薪酬體系設計（二）【本講重點】步驟二：調(diào)查薪酬市場（下）步驟三：進行崗位價值評估步驟四：薪資結構的回歸分析和福利的外部對比步驟五：設計企業(yè)整體薪酬結構（上）調(diào)查薪酬市場（下）在具體開展薪酬調(diào)查的時候，應按照以下的程序來進行：明確調(diào)查的目的開展薪酬調(diào)查的目的在于為企業(yè)整體薪酬政策、整體薪酬水平或者一些具體崗位的薪酬水平進行調(diào)整做準備。確定調(diào)查的范圍即確定需要調(diào)查的目標企業(yè)、具體的崗位以及調(diào)查的詳細內(nèi)容，并進一步確定整個薪酬調(diào)查的起止時間。選擇調(diào)查的方式通常使用的調(diào)查方式有：同行業(yè)之間相互的調(diào)查及資料互換、通過行業(yè)協(xié)會進行調(diào)查或者委托專業(yè)機構進行調(diào)查，在確定了調(diào)查方式之后還需要設計出科學的薪酬調(diào)查表格并提出問題的提綱。有效地歸類、分析及識別調(diào)查回來的數(shù)據(jù)形成最終的調(diào)查結果表進行崗位價值評估薪酬體系設計的第三個步驟是要進行具體的崗位價值評估。.=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：=：：：：：：匕：：：：：：：=：：：：：：匕：：：：：：：=：：：：：：匕：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：=：：：：：：匕：：：：：：：=：：：：：：匕：：：：：：：=：：：：：：匕：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：：=：：：：：：逹：：什么罡崗位價值評估？昂位價值評怙又稱職位評估或工作評估，是樣在崗位分析的基礎上，采取一定的方法崩祈位的蟲噸范圍、艦責尢小、工作強度、難度、任職條件零特性進行評價，以確定鹵位在組奴申的相對價值B崗位價值評估的作用

有效的崗位價值評估具有以下四個方面的作用:提髙員工對薪酬待遇的滿意度；建立崗位的等級；健全企業(yè)整體薪酬支付系統(tǒng)；為新崗位的設置提供可參照的標準。職位評估與職住分析、

薪酬諫計的關系職位說開書服位評估 二■ 等級架構職位說開書服位評估 二■ 等級架構圖2-2職位評估在薪酬管理中的地位示意圖崗位價值評估的原則崗位價值評估的原則同樣也包括四個方面：崗位評估的是崗位而不是員工；必須讓員工參與崗位評估的工作；員工必須認同崗位評估最終的結果；崗位評估的最終結果一定要公開。另外，企業(yè)在進行崗位評估之前，可以通過薪酬結構的重要性舉證圖來有效地指導企業(yè)進行崗位的價值評估。如下面的案例，該公司認為吸引員工和保留員工這兩個方面對其而言是特別重要的，為在所有的薪酬和福利機制功能中體現(xiàn)二者的重要性，該公司做出圖2-3這樣的重要性組合的舉證，通過這個圖標可以很清楚地知道哪些地方是最重要的，哪些地方是次重要的，然后以此為依據(jù)做出崗位的評估。薪酬福利組成部分 —討飯吸引負工保留憂秀員工提高工作效率認同個人貢提高公■司業(yè)績提高整體技能水平+pffi|U_.rrjl^-￡q?y\ _孔淚1|卜-mSEnPJj基皋工費 ￥| -Mr~T* ；：■1人瀕烈工氏 g廚臥效益丁資按期性獎勵報酬心非現(xiàn)金部分自選式的醫(yī)療■■莠老金■■菲抿酬性的獎勵職業(yè)發(fā)展；1^1;J-JjilV'i.rJl-TXi!!績效靑評子寶看護設施媒樂設施講懂學習及休假圖2-3薪酬結構工具——組合策略矩陣崗位價值分析的工具和方法崗位價值評估有很多種工具和方法，但無論使用哪種方法，首先都要成立崗位評估工作小組該小組通常是由人力資源部進行統(tǒng)籌的，并且各職能部門都要參與其中。排列法這是一種通過對待評估崗位的工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等所有層次的要求進行兩兩配對的比較，從而確定其相對崗位價值的方法。在進行兩兩對比時，對價值相對較高的崗位計“1”分，相對較低的另一個崗位計“0”分，所有崗位對比完成后，將每個崗位的所得分數(shù)進行匯總，總分最高的崗位相應其崗位價值最高，反之則最低。見表2-1。表2-1排列法評估結果匯總表范例

