第三講

建筑企業(yè)經(jīng)營管理體制第一節(jié)建筑企業(yè)組織原理第二節(jié)建筑企業(yè)組織設計與變革第三節(jié)

建筑企業(yè)控制第一節(jié)建筑企業(yè)組織原理一、建筑企業(yè)管理組織的概念

建筑企業(yè)管理組織是圍繞一項共同的目標來建立組織機構(gòu)，并對組織機構(gòu)中的全體成員指定職位，明確職責，交流信息，并協(xié)調(diào)其工作，使其在實現(xiàn)既定目標的過程中獲得最大效率。

二、建筑企業(yè)管理組織設計原則

（一）層級化原則（二）統(tǒng)一指揮原則（三）責權(quán)一致原則（四）分工與協(xié)作原則（五）機構(gòu)精簡原則（六）彈性結(jié)構(gòu)原則（七）集權(quán)與分權(quán)相平衡原則三、建筑企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)類型（一）直線制組織結(jié)構(gòu)1、直線項目制組織結(jié)構(gòu)直線項目制組織結(jié)構(gòu)是指組織中各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬下屬擁有直接領導職權(quán)，組織中每一個人只能向一個直接上級報告，組織中不設專門的職能機構(gòu)，至多有幾名助手協(xié)助管理者工作。這種組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)缺點：

優(yōu)點是結(jié)構(gòu)比較簡單、權(quán)力集中、權(quán)責分明、命令統(tǒng)一、溝通簡潔、決策迅速、比較容易維護紀律和秩序。缺點是在組織規(guī)模較大的情況下，由于所有的管理職能只能都集中由一人承擔，往往會由于個人的知識及能力有限而難以深入、細致、周到地考慮所有管理問題，因此管理比較粗放，有時會顧此失彼，產(chǎn)生失誤。

直線項目制組織結(jié)構(gòu)只適用于那些建筑產(chǎn)品單一，生產(chǎn)技術簡單，無需按職能實行專業(yè)化管理的小型建筑企業(yè)，或者是現(xiàn)場的作業(yè)管理。組織結(jié)構(gòu)如圖所示：公司經(jīng)理現(xiàn)場經(jīng)理現(xiàn)場經(jīng)理現(xiàn)場經(jīng)理圖3-1直線項目制組織結(jié)構(gòu)2、直線職能結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)是以直線型組織為基礎，對職能型組織結(jié)構(gòu)的改進，在各級直線主管之下，設置相應的職能部門，即設置了兩套系統(tǒng)：一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)，另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是：直線部門和人員在自己的職責范圍內(nèi)有決定權(quán)，對其所屬下級的工作進行指揮和命令，并負全部責任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀，只能對下級機構(gòu)提供建議和業(yè)務指導，沒有指揮和命令的權(quán)力。

這種組織結(jié)構(gòu)對中、小型建筑企業(yè)比較適用，但對于規(guī)模較大、決策時需要考慮較多因素的建筑企業(yè)，則不太適用。其組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：......公司經(jīng)理經(jīng)營部總工辦工程部辦公室項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理財務部3-2直線職能制組織結(jié)構(gòu)3、事業(yè)部結(jié)構(gòu)

