本文共有15404字，如對您有幫助，可購買打賞目錄第一篇：談企業(yè)合并重組中人力資源整合開發(fā)的思考第二篇：并購企業(yè)的人力資源整合第三篇：企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合探究第四篇：企業(yè)并購中人力資源整合問題第五篇：企業(yè)并購中的人力資源戰(zhàn)略整合正文第一篇：談企業(yè)合并重組中人力資源整合開發(fā)的思考中國加入世貿(mào)組織以后，面對的是一個開放的國際市場，國有企業(yè)面臨著激烈的產(chǎn)品競爭、多樣化需求的市場環(huán)境。在這樣的大環(huán)境下，河南省煙草工業(yè)企業(yè)開始了前所未有的合并重組，三大企業(yè)以全新的面貌應(yīng)運而生，以期在瞬息萬變、競爭殘酷的市場博殺中，能夠站穩(wěn)腳跟，傲立潮頭。鄭州卷煙總廠在合并重組過程中，注重人力資源的整合，取得了初步的成效。人力資源管理理論自上世紀(jì)60年代產(chǎn)生以來，被越來越多的公司（企業(yè)）所接受和應(yīng)用，在管理實踐中發(fā)揮了重要的作用，已成為推動企業(yè)發(fā)展的直接動力。人力資源管理就是應(yīng)用科學(xué)的方法，對企業(yè)的人力資源進行有效的開發(fā)和利用，以提高員工的整體素質(zhì)，并使其達到最優(yōu)的組合和主動性的最大發(fā)揮，從而激發(fā)其潛在的創(chuàng)造力，不斷提高勞動效率。著名管理學(xué)家福賴特（美國）認(rèn)為：“管理是一種通過人去做好各項工作的技術(shù)”。人的管理并非是“管人”，而在于得人，謀求人與事的最佳配合。鄭煙總廠在整合初期，面對的是兩套機構(gòu)重疊，部門職能交叉，管理脈絡(luò)不清；中層干部年齡偏高，隊伍龐大的局面。如何找準(zhǔn)切入點，尋求“人”與“事”的最佳結(jié)合點，是整合的關(guān)鍵。新的總廠領(lǐng)導(dǎo)班子非常重視整合工作，一把手親自抓，提出了“資源重組、企業(yè)再造、品牌整合、市場創(chuàng)新、形象提升、效益提高”的整合原則。整合中注重開展調(diào)研，既尊重歷史現(xiàn)狀，又著眼未來發(fā)展，采取循序漸進，分步到位的步驟，首先從整合管理機構(gòu)入手。在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，按照上級的要求和企業(yè)生產(chǎn)實際需要，精簡合并機構(gòu)。將原來兩廠46個處室，整合縮編為16個部室，分廠設(shè)置“一部四中心”，精簡比例為45.6%。并對整合后的部室職能重新核定，編制出各項工作流程圖?；旧蠈崿F(xiàn)了結(jié)構(gòu)化重組，扁平化設(shè)置，流程化管理。對個別臨時性、階段性的專項工作，設(shè)置非常設(shè)機構(gòu)，保持了組織機構(gòu)的精干高效。機構(gòu)的設(shè)立，職能的確定對干部的配備提出了更嚴(yán)的要求。按照干部隊伍年輕化、知識化、專業(yè)化的要求，總廠出臺了中層干部配備的基本原則，對原兩廠中層干部全部解聘。為使年輕有為，學(xué)有所識，干有所成的各類人才脫穎而出，充實和增強中層干部隊伍的朝氣和活力，總廠研究出臺了相關(guān)政策，鼓勵年齡偏大的中層干部激流勇退，主動讓賢，實行編外離崗。在實施過程中，由于工作細致，政策對頭，辦法妥當(dāng)，一部分老同志主動帶頭要求退下來。根據(jù)他們的申請，經(jīng)黨委廠部研究，有57位老同志愉快的退了下來。在干部配備上，我們嚴(yán)格按照干部年度任期考核情況和崗位任職資格要求，經(jīng)過反復(fù)征求意見，醞釀討論，重新研究聘任了各部門中層干部。整合后的中層干部隊伍由過去的161人減少為104人，精簡幅度為35.5%；平均年齡由41.5歲降低為37歲，大專以上學(xué)歷由過去的89%上升為95.19%，基本上實現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo)。薪酬制度和社會保險是人力資源管理的重要內(nèi)容，它關(guān)系到職工切身利益能否得到保障，生產(chǎn)力能否提高。原兩廠在薪酬制度、工資標(biāo)準(zhǔn)、保險繳納等方面差異較大，為確保重組后企業(yè)制度統(tǒng)一，職工思想穩(wěn)定，積極性不斷提高。我們認(rèn)真研究了兩廠制度的特點，站在實踐“三個代表”重要思想的高度，從總廠發(fā)展大局出發(fā)，統(tǒng)一了薪酬制度標(biāo)準(zhǔn)和社會保險繳納標(biāo)準(zhǔn)，得到了全體員工的支持和擁護。這項工作既推動了企業(yè)的規(guī)范化管理，又保障了職工的合法權(quán)益，激發(fā)了員工為振興企業(yè)而努力工作的主動性，從而推動了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作的健康發(fā)展。搞好培訓(xùn)是提高在職員工整體素質(zhì)的重要途徑。總廠成立以后，人力資源部制定了全年的職工培訓(xùn)計劃，對在職員工進行不同層次的初、中、高級技能的職業(yè)培訓(xùn)，促使其不斷提高和掌握生產(chǎn)工作中所必備的新知識、新技術(shù)。對新進廠的員工及大中專畢業(yè)生開展崗前培訓(xùn)，對培訓(xùn)時間、培訓(xùn)質(zhì)量制定了嚴(yán)格的管理辦法，不合格者不能上崗，并對培訓(xùn)效果跟蹤評價。1至9月份，共舉辦各類培訓(xùn)班73個，培訓(xùn)人員。在堅持企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的同時，對研發(fā)、工藝、工程、會計等專業(yè)技術(shù)性較強的崗位，組織外部培訓(xùn)和進修。并結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際和生產(chǎn)經(jīng)營中遇到的實際問題，請大專院校、科研機構(gòu)的專家教授來廠開展專題技術(shù)講座，探討解決企業(yè)遇到的疑難問題。