌第一名,品牌價(jià)值高達(dá)616億元。由世界品牌實(shí)驗(yàn)室（WorldBrandLab）獨(dú)家編制的2005年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜于4月18日揭曉，海爾再次入圍世界品牌百?gòu)?qiáng)，榮居第89位。企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粢糙A得世界的尊敬。1999年12月7日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出"全球30位最受尊重的企業(yè)家"，張瑞敏榮居第26位。2004年8月美國(guó)《財(cái)富》雜志選出"亞洲25位最具影響力的商界領(lǐng)袖"，張瑞敏排名第六位，是入選的中國(guó)大陸企業(yè)家中排名最靠前的。2005年4月出版的《財(cái)富》雜志中文版推出"中國(guó)最具影響力的25位商界領(lǐng)袖"，張瑞敏首席執(zhí)行官位居榜首。案例:海爾砸冰箱建立有效的使命感，制定新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略海爾介紹:案例:海爾砸冰箱了解你的追隨者，激勵(lì)他們?nèi)ふ易约旱男穆曈赂业男拿恳粋€(gè)人在生命的某一個(gè)階段都會(huì)有這樣的經(jīng)歷:我們內(nèi)心的火焰熄滅了.這時(shí),與另外一個(gè)人的不期而遇或許能夠讓它重新綻放.對(duì)那些能夠重新點(diǎn)燃心靈之火的人,我們將會(huì)永遠(yuǎn)心存感激.-------艾伯特.史懷哲領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)就是明確的告訴人們他們的價(jià)值和潛能,并讓他們也能夠認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn).了解你的追隨者，激勵(lì)他們?nèi)ふ易约旱男穆曈赂业男拿恳粋€(gè)發(fā)自內(nèi)心的講話，給愿景注入生命最關(guān)鍵的是它對(duì)聽(tīng)眾傳達(dá)的信息具有吸引力所以你需要:凝神傾聽(tīng)他人的話發(fā)現(xiàn)并訴諸共同的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該與人們進(jìn)行心與心的交流并傾聽(tīng)人們的心跳,因?yàn)闅w根結(jié)蒂,共同關(guān)心的問(wèn)題才能把共同的愿景變成現(xiàn)實(shí).通過(guò)情感的交流,使愿景活起來(lái),讓人們能在自己的身上看到愿景的目標(biāo)使用強(qiáng)有力的語(yǔ)言進(jìn)行積極的溝通利用語(yǔ)言之外的表達(dá)方式發(fā)自內(nèi)心的講話，給愿景注入生命最關(guān)鍵的是它對(duì)聽(tīng)眾傳達(dá)的信息具告訴人們他們的價(jià)值和潛能我們大多數(shù)人從未設(shè)想或想到過(guò)自己的潛能.威廉.詹姆斯:大多數(shù)人生活在一個(gè)非常有限的圈子里,比其潛在可能的活動(dòng)范圍小很多.我們大家都擁有可以從中汲取力量和才智的源泉,其宏大遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想像.告訴人們他們的價(jià)值和潛能動(dòng)員個(gè)人承擔(dān)義務(wù)（分享權(quán)力）華為的一封信動(dòng)員個(gè)人承擔(dān)義務(wù)（分享權(quán)力）學(xué)習(xí)型組織定義：能透過(guò)各種有效的途徑與具體措施，促使其成員養(yǎng)成終生學(xué)習(xí)的習(xí)慣，從學(xué)習(xí)過(guò)程中激發(fā)個(gè)人生命潛能，并提升人生價(jià)值以充分實(shí)現(xiàn)自我，進(jìn)而帶動(dòng)組織的創(chuàng)新與進(jìn)步，以形成良好的組織氣候與組織文化，達(dá)成組織順應(yīng)變遷與永續(xù)發(fā)展目的的能力行為特征：能夠有力地進(jìn)行集體學(xué)習(xí)，不斷改善自身收集、管理與運(yùn)用知識(shí)的能力，以獲得組織的成功。在組織內(nèi)傳遞知識(shí)并創(chuàng)造出新知識(shí)，以增強(qiáng)組織自身能力，帶來(lái)行為或績(jī)效的改善的過(guò)程。帶領(lǐng)組織中的成員不斷的發(fā)展其能力以實(shí)現(xiàn)其真正的愿望，同時(shí)在組織中培育出新穎且具影響力的思考模式，并且聚集熱望，能繼續(xù)不斷的在團(tuán)體中從事學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織定義：為什么要建立學(xué)習(xí)型組織對(duì)個(gè)人對(duì)組織學(xué)習(xí)型組織的定義學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉為什么要建立學(xué)習(xí)型組織為什么要建立學(xué)習(xí)型組織對(duì)個(gè)人:活出生命的意義,因?yàn)閷W(xué)習(xí)是生命的泉源學(xué)習(xí)是生命趣味盎然的泉源,從學(xué)習(xí)中我們得到生活的樂(lè)趣.從傳統(tǒng)賺錢(qián)的工具,到今天追求精神的滿足.我們需要卓越的表現(xiàn)(個(gè)人)為什么要建立學(xué)習(xí)型組織對(duì)個(gè)人:為什么要建立學(xué)習(xí)型組織對(duì)組織使組織具有競(jìng)爭(zhēng)力學(xué)習(xí)力－－企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最終的決定力學(xué)習(xí)力－－企業(yè)的生命之根為了員工的發(fā)展成長(zhǎng)為了建立一個(gè)充滿活力、全心投入的工作團(tuán)體。將組織中每個(gè)成員的個(gè)人發(fā)展和優(yōu)秀的經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。(組織)為了成功地管理變化。為什么要建立學(xué)習(xí)型組織對(duì)組織學(xué)習(xí)的定義子曰：學(xué)而時(shí)習(xí)之，不亦樂(lè)乎學(xué)習(xí)掌握知識(shí)象雙手構(gòu)木為屋形子為學(xué)習(xí)的主體學(xué)過(guò)后再溫熟反復(fù)的實(shí)踐會(huì)意。從羽。從羽,與鳥(niǎo)飛有關(guān)。本義:小鳥(niǎo)反復(fù)地試飛知行合一的人生學(xué)習(xí)的定義子曰：學(xué)而時(shí)習(xí)之，不亦樂(lè)乎學(xué)習(xí)掌握知識(shí)象雙手構(gòu)木為組織的真諦就其本質(zhì)而言，任何組織都是其成員進(jìn)行思考和互動(dòng)的產(chǎn)物。親密“intimacy”（親密）一詞源自拉丁文“intimatus”，意思是使某人知道某事。（另外一種說(shuō)法是來(lái)自動(dòng)詞”intimate”，本意是”通知“）換句話說(shuō)，親密原意不是指感情上的密切，而是愿意傳遞真實(shí)的信息。組織的真諦就其本質(zhì)而言，任何組織都是其成員進(jìn)行思考和互組織的定義身體最主要的特點(diǎn)是什么？有不同的系統(tǒng)每個(gè)系統(tǒng)有不同的功能身體與尸體的區(qū)別正如我們一個(gè)身體有好些肢體，但肢體不都有一樣的功用。若全身是眼，聽(tīng)覺(jué)在哪里？若全身是耳，嗅覺(jué)在哪里？若都是一個(gè)肢體，身體在哪里？眼不都對(duì)手說(shuō)，我不需要你；頭也不能對(duì)腳說(shuō)，我不需要你。若一個(gè)肢體受苦，所有的肢體就一同受苦；若一個(gè)肢體得榮耀，所有的肢體就一同歡樂(lè)。----圣經(jīng)●林前十二章組織的定義身體最主要的特點(diǎn)是什么？一個(gè)團(tuán)隊(duì)是由許多的個(gè)體組成的，每一個(gè)體在其中有不同的位置、特點(diǎn)與功能。適才適崗，適人適事。許多個(gè)體（肢體）組織成一個(gè)團(tuán)隊(duì)（身體），有共同的神經(jīng)系統(tǒng)（目標(biāo)），同命同感，有共同的血液循環(huán)（企業(yè)文化）將其相連?；ハ喾龀?，共同成長(zhǎng)，休戚與共，甘苦同享。組織的定義一個(gè)團(tuán)隊(duì)是由許多的個(gè)體組成的，每一個(gè)體在其中有不同的位置、特身體的成長(zhǎng)，是借著吃喝拉撒而帶進(jìn)新陳代謝的變化。企業(yè)（團(tuán)隊(duì)）的成長(zhǎng)，是借著不斷的吸納（新知、新人、新理念、新技術(shù)）、淘汰（舊的知識(shí)、技術(shù)、理念、甚至經(jīng)驗(yàn)）而產(chǎn)生的。組織的更新身體的成長(zhǎng)，是借著吃喝拉撒而帶進(jìn)新陳代謝的變化。企業(yè)（團(tuán)隊(duì)）學(xué)習(xí)型組織的定義“學(xué)習(xí)型組織”是能夠有力地進(jìn)行集體學(xué)習(xí)，不斷改善自身收集、管理與運(yùn)用知識(shí)的能力，以獲得成功的一種組織。簡(jiǎn)而言之，就是能持續(xù)進(jìn)行組織學(xué)習(xí)的組織。“組織學(xué)習(xí)”(organizationallearning)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，是組織通過(guò)各種途徑和方式，不斷地獲取知識(shí)、在組織內(nèi)傳遞知識(shí)并創(chuàng)造出新知識(shí)，以增強(qiáng)組織自身能力，帶來(lái)行為或績(jī)效的改善的過(guò)程。學(xué)習(xí)型組織的定義“學(xué)習(xí)型組織”是能夠有力地進(jìn)行集體學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織的真義：能做到心靈轉(zhuǎn)變與成長(zhǎng)的組織彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》書(shū)中所關(guān)心的學(xué)習(xí)，是雙環(huán)學(xué)習(xí)，他用了一個(gè)英文字來(lái)說(shuō)明這個(gè)概念——“Metanoic”。最初，彼得·圣吉是用“Metanoic