這種建筑企業(yè)組織獨立經(jīng)營、獨立核算，有自己的經(jīng)營自主權(quán)。但是它不是法人，不是獨立的公司，不能獨立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。它具有以下優(yōu)缺點：主要優(yōu)點是適應性和穩(wěn)定性強，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務而專心致力于建筑企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進行考評。主要缺點是機構(gòu)重復，管理人員浪費；部門之間人員互換困難，支援性差；為獲取各自部門利益，容易引起內(nèi)部競爭，造成內(nèi)耗。它適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復雜多變或所處地理位置分散的大型建筑企業(yè)和巨型建筑企業(yè)。其組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：3-3事業(yè)部制結(jié)構(gòu)(二)矩陣型組織結(jié)構(gòu)按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務或工程項目劃分的部門結(jié)合起來的組織形式。在這種組織中，每個成員既要接受垂直部門的領導，又要在執(zhí)行某項任務時接受項目負責人的指揮。這種組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)缺點：主要優(yōu)點是靈活性和適應性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。主要缺點是組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關系容易引起沖突，同時還可能導致項目經(jīng)理過多、機構(gòu)臃腫的弊端。它主要適用于科研、設計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的建筑企業(yè)。其結(jié)構(gòu)類型如下圖所示：3-4矩形制組織結(jié)構(gòu)（三）職能型型組織結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)是介介于直線制與與矩陣制之間間的結(jié)構(gòu)。它采用專業(yè)分分工的管理者者代替直線型型組織中的全全能型管理者者。優(yōu)點是能夠充分發(fā)發(fā)揮職能機構(gòu)構(gòu)的專業(yè)管理理作用，有可可能發(fā)揮專家家的作用，減減輕上層主管管人員的負擔擔。缺點是妨礙了組織織的集中領導導和統(tǒng)一指揮揮，各部門容容易忽視與其其他部門的配配合、忽視組組織的整體目目標；不利于于明確劃分直直線人員的職職責權(quán)限；加加大了最高主主管監(jiān)督協(xié)調(diào)調(diào)整個組織的的要求。其組組織結(jié)構(gòu)如下下圖：3-4職能制組織結(jié)構(gòu)四、建筑企業(yè)管理理組織的形式式與案例分析析（*）1、管理組織案案例一2、管理組織案案例二3、管理組織案案例三4、管理組織案案例四質(zhì)量檢查科計量工作技術工作統(tǒng)計工作技術檔案項目部項目部項目部公司經(jīng)理顧問技術副經(jīng)理生產(chǎn)副經(jīng)理經(jīng)營副經(jīng)理后勤（行政）副經(jīng)理技術科安全檢查科職工教育科建材供應站裝飾裝修公司預制構(gòu)件廠機械設備租賃處審計科生產(chǎn)計劃科財務科內(nèi)部銀行企業(yè)管理辦公室勞資人事科服務公司經(jīng)理辦公室保衛(wèi)科總務科旅館飯店商店其他食堂托兒所宿舍醫(yī)務室合同管理計劃工作統(tǒng)計工作預決算工作倉庫貨場門市部土建工程公司安裝公司項目部圖3-5某中型建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1、管理組織案案例一1、管理組織案案例一某建筑公司規(guī)劃體系表滾動式前進運用TQC方法不斷完善不斷提高總方針信條宗旨企業(yè)目標企業(yè)升級目標基礎管理工作升級目標職工福利目標技術進步目標管理現(xiàn)代化目標政治思想工作目標與咨詢?nèi)藛T進行研究作出決策指標分解經(jīng)濟效益指標質(zhì)量指標物質(zhì)消耗指標職工福利指標其他指標安全指標目標管理歸口廣泛開展QC小組活動——目標管理的基礎生產(chǎn)經(jīng)營單位實行內(nèi)部經(jīng)濟承包責任制職能科室實行工作標準化管理生產(chǎn)管理子系統(tǒng)保證實施計劃措施制定實施計劃經(jīng)營管理子系統(tǒng)技術管理子系統(tǒng)后勤服務管理子系統(tǒng)以報告形式交給經(jīng)理找出問題、分析原因，提出改進意見企業(yè)管理辦公司職能科室研究對策考核情況協(xié)調(diào)平衡落實、檢察、考核各項指標執(zhí)行落實情況實施考核圖3-6某建筑公司規(guī)劃體系表2、管理組織案案例二（初態(tài)組織））公司總經(jīng)理咨詢團隊副總經(jīng)理總工程師圖3-7某項目管理公司組織結(jié)構(gòu)副總經(jīng)理技術部辦公室工程部材料部計劃部項目管理研究所經(jīng)理副經(jīng)理咨詢團隊總工工程部技術部計劃部項目管理研究所材料部綜合辦公室安置二區(qū)項目部造價咨詢項目部安置三區(qū)項目部招標代理項目部市中區(qū)項目管理部市中區(qū)監(jiān)理部大金小董項目部經(jīng)營部研發(fā)中心變革后的組織織狀態(tài)圖3-8中建八局第二建設有限公司組織架構(gòu)設置股東大會黨委會董事會監(jiān)事會紀委、工會總經(jīng)理班子辦公室人力資源部經(jīng)營部施工管理部項目管理部物質(zhì)部技術質(zhì)量部財務資金部審計監(jiān)察部法務合約部工會政工部