對有發(fā)展?jié)摿Φ膶I(yè)技術(shù)人員，有針對性地推薦到清華、中科大等高等學(xué)府進修、深造，攻讀碩博學(xué)位。目前有在職攻讀碩士研究生人員7名，博士研究生2名。其他學(xué)歷教育285名。把培訓(xùn)工作與企業(yè)的發(fā)展需要緊密的結(jié)合起來，為企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展提供了智力支持和保障。一個企業(yè)人力資源的開發(fā)利用，非一朝一夕、一蹴而就的。必須與時俱進。牢固樹立“人力資源是第一資源”的觀念，在管理上堅持“以人為本”的管理理念，引入市場競爭機制，搭建平等競爭舞臺，變“相馬”為“賽馬”，創(chuàng)造“有為有位，無為無位”的用人環(huán)境，充分發(fā)揮每個員工的聰明才智，才能創(chuàng)造出最佳的經(jīng)濟效益，使企業(yè)壯大振興。第二篇：并購企業(yè)的人力資源整合并購企業(yè)的人力資源整合曹澍論文摘要：文章簡述了人力資源整合概念，通過對正反兩個案例的分析，論述人力資源整合的重要性，強調(diào)并購過程中人力資源整合問題是關(guān)系到并購成敗的重要因素，在此基礎(chǔ)上提出人力資源整合的策略，包括文化兼容、穩(wěn)定人才等方面。隨著全球一體化加快，并購已成為一種國際化行為。我國企業(yè)也加入到企業(yè)并購的大潮中來，它不僅是企業(yè)實現(xiàn)低成本快速擴張的重要途徑，而且成為經(jīng)濟增長的又一推動力。但學(xué)術(shù)界對于企業(yè)并購是否真正提高了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，促進了生產(chǎn)效率的提高這個問題歷來就存在爭議。國內(nèi)外許多學(xué)者就此問題進行了大量的實證調(diào)查研究。根據(jù)美國｛cfo｝雜志對世界500強中的45家并購企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示，有75%的并購“是令人失望的或者是完全失敗的”。動輒上億元的并購何以至此呢?究其原因有很多。有數(shù)據(jù)表明導(dǎo)致并購失敗的主要成因有：（1）30%是缺乏一個整體的通盤計劃；（2）25%是由于企業(yè)理念的大相徑庭；（3）35%是由于管理實踐中的運作方式不同；⑷2o%是由于不同的管理態(tài)度與管理文化的相互不適應(yīng)。麥肯錫公司的一項調(diào)查顯示只有33%的重組是成功的。這是因為企業(yè)兼并收購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如股本、資產(chǎn)、設(shè)備等因素，與之相比，企業(yè)并購成功所需要的人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。由此可見，人的因素對并購的成敗起著至關(guān)要的作用。并購活動的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)或市場占有率，更重要的是要獲得目標(biāo)企業(yè)的高級技術(shù)人才和管理人才。并購后企業(yè)是否擁有足夠優(yōu)質(zhì)的人力資源，以及由此決定的人力資源整合能力的強弱是并購成功的決定性因素。一、我國企業(yè)并購的現(xiàn)狀并購是企業(yè)擴大規(guī)模，增強競爭實力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)財富與價值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)就是通常所說的1+1>2效應(yīng)，即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體效益大于并購前兩個獨立企業(yè)的效應(yīng)之和。我國并購企業(yè)始于1984年，伴隨著我國企業(yè)的不斷成熟及加入wfo的巨大壓力，企業(yè)并購數(shù)量劇增。2019年，我國內(nèi)地上市公司間就出現(xiàn)500多起并購行為，并購總金額達450億美元。企業(yè)并購的范圍也由本地區(qū)、本行業(yè)向跨地區(qū)、跨行業(yè)的方向發(fā)展，規(guī)模日益擴大，并購越來越多。二、人力資源整合的概念所謂人力資源整合，是指通過一定的方法、手段、措施，重新組合和調(diào)整來自不同企業(yè)的人力資源隊伍，建立統(tǒng)一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統(tǒng)一的企業(yè)文化和價值觀，從而引導(dǎo)來自不同企業(yè)的組織成員的個體目標(biāo)向組織總體目標(biāo)。達成成員和組織目標(biāo)實現(xiàn)雙贏結(jié)果的一系列管理活動的總和。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展。人力資源整合是引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范，提高組織績效，它既是目的，也是一個過程。三、企業(yè)并購后人力資源整合管理的重要性企業(yè)并購是企業(yè)實現(xiàn)低成本擴大規(guī)模，增強競爭實力，高速擴張和超常規(guī)發(fā)展的重要方式。通過并購，企業(yè)可以有效地實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強企業(yè)的資金實力，優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，以較低的成本實現(xiàn)多元化經(jīng)營，從而大大增強其競爭力。