華為人力資源管理——走近華為自上世紀(jì)九十年代以來，眾多大型公司進(jìn)行了力度極大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)組織及組織開展中的價(jià)值及重要性展現(xiàn)無遺。誠然，對(duì)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要承受來自公司各個(gè)層面的巨大壓力及可能短期損失，但在這個(gè)“快魚吃慢魚〞的時(shí)代，不變將會(huì)承受更大的損失！華為正是預(yù)見了這樣的時(shí)代，建設(shè)了強(qiáng)大的人力資源管理體系，才獲得了今天可持續(xù)開展的能力。所以，學(xué)華為，首先要學(xué)華為的人力資源管理體系。世界級(jí)企業(yè)的人力資源管理體系，業(yè)界最正確實(shí)踐課程價(jià)值:1.我們不生產(chǎn)知識(shí)，只復(fù)原實(shí)踐。2.正本清源，澄清人力資源管理的誤解與誤區(qū)。3.透視人力資源體系如何支撐華為25年成為世界五百強(qiáng)。4.解惑知識(shí)型員工如何鼓勵(lì)、管理。適合對(duì)象:1.希望深入了解華為管理理念及管理實(shí)踐的企業(yè)創(chuàng)始人及高管。2.面臨企業(yè)快速成長，企業(yè)組織能力亟待提升挑戰(zhàn)的的企業(yè)負(fù)責(zé)人。3.面臨企業(yè)文化及核心價(jià)值觀認(rèn)同、鼓勵(lì)政策、績效管理、干部管理等方面困惑的企業(yè)負(fù)責(zé)人及人力資源主管。對(duì)標(biāo)華為，課程全面覆蓋HR關(guān)注點(diǎn)學(xué)習(xí)目標(biāo)——業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的人力資源體系華為對(duì)對(duì)人力資源管理的目的始終有著清晰的認(rèn)識(shí)。如華為根本法所說，對(duì)于華為，時(shí)機(jī)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力，時(shí)機(jī)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的時(shí)機(jī)。只有一支認(rèn)真負(fù)責(zé)且管理有效的員工隊(duì)伍，始終堅(jiān)持以客戶為中心，才能真正把握住商業(yè)時(shí)機(jī)。也因此華為將自身的核心價(jià)值觀確認(rèn)為“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)堅(jiān)持艱苦奮斗〞。但是，如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值并效勞好客戶，如何識(shí)別組織中的奮斗者，如何讓奮斗在企業(yè)中長期堅(jiān)持，這些都有賴于一整套人力資源體系和制度。課程模塊之一：戰(zhàn)略性人力資源管理華為二十余年的高速開展，為什么人力資源一直能夠緊緊伴隨事業(yè)成長，有效地滿足不同時(shí)期、不同業(yè)務(wù)形態(tài)以及全球化業(yè)務(wù)開展？人力資源管理政策的源動(dòng)力來自哪里，核心是什么？戰(zhàn)略的人力資源，還是人力資源的戰(zhàn)略？做好人力資源管理專業(yè)，如選、育、用、留等，企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的人力資源管理？業(yè)務(wù)部門認(rèn)為人力資源部門跟不上業(yè)務(wù)需求，是支撐部門、邊緣部門；人力資源部門認(rèn)為業(yè)務(wù)部門沒有正確認(rèn)識(shí)人力資源業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略價(jià)值這些老生常談的問題，在華為是如何得以解決的？課程模塊之二：組織能力提升組織能力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)競爭力的DNA，能夠使團(tuán)隊(duì)在某些方面明顯超越競爭對(duì)手，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。華為認(rèn)為，組織能力保障的三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)分別是：組織、人才、文化。為保障公司戰(zhàn)略落地，需要采取什么樣的組織架構(gòu)、管控模式與業(yè)務(wù)流程體系？為保證公司戰(zhàn)略落地，需要在企業(yè)中倡導(dǎo)什么樣的價(jià)值觀和企業(yè)文化？如何系統(tǒng)化地塑造公司價(jià)值觀與企業(yè)文化？為保障公司戰(zhàn)略落地，需要什么樣的人員，需要具備什么樣的能力？如何吸引和引進(jìn)人才，如何系統(tǒng)化地提升人員的專業(yè)化能力，如何評(píng)價(jià)、鼓勵(lì)和保存人才？課程模塊之三：干部管理1.明確使命與責(zé)任，剖析不同開展階段下干部的使命和責(zé)任。2.建立干部標(biāo)準(zhǔn)：在公司內(nèi)部建立清晰一致的導(dǎo)向，使得各級(jí)管理者知道用怎樣的標(biāo)準(zhǔn)去選拔干部，在崗干部明白公司對(duì)自己的要求，同時(shí)員工也知道公司倡導(dǎo)什么以及自身努力的方向。3.