區(qū)域（專業(yè)）公司事業(yè)部項目經(jīng)理部直屬項目經(jīng)理部天津辦事處鄭州公司南寧公司濟南事業(yè)部

膠東事業(yè)部北京事業(yè)部物質(zhì)公司裝飾公司華東公司廣州分公司青島公司3、管理組織案案例三圖3-9青建集團股份份公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖股東大會董事局監(jiān)事會董事局主席兼CEO戰(zhàn)略與投資委員會薪酬與提名委員會總裁審計委員會董事局秘書處副總裁三總師新加坡分公司房建一分公司房建二分公司房建三分公司房建四分公司北京分公司上海分公司裝飾分公司海外分公司阿爾及利亞分公司基礎設施分公司

機具租賃分公司物流中心勞務中心設計分公司參控股公司房建事業(yè)本部物流事業(yè)本部海外事業(yè)本部基礎設施事業(yè)本部勞務事業(yè)本部綜合管理部市場經(jīng)營管理部財務投資管理部人力資源部資金運營部項目管理部法律合約部政工部技術開發(fā)管理部審計監(jiān)察部企業(yè)發(fā)展部質(zhì)量安全環(huán)保部技術中心4、管理組織案例四2、管理組織案案例二附：各部門職職責范圍（1）計劃部：負責項目各項項招標管理工工作，編制招招標計劃，審審核招標文件件。負責相關合同同的起草、評評審、談判與與管理工作。。負責組織相關關單位（部門門），做好階階段性報量及及最終結(jié)算的的審核工作，，加強項目投投資控制，降降低項目開發(fā)發(fā)成本。負責審核付款款申請，按合合同約定形象象進度、實際際完成工程量量和實際情況況編制資金使使用計劃并報報業(yè)主同意。。審核動態(tài)成本本的準確性，，對于變更較較大的部分組組織專題分析析。監(jiān)視項目目成本變化并并及時對影響響成本的重大大因素進行有有效控制。協(xié)助材料部進進行材料（設設備）限價工工作。組織各相關單單位（部門））對施工單位位提報的工程程簽證進行審審核與確認。。負責各部門申申報計劃的審審查、批準并并對實施情況況進行檢查。。負責開發(fā)項目目的后期評估估工作，全面面總結(jié)項目投投資過程中的的經(jīng)驗，為后后續(xù)項目開發(fā)發(fā)管理制定科科學計劃提供供依據(jù)。完成公司或領領導安排的其其它工作。2、管理組織案案例二附：各部門職職責范圍（2）材料部：組織對材料設設備的市場考考察，評審合合格材料供應應商，為業(yè)主主提供符合市市場實際情況況的材料價格格信息。協(xié)助計劃部編編制材料（設設備）的招標標計劃，參與與材料（設備備）的招標管管理工作。負責起草材料料采購合同，，協(xié)助計劃部部做好材料（（設備）合同同評審及談判判等合同管理理工作。協(xié)助業(yè)主做好好對各種工程程材料的合同同付款控制工工作。負責做好工程程材料的進場場驗收和對材材料認證管理理監(jiān)督工作。。完成公司或領領導安排的其其它工作。2、管理組織案案例二附：各部門職職責范圍（3）工程部：協(xié)助業(yè)主進行行項目前期開開發(fā)準備工作作并提出合理理化建議。在勘察設計階階段，配合技技術部做好項項目地質(zhì)勘察察及相關的前前期準備工作作。編制施工總進進度計劃，審審查施工組織織設計，審查查施工單位的的周、月、季季、階段性及及總體進度計計劃，并寫出出階段性的分分析報告，作作好進度控制制，對工程總總進度情況進進行綜合比較較分析。負責現(xiàn)場質(zhì)量量管理、安全全控制等項目目管理工作，，對各作業(yè)項項目實施跟蹤蹤檢查。協(xié)調(diào)好與施工工單位、監(jiān)理理單位和其它它外聯(lián)單位的的關系。與相關政府職職能部門建立立良好的工作作關系，為工工程建設提供供良好的外部部環(huán)境。