然而，并非所有并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，大多數(shù)的并購都以失敗告終。并購專家brucewasserstein曾指出：“并購成功與否不是僅依靠被并購企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，而是更大程度上依靠并購后的整合?！币虼?，在企業(yè)并購過程中，必須不斷地進行資源整合。而在企業(yè)的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業(yè)并購中的人力資源也就對企業(yè)并購的成敗起著決定性的作用。在企業(yè)并購中，人力資源對并購的影響是全方位的，從生產(chǎn)率到產(chǎn)品質(zhì)量，從營銷業(yè)績到顧客滿意度，從企業(yè)聲譽到企業(yè)文化，無不與人力資源狀況息息相關(guān)，人力資源整合效率對企業(yè)并購的效果有著決定性的影響，正如josephc.kralling所論述的，“管好人，你就管好了交易，在成功的收購中，再沒有什么比人更為重要的了?！毕旅鎸⑼ㄟ^正反兩個有代表性的案例，做相應(yīng)的分析。案例一：海爾并購青島紅星案例。今天的“海爾文化”正如昨日的“惠普之道”一樣，成為中國企業(yè)管理的典范，而這一切與海爾最成功的一次并購管理不無聯(lián)系。海爾在并購紅星之前，紅星電器作為一個老牌的洗衣機生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時都是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而海爾當(dāng)時已經(jīng)以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。并購之后，張瑞敏親自到紅星，向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，解釋“80/20管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個“人和責(zé)任”的理念。應(yīng)該說3500多名紅星電器公司員工，當(dāng)時對企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護的態(tài)度。通過建立了行之有效的獎罰制度，建立高效運作機制，全面調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)，。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部從105人減至45人。改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了5o多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點。海爾公司在事先精心策劃的前提下，平穩(wěn)地完成了人力資源整合，不僅留住了原公司的研發(fā)骨干和管理人才，而且隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展。技術(shù)人員隊伍得到進一步擴充。研發(fā)、生產(chǎn)、銷售均較并購前取得了長足的發(fā)展。案例二：永樂并購大中。作為國內(nèi)家電連鎖行業(yè)第一方陣中的兩家企業(yè)，永樂（中國）和大中電器，2019年底就開始籌劃進行一場轟轟烈烈的全面戰(zhàn)略合作。但卻在實施了短短的兩個月后分道揚鐮。其中的原因何在?在2個月的整合過程中，由于管理混亂、人員變動幅度過大、系統(tǒng)銜接不暢、培訓(xùn)不力等問題，引發(fā)多重危機。特別是對永樂門店內(nèi)從店長到部門經(jīng)理和普通員工全面大換血，導(dǎo)致大量的店面都出現(xiàn)了“人去樓空”的人力資源危機，頻繁的人員調(diào)整使企業(yè)本身無心、無力顧及新并購店面的經(jīng)營管理。缺乏高質(zhì)量的管理團隊，更談不上形成先進的企業(yè)文化。自然很難創(chuàng)造良好效益。永樂、大中整合的失利，具有一定的借鑒意義。從案例一中，大致可以得出企業(yè)人力資源整合成功的原因：一是確定了一個整體性目標(biāo)，并緊緊圍繞這一目標(biāo)制定了相關(guān)的措施。二是留住關(guān)鍵性人才，減少并購帶來的心理沖突。三是通過有關(guān)措施取得員工的信任。四是鼓勵溝通。案例二失敗的原因可以總結(jié)以下幾點：一是前期并購的成功并不意味著以后的經(jīng)營會一帆風(fēng)順。相反，有時因并購的盲目性或并購后的經(jīng)營管理不善，造成人力資源的缺乏或危機，結(jié)果得不償失。二是對于被并購企業(yè)高層管理人員的去留必須做好認(rèn)真的安排。最后，不可否認(rèn)，并購可以充分利用原有企業(yè)的物質(zhì)資本及人力資源，大幅度降低企業(yè)發(fā)展的成本。如何盡快消除對抗情緒，使之迅速融合，充分調(diào)動原有員工人力資源的積極作用，通過適當(dāng)途徑補充人力資源的缺口，是任何一家進行并購的企業(yè)都要必須認(rèn)真探討的問題。四、企業(yè)人力資源整合策略員工的溝通策略。及時、坦率的溝通是并購順利進行的潤滑劑。巴納德認(rèn)為，“一個協(xié)作系統(tǒng)的形成取決于共同的目標(biāo)，協(xié)作的意愿及信息溝通”。當(dāng)員工理解了兼并收購的動因、目的和效應(yīng)，了解其最新進展的情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全而造成的情緒波動。并購公司通過與被并購企業(yè)的員工進行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給員工所帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業(yè)并購成功的機會。