公正公平公開的選拔程序：建議權(quán)與建議否決權(quán)，評(píng)議權(quán)/審核權(quán)，否決權(quán)和彈劾權(quán)三權(quán)分立。4.干部開展：70%的能力通過工作實(shí)踐中得來，20%的能力通過輔導(dǎo)反響得來，10%的能力通過課堂培訓(xùn)得來。5.干部評(píng)價(jià)與鼓勵(lì)：高層關(guān)注長期目標(biāo)；中高層兼顧中長期目標(biāo)的達(dá)成和規(guī)劃的落實(shí)；中基層員工關(guān)注短期目標(biāo)和過程行為的標(biāo)準(zhǔn)。6.干部梯隊(duì)建設(shè)和后備干部培養(yǎng)：面向未來開展建立梯隊(duì)。7.干部監(jiān)察：自我約束和制度約束兩手抓。課程模塊之四：評(píng)價(jià)與鼓勵(lì)一．華為的價(jià)值評(píng)價(jià)分為績效評(píng)價(jià)和關(guān)鍵行為評(píng)價(jià)1.績效評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果，衡量“創(chuàng)造了多少價(jià)值〞；在責(zé)任結(jié)果根底上，衡量關(guān)鍵行為，即“如何創(chuàng)造了價(jià)值〞。2.責(zé)任結(jié)果是業(yè)績項(xiàng)，作為價(jià)值分配的依據(jù)；關(guān)鍵行為是能力項(xiàng)，作為時(shí)機(jī)分配的依據(jù)；沒有責(zé)任結(jié)果，就沒有關(guān)鍵行為。3.態(tài)度、知識(shí)/技術(shù)/技能只有轉(zhuǎn)化為結(jié)果和行為才有效。二.華為如何進(jìn)行績效管理：華為的績效管理分為組織績效管理〔考核管理者〕、流程績效管理〔考核流程責(zé)任人〕、崗位/角色績效管理〔考核崗位/角色責(zé)任人〕。1、組織績效和流程績效管理事關(guān)戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績達(dá)成，是比崗位/角色績效管理更重要的管理。2、組織績效和流程績效管理突出中長期績效指標(biāo)，表達(dá)對(duì)戰(zhàn)略的支撐3、崗位或角色績效管理宜采用考和評(píng)相結(jié)合的原那么，考責(zé)任范圍內(nèi)的關(guān)鍵項(xiàng)，評(píng)責(zé)任范圍內(nèi)未納入考核的其他項(xiàng)。更多關(guān)注短期績效目標(biāo)。4、考核為主，評(píng)價(jià)為輔，通過評(píng)價(jià)其他項(xiàng)，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行修正和微調(diào)，防止考核局部和短視。三.華為的鼓勵(lì)五原那么：企業(yè)成長的動(dòng)力來自于矛盾，有矛盾才有生命力矛盾也會(huì)形成破壞力，找到矛盾的平衡點(diǎn)是讓矛盾轉(zhuǎn)化為動(dòng)力的關(guān)鍵利益共同體通過利益均沾，實(shí)現(xiàn)多種價(jià)值創(chuàng)造要素共贏物質(zhì)鼓勵(lì)和非物質(zhì)鼓勵(lì)并重，克服單一鼓勵(lì)手段局限，到達(dá)最優(yōu)鼓勵(lì)的目的個(gè)人與集體組織為目標(biāo)而非個(gè)體存在，個(gè)體只有對(duì)組織目標(biāo)有奉獻(xiàn)才是組織成員，才值得付薪剛性與彈性，期與長期控制剛性，增加彈性，在保證剛性市場競爭力前提下，增加短期鼓勵(lì)，將長期鼓勵(lì)保持在適當(dāng)水平平衡與打破打破平衡，拉開差距，薪酬鼓勵(lì)向績優(yōu)者和一線成功作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)傾斜歷史奉獻(xiàn)者工資、獎(jiǎng)金、新增配股與奉獻(xiàn)掛鉤歷史奉獻(xiàn)者通過歷史股權(quán)得到回報(bào)課程模塊之五：以行踐言，生生不息的企業(yè)文化1.企業(yè)核心價(jià)值觀如何轉(zhuǎn)化為15萬員工的共同行為，而不僅僅是掛在墻上的口號(hào)？2.一代又一代新員工的參加，如何保證不同年齡段的員工能夠理解、接受并踐行核心價(jià)值觀？3.如何通過“讓文化聽得到、看得見、摸得到〞的實(shí)踐，使華為的核心價(jià)值觀既廣泛傳播，又與時(shí)俱進(jìn)，不斷補(bǔ)充與完善，從而生生不息、代代相傳？4.如何做到讓100多個(gè)來自不同民族、不同文化、不同國家的數(shù)萬名外國員工認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀？實(shí)戰(zhàn)講師團(tuán)隊(duì)，完整呈現(xiàn)華為人力資源管理體系胡賽雄曾任華為公司全球技術(shù)效勞部干部部長、公司后備干部系主任，負(fù)責(zé)華為公司中高級(jí)干部企業(yè)管理哲學(xué)學(xué)習(xí)、研討等相關(guān)工作，參與梳理、總結(jié)與起草華為公司管理綱要等重要文獻(xiàn)。袁剛曾任華為人力資源部總裁助理、綜合管理部部長，拉美地區(qū)部干部部長。2023年起，擔(dān)任華為公司人力資源委員會(huì)執(zhí)行秘書，具體負(fù)責(zé)公司人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，以及人力資源管理政策制訂等方面的工作。王玲曾任華為公司人力資源部