負責工程突發(fā)發(fā)事件和特殊殊情況的處理理，并按相關關規(guī)定和程序序上報。負責對工程變變更和簽證計計量工作的復復核與審查。。負責組織工程程各階段的驗驗收工作并對對施工過程進進行監(jiān)督檢查查。2、管理組織案案例二附：各部門職職責范圍（3）工程部：搜集技術資料料、工程檔案案及相關單位位來往公文，，保證竣工資資料的完整性性。參加工地監(jiān)理理例會，審查查監(jiān)理單位的的現(xiàn)場會議紀紀要。審核施工單位位包括勞動力力計劃、材料料計劃、機械械進場計劃等等方案及其他他文件。組織并實施現(xiàn)現(xiàn)場的三通一一平工作。參加監(jiān)理單位位組織的現(xiàn)場場各項專項檢檢查工作。監(jiān)督施工、監(jiān)監(jiān)理單位對施施工進場人員員的安全文明明教育工作，，監(jiān)督特種作作業(yè)人員的持持證上崗把關關工作。根據(jù)季節(jié)特點點，抓好防暑暑降溫、防寒寒過冬、防洪洪防汛等方面面的安全監(jiān)控控工作。完成公司或領領導安排的其其它工作。2、管理組織案案例二附：各部門門職責范圍圍（4）綜合部：：負責公司內(nèi)內(nèi)部規(guī)章制制度的制定定、發(fā)布并并對規(guī)章制制度的執(zhí)行行情況進行行監(jiān)督、檢檢查。負責辦理各各類文件的的收發(fā)、登登記、閱簽簽工作。協(xié)助相關部部門辦理工工程開工的的相關手續(xù)續(xù)。加強與辦理理房地產(chǎn)開開發(fā)手續(xù)有有關的主管管部門的協(xié)協(xié)調(diào)工作，，協(xié)助業(yè)主主辦理、完完善各種開開發(fā)建設手手續(xù)，保證證開發(fā)計劃劃順利實施施。負責工程檔檔案、信息息及技術資資料的收集集、整理、、歸檔及管管理工作。。負責項目管管理工作簡簡報的編輯輯工作。對員工進行行科學、準準確、公平平的績效考考核。負責進行公公司人力資資源的調(diào)動動并做好人人力資源的的開發(fā)與管管理工作。。負責公司車車輛的調(diào)度度、使用及及保養(yǎng)工作作，保證正正常用車。。2、管理組織織案例二附：各部門門職責范圍圍（4）綜合部：：負責公司內(nèi)內(nèi)部事務管管理包括員員工考勤、、辦公區(qū)衛(wèi)衛(wèi)生、安全全保衛(wèi)等后后勤管理工工作并保證證職工正常常用餐。負責日常辦辦公用品及及勞保福利利物品的采采購、保管管和發(fā)放工工作。完成公司或或領導安排排的其它工工作。2、管理組織織案例二附：各部門門職責范圍圍（5）技術部在初步設計計階段，負負責工程圖圖紙的報審審工作。負責初步設設計會審、、施工圖技技術交底會會審和消防防審查等工工作。負責新工藝藝、新技術術、新材料料的收集工工作，在項項目實施中中跟蹤“三三新”的發(fā)發(fā)展，積極極將其推廣廣應用并對對實施情況況進行檢查查。主持召開相相關技術會會議，解決決重大技術術問題。負責設計任任務書的編編制起草工工作。組織質(zhì)量事事故的鑒定定、處理等等工作。主持審查重重要設計文文件和技術術措施，負負責設計變變更的審查查和辦理工工作。主持研究并并及時解決決施工中的的關鍵（重重要）技術術難題。組織工程建建設中的重重大課題研研究和技術術指導工作作。完成公司或或領導安排排的其它工工作。第二節(jié)建建筑企業(yè)組組織設計與與變革一、建筑企企業(yè)組織設設計（一）建筑筑企業(yè)組織織設計的概概念建筑企業(yè)組組織設計就就是建立一一種有效的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)框架，對對組織成員員在實現(xiàn)組組織目標過過程中的工工作分工及及協(xié)作關系系做出正式式、規(guī)范的的安排。