Organization”來(lái)命名學(xué)習(xí)型組織，后來(lái)嫌太艱澀難懂而改成了“Learning

Organization”，而“Metanoic”在英文里的解釋是:

“A

Shift

of

Mind”，翻做中文就是“心靈的轉(zhuǎn)變”，也就是說(shuō)一個(gè)能夠做到心靈轉(zhuǎn)變的組織，才是當(dāng)初學(xué)習(xí)型組織的原意。學(xué)習(xí)型組織的真義：能做到心靈轉(zhuǎn)變與成長(zhǎng)的組織彼得·圣吉在《第學(xué)習(xí)型組織的定義“學(xué)習(xí)型組織”理論強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，它分析了傳統(tǒng)思維方式的一些弊端（如局限思考、歸罪于外等）后，提出要能看出產(chǎn)生問(wèn)題背后的結(jié)構(gòu)（所謂結(jié)構(gòu)是指系統(tǒng)內(nèi)部諸要素之間、系統(tǒng)要素與系統(tǒng)整體之間的相互聯(lián)系、相互作用），并采取能從根本上解決問(wèn)題的根本解或杠桿解的能力。學(xué)習(xí)型組織的定義“學(xué)習(xí)型組織”理論強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，它分析了傳統(tǒng)思維學(xué)習(xí)型組織的定義張瑞敏海的文化容納百川、洗滌污濁、勢(shì)不可擋學(xué)習(xí)型組織的定義張瑞敏海的文化學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉系統(tǒng)思考自我超越改善心智模式建立共同愿景團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉系統(tǒng)思考五項(xiàng)修煉－－自我超越與心靈對(duì)話：實(shí)現(xiàn)自我超越的關(guān)鍵在于學(xué)會(huì)如何兼顧個(gè)人愿景和清晰的現(xiàn)狀。在這個(gè)過(guò)程中，我們內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生一種“創(chuàng)造性張力”。就其本質(zhì)而言，“張力”就是尋求解決方法，解決這種張力最理想的辦法是讓現(xiàn)實(shí)更接近我們的愿望，這就好像用一根橡皮筋綁住了愿景和現(xiàn)狀的兩端一樣。五項(xiàng)修煉－－自我超越與心靈對(duì)話：實(shí)現(xiàn)自我超越的關(guān)鍵在于五項(xiàng)修煉－－自我超越忠于事實(shí)誠(chéng)實(shí)與忠誠(chéng)之間的沖突。處在不誠(chéng)實(shí)的困境中，惟一永恒的忠誠(chéng)是對(duì)事實(shí)的忠誠(chéng)，所有鼓勵(lì)我們不要正視現(xiàn)狀的忠誠(chéng)，包括大多數(shù)“有彈性的誠(chéng)實(shí)“，盡早都會(huì)在組織環(huán)境中碰壁。掃除說(shuō)話的障礙尋找阻礙人們坦率直言的系統(tǒng)障礙。提供有關(guān)事實(shí)的背景和訓(xùn)練。內(nèi)在自我超越。被動(dòng)導(dǎo)向：”這一切都是外界造成的“。調(diào)整落差。創(chuàng)造導(dǎo)向：”我可以創(chuàng)造自己的未來(lái)“。五項(xiàng)修煉－－自我超越忠于事實(shí)誠(chéng)實(shí)與忠誠(chéng)之間的沖突。五項(xiàng)修煉－－自我超越周哈里窗戶隱藏我未知我開(kāi)放我盲目我別人知道別人不知道自己不知道自己知道五項(xiàng)修煉－－自我超越周哈里窗戶隱藏我未知我開(kāi)放我盲目我別人知周哈里窗自我坦誠(chéng)開(kāi)放我隱藏我盲目我未知我回饋開(kāi)放我隱藏我盲目我未知我回饋?zhàn)晕姨拐\(chéng)開(kāi)放我隱藏我盲目我未知我開(kāi)放我隱藏我盲目我未知我頓悟1234周哈里窗自我坦誠(chéng)開(kāi)放我隱藏我盲目我未知我回饋開(kāi)放我隱藏我盲目五項(xiàng)修煉－－自我超越自知知道自己的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn).知人者智,自知者明自省自我的反省自愛(ài)不會(huì)自己貶低,自己不會(huì)自暴自棄自律自我約束自信自強(qiáng)正向自知自愛(ài)自強(qiáng)自信自省自律五項(xiàng)修煉－－自我超越自知正向自知自愛(ài)自強(qiáng)自信自省自律五項(xiàng)修煉－－自我超越自迷自我迷惑自恃自恃過(guò)高或者恃才傲物自戀總認(rèn)為自己的東西都是對(duì)的,別人的東西都是錯(cuò)的自我放縱不會(huì)自控,從行為舉止到言論都自我放縱自大自狂負(fù)向自迷自恃自我放縱自大自狂自戀五項(xiàng)修煉－－自我超越自迷負(fù)向自迷自恃自我放縱自大自狂自戀五項(xiàng)修煉－－改善心智模式對(duì)自己頭腦中的世界圖像進(jìn)行思考，并不斷地加以改進(jìn)，使其變得更清晰?？纯此绾斡绊懳覀兊男袨楹蜎Q定。這個(gè)名詞一方面指人們的長(zhǎng)期記憶中隱含的關(guān)于世界的心智地圖，另一方面也是指我們?nèi)粘Ｍ评磉^(guò)程中一些短暫的認(rèn)知方式。五項(xiàng)修煉－－改善心智模式對(duì)自己頭腦中的世界圖像進(jìn)行思考五項(xiàng)修煉－－改善心智模式心智模式的三個(gè)特點(diǎn)根深蒂固，深植于人們的心中難以被發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人自我感覺(jué)良好每個(gè)人的心智模式必有欠缺之處五項(xiàng)修煉－－改善心智模式心智模式的三個(gè)特點(diǎn)從烏鴉到鴿子

神記念諾亞和諾亞方舟里的一切走獸牲畜。神叫風(fēng)吹地，水勢(shì)漸落。淵源和天上的窗戶都閉塞了，天上的大雨也止住了。水從地上漸退，過(guò)了一百五十天，水就漸消。七月十七日，方舟停在亞拉臘山上。水以漸消，到十月初一日，山頂都現(xiàn)出來(lái)了。過(guò)了四十天，諾亞推開(kāi)了方舟的窗戶，放出一只烏鴉去。那只烏鴉飛來(lái)飛去，直到地上的水都干了。他又放出一只鴿子去，要看看水從地上退了沒(méi)有。但遍地都是水，鴿子找不一落腳之處，又回到方舟諾亞那里，諾亞伸手把鴿子接進(jìn)方舟來(lái)。諾亞又等了七天，再把鴿子從方舟放出去。到了是外，鴿子回到他那里，嘴里叼著一個(gè)新擰下來(lái)的橄欖葉子，諾亞就知道地上的水退了。圣經(jīng).創(chuàng)世紀(jì)從烏鴉到鴿子神記念諾亞和諾亞方舟里的一切走獸牲畜。神五項(xiàng)修煉－－改善心智模式成功人士的心智模式的三點(diǎn)要求修煉氣度學(xué)會(huì)溝通溝通的責(zé)任100%在于自己通--------痛解放自己，改善反思和探詢的技巧。修煉3Q智商IQ情商EQ意商VQ五項(xiàng)修煉－－改善心智模式成功人士的心智模式的三點(diǎn)要求忠誠(chéng)自己忠誠(chéng)的對(duì)象忠誠(chéng)體忠誠(chéng)魂忠誠(chéng)靈忠誠(chéng)職責(zé)體魂靈情感心思意志忠誠(chéng)自己忠誠(chéng)的對(duì)象體魂靈情感心思意志魂的三部分及其商數(shù)心思指人思想，考量事情的能力其測(cè)量的商數(shù)為IQ（IntelligenceQuotient，智商）情感指人快樂(lè)喜悅，憂傷恐懼，愛(ài)與恨等其測(cè)量的商數(shù)為EQ（EmotionalQuotient，情商）意志面對(duì)逆境的承受能力、壓力承受能力在成功面前保持清醒頭腦的能力其測(cè)量商數(shù)為VQ（VolitionQuotient，意商）魂的三部分及其商數(shù)心思建立學(xué)習(xí)型組織的障礙智障局限思考、歸罪于外（六頂思考帽）經(jīng)驗(yàn)的成本組織失憶建立學(xué)習(xí)型組織的障礙智障六頂思考帽純潔的白色，純粹的事實(shí)、數(shù)據(jù)和資料紅色代表情緒和感覺(jué)，還有預(yù)感和直覺(jué)。負(fù)面判斷、為什么它行不通。陽(yáng)光、明亮和樂(lè)觀，肯定、建設(shè)和機(jī)會(huì)肥沃、有創(chuàng)意，植物由種子產(chǎn)生，前進(jìn)與誘因冷靜和控制，樂(lè)團(tuán)指揮，思考思維方式六頂思考帽純潔的白色，純粹的紅色代表情緒和感覺(jué)，負(fù)面判斷、為五項(xiàng)修煉－－建立共同愿景集體成員共同勾勒出為之奮斗的將來(lái)，確定原則和指導(dǎo)方法，從而在集體中建立起一種奉獻(xiàn)精神。五項(xiàng)修煉－－建立共同愿景集體成員共同勾勒出為之奮斗的將建立學(xué)習(xí)型組織的障礙情障缺少信仰（信念）組織中的不信任組織中的不坦誠(chéng)坦然：坦然、忠誠(chéng)建立學(xué)習(xí)型組織的障礙情障五項(xiàng)修煉－－團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)改變交談和集體思考的技巧，從而發(fā)展出超出成員才能總和的集體智慧和能力。企業(yè)要在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中贏得成功，不能再靠幾個(gè)英雄式的人物，而要領(lǐng)先整個(gè)團(tuán)隊(duì)通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)，增強(qiáng)企業(yè)的整體實(shí)力。五項(xiàng)修煉－－團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)改變交談和集體思考的技巧，從而發(fā)展五項(xiàng)修煉－－團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)克服團(tuán)隊(duì)智障指的是團(tuán)體在學(xué)習(xí)及思維方面存在的障礙。團(tuán)隊(duì)智障的表現(xiàn)形式為了保護(hù)自己——不提沒(méi)把握的問(wèn)題為了維護(hù)團(tuán)結(jié)——不提分歧性的問(wèn)題為了不使人難堪——不提質(zhì)疑性的問(wèn)題為了使大家接受——只作折中性的結(jié)論五項(xiàng)修煉－－團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)克服團(tuán)隊(duì)智障有的人對(duì)于某項(xiàng)修煉有天賦，但是天賦并不是熟練掌握的關(guān)鍵。很多人很有藝術(shù)天分，但從來(lái)沒(méi)有創(chuàng)作出有影響的作品。這是因?yàn)樗麄儧](méi)有堅(jiān)持終身學(xué)習(xí)，以此來(lái)磨礪和發(fā)展他們的天分。在組織里，我們相信對(duì)一項(xiàng)事業(yè)貢獻(xiàn)最多的人是那些為自己堅(jiān)持進(jìn)行這些修煉的人－－擴(kuò)展自身的能力，樹(shù)立并追求夢(mèng)想，思考、探索、構(gòu)建集體能力，并且理解系統(tǒng)的意義。修煉有的人對(duì)于某項(xiàng)修煉有天賦，但是天賦并不是熟練掌握的關(guān)鍵充滿著冒險(xiǎn)與靈活