激勵策略。在企業(yè)并購的過程中，物質(zhì)激勵應(yīng)當(dāng)與精神激勵適當(dāng)結(jié)合，經(jīng)濟利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一，因此穩(wěn)定人心的首要手段就是物質(zhì)方面的激勵了，當(dāng)然物質(zhì)激勵應(yīng)當(dāng)與精神激勵有機結(jié)合，兩者不可分割，不可偏廢。文化兼容策略。企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中培育形成的，并為全體員工普遍認(rèn)可的共同遵循的最高價值觀、基本信念、思維信念、思維方式及行為規(guī)范的總和，它是一種管理文化，經(jīng)濟文化及組織文化。為了保證企業(yè)并購的成功，在選擇并購對象方面的重要原則之一就是雙方的文化應(yīng)是相容的。從企業(yè)的價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營管理理念等方面，確認(rèn)文化是否具有兼容性。穩(wěn)定關(guān)鍵人才策略。并購過程中的一項主要挑戰(zhàn)是留住寶貴人力資本，并使之注入新的活力，這是對并購?fù)顿Y的保護。關(guān)鍵人才對公司的重要性不言而喻，尤其是對新公司而言，因為并購的目的不僅限于財務(wù)和業(yè)務(wù)上的合并，而且是對人力資本的一個合并。如果在并購過程中人力資本不斷流失，那么并購的目的顯然不能完全實現(xiàn)，很多的例子證明.關(guān)鍵人才的大量流失會使并購達不到預(yù)期效果。并購是一個企業(yè)挑戰(zhàn)與機遇并存，實現(xiàn)飛躍的難得機會，而并購過程中人力資源的整合管理是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)間的并購重組越來越頻繁了，這就要求我國企業(yè)將人力資源的建設(shè)放在重要位置上，吸收一切優(yōu)秀的人才，用人才的力量推動企業(yè)的不斷發(fā)展。人力資源作為企業(yè)的無形資產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)使其不斷增值，企業(yè)并購后的整合必須將人力資源整合放在首位，同時發(fā)揮企業(yè)文化對人力資源的重要促進作用。在整合中要充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，使其真正為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。第三篇：企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合探究文章標(biāo)題：企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合探究【內(nèi)容摘要】本文著重探討了企業(yè)在重組過程中必須面對的企業(yè)文化障礙以及對重組企業(yè)進行企業(yè)文化整合的步驟和方法?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)文化，企業(yè)重組，文化整合作者簡介：操緒江(1964.11—)，男，湖北省監(jiān)利縣人，長江大學(xué)城市建設(shè)學(xué)院行政管理專業(yè)辦公室主任，政工師。1資產(chǎn)重組與文化整合的并行是企業(yè)重組的成功之道對于國內(nèi)外企業(yè)重組案例的仔細分析后，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一個規(guī)律：企業(yè)重組獲得成功的企業(yè)都是走了一條資產(chǎn)重組和文化整合并行的道路，企業(yè)重組失敗的共同原因之一是重視資產(chǎn)重組而忽視文化整合。企業(yè)是一個經(jīng)濟實體，也是一個文化實體，企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟行為，它更是一種文化行為。企業(yè)重組表面上看是有形資產(chǎn)的重新配置，而本質(zhì)上它涉及人們的利益以及人們對利益變動作出的各種價值取舍。這些利益取舍行為是深受以價值觀為核心的企業(yè)文化所影響。資產(chǎn)重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企業(yè)重組就其本質(zhì)而言，也是企業(yè)文化的重新整合。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充分重視重組中的文化整合，并有意識地塑造一種理想的企業(yè)文化模式。如果企業(yè)忽視重組中的文化整合，將會給企業(yè)帶來難以彌補的損失甚至造成無可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對合并的影響，西門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子尼克斯多夫公司開始在公司里塑造一種“在工作中爭取協(xié)作效果”的企業(yè)文化，以彌補它們忽視文化整合的過失。如果在企業(yè)重組的過程中進行有效的文化整合，不僅可以促進資產(chǎn)重組，還能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利的環(huán)境。1995年，三九集團兼并雅安制藥廠后成立了三九雅安公司，三九集團高度重視企業(yè)兼并中的文化整合，把“艱苦奮斗、吃苦耐勞”的三九精神移植到三九雅安公司，員工的精神面貌煥然一新，企業(yè)效益也迅速好轉(zhuǎn)。