即即對組織的的結(jié)構(gòu)和活活動進行創(chuàng)創(chuàng)構(gòu)、變革革和再設計計。建筑企業(yè)組組織設計的的任務就是對企業(yè)業(yè)開展有關關工作和實實現(xiàn)企業(yè)目目標所必須須的各種資資源進行安安排，以便便在適當?shù)牡臅r間、適適當?shù)牡攸c點把工作所所需的各方方面力量有有效地組合合到一起的的管理活動動過程。（二）建筑筑企業(yè)組織織設計的目目的與任務務建筑企業(yè)組組織設計的的目的是要通過架架構(gòu)靈活的的組織，動動態(tài)的反映映外在環(huán)境境變化的要要求，并且且能夠在組組織演化成成長的過程程中，有效效積聚新的的組織資源源，同時協(xié)協(xié)調(diào)好組織織中部門與與部門之間間、人員與與任務之間間的關系，，使員工明明確自己在在組織中應應有的權(quán)利利和應承擔擔的責任。。（三）建筑筑企業(yè)組織織設計的內(nèi)內(nèi)容與方法法建筑企業(yè)組織設計基礎工作工作結(jié)構(gòu)分解目標/需求分析結(jié)構(gòu)設計層級化任務分工部門化流程設計工作流設計信息流設計制度設計職能管理制度項目控制制度人力資源設計角色設計職位說明軟組織設計組織文化企業(yè)形象設計等硬組織設計圖3-10建筑企業(yè)組織設計的內(nèi)容二、建筑企企業(yè)組織變變革與再造造（一）企業(yè)業(yè)診斷的內(nèi)內(nèi)涵建筑企業(yè)診診斷是指由由具有豐富富經(jīng)營管理理知識和經(jīng)經(jīng)驗的專家家，深入到到企業(yè)的具具體經(jīng)營活活動中，與與企業(yè)經(jīng)營營管理人員員緊密配合合，運用科科學方法，，找出企業(yè)業(yè)經(jīng)營活動動中存在的的主要問題題，進行定定量或定性性分析，查查明產(chǎn)生問問題的原因因，提出切切實可行的的改進方案案，進而指指導方案的的實施，以以提高企業(yè)業(yè)經(jīng)濟效益益的服務性性活動。1、建筑筑企業(yè)業(yè)診斷斷的類類型（1）根據(jù)據(jù)診斷斷人員員組成成可以以分為為外來來專家家診斷斷和企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部自自診；；（2）根據(jù)據(jù)診斷斷范圍圍劃分分，可可以分分為全全面診診斷和和專題題診斷斷；（3）根據(jù)據(jù)診斷斷時間間劃分分，可可分為為一次次性(短期)診斷和和長期期診斷斷；（4）根據(jù)據(jù)診斷斷的內(nèi)內(nèi)容來來劃分分，可可以分分為環(huán)環(huán)境診診斷、、戰(zhàn)略略診斷斷、經(jīng)經(jīng)營策策略及及經(jīng)營營成果果診斷斷、組組織診診斷、、技術術設備備診斷斷、資資源開開發(fā)診診斷和和投資資項目目診斷斷等。。2、建筑筑企業(yè)業(yè)診斷斷的任任務（1）對經(jīng)經(jīng)營狀狀況進進行調(diào)調(diào)查研研究，，通過過調(diào)查查研究究找出出建筑筑企業(yè)業(yè)在經(jīng)經(jīng)營過過程中中存在在的問問題及及其產(chǎn)產(chǎn)生的的主要要原因因；（2）提出出改善善建筑筑企業(yè)業(yè)經(jīng)營營的具具體方方案，，指導導企業(yè)業(yè)實施施診斷斷方案案，對對癥治治理；；（3）預防防問題題和弊弊病的的產(chǎn)生生，防防患于于未然然，保保證建建筑企企業(yè)正正常運運行和和發(fā)展展；（4）改善善經(jīng)營營管理理，增增強企企業(yè)市市場競競爭力力，提提高經(jīng)經(jīng)濟效效益。。4、建筑企企業(yè)診斷過過程如如下：：（1）確定定診斷斷課題題；（2）調(diào)查查研究究；（3）診斷斷方案案論證證；（4）撰寫寫診斷斷報告告。