任何旅途都不是一帆風(fēng)順的，任何日子也不會(huì)僅僅充滿了歡笑。

只要我們?cè)敢夥畔屡f的包袱，抱著一個(gè)謙恭的心，愿意不斷學(xué)習(xí)新的技能，改變自己，我們就能發(fā)揮我們的潛能，開(kāi)創(chuàng)一片藍(lán)海，創(chuàng)造全新的未來(lái)!充滿著冒險(xiǎn)與靈活任何旅途都不是一帆風(fēng)順的，任何日目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述2.明道、真知也，它彰顯了企業(yè)的價(jià)值取向3.取勢(shì)、遠(yuǎn)見(jiàn)也，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向4.優(yōu)術(shù)、實(shí)效也，它規(guī)范了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)軌道5.樹(shù)人、發(fā)展也，它開(kāi)啟了企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè)目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述“戰(zhàn)略是革命，而其他所有的東西是策略?！奔永铩す皯?zhàn)略的目的就是為了獲得新的利潤(rùn)和增長(zhǎng)機(jī)遇”“戰(zhàn)略是革命，而其他所有的東西是策略?！?/p>

關(guān)于戰(zhàn)略的3C分析的概念

(Framework)公司(Corporation)競(jìng)爭(zhēng)(Competitor)客戶(Customer)關(guān)于戰(zhàn)略的3C分析的概念(Framework)公司競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須思考的三個(gè)基本議題何處競(jìng)爭(zhēng)（業(yè)務(wù)范圍）如何競(jìng)爭(zhēng)（價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)）戰(zhàn)略何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)（成長(zhǎng)階梯）三軸模型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須思考的三個(gè)基本議題何處競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)三第一個(gè)基本問(wèn)題：何處競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該在五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸上定義公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)，即從廣泛的市場(chǎng)參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費(fèi)者）中作出可能的選擇，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場(chǎng)上。何處競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)客戶垂直整合度

產(chǎn)品服務(wù)

渠道地域市場(chǎng)第一個(gè)基本問(wèn)題：何處競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該在五個(gè)第一個(gè)基本問(wèn)題：何處競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品/服務(wù)客戶地域市場(chǎng)我們應(yīng)該側(cè)重于哪些業(yè)務(wù)？我們當(dāng)前的業(yè)務(wù)范圍是否恰當(dāng)？我們是否應(yīng)該開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們是否應(yīng)該從產(chǎn)品業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)務(wù)？新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)是否符合我們的產(chǎn)品組合？我們的品牌應(yīng)向哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的擴(kuò)張？我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？我們是否具備向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？我們是否應(yīng)大力全球化，以獲得與同業(yè)全球領(lǐng)先者競(jìng)爭(zhēng)的能力？我們何時(shí)對(duì)哪些業(yè)務(wù)全球化？在今后5年發(fā)展成為全球領(lǐng)先者的目標(biāo)是否正確？我們是否具備在海外成功的能力？何種業(yè)務(wù)范圍提供最佳的增長(zhǎng)和盈利機(jī)會(huì)？第一個(gè)基本問(wèn)題：何處競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品/服務(wù)客戶地域市場(chǎng)我們應(yīng)該側(cè)重于附件

:內(nèi)部/外部的環(huán)境綜合分析區(qū)分內(nèi)部環(huán)境分析

Tool外部環(huán)境分析

ToolBasicToolBizSystem分析ValueChain分析CoreCompetency分析7S分析3C分析SWOT分析FAW分析FORCE分析附件:內(nèi)部/外部的環(huán)境綜合分析區(qū)分內(nèi)部環(huán)境分析Tool慧眼識(shí)珠、成功洞察新趨勢(shì)分眾傳媒、攜程網(wǎng)、如家酒店、國(guó)賓醫(yī)療、吉利汽車、新東方培訓(xùn)力挽狂瀾、風(fēng)光再現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)錢(qián)柜、綠盛牛肉干、腦白金、湖南衛(wèi)視庖丁解牛、妙手整合價(jià)值鏈網(wǎng)易網(wǎng)絡(luò)、支線航空、同一首歌、博鰲論壇、印象劉三姐藍(lán)海戰(zhàn)略中國(guó)實(shí)踐慧眼識(shí)珠、成功洞察新趨勢(shì)藍(lán)海戰(zhàn)略中國(guó)實(shí)踐紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)拓展非競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)空間參與競(jìng)爭(zhēng)規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價(jià)值與成本互替定律打破價(jià)值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系同時(shí)追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略比較在已經(jīng)存在的市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)拓展非競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)空間藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則制訂戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)重建市場(chǎng)邊界↓搜尋風(fēng)險(xiǎn)注重全局而非數(shù)字↓計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)超越現(xiàn)有需求↓規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)遵循合理的戰(zhàn)略順序↓商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)克服關(guān)鍵組織障礙↓組織風(fēng)險(xiǎn)寓執(zhí)行于戰(zhàn)略↓管理風(fēng)險(xiǎn)藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則降低相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)重建市場(chǎng)邊界↓搜尋風(fēng)險(xiǎn)注案例1：攜程網(wǎng)成立時(shí)間：1999年CEO：范敏（06年新任）提供包括酒店預(yù)訂、機(jī)票預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特惠商戶以及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)案例1：攜程網(wǎng)成立時(shí)間：1999年攜程網(wǎng)的四步動(dòng)作框架圖攜程網(wǎng)的四步動(dòng)作框架圖攜程網(wǎng)的戰(zhàn)略布局圖攜程網(wǎng)的戰(zhàn)略布局圖案例2：如家酒店

成立時(shí)間：2002年聚焦中國(guó)新興大眾旅游和差旅市場(chǎng)提供“干凈、溫馨”的酒店產(chǎn)品倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念案例2：如家酒店成立時(shí)間：2002年如家酒店的四步動(dòng)作框架圖如家酒店的四步動(dòng)作框架圖如家酒店的戰(zhàn)略布局圖如家酒店的戰(zhàn)略布局圖案例3：新東方成立時(shí)間：1993年全國(guó)最大、最有名望的出國(guó)考試培訓(xùn)基地關(guān)注需要出國(guó)英語(yǔ)考試的特殊群體提供新穎獨(dú)特的教學(xué)方法案例3：新東方成立時(shí)間：1993年新東方的四步動(dòng)作框架圖新東方的四步動(dòng)作框架圖新東方的戰(zhàn)略布局圖新東方的戰(zhàn)略布局圖案例4：綠盛牛肉干成立時(shí)間：1993年將杭州的“蔥包膾”打造成全世界的“必勝客”創(chuàng)建了自己的以“綠色環(huán)?！睘楹诵牡钠放莆幕⑼ㄟ^(guò)賦予每個(gè)產(chǎn)品以相契合的品牌故事，使“黑黑的”牛肉干承載了更多的文化元素注冊(cè)了‘3NNETFOOD’的網(wǎng)絡(luò)食品標(biāo)志，這在國(guó)內(nèi)還是第一家案例4：綠盛牛肉干成立時(shí)間：1993年??郭羽林東郭羽林東媒體如是說(shuō)……2006年5月10日，兩位來(lái)自中國(guó)的青年企業(yè)家林東和郭羽，登上巴黎歐洲管理學(xué)院的講堂，向200多位法國(guó)企業(yè)界的精英介紹中國(guó)創(chuàng)新的“R&V商業(yè)聯(lián)盟模式”。這是中國(guó)企業(yè)家首次登上歐洲著名管理學(xué)院的講堂，也是中國(guó)的商業(yè)管理思想首次“輸出”到歐洲。多年來(lái)，中國(guó)企業(yè)不斷吸收和學(xué)習(xí)了大量歐美商業(yè)思想，而這次首次有中國(guó)的商業(yè)思想“反哺”發(fā)達(dá)國(guó)家，從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了改革開(kāi)放以來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)所取得的成就，也展現(xiàn)了國(guó)際社會(huì)對(duì)中國(guó)所迸發(fā)出的商業(yè)創(chuàng)新思維的肯定。媒體如是說(shuō)……2006年5月10日，兩位來(lái)自中國(guó)的青年綠盛牛肉干的四步動(dòng)作框架圖綠盛牛肉干的四步動(dòng)作框架圖綠盛牛肉干的戰(zhàn)略布局圖綠盛牛肉干的戰(zhàn)略布局圖目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述2.明道、真知也，它彰顯了企業(yè)的價(jià)值取向3.取勢(shì)、遠(yuǎn)見(jiàn)也，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向4.優(yōu)術(shù)、實(shí)效也，它規(guī)范了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)軌道5.樹(shù)人、發(fā)展也，它開(kāi)啟了企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè)目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述為什么需要規(guī)范宇宙是有序的秩序之美優(yōu)化資源配置、提高效率保證品質(zhì)