2企業(yè)重組中的文化障礙在企業(yè)重組的過程中，文化障礙是潛在的，無法繞過且令人頭痛。企業(yè)文化整合需要企業(yè)文化的變革，而文化的變革又談何容易。正如《美國的企業(yè)精神》一書的作者勞化斯?米勒說的那樣“組織文化是所有成員的習(xí)慣積累而成的。而習(xí)慣則是多年的觀察嘗試與獎賞所形成的，它根深蒂固，任何嘗試改變習(xí)慣的人，都知道難如登天”。企業(yè)重組中的文化障礙一般表現(xiàn)為以下5個方面。2.1企業(yè)之間文化傳統(tǒng)的差異所有的企業(yè)都有自己的企業(yè)文化。企業(yè)在自己的形成和發(fā)展過程中，受到特定的經(jīng)濟和文化環(huán)境影響，有著不同的發(fā)展歷史，形成各不相同的企業(yè)文化傳統(tǒng)。企業(yè)之間的地域、民族、素質(zhì)、行業(yè)和所有制形式等方面的不同，鑄成了風(fēng)格迥異的文化性格和文化模式。企業(yè)文化傳統(tǒng)的差異造就了不同企業(yè)的員工的思維方式和行為模式的差異，給企業(yè)重組帶來很大的文化阻力。文化差異是企業(yè)之間的根本差異之一，也是企業(yè)文化整合的最大難題。2.2企業(yè)重組中“成功者”和“失敗者”的心態(tài)反差在強勢和弱勢企業(yè)重組時，強勢企業(yè)在資金、管理和文化等方面具有弱勢企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢，強勢企業(yè)員工在心理上驕傲自滿的心態(tài)，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱勢企業(yè)員工因自己企業(yè)處于劣勢而產(chǎn)生“亡廠奴”和“失敗者”的心態(tài)。這兩種不良心態(tài)很容易滋生并在企業(yè)中埋下文化沖突的種子，對企業(yè)文化整合極為不利。管理者應(yīng)引導(dǎo)雙方員工調(diào)整心態(tài)，樹立平等、合作和競爭的觀念。2.3被重組員工對“沉入成本”的懷舊心理企業(yè)文化是由企業(yè)員工付出的巨大努力而形成的，這其中凝聚著他們大量的心血和努力，這些心血和努力構(gòu)成了這種文化的“沉入成本”。當(dāng)企業(yè)被重組時，職工意識到他們曾為之努力的企業(yè)文化將被改變，誰也不愿自己的勞動成果被輕易地否定，因而難免表現(xiàn)出一種對原有文化依戀難舍之情和懷舊心理。特別是當(dāng)個人在重組中受挫或企業(yè)在重組中出現(xiàn)的波折，這種懷舊心理很容易演化為一種文化的反彈力，對文化的變革充當(dāng)較大的抵銷力量。2.4被重組企業(yè)的員工對“利益減少”的危機意識在企業(yè)重組之前，員工們處于一種相對的利益均衡狀態(tài)。企業(yè)重組意味著這種利益均衡將要被打破，員工們認(rèn)為自己可能成為這場變革的犧牲者，維護既得利益是每個員工的一般心理傾向。特別是一些弱勢企業(yè)的管理層，他們的職位和其它利益很可能被取代，表現(xiàn)出對重組的嚴(yán)重的憂慮。在這場不對等的重組中，被重組企業(yè)員工的心理很容易失去平衡。除非能給員工以實際利益保證，這種普遍的危機感很容易成為阻礙重組的內(nèi)在潛流。2.5被重組企業(yè)員工對變革前景“不確定”的疑懼心理企業(yè)重組的成功與否受到諸多因素和條件的制約，由于一些難以預(yù)測不確定因素存在，人們對前景不能做精確的描述和肯定的判斷，變革對于員工們生活和工作的影響是無法確定的，員工很容易產(chǎn)生對企業(yè)文化變革的消極觀望的心理。此外，企業(yè)文化具有生成的長期性、作用的潛在性、存在的延續(xù)性和改變的遲緩性等特點，也會給企業(yè)文化的變革和整合增大難度。3企業(yè)文化整合的基本類型企業(yè)文化整合是指在企業(yè)重組過程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相互適應(yīng)后形成一種和諧的文化體系。企業(yè)重組中的企業(yè)文化整合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定。從國內(nèi)外的企業(yè)重組的實踐來看，企業(yè)重組中的文化整合有四種基本類型。3.1文化替代式當(dāng)強勢企業(yè)重組弱勢企業(yè)時，強勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。1995年海爾公司在兼并紅星電器廠的過程中，海爾僅派去了3名海爾文化中心的人，將海爾文化全面地輸入到紅星廠。以“敬業(yè)報國、追求卓越”的海爾精神為核心的海爾文化理念和“日事日畢、日清日高”的海爾管理模式被員工們認(rèn)同，員工的思想觀念和行為方式發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，企業(yè)的經(jīng)濟效益迅速好轉(zhuǎn)。海爾的成功在于堅持以自己積極進取的創(chuàng)業(yè)文化取代對方的守業(yè)文化或敗業(yè)文化，以自己的無形資產(chǎn)盤活對方的有形資產(chǎn)。3.2文化融合式在強勢企業(yè)與強勢企業(yè)重組時,雙方都有令人自豪而優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強交流，相互學(xué)習(xí)和吸收對方文化的優(yōu)點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復(fù)合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是由中國郵電工業(yè)總公司、比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府基金會合資而成立的。在公司成立之初雙方就本著相互尊重、互惠互利的原則，加強溝通，精誠團結(jié)，逐步形成全新的“團結(jié)、奮進、為大家”的貝爾文化。