合計32041崗位相對價值次序四三—-五二因素分析法另外一種經(jīng)常使用的方法是因素分析法，其基本原理是分析有多少因素會影響到某個崗位的工作，這些因素對于不同的崗位的權重是不一樣的，然后通過對這些因素的分析，可以有效地判斷出每一個崗位的重要性。通常所需要考慮的因素包括：知識、經(jīng)驗、工作范圍、決策責任、失誤后果、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、督導職責、督導人數(shù)以及研究分析等，如圖2-4所示。圖2-4因素分析法的基本原理示意圖通過以上這些方法的分析以后，企業(yè)就能夠非常有效地得出一個結論性的表格，表2-2是一個范例。職級高層管理部門媒體服務部網(wǎng)絡工程部產(chǎn)品開發(fā)部市場銷售部客戶服務部人事及行政部財務部管理信息技術部15總經(jīng)理14副總經(jīng)理13市場銷售經(jīng)理12網(wǎng)絡及工程經(jīng)理人事及行政經(jīng)理財務經(jīng)理11產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理10媒體服務經(jīng)理客戶服務經(jīng)理9系統(tǒng)工程師項目市場主管表2-2因素分析法結論性范例內(nèi)部層級中高層管理人員網(wǎng)絡工程師主管銷售主管8市場網(wǎng)絡工程師主管銷售主管8市場助理信息技術主管7人事主管內(nèi)部審計6業(yè)務發(fā)展代表項目助理銷售代表行政主管會計5技術員人事助理信息技術支持4客戶服務代表3秘書駕駛員出納2前臺接待1一般員工專業(yè)人或主管從表2-2中可以看到在這家公司里，員工的薪酬分成了15個級別，這就是通過崗位的價值分析得出的結果，這個結果能夠非常有效、直接地把公司里所有的崗位全部歸到相應的職級,使得每一個崗位和每一個員工都有非常明確的職級。【自檢】請根據(jù)您對本課程內(nèi)容的理解分析以下案例：JD公司是深圳一家生產(chǎn)汽車用品的企業(yè)，成立幾年后在行業(yè)內(nèi)處于中游的水平。但隨著競爭對手的增加，市場環(huán)境不斷發(fā)生劇烈的變化。在這種情況下，公司為增強競爭能力，經(jīng)常進行內(nèi)部調(diào)整。2002年，由于市場開始萎縮，公司整合原有資源將以前的幾個獨立的銷售部門合為一個，并將企管部與人力資源部合并為綜合管理部。這樣，以前的人力資源部經(jīng)理不但要管理原來的工作，還要承擔企管部經(jīng)理的一部分職責。經(jīng)過這樣的調(diào)整后，薪酬體系卻沒有進行相應的改革，從部門經(jīng)理到基層員工的意見都很大。如何解決這個問題呢？見參考答案2-1薪資結構的回歸分析和福利的外部對比在得到了企業(yè)薪酬結構的職級分布之后，又會出現(xiàn)市場經(jīng)濟體制下由誰來決定具體薪酬的問題。這就需要進行薪資結構的回歸分析和福利的外部對比，以最終形成的結果作為公司的薪酬定位、福利定位的依據(jù)。圖2-5薪資回歸分析與福利外部對比過程示意圖瑠研究圻有限鳥司國定薪資市場競爭力慕析//?■-—1-1^-固定薪注2 4 6 ?1D12 14 16 18職換稅前現(xiàn)金鳥收入2 41D12 14稅前現(xiàn)金鳥收入2 41D12 14U1S噩級圖2-6回歸分析-市場薪資對比（中位值）范例示意圖

圖2-7福利系統(tǒng)市場對比示意圖設計企業(yè)整體薪酬結構薪酬體系設計的第五個步驟是企業(yè)整體薪酬結構的設計。我們通過一個案例來分析這個問題，經(jīng)過回歸分析了解了同行業(yè)薪酬的中位值、高位值和低位值之后，從圖2-8和圖2-9中可以看到這家公司確定了其在未來三年里薪資調(diào)整的整體結構計劃，即從2003年第一次薪資調(diào)整，到2004年第二次薪資調(diào)整，到2005年再進行第三次薪資調(diào)整。當最后一次調(diào)整完成之后其整個薪酬曲線已經(jīng)與市場上的中