有兩種事物，我們愈是沉思，愈感到它們的崇高與神圣，愈是增加虔敬與信仰，這就是頭上的星空和心中的道德律。——康德為什么需要規(guī)范宇宙是有序的有兩種事物，我們愈是致勝組織能力建設(shè)的三個(gè)層面（旭日升案例）業(yè)務(wù)結(jié)果優(yōu)秀的文化優(yōu)秀的組織做強(qiáng)組織管理做長(zhǎng)文化管理做大人員管理優(yōu)秀的個(gè)人致勝組織能力建設(shè)的三個(gè)層面（旭日升案例）業(yè)務(wù)優(yōu)秀的文化優(yōu)秀的如何建立所需組織能力

信心承諾動(dòng)力/動(dòng)機(jī)制度/政策（人性假設(shè)）作業(yè)指導(dǎo)書(shū)/行為準(zhǔn)則權(quán)責(zé)/流程公司治理模式企業(yè)使命/愿景價(jià)值崇尚交往模式組織語(yǔ)言組織管理模式（容不容許？）員工意愿(愿不愿意?)組織文化與氣候（崇尚什么？）員工能力（會(huì)不會(huì)？）知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)組織能力人員管理組織管理文化管理如何建立所需組織能力信心制度/政策（人性假設(shè)）企業(yè)使命/愿四維領(lǐng)導(dǎo)力講義課件

制度構(gòu)建定義：根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)構(gòu)成，搭建和優(yōu)化符合企業(yè)實(shí)際的、系統(tǒng)化的管理與運(yùn)作制度體系的能力。行為特征：重視制度建設(shè)，明白制度對(duì)組織的規(guī)范和長(zhǎng)遠(yuǎn)的重要性。主動(dòng)尋找并學(xué)習(xí)優(yōu)秀的企業(yè)的管理制度及管理體系，深刻的理解那些優(yōu)秀組織的制度產(chǎn)生愿意及效果，并根據(jù)組織實(shí)際情況，建立適合所在組織發(fā)展的制度，監(jiān)督制度的實(shí)施并不斷在實(shí)踐中完善。制度構(gòu)建定義：活在制度中享受原則之美自由、規(guī)范相輔相成高速公路的柵欄約束、限制高速的汽車交通標(biāo)志：保護(hù)、引導(dǎo)汽車，使你最快到達(dá)目的地陳良宇的案例地產(chǎn)一高管的案例活在制度中享受原則之美活在制度中羨慕：享受制度保護(hù)幸福：活在制度中活在制度中羨慕：享受制度保護(hù)流程管理

定義：理解公司戰(zhàn)略，以此為依據(jù)，形成流程體系，有效的整合各項(xiàng)資源，制定具體的、可操作的流程方案，通過(guò)說(shuō)服、協(xié)調(diào)等方式得到相關(guān)部門(mén)或人員的支持，并監(jiān)督流程實(shí)施的能力。行為特征：能夠清晰的理解組織愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠以此為依據(jù)，準(zhǔn)確的理解上級(jí)下達(dá)任務(wù)的核心目的，并以此為目標(biāo)，利用流程有效的整合組織各項(xiàng)資源，使流程的實(shí)行達(dá)到最優(yōu)化的效果。了解組織內(nèi)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程及利益所在，在計(jì)劃的制定過(guò)程中，就考慮到監(jiān)控體系，有效的掌握流程實(shí)施情況，能讓參與者清晰明確自己的工作任務(wù)、工作目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)。

流程管理定義：流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制什么是流程（process）？產(chǎn)品/服務(wù)輸出流程活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3客戶需求輸入流程：為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制什么是流程（process）？產(chǎn)品/流程的組成要素和特點(diǎn)

流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值流程的特點(diǎn)：以顧客為導(dǎo)向以人為本以增值為目的輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值人員設(shè)備物料技術(shù)顧客需求資金訓(xùn)練增加附加價(jià)值的活動(dòng)產(chǎn)品服務(wù)資訊流程的組成要素和特點(diǎn)流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的第一層第二層第三層流程的層次業(yè)務(wù)流程管理是對(duì)組織中不同層級(jí)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來(lái)提高組織績(jī)效如果一個(gè)流程沒(méi)有讓三個(gè)不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當(dāng)作一個(gè)流程。第一層第二層第三層流程的層次業(yè)務(wù)流程管理是對(duì)組織中不同層級(jí)的需要將流程進(jìn)行分級(jí)處理一級(jí)流程二級(jí)流程A1A11A12A13A14A15A16A17三級(jí)流程A14A1A2A3A4A141A142A143A144A145A146一級(jí)流程的關(guān)鍵影響因素可根據(jù)需要作二級(jí)流程進(jìn)一步分解ABCDEFG需要將流程進(jìn)行分級(jí)處理一級(jí)流程二級(jí)流程A1A11A12A13流程的層次售后服務(wù)物流管理分銷制造/運(yùn)營(yíng)采購(gòu)/采購(gòu)物流訂單管理研發(fā)營(yíng)銷及銷售付款原材料檢驗(yàn)與入庫(kù)原材料檢驗(yàn)與入庫(kù)采購(gòu)建立和保持購(gòu)買(mǎi)要求合同和供應(yīng)商關(guān)系管理客戶調(diào)查消費(fèi)（最終消費(fèi)者）流通（經(jīng)銷商/零售商）轉(zhuǎn)變（制造商）供應(yīng)（供應(yīng)商）sample流程的層次售后服務(wù)物流管理管理支持流程流程的涵蓋范圍運(yùn)營(yíng)流程戰(zhàn)略性流程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理質(zhì)量管理研發(fā)管理采購(gòu)管理制造管理物流管理營(yíng)銷管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定與執(zhí)行預(yù)算管理投資計(jì)劃與投資管理流程設(shè)計(jì)與實(shí)施流程識(shí)別關(guān)鍵流程管理支持流程流程的涵蓋范圍運(yùn)營(yíng)流程戰(zhàn)略性流程信息技術(shù)管理行政蒸汽機(jī)的發(fā)明：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”跨入“工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”亞當(dāng).斯密在《國(guó)富論》中首創(chuàng)“勞動(dòng)分工”理論亨利.福特依據(jù)“勞動(dòng)分工”建立汽車生產(chǎn)流水線人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得非常復(fù)雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求艾爾弗雷德·斯隆將“勞動(dòng)分工”應(yīng)用于管理人員，建立按“職能分工”的“科層制”管理流程優(yōu)化的提出----------科層制管理的產(chǎn)生蒸汽機(jī)的發(fā)明：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”跨入“工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”流程總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)分公司子公司典型的“科層制”管理模式業(yè)務(wù)處理流程對(duì)上負(fù)責(zé)總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職職職分子典型傳統(tǒng)的管理向來(lái)注重職能層級(jí)機(jī)制BPR強(qiáng)調(diào)流程觀念，打破職能層級(jí)體制的界限，直達(dá)顧客研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)銷售研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)銷售電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的管理向來(lái)注重職能層級(jí)機(jī)制BPR強(qiáng)調(diào)流程觀念，打破職能層業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系業(yè)務(wù)職能調(diào)研與開(kāi)發(fā)部門(mén)/職能銷售部門(mén)/職能采購(gòu)部門(mén)/職能生產(chǎn)部門(mén)/職能財(cái)經(jīng)部門(mén)/職能發(fā)貨部門(mén)/職能部門(mén)/職能目標(biāo)

部門(mén)/職能目標(biāo)部門(mén)/職能目標(biāo)部門(mén)/職能目標(biāo)部門(mén)/職能目標(biāo)部門(mén)/職能目標(biāo)業(yè)務(wù)流程客戶需求行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為ActionActionActionAction行為Action行為ActionActionActionActionActionAction行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為客戶訂單履行流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程市場(chǎng)拓展流程生產(chǎn)流程業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系業(yè)務(wù)職能調(diào)研與開(kāi)發(fā)部門(mén)/職能銷售流程圖是一種工具，可用來(lái)了解、分析和歸檔公司的流程和活動(dòng)，幫助確定改善機(jī)會(huì)一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所需輸出結(jié)果的一系列步驟什么是流程圖？流程圖是一種工具，可用來(lái)了解、分析和歸檔公司的流程和活動(dòng)，幫流程圖繪制流程圖繪制基礎(chǔ)有明確定義的開(kāi)端和結(jié)束有輸入必有輸出在整個(gè)企業(yè)組織中“流動(dòng)”不局限于單一的功能和部門(mén)流程輸入輸出流程圖繪制流程圖繪制基礎(chǔ)有明確定義的開(kāi)端和結(jié)束流程輸入輸出流程圖繪制－管理要素的劃分營(yíng)運(yùn)流程管

理

支

持

流

程采購(gòu)管理營(yíng)銷管理發(fā)電管理輸電管理配電管理技術(shù)、電能質(zhì)量管理行政事務(wù)管理預(yù)算管理財(cái)務(wù)管理投資管理信息系統(tǒng)管理人力資源管理固定資產(chǎn)管理檢修計(jì)劃管理流程圖繪制－管理要素的劃分營(yíng)運(yùn)流程采購(gòu)管理營(yíng)銷管理發(fā)電管理輸