貝爾文化雖然還帶有原合資方的文化痕跡，但已今非昔比，它畢竟具有了兼?zhèn)渲形魑幕瘍?yōu)點的新特質(zhì)。3.3文化促進式當(dāng)一種強文化受到弱文化的沖擊時,強文化能保持基本模式不變，其價值觀體系也相對穩(wěn)定，只是在一些具體的文化參數(shù)上作適應(yīng)性的改變，使原有文化的功能更加完善，使之更適應(yīng)雙方合作和促進企業(yè)發(fā)展。90年代初，榮事達集團先后與美國和日本的企業(yè)聯(lián)合成立7家合資公司，在合資公司里，榮事達集團保持自己特有的“以義生利、以德興企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。同時又積極吸收和借鑒外資企業(yè)管理和文化的優(yōu)點。這種以我為主，兼容對方優(yōu)點的文化整合方式，使榮事達集團新公司的經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步提高。3.4文化隔離式這種文化整合主要適用于某些跨國公司間的重組。因為雙方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)α?。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，這樣會有利于企業(yè)的發(fā)展。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用電器公司并沒有向五十鈴輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的整合方式。4企業(yè)文化整合的方法和步驟企業(yè)文化整合既是一個文化變遷的過程，也是文化再造和文化創(chuàng)新的過程。企業(yè)文化整合需要運用一定的方法和按照一定的程序進行。戴爾和肯尼迪在他們的著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共識，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性一一是我們認(rèn)為最終解決問題的辦法”。勞倫斯?米勒在《美國的企業(yè)精神》一書中提出“為了發(fā)展新的文化，必須動員一切力量，為了改變公司的文化，必須要有實例、訓(xùn)練、指示、教導(dǎo)、強化以及對新作風(fēng)予以支持的制度?！逼髽I(yè)文化整合可按下面的方法和步驟進行。4.1企業(yè)文化診斷這個階段工作的任務(wù)是對重組雙方的企業(yè)文化狀況有個客觀的認(rèn)識，以理清未來的文化變革和整合的大體思路。（1）企業(yè)文化調(diào)查。對重組雙方企業(yè)的發(fā)展的歷史、文化傳統(tǒng)、企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀、企業(yè)的人際關(guān)系、員工對企業(yè)重組的態(tài)度、企業(yè)的地域文化特征都要作系統(tǒng)的調(diào)查，為企業(yè)文化的變革提供詳實的資料。（2）企業(yè)文化分析和評價。對企業(yè)文化進行全面梳理，分析企業(yè)文化的形成原因，對雙方企業(yè)文化的優(yōu)劣之處、差異程度和文化適應(yīng)程度都要有明確的認(rèn)識。（3）提出企業(yè)文化整合的建議。對文化整合提出基本思路，大致描述和預(yù)測未來的文化模式。4.2企業(yè)文化設(shè)計立足雙方企業(yè)文化的實際狀況，根據(jù)企業(yè)重組的戰(zhàn)略要求，對未來的文化模式的實施措施進行科學(xué)設(shè)計。（1）文化模式設(shè)計。將若干不同的文化特質(zhì)，經(jīng)過適當(dāng)?shù)暮喜ⅰ⒎植?、增強和減弱等主式進行重新聯(lián)結(jié)，形成理想的文化模式和文化網(wǎng)絡(luò)進行重新設(shè)計。企業(yè)文化模式設(shè)計要從企業(yè)價值觀入手，形成一整套的企業(yè)理念系統(tǒng)。（2）將理想的企業(yè)文化進行適當(dāng)?shù)募毣土炕?，對新文化推廣進行詳細規(guī)劃，確定文化整合的階段性目標(biāo)，制定文化整合的評估體系，使企業(yè)文化整合的方案具有確定性和可操作性。（3）成立企業(yè)文化整合的工作機構(gòu)，將文化整合與資產(chǎn)重組實行接口，促使兩者的協(xié)調(diào)運行，鼓勵雙方員工參于討論，形成文化整合的執(zhí)行文本。4.3企業(yè)文化整合的實施按克特溫勒的看法，人的態(tài)度改變程序可以分為“解凍期一改變期一凍結(jié)期”。企業(yè)文化整合的實施也應(yīng)有三個階段。（1）改變企業(yè)文化環(huán)境。通過系統(tǒng)的企業(yè)文化宣傳，營造企業(yè)變革的輿論氛圍。向員工傳遞企業(yè)文化變革的信息和決心，使員工感到變革的壓力，迫使員工反思和改變自己的不良習(xí)慣，鼓勵員工接受新文化。加強溝通和交流，盡可能達成變革的共識。（2）全面推進新文化。結(jié)合資產(chǎn)重組和機構(gòu)變更，在較短時間內(nèi)全面推行新的規(guī)章制度，要求員工嚴(yán)格遵守新文化準(zhǔn)則。通過系統(tǒng)的企業(yè)文化培訓(xùn)，使員工能夠完全理解和執(zhí)行新的文化準(zhǔn)則。(3)持續(xù)強化新文化。文化變革是一個長期的過程，新文化的建立需要持續(xù)的強化。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要帶頭執(zhí)行，要不斷地清除舊文化中不良的成分，反復(fù)地糾正員工的行為偏差，通過一定的獎懲措施來鞏固和維護新文化，防止員工的舊文化反彈，直至員工能夠自覺地遵從新文化、養(yǎng)成好習(xí)慣。參考文獻王愛林.企業(yè)并購中的文化整合[j].中外管理導(dǎo)報,2019,(2).吳曉亮.