下列為繪制流程圖所需考慮的要素信息：行為

責(zé)任

輸入

在流程中的關(guān)鍵行為流程中的關(guān)鍵責(zé)任每一行為的主要輸入來(lái)源輸出

顧客

時(shí)間和成本每一行為的關(guān)鍵交付成果每一行為輸出的接受者每一行為所需的時(shí) （內(nèi)部和外部） 間/成本

畫(huà)流程圖需了解的信息

下列為繪制流程圖所需考慮的要素信息：行為 需要按實(shí)際情況繪制流程 需要在整個(gè)組織內(nèi)思考流程需要與流程牽涉的人員交流需要在開(kāi)始前確認(rèn)流程的起點(diǎn)和結(jié)束 需要高層次的流程圖不能按照自己的想象繪制流程 不能把流程圖局限在自己的部門(mén) 不能閉門(mén)造車，在真空中工作

不能在確認(rèn)流程范圍前繪制流程不能陷入太多的細(xì)節(jié) 流程繪制應(yīng)注意的要點(diǎn)總結(jié)需要按實(shí)際情況繪制流程 不能按照自己的想象繪制流程 現(xiàn)狀流程圖樣張

樣張現(xiàn)狀流程圖樣張樣張流程圖的繪制－流程圖標(biāo)示決策：決策步驟被用來(lái)決定實(shí)體應(yīng)通過(guò)哪個(gè)可能的路線到達(dá)下一個(gè)步驟或業(yè)務(wù)活動(dòng)右方聯(lián)接“否”的情況，下方聯(lián)接“是”的情況。方向標(biāo)記：連接不同流程和決策步驟的“路徑”。在某些流程中需要對(duì)一個(gè)步驟具有多個(gè)連接器。流向從左到右代表輸入被接收并被處理；流向從上到下代表任務(wù)被完成。存檔：該框代表一個(gè)文檔在此處需要被存檔。退出流程：退出流程符號(hào)表示實(shí)體從該點(diǎn)已無(wú)法達(dá)到流程最終結(jié)果。流程啟動(dòng)：流程觸發(fā)者是啟動(dòng)流程的一種輸入。它同時(shí)也是流程所處理的主要實(shí)體。流程圖的繪制－流程圖標(biāo)示決策：方向標(biāo)記：存檔：退出流程：流流程圖的繪制－流程圖標(biāo)示（續(xù)）文檔：表示流程中使用或產(chǎn)生的文檔和報(bào)表.文件/表格：該標(biāo)識(shí)文件，包括表格，字母和報(bào)告。它既可表示輸入，又可表示輸出?？稍谠摌?biāo)識(shí)上寫(xiě)下標(biāo)題用以代表特定的文件。系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫(kù)：該標(biāo)識(shí)用于表明信息從數(shù)據(jù)庫(kù)/文件庫(kù)中流入或流出?？稍跇?biāo)識(shí)中寫(xiě)明特定的系統(tǒng)名稱。流程步驟：流程步驟代表流程在執(zhí)行過(guò)程中所采取的一個(gè)具體行動(dòng)。通過(guò)同時(shí)或有序的執(zhí)行這些獨(dú)立的步驟可以獲得期望的業(yè)務(wù)目標(biāo)。該標(biāo)識(shí)也用于指示一項(xiàng)需要人工處理的活動(dòng)，例如手工處理一個(gè)文件（如手寫(xiě)的采購(gòu)單），或人工檢查一個(gè)文件。流程參見(jiàn)：該標(biāo)識(shí)用于指示從一個(gè)流程轉(zhuǎn)向下一個(gè)流程。數(shù)據(jù)信息:該標(biāo)識(shí)用于指示輸入流程的數(shù)據(jù)和信息。流程圖的繪制－流程圖標(biāo)示（續(xù)）文檔：表示流程中使用或產(chǎn)生的流程圖的繪制－流程圖標(biāo)示（續(xù)）

流程圖連接標(biāo)識(shí)：該標(biāo)識(shí)用于流程圖中頁(yè)和頁(yè)的連續(xù)或者用于從一個(gè)決定框轉(zhuǎn)到另一頁(yè)或另一個(gè)流程。當(dāng)畫(huà)到頁(yè)底時(shí)，可以在圖中最后一項(xiàng)內(nèi)容后使用連接標(biāo)識(shí)。連接標(biāo)識(shí)的畫(huà)法：在標(biāo)識(shí)內(nèi)以A開(kāi)始，然后寫(xiě)上后續(xù)流程所在的頁(yè)碼。例如，A/2是指在第2頁(yè)上尋找A節(jié)點(diǎn)。然后在合適的地方畫(huà)上對(duì)應(yīng)的流程連接標(biāo)識(shí)。在該標(biāo)識(shí)上寫(xiě)下相同的字母以及被連接的頁(yè)碼。繼續(xù)“是”情況下的流程是否狀況表是

否被批準(zhǔn)對(duì)狀況表

作修改開(kāi)始/結(jié)束:該框用以表示一個(gè)流程的開(kāi)始和結(jié)束。流程圖的繪制－流程圖標(biāo)示（續(xù)）流程圖連接標(biāo)識(shí)：繼續(xù)“是”例子供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)存檔框應(yīng)該盡可能描述系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、和其它信息的存儲(chǔ)數(shù)據(jù)/信息框應(yīng)當(dāng)描述行動(dòng)框中生成的數(shù)據(jù)和信息表對(duì)錯(cuò)新供應(yīng)商詳細(xì)情況供應(yīng)商價(jià)格清單X新供應(yīng)商詳細(xì)情況供應(yīng)商價(jià)格清單選擇供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇供應(yīng)商例子供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)存檔框應(yīng)該盡可能描述系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、和其它信組建團(tuán)隊(duì)成員組成企業(yè)高層外部咨詢專家各業(yè)務(wù)部門(mén)代表（可以按職能部門(mén)、產(chǎn)品線、區(qū)域等劃分）有時(shí)候還包括客戶和供應(yīng)商流程設(shè)計(jì)的步驟主要內(nèi)容計(jì)劃與啟動(dòng)收集信息流程現(xiàn)狀描述設(shè)計(jì)未來(lái)流程審批/實(shí)施評(píng)估/優(yōu)化評(píng)估流程現(xiàn)狀，分析問(wèn)題流程領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)流程指導(dǎo)組外部專家各業(yè)務(wù)單位代表(詳見(jiàn)人力資源管理體系的流程案例)組建團(tuán)隊(duì)流程設(shè)計(jì)的步驟主要內(nèi)容計(jì)劃與啟動(dòng)收集信息流程現(xiàn)狀描述績(jī)效執(zhí)行-D1IPO過(guò)程2監(jiān)督與提醒3指導(dǎo)與反饋績(jī)效反饋-A1后續(xù)工作目標(biāo)2能力發(fā)展規(guī)劃3薪資獎(jiǎng)勵(lì)方案績(jī)效計(jì)劃-P1明確職責(zé)分工2制定工作計(jì)劃3制定發(fā)展計(jì)劃績(jī)效評(píng)估-C1績(jī)效考核2打分評(píng)估組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績(jī)效管理循環(huán)流程圖結(jié)果運(yùn)用-A1后續(xù)工作目標(biāo)2能力發(fā)展規(guī)劃3薪資獎(jiǎng)勵(lì)方案識(shí)別勝任素質(zhì)明確工作輸出識(shí)別核心勝任力能力發(fā)展規(guī)劃績(jī)效執(zhí)行-D1IPO過(guò)程績(jī)效反饋-A1后續(xù)工作整個(gè)公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項(xiàng)考核制度，完善各層次人員的考核職能合理授權(quán)，推動(dòng)考核制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行直線主管高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部積極配合人事部門(mén)，貫徹本部門(mén)的考核工作設(shè)定目標(biāo)執(zhí)行考核普通員工認(rèn)真對(duì)待和執(zhí)行考核有效反饋人事決策改進(jìn)建議整個(gè)公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項(xiàng)考核制度，完善績(jī)效管理大流程的五個(gè)步驟獲取對(duì)系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)工具選擇評(píng)定者應(yīng)用考核結(jié)果保證評(píng)估公平獲取高層管理者的支持獲取直線經(jīng)理的支持尋求員工的投入注重實(shí)用性成本（開(kāi)發(fā)成本、執(zhí)行成本）與考評(píng)效益成比例根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的考核方式?jīng)Q定上級(jí)、下級(jí)、同事、自我評(píng)價(jià)的范圍以及權(quán)重根據(jù)不同考核對(duì)象的工作性質(zhì)確定不同的考核頻率考核結(jié)果沒(méi)有應(yīng)用等于沒(méi)有考核將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升等不同方面對(duì)不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧建立員工投訴系統(tǒng)，保證評(píng)估的公平性績(jī)效管理大流程的五個(gè)步驟獲取對(duì)系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)工具選不同考核對(duì)象、不同維度的指標(biāo)權(quán)重考核總體維度能力考核業(yè)績(jī)考核態(tài)度考核從工作過(guò)程中展現(xiàn)的能力體現(xiàn)從工作結(jié)果體現(xiàn)從工作過(guò)程角度體現(xiàn)要基于不同崗位的特點(diǎn)設(shè)置指標(biāo)的權(quán)重不同考核對(duì)象、不同維度的指標(biāo)權(quán)重考核總體維度能力考核業(yè)績(jī)考核不同考核對(duì)象的考核主體與考核頻率上級(jí)考核同級(jí)考核下級(jí)考核總經(jīng)理100%高層管理人員（不含總經(jīng)理）50%30%20%職能部門(mén)負(fù)責(zé)人50%30%20%科員70%30%工人100%考核頻率采取季度考核的方式，一年四次，這樣既可以避免月度考核導(dǎo)致的考核成本加大弊端，也避免了因?yàn)榭己似谙捱^(guò)長(zhǎng)造成的員工績(jī)效不能及時(shí)反饋的弊端季度考核與年度考核結(jié)合不同考核對(duì)象的考核主體與考核頻率上級(jí)考核同級(jí)考核下級(jí)考核總經(jīng)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃審核單問(wèn)題回答員工的職位主要負(fù)責(zé)什么？員工的職位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什？員工考核期內(nèi)的目標(biāo)和任務(wù)？目標(biāo)和任務(wù)中哪些是最重要的？如何判別員工是否取得了成功？員工工作績(jī)效對(duì)組織的影響？管理者如何幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效？實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)有無(wú)外部障礙？目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中如何有效監(jiān)控？雙方是否就責(zé)任、目標(biāo)有共識(shí)？績(jī)效計(jì)劃:績(jī)效計(jì)劃是管理者與員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)完成什么工作和什么樣的績(jī)效才是滿意的績(jī)效的過(guò)程。目標(biāo)的5要素要素內(nèi)容示例①目標(biāo)是什么靶子產(chǎn)品銷售②達(dá)到什么程度質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額100萬(wàn)元③怎么辦方針措施開(kāi)拓新市場(chǎng)新客戶④什么時(shí)候完成期限，日程表第一季度⑤是否完成了結(jié)果評(píng)估銷售額110萬(wàn)元執(zhí)行-D反饋-A計(jì)劃-P評(píng)估-C績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃審核單問(wèn)題回答員工的職位主要負(fù)責(zé)什么？績(jī)效績(jī)效指標(biāo)審核（銷售科案例）名稱怎樣稱呼該評(píng)估？重要性是否得到顯示？淺顯異懂嗎？目的為什么要進(jìn)行評(píng)估？通過(guò)該評(píng)估鼓勵(lì)什么？禁止什么？?jī)?nèi)容評(píng)估什么？什么水平的績(jī)效可接受？達(dá)到該水平的時(shí)間要求？與競(jìng)爭(zhēng)者比較，該水平如何，競(jìng)爭(zhēng)者的改進(jìn)速度怎樣？方案怎樣評(píng)估？能否用數(shù)學(xué)術(shù)語(yǔ)定義評(píng)估方案？方案清晰嗎？該方案所使用的尺度如何把握？數(shù)據(jù)的精確度要求？數(shù)據(jù)和信息失真如何處理？頻率多久評(píng)估一次？多久匯報(bào)一次？誰(shuí)來(lái)評(píng)估具體由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)評(píng)估？工作職位和工作關(guān)系？信息來(lái)源評(píng)估所需要的信息來(lái)至何處？如何記錄和傳遞數(shù)據(jù)？誰(shuí)處理數(shù)據(jù)誰(shuí)負(fù)責(zé)處理數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)處理的規(guī)則？怎么做對(duì)該績(jī)效進(jìn)行管理時(shí)，責(zé)任人、評(píng)估者、相關(guān)責(zé)任人應(yīng)采取什么措施保證該過(guò)程有效？備注績(jī)效指標(biāo)審核（銷售科案例）名稱怎樣稱呼該評(píng)估？重要性是否得到

對(duì)KPI的完成被考評(píng)者應(yīng)很大程度上可控用被考評(píng)者很大程度上不能控制的指標(biāo)意味著不公平不超過(guò)5個(gè)驅(qū)動(dòng)因素過(guò)多，導(dǎo)致每個(gè)因素的權(quán)重過(guò)?。ㄈ?％），失去指標(biāo)的指導(dǎo)意義員工不可能同時(shí)解決所有問(wèn)題，只取關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素作為KPI，將最大限度牽引員工，集中精力解決最主要的問(wèn)題利于公司整體指標(biāo)應(yīng)是能反映公司整體業(yè)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素指標(biāo)應(yīng)鼓勵(lì)期望的團(tuán)體行為，防止本位/部門(mén)主義容易衡量理論上正確科學(xué)的指標(biāo)，如果不易衡量，意味著難以執(zhí)行實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)該盡量尋找替代性的易衡量的指標(biāo)容易理解只有能被考核者理解的KPI，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)和導(dǎo)引作用可控制性KPI成功設(shè)計(jì)的5個(gè)原則對(duì)KPI的完成被考評(píng)者應(yīng)很大程度上可控不超過(guò)5個(gè)驅(qū)動(dòng)績(jī)效執(zhí)行績(jī)效實(shí)施:績(jī)效實(shí)施階段，員工應(yīng)將工作計(jì)劃執(zhí)行情況反饋給主管，同時(shí)主管應(yīng)輔導(dǎo)員工以達(dá)成目標(biāo)，包括必要的方法改進(jìn)和技能提高，主管應(yīng)做好對(duì)員工的業(yè)績(jī)和行為的觀察和記錄。通過(guò)日?qǐng)?bào)/周報(bào)/月報(bào)/季報(bào)管理績(jī)效員工：職位：部門(mén)：時(shí)間工作任務(wù)工作要點(diǎn)完成時(shí)間···關(guān)鍵事件：執(zhí)行-D反饋-A計(jì)劃-P評(píng)估-C績(jī)效執(zhí)行績(jī)效實(shí)施:績(jī)效實(shí)施階段，員工應(yīng)將工作計(jì)劃執(zhí)行情況反饋績(jī)效反饋與改進(jìn)外部障礙

態(tài)度

技能知識(shí)有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎有正確的態(tài)度和自信心嗎有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎有正確的態(tài)度和自信心嗎發(fā)展解決方法管理解決方法發(fā)展改進(jìn)計(jì)劃表示例序改進(jìn)點(diǎn)目前狀況期望目標(biāo)改進(jìn)措施改進(jìn)時(shí)間責(zé)任人1團(tuán)隊(duì)管理不能清晰的描述團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員分配任務(wù)，提供指導(dǎo)和監(jiān)督反饋。對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，并能準(zhǔn)確傳遞，按團(tuán)隊(duì)成員特征分配任務(wù)，提供指導(dǎo)和反饋接受團(tuán)隊(duì)管理及人員管”培訓(xùn)2005年9月前培訓(xùn)主管XXX直接上級(jí)XXX···執(zhí)行-D反饋-A計(jì)劃-P評(píng)估-C績(jī)效反饋與改進(jìn)外部障礙

態(tài)度

技能知識(shí)有做這方面工作有正確的潛在績(jī)效因素圖工作者工作流程適應(yīng)性積極性工作技能知識(shí)關(guān)系工作工具工作配合工作組織態(tài)度工作方法開(kāi)始結(jié)束工作過(guò)程工作環(huán)境管理機(jī)制潛在績(jī)效因素圖工作者工作流程適應(yīng)性積極性工作技能魚(yú)骨圖分析法環(huán)境測(cè)量方法機(jī)問(wèn)題人料※魚(yú)骨圖分析法是在不斷提出問(wèn)題的過(guò)程中，使問(wèn)題逐個(gè)解決※魚(yú)骨圖分析法是一種有效解決問(wèn)題的方法魚(yú)骨圖分析法環(huán)境測(cè)量方法機(jī)問(wèn)題人料※魚(yú)骨圖分析法是在不斷提出GAPAnalysis：績(jī)效差距分析績(jī)效現(xiàn)況期望績(jī)效績(jī)效差距GAPAnalysis：績(jī)效差距分析績(jī)效現(xiàn)況期望績(jī)效績(jī)效GAPAnalysis：能力差距分析能力現(xiàn)況期望能力能力差距KSAGAPAnalysis：能力差距分析能力現(xiàn)況期望能力能力專業(yè)能力藍(lán)圖(CompetenceRoadmap)從工作績(jī)效思考從顧客需求思考從競(jìng)爭(zhēng)要求思考專業(yè)技能BusinessSkill人際技能HumanSkill自我發(fā)展SelfDevelopment角度能力別專業(yè)能力藍(lán)圖(CompetenceRoadmap)從工作績(jī)培訓(xùn)需求調(diào)查表～從績(jī)效不佳分析能力需求績(jī)效不佳問(wèn)題描述需求能力知識(shí)(K)技能(S)態(tài)度(A)培訓(xùn)需求調(diào)查表～從績(jī)效不佳分析能力需求績(jī)效不佳問(wèn)題描述需求能大部分中國(guó)知名企業(yè)處于組織生命周期的成長(zhǎng)期向定型期過(guò)渡的階段，此階段必須重點(diǎn)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的建設(shè)企業(yè)規(guī)模小大創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)階段定型階段整合階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)創(chuàng)新明確目標(biāo)管理危機(jī)強(qiáng)化內(nèi)部系統(tǒng)失控危機(jī)發(fā)展團(tuán)隊(duì)精神更新危機(jī)精簡(jiǎn)專業(yè)化成熟衰退企業(yè)組織發(fā)展的階段性特征-建立規(guī)范的管理制度-以業(yè)務(wù)為單位設(shè)置組織體系-“一群人”能干而不是“一個(gè)人”能干二次創(chuàng)業(yè)階段大部分中國(guó)知名企業(yè)處于組織生命周期的成長(zhǎng)期向定型期過(guò)渡企業(yè)管理危機(jī)主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力分配、管理模式、人力資源和企業(yè)文化五個(gè)主要方面管理危機(jī)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)由于業(yè)務(wù)的快速發(fā)展而迅速膨脹，靈活性、市場(chǎng)反應(yīng)速度下降結(jié)構(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致管理效率明顯下降，管理成本顯著增加對(duì)于部門(mén)的設(shè)置缺乏長(zhǎng)期的規(guī)劃，關(guān)鍵管理職能缺失、弱化，分配不合理權(quán)力分配權(quán)力結(jié)構(gòu)相互交叉權(quán)力層次界定模糊權(quán)力與責(zé)任不匹配管理模式對(duì)不同業(yè)務(wù)采用簡(jiǎn)單的一刀切式的管理，不適應(yīng)不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理要求難以把握對(duì)多元化業(yè)務(wù)、跨地區(qū)業(yè)務(wù)的管理尺度，“一統(tǒng)就死，一放就亂”企業(yè)文化創(chuàng)業(yè)時(shí)期的企業(yè)理念難以被創(chuàng)業(yè)者以外的員工、管理者所接受未能形成新的、適合新的戰(zhàn)略、人員素質(zhì)、市場(chǎng)環(huán)境要求的企業(yè)文化人力資源缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源不能夠支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略缺乏科學(xué)、合理有效的人力資源管理系統(tǒng)難以招聘、保留關(guān)鍵人才，出現(xiàn)人才瓶頸組織問(wèn)題企業(yè)管理危機(jī)主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力分配、管理模式、人力資源隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行變革(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī)/控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品/區(qū)域市場(chǎng)多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場(chǎng)跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國(guó)家)幼小成長(zhǎng)成熟再興企業(yè)成長(zhǎng)模型隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行變革(1)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)在這種變革過(guò)程中，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，分權(quán)是必然的(聯(lián)想案例)分權(quán)集權(quán)事業(yè)部組織工作組織控股組織精煉性管理平行/對(duì)角組織核心功能的管理功能化組織＋戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理控股管理矩陣組織時(shí)間復(fù)雜程度多元化經(jīng)營(yíng)的整合克服復(fù)雜性和多元性簡(jiǎn)單化，提倡企業(yè)靈魂專業(yè)化優(yōu)勢(shì)的作用西方工業(yè)企業(yè)集團(tuán)管理分權(quán)化歷史在這種變革過(guò)程中，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，分權(quán)是必然的(聯(lián)想案例)分權(quán)什么對(duì)企業(yè)真正有效:“4＋2方程式”