《跨國并購企業(yè)的文化管理》[j].中外管理導(dǎo)報2019,(1).《企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合探究》來源于，歡迎閱讀企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合探究。第四篇：企業(yè)并購中人力資源整合問題企業(yè)并購中人力資源整合問題成功的企業(yè)并購應(yīng)使資源的得到充分利用，而人力資源的充分利用需要恰當(dāng)適時合理的整合來實現(xiàn)的。人力資源是企業(yè)的各種生產(chǎn)要素中最活躍最復(fù)雜的因素，并購后人力資源的整個相對于有形物質(zhì)資源的整合要復(fù)雜的多。彼德德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免式是并購成功與否的關(guān)鍵所在。企業(yè)并購論認(rèn)為，通過并購，企業(yè)可以有效地實現(xiàn)資源優(yōu)化合理配置，擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，降低交易成本，獲得規(guī)模效益，同時可以提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。任何的并購活動都離不開人力資源的整合。恰當(dāng)有效地進行人力資源的調(diào)整再分配，能夠充分的發(fā)揮每個員工的比較優(yōu)勢，同時妥當(dāng)處理企業(yè)管理層與普通層員工特別是核心員工的關(guān)系，以達到上下同心，銳意進進取的工作文化氛圍，從而提高組織的績效，增強競爭力。二人力資源整合存在的問題1管理層重視不夠2忽視文化差異3整合速度過慢第五篇：企業(yè)并購中的人力資源戰(zhàn)略整合企業(yè)并購中的人力資源戰(zhàn)略整合2019年02月01日09:01:31內(nèi)容摘要自20世紀(jì)90年代中期以來，企業(yè)并購已成為一種國際化的趨勢，但多數(shù)以失敗告終，盡管原因多種，但人力資源沒有得到有效整合是其中一個關(guān)鍵的原因。因此，文中提出企業(yè)并購中應(yīng)從五個方面采取人力資源戰(zhàn)略整合。關(guān)鍵詞并購人力資源整合管理戰(zhàn)略自20世紀(jì)90年代中期以來，在全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整以及經(jīng)濟_體化等因素的推動下，企業(yè)并購規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升的趨勢。但很多公司在并購中都忘記了“人”的存在，并常常在至關(guān)重要的時刻忽略了銷售團隊和企業(yè)的中層管理者，只是孤立地考慮整合本身的內(nèi)容，認(rèn)為整合只是從并購協(xié)議簽訂后到正式生產(chǎn)運營這「過渡期的工作，而沒有意識到整合的持續(xù)性，忽視了人力資源戰(zhàn)略整合的重要性。一、企業(yè)人力資源的整合是并購成功的關(guān)鍵在并購過程中，許多企業(yè)注重財務(wù)結(jié)構(gòu)與并購后的商機、獲利能力、法律程序等，容易忽略一個極其重要的因素一一人力資源.事實上，人力資源在整個并購過程中占有非常重要的地位，因為并購行為在目標(biāo)企業(yè)中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。按照財務(wù)和商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，無論收購優(yōu)勢有多明顯，它們畢竟都是人創(chuàng)造的。并購中如果處理不好人力資源問題，并購后企業(yè)的一些優(yōu)勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡，不僅不符合股東財富最大化的目標(biāo)，也使并購企業(yè)很難獲得并購的價值。因此，獲得并購成功的一個重要因素就是要把握好并購中人力資源的價值，努力做好人力資源的整合。并購將給企業(yè)員工帶來心理上的焦慮、不安和緊張，使員工間的產(chǎn)生不信任和自我保護、抵制變化的行為，不僅影響員工的身體健康，而且使企業(yè)的生產(chǎn)率下降，經(jīng)營業(yè)績受損。另一方面，心理上的壓力及并購后權(quán)力與利益的重新分配，會導(dǎo)致大量員工特別是高級經(jīng)理人員、專業(yè)技術(shù)人員的主動離職，從而進一步造成企業(yè)并購的“人力成本”和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的損失。在并購中，采取人力資源戰(zhàn)略整合的重要任務(wù)之一是要盡可能地避免或減少這些“人力成本”。人力資源戰(zhàn)略整合是引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)各成員的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范、提高組織績效，既是目的，又是一個過程。人力資源戰(zhàn)略整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展，也是基于系統(tǒng)觀點和行為重組理論的激勵，是發(fā)展了的激勵。并購過程中的人力資源整合主要工作有：有效評估當(dāng)前的人力資源；決定哪些人才應(yīng)當(dāng)挽留下來；決定哪些人員應(yīng)當(dāng)重新安排或者解雇；建立人才數(shù)據(jù)庫；保持管理隊伍的連續(xù)性；學(xué)會如何管理和激勵；有針對性的開展人力資源培訓(xùn)；接受指導(dǎo)與改進管理的機會；評價員工的適應(yīng)性；評估工作動力；決定公司業(yè)績的真正因素。