美國(guó)三位學(xué)者威廉·喬伊斯、尼汀·諾瑞亞、布魯斯·羅伯森對(duì)40個(gè)產(chǎn)業(yè)160家公司進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)10年的企業(yè)績(jī)效研究，并把這些公司分為了成功者、攀升者、滑坡者和失敗者等四種類型，從而得出“什么對(duì)企業(yè)真正有效”？那就是“4＋2方程式”。4：四項(xiàng)主要管理實(shí)務(wù)戰(zhàn)略必須清楚專注執(zhí)行必須毫無(wú)瑕疵企業(yè)文化要以績(jī)效為導(dǎo)向組織架構(gòu)要保持扁平迅速2：四項(xiàng)次要管理實(shí)務(wù)(其中選二)留住優(yōu)秀人才，培養(yǎng)更多人才讓領(lǐng)導(dǎo)人專心經(jīng)營(yíng)公司創(chuàng)造能夠改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新通過(guò)兼并和合作成長(zhǎng)什么對(duì)企業(yè)真正有效:“4＋2方程式”美國(guó)三位學(xué)者威廉·喬伊目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述2.明道、真知也，它彰顯了企業(yè)的價(jià)值取向3.取勢(shì)、遠(yuǎn)見(jiàn)也，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向4.優(yōu)術(shù)、實(shí)效也，它規(guī)范了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)軌道5.樹(shù)人、發(fā)展也，它開(kāi)啟了企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè)目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述成長(zhǎng)平臺(tái)任用平臺(tái)啟示企業(yè)的價(jià)值取向與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)人才的要求，構(gòu)建企業(yè)勝任素質(zhì)模型，明確用人標(biāo)準(zhǔn)。驅(qū)動(dòng)平臺(tái)激勵(lì)平臺(tái)人才經(jīng)營(yíng)的4個(gè)平臺(tái)成長(zhǎng)平臺(tái)任用平臺(tái)啟示企業(yè)的價(jià)值取向與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)人才的要求，構(gòu)發(fā)展目標(biāo)經(jīng)營(yíng)理念文化價(jià)值工作崗位工作業(yè)績(jī)崗位功能工作任務(wù)勝任素質(zhì)工作行為完成目標(biāo)落實(shí)理念實(shí)現(xiàn)價(jià)值勝任素質(zhì)是在特定企業(yè)的環(huán)境中，在具體的工作崗位上，做出優(yōu)秀業(yè)績(jī)需要的行為特征什么是勝任素質(zhì)發(fā)展目標(biāo)工作崗位工作業(yè)績(jī)崗位功能工作任務(wù)勝任素質(zhì)工作行為完成根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與文化建立用人標(biāo)準(zhǔn)管理系列技術(shù)系列市場(chǎng)系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層國(guó)際化具有全球視野，熟悉國(guó)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律和國(guó)際市場(chǎng)通行的商業(yè)規(guī)則，具有跨文化、跨國(guó)界的適應(yīng)能力、溝通能力和經(jīng)營(yíng)管理能力專家化具備專業(yè)的知識(shí)和能力，能夠運(yùn)用專業(yè)的方法和專業(yè)的裝備完成國(guó)際一流的專門(mén)化任務(wù)并形成自身的核心專長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)文化認(rèn)同企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，具有企業(yè)員工典型的精神風(fēng)貌、工作作風(fēng)和行為方式。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與文化建立用人標(biāo)準(zhǔn)管理系列技術(shù)系列市場(chǎng)系列事務(wù)系案例：河南移動(dòng)勝任素質(zhì)模型高級(jí)營(yíng)銷人才高級(jí)技術(shù)人才優(yōu)秀管理人才案例：河南移動(dòng)勝任素質(zhì)模型高級(jí)營(yíng)銷人才勝任素質(zhì)模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式是行為描述知識(shí)技能行為習(xí)慣個(gè)人特質(zhì)/性格特征動(dòng)力/動(dòng)機(jī)/價(jià)值觀容易判斷，可以培訓(xùn)改進(jìn)，但難以預(yù)測(cè)高績(jī)效（尤其是對(duì)管理及中高層人員）有很隱蔽的權(quán)變性，通過(guò)行為習(xí)慣反映，與高績(jī)效有一定的聯(lián)系可以觀察，通過(guò)有效方法可以評(píng)估判斷，可以引導(dǎo)發(fā)展，與高績(jī)效高度正相關(guān)素質(zhì)模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式勝任模型表現(xiàn)形式知識(shí)–會(huì)計(jì),市場(chǎng)營(yíng)銷，工程技能–機(jī)械操作,制定預(yù)算,制作文本文件，解決問(wèn)題，談判，溝通行為–配合，同情心,冒風(fēng)險(xiǎn),團(tuán)隊(duì)合作性格特征–誠(chéng)實(shí)，遵守道德,自信,自我調(diào)整勝任素質(zhì)模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式是行為描述知識(shí)技能行為習(xí)慣個(gè)人特質(zhì)勝任素質(zhì)包含的內(nèi)容專業(yè)勝任素質(zhì)專業(yè)技術(shù)水平專業(yè)知識(shí)范疇專業(yè)經(jīng)驗(yàn)符合公司要求的行為符合公司文化符合行業(yè)規(guī)范符合社會(huì)原則心理勝任素質(zhì)舉例：

人際敏感性承受力自我控制自我認(rèn)知職業(yè)素質(zhì)舉例：廉潔自律文化的認(rèn)同公平公正工作責(zé)任心職業(yè)道德遵紀(jì)守法工作能力舉例：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新協(xié)調(diào)溝通戰(zhàn)略規(guī)劃解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)合作為挑選合適的員工放在合適的崗位確定對(duì)該崗位所要具備的專業(yè)知識(shí)和技能，以及培訓(xùn)、考核指標(biāo)對(duì)于心理特征采用標(biāo)準(zhǔn)心理測(cè)驗(yàn)進(jìn)行評(píng)估為員工職業(yè)發(fā)展提供明確的指導(dǎo)將能力和素質(zhì)結(jié)合，確保員工行為符合社會(huì)原則將能力和素質(zhì)與公司文化，價(jià)值觀結(jié)合，確保員工行為符合公司要求勝任素質(zhì)包含的內(nèi)容專業(yè)勝任素質(zhì)符合公司要求的行為心理勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的指導(dǎo)方針以戰(zhàn)略為導(dǎo)向：能力素質(zhì)模型必須反映戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)于人才的需求以職位的客觀要求為依據(jù)：能力素質(zhì)模型必須從職位的實(shí)際出發(fā)，以完成職位的工作任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)考慮公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)：能力素質(zhì)模型必須公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)充分考慮公司的文化：能力素質(zhì)模型應(yīng)該考慮到人才對(duì)于文化的兼容性，促進(jìn)公司形成符合戰(zhàn)略需要的文化勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的指導(dǎo)方針以戰(zhàn)略為導(dǎo)向：能力素質(zhì)模型必須反映勝任素質(zhì)模型建立的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是勝任素質(zhì)的選擇，選擇的依據(jù)是企業(yè)戰(zhàn)略和文化需求，優(yōu)秀員工勝任素質(zhì)特征等勝任素質(zhì)模型建立框架

現(xiàn)有/未來(lái)優(yōu)秀員工勝任素質(zhì)戰(zhàn)略與文化需求管理人員勝任素質(zhì)模型基準(zhǔn)比較領(lǐng)導(dǎo)人期望1234勝任素質(zhì)模型建立的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是勝任素質(zhì)的選擇，選擇的依據(jù)多個(gè)角度的素質(zhì)模型的建立最終會(huì)形成企業(yè)的素質(zhì)辭典（1）核心素質(zhì)敬業(yè)精神/盡職盡責(zé)誠(chéng)實(shí)守信溝通能力團(tuán)隊(duì)精神專業(yè)知識(shí)和技能管理人員素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)能力管理變革創(chuàng)新精神發(fā)展自我和他人解決問(wèn)題與執(zhí)行能力非管理人員素質(zhì)客戶導(dǎo)向主動(dòng)性與跟進(jìn)落實(shí)節(jié)儉與成本意識(shí)銷售人員專業(yè)素質(zhì)市場(chǎng)洞察力關(guān)系管理承受壓力通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)管理人員：包括高層和中層副職以上管理人員非管理人員：包括所有非生產(chǎn)部門(mén)中層以下人員管理人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)＋管理人員專業(yè)素質(zhì)非管理人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)