二、并購后人力資源整合的主要戰(zhàn)略（一）成立界面問題處理小組企業(yè)的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預(yù)料到的，雙方管理容易形成敵意，也就是出現(xiàn)界面問題。為了不影響并購企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，需要成立一個界面問題處理小組，全面策劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合。成員由并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購企業(yè)員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，主要負(fù)責(zé)對一些并購中的人力資源政策解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合的戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購掃清障礙，當(dāng)人力資源整合完成以后，這一臨時結(jié)構(gòu)即可解散。（二）與員工進行全面的溝通，以穩(wěn)定人心針對企業(yè)并購后而設(shè)計的組織方案，需要很深的企業(yè)戰(zhàn)略前瞻性和很強的實際操作性，并購交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列階段的組織方案，并在隨后的數(shù)周內(nèi)執(zhí)行。要盡可能跟員工及時溝通，使員工有一個初步的了解。雖然并購中變數(shù)太多，不能做太多的承諾，但是對當(dāng)時的情況進行明確的說明是非常必要的，尤其是中層的領(lǐng)導(dǎo)，那些高層認(rèn)為在并購之后將在公司中承擔(dān)重要角色的管理者.更要保持跟他們隨時溝通，幫助他們掌握應(yīng)付并購中出現(xiàn)的混亂局面的技巧，這樣才能達到穩(wěn)定人心的目的。在并購的初期階段，人力資源部門在完成對目標(biāo)企業(yè)的員工薪水、福利、勞資關(guān)系等的基本評估后，其工作重點就應(yīng)該是加強與員工的溝通，主要是對員工心理的安撫，人力資源部門可以通過企業(yè)內(nèi)部刊物、e-mail、人員任命、新規(guī)章制度的制訂與實施等多種方式，讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革、了解變革可能面臨的影響，關(guān)心并協(xié)助員工渡過并購尷尬期。在并購過程中，面對雙方員工的眾多想法或猜測，溝通應(yīng)遵循以下原則：①實話實說。溝通目標(biāo)應(yīng)清晰、全面、透明，關(guān)于企業(yè)的現(xiàn)狀與未來發(fā)展都應(yīng)與員工溝通。在溝通過程中應(yīng)盡量避免讓員工隨意猜測，應(yīng)讓他們心中的問題有明確的答案；②溝通要集中。在與員工的溝通過程中，最好采用集中統(tǒng)一的方式面對面地進行，不要今天幾個，明天幾個，以避免出現(xiàn)溝通內(nèi)容的不一致性；③溝通應(yīng)采用一個正式的渠道。所有消息應(yīng)保持統(tǒng)一口徑，盡可能消除小道消息，以免影響員工的思想狀態(tài)，還要從并購一開始就對員工進行持續(xù)的溝通，一直堅持到底。在溝通這一點上，德國戴姆勒與美國克萊斯勒的并購案例很值得我們借鑒。他們成立了duinder-chrysletv電臺，每天向全球36個國家以7種不同語言播送企業(yè)資訊，總裁還定期發(fā)送電子郵件給各地員工，并歡迎員工提問等。通過這些溝通方式，增進了員工對新企業(yè)的了解，減少了一些不必要的猜疑、矛盾與沖突，促進了企業(yè)并購的成功。（三）做好并購后企業(yè)的人力資源整頓許多并購案例的人力資源整頓工作的規(guī)劃，均在并購后進行，這是因為必須進入并完全了解狀況后才易下手。事實上，企業(yè)并購中的人力資源整合，必須要對員工進行重新選擇和安排，做到“該留的留，不該留的不留”。在明確了企業(yè)所需要的人力資源的類型和對企業(yè)原有人力資源狀況分析診斷的基礎(chǔ)上，制定人力資源取舍方案。一般來說，人力資源取舍是一項比較困難的任務(wù)，這決定了企業(yè)未來發(fā)展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業(yè)引進的人才的發(fā)展，所以，人力資源的取舍一定要慎重。因此，并購企業(yè)在進行目標(biāo)企業(yè)員工的選擇與安排時，應(yīng)盡可能考慮以下幾條原則，即：選擇最合格的人力資源，將雙方的強項變成新企業(yè)的資本;篩選過程完全基于員工的“能者得之”的原則，根據(jù)員工的能力、個人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗是否符合新工作職位的要求而定；應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部員工對崗位的適合性；人員的選擇與安排，時間上不要拖得太久。根據(jù)國內(nèi)外成功的并購經(jīng)驗，安排ceo以下三級管理層的時間最好不超過六個月，對一些普通崗位的人員安排一般在1-2個月即應(yīng)完成。采取行動保護關(guān)鍵員工。首先，作為并購企業(yè)的高層應(yīng)在整合階段盡快確定目標(biāo)企業(yè)的不可或缺的重要員工；其次，要制定專門政策穩(wěn)定這些員工。在選擇、挽留、激勵這些重要員工的過程中，可以采取職位、獎金、股票、股票期權(quán)等物質(zhì)和精神的組合方式對其進行激勵，使他們能夠明顯地看到在企業(yè)并購后自身的發(fā)展前景，從而成為企業(yè)并購成功的助推器。公司可以專門委任一位經(jīng)理負(fù)責(zé)留住人才的工作。要為目標(biāo)企業(yè)人才提供