＋非管理人員專業(yè)素質(zhì)銷售管理人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)＋管理人員專業(yè)素質(zhì)＋銷售人員專業(yè)素質(zhì)普通銷售人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)＋非管理人員專業(yè)素質(zhì)＋銷售人員專業(yè)素質(zhì)人力資源人員專業(yè)素質(zhì)總經(jīng)理視角組織敏感度咨詢能力1）多個(gè)角度的素質(zhì)模型的建立最終會(huì)形成企業(yè)的素質(zhì)辭典（1）核心素核心素質(zhì)盡職敬業(yè)邏輯分析判斷學(xué)習(xí)及專業(yè)能力創(chuàng)造性執(zhí)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作有效溝通客戶導(dǎo)向管理人員素質(zhì)自適能力系統(tǒng)性分析及解決問(wèn)題理性創(chuàng)新發(fā)展他人團(tuán)隊(duì)管理影響能力領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)哲學(xué)思辨戰(zhàn)略性思考及決策變革管理領(lǐng)導(dǎo)能力工程部職能素質(zhì)模型工程師精神甲方能力通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)項(xiàng)目經(jīng)理崗位素質(zhì)模型能力/精力多個(gè)角度的素質(zhì)模型的建立最終會(huì)形成企業(yè)的素質(zhì)辭典（2）核心素質(zhì)管理人員素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)工程部職能通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)項(xiàng)目勝任能力模型結(jié)構(gòu)

勝任能力模型的結(jié)構(gòu)分為三個(gè)層次：第一層次：能力勝任能力（名稱和定義描述）第二層次：關(guān)鍵行為指標(biāo)（對(duì)勝任能力的衡量指標(biāo)項(xiàng)）第三層次：有效性評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（對(duì)關(guān)鍵行為指標(biāo)的不同水平用關(guān)鍵事件進(jìn)行描述）（給出高、中和低3個(gè)級(jí)別的描述）優(yōu)秀表現(xiàn)（高）良好表現(xiàn)（中）較差表現(xiàn)（低）勝任能力模型結(jié)構(gòu)勝任能力模型的結(jié)構(gòu)分為三個(gè)層次：勝任能力模型舉例（第一層次：包含10項(xiàng)勝任能力）1．信守職業(yè)道德2．戰(zhàn)略性思考3．抓住機(jī)會(huì)4．倡導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)變革5．將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際成果6．激發(fā)共同目標(biāo)7．說(shuō)服和影響力8．建立伙伴關(guān)系9．鼓勵(lì)公開(kāi)交流思想和知識(shí)10．持續(xù)學(xué)習(xí)勝任能力模型舉例（第一層次：包含10項(xiàng)勝任能力）勝任能力舉例－鼓勵(lì)公開(kāi)交流思想和知識(shí)定義：（第一層次）

營(yíng)造一種公開(kāi)的、坦誠(chéng)交流的企業(yè)文化，鼓勵(lì)大家自由地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

關(guān)鍵行為指標(biāo)：（第二層次）營(yíng)造一個(gè)能夠不斷進(jìn)行公開(kāi)交流、分享知識(shí)的工作環(huán)境，利用溝通分享創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)經(jīng)常向員工或其同事征求意見(jiàn)并分享信息鼓勵(lì)他人發(fā)表不同的甚至反對(duì)的觀點(diǎn)運(yùn)用有效的聆聽(tīng)技巧；在作出回應(yīng)前，能夠聆聽(tīng)并思考多方面的意見(jiàn)或不同的觀點(diǎn)積極主動(dòng)地向他人尋求反饋意見(jiàn)，并以行動(dòng)表現(xiàn)出愿意學(xué)習(xí)和改進(jìn)能夠向員工和上級(jí)管理層兩方提供坦誠(chéng)的、積極的和批評(píng)性的反饋意見(jiàn)。勝任能力舉例－鼓勵(lì)公開(kāi)交流思想和知識(shí)定義：（第一層次）勝任能力模型舉例（續(xù)）有效性評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（第三層次）（鼓勵(lì)公開(kāi)交流思想和知識(shí)）優(yōu)秀

在分析和討論問(wèn)題和機(jī)遇時(shí)，鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)大家發(fā)表不同意見(jiàn)和多方面的想法?！?/p>

能夠重新建立組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)(如目標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)對(duì)組合)以支持業(yè)務(wù)溝通的需要?！?/p>

………………良好建立多種程序以支持雙向信息溝通（如全體員工大會(huì)、越級(jí)會(huì)議、員工擴(kuò)大會(huì)議等）。·

經(jīng)常與全公司人員分享相關(guān)業(yè)務(wù)信息（如策略、目標(biāo)進(jìn)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)等）……………

需要改進(jìn)

獨(dú)自處理信息并作出決策。·

對(duì)于負(fù)面信息或信息提供者進(jìn)行攻擊?！?/p>

……………勝任能力模型舉例（續(xù)）有效性評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（第三層次）某企業(yè)高管人員勝任素質(zhì)模型舉例：－領(lǐng)導(dǎo)能力某企業(yè)高管人員勝任素質(zhì)模型舉例：－領(lǐng)導(dǎo)能力勝任素質(zhì)模型舉例--勝任素質(zhì)模型的分類核心/通用素質(zhì)模型各級(jí)別、各功能領(lǐng)域都需要的素質(zhì)職能素質(zhì)模型用來(lái)區(qū)別不同職能的成功要素銷售法律客戶服務(wù)市場(chǎng)信息管理人力資源財(cái)務(wù)采購(gòu)職級(jí)/管理通用素質(zhì)模型用來(lái)區(qū)別不同級(jí)別優(yōu)秀人員的成oc功要素(例如初級(jí)、中級(jí)、高管領(lǐng)導(dǎo)力)領(lǐng)導(dǎo)卓越領(lǐng)導(dǎo)者力素質(zhì)模型用來(lái)區(qū)別優(yōu)秀高層領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)崗位素質(zhì)模型用來(lái)區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)（如土木工程師等）企業(yè)素質(zhì)辭典勝任素質(zhì)模型舉例--勝任素質(zhì)模型的分類核心/通用素質(zhì)模型職能管理者勝任素質(zhì)管理者勝任素質(zhì)成長(zhǎng)平臺(tái)任用平臺(tái)根據(jù)用人標(biāo)準(zhǔn)（勝任素質(zhì)模型），科學(xué)評(píng)估，發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)勢(shì)，用人之長(zhǎng)，人職匹配，提升適崗率，降低流失率驅(qū)動(dòng)平臺(tái)激勵(lì)平臺(tái)人才經(jīng)營(yíng)的4個(gè)平臺(tái)成長(zhǎng)平臺(tái)任用平臺(tái)根據(jù)用人標(biāo)準(zhǔn)（勝任素質(zhì)模型），科學(xué)評(píng)估，發(fā)現(xiàn)人員選拔案例唐僧二次取經(jīng)，應(yīng)該帶哪兩位隨從？劉邦知人善任案例（任務(wù)導(dǎo)向/關(guān)系導(dǎo)向）人員選拔案例唐僧二次取經(jīng)，應(yīng)該帶哪兩位隨從？管理人員勝任素質(zhì)要求吻合程度招聘空缺職位招聘廣告包括：崗位說(shuō)明書(shū)管理人員勝任素質(zhì)模型錄用或拒絕應(yīng)聘人招聘流程中將主要通過(guò)比較應(yīng)聘人現(xiàn)有勝任素質(zhì)和公司中高層管理人員勝任素質(zhì)要求來(lái)作出是否錄用的決策應(yīng)聘者目前所具有的勝任素質(zhì)AB管理人員勝任素質(zhì)要求吻合程度招聘空缺職位招聘廣告包括：錄用或能力潛力績(jī)效現(xiàn)狀

結(jié)合員工績(jī)效及人員素質(zhì)能力評(píng)估的全面人力資源盤(pán)點(diǎn)可以幫助企業(yè)制定出有針對(duì)性的人員引進(jìn)、管理、發(fā)展和淘汰計(jì)劃失敗者，～5％盡快剝離出組織中堅(jiān)力量，15～20%謹(jǐn)慎規(guī)劃下個(gè)崗位，多給予指導(dǎo)、點(diǎn)撥，確保薪酬競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)尚可者，25～30％應(yīng)重點(diǎn)開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)，轉(zhuǎn)化為中堅(jiān)力量最佳者，10～15％計(jì)劃多種快速提升/輪換方式，確保薪酬足夠豐厚中堅(jiān)力量，15～20％給予可促進(jìn)其發(fā)展的崗位或職責(zé)，確保薪酬競(jìng)爭(zhēng)力高中低中高低表現(xiàn)尚可者，25～30％保持在原地原級(jí)，給予認(rèn)可，可用平移等方法來(lái)保持工作積極性績(jī)效不佳者，15～20％，警告，明確改進(jìn)要求，評(píng)估是否其它工作或環(huán)境更加適合績(jī)效不佳者，15～20％，警告，明確改進(jìn)要求，無(wú)迅速改進(jìn)者應(yīng)剝離出組織或降級(jí)表現(xiàn)尚可者，25～30％保持在原地原級(jí)，應(yīng)減少管理職責(zé)，可考慮剝離出組織1234能力績(jī)效現(xiàn)狀結(jié)