（5）幫助助實施施診斷斷方案案。3、建筑企業(yè)診診斷包包含以以下內(nèi)內(nèi)容：：（1）企業(yè)業(yè)經(jīng)營營環(huán)境境診斷斷；（2）企業(yè)業(yè)經(jīng)營營戰(zhàn)略略診斷斷；（3）企業(yè)業(yè)經(jīng)營營范圍圍診斷斷；（4）企業(yè)業(yè)經(jīng)營營成果果診斷斷。（二））建筑筑企業(yè)業(yè)組織織變革革1、建筑企企業(yè)組組織變變革的的概念念建筑企企業(yè)組組織變變革就就是組組織為為了適適應內(nèi)內(nèi)外部部環(huán)境境變化化，對對其組組成的的各個個要素素進行行調(diào)整整、改改變和和創(chuàng)新新從而而更好好地實實現(xiàn)組組織目目標的的過程程。2、我國國建筑筑企業(yè)業(yè)組織織變革革的類類型從變革革方式式上，，有兩兩種模模式：激進進式變變革和和漸進進式變變革。。激進式式變革革力求在在短時時間內(nèi)內(nèi)，對對企業(yè)業(yè)組織織進行行大幅幅度的的全面面調(diào)整整，以以求徹徹底打打破初初態(tài)組組織模模式并并迅速速建立立目的的態(tài)組組織模模式。。漸進式式變革革則是通通過對對組織織進行行小幅幅度的的局部部調(diào)整整，力力求通通過一一個漸漸進的的過程程，實實現(xiàn)初初態(tài)組組織模模式向向目的的態(tài)組組織模模式的的轉(zhuǎn)變變。從內(nèi)容容上分分，有有四類類變革革：戰(zhàn)略略性變變革；；結(jié)構(gòu)構(gòu)性變變革；；流程程主導導型變變革；；以人人為中中心的的變革革。3、建筑筑企業(yè)業(yè)變革革的過過程與與程序序（1）建筑筑企業(yè)業(yè)變革革的過過程建筑企企業(yè)變變革的的過程程包括括解凍凍——變革——再凍結(jié)結(jié)等過過程。。（2）建筑筑企業(yè)業(yè)變革革的程程序1）通過過建筑筑企業(yè)業(yè)診斷斷，發(fā)發(fā)現(xiàn)存存在的的問題題；2）分析析變革革問題題，制制定改改革方方案；；3）選擇擇變革革方案案，實實施變變革計計劃；；4）評價價變革革效果果，跟跟蹤反反饋。。（三））建筑筑企業(yè)業(yè)組織織再造造1．建筑筑企業(yè)組織再再造的的概念念所謂“建筑企業(yè)組織再再造”，就是是以工工作流流程為為中心心，重重新設設計建建筑企企業(yè)組組織的的結(jié)構(gòu)構(gòu)形式式及運運作方方式。。其本本質(zhì)質(zhì)是是通通過過重重新新設設計計業(yè)業(yè)務務流流程程，，進進而而帶帶動動組組織織的的全全面面變變革革，，最最后后形形成成一一種種新新型型的的組組織織，，它它不不是是對對組組織織進進行行膚膚淺淺的的調(diào)調(diào)整整修修補補，，而而是是要要進進行行脫脫胎胎換換骨骨式式的的徹徹底底改改造造，，拋拋棄棄現(xiàn)現(xiàn)有有的的業(yè)業(yè)務務流流程程和和組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。（2）建筑企業(yè)集集團內(nèi)各單體體建筑企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)模式式不合理。我我國建筑企業(yè)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，大多形成成了企業(yè)分割割、部門分割割、地區(qū)分割割的三重分割割局面。企業(yè)業(yè)組織結(jié)構(gòu)布布局很不合理理，很難形成成專業(yè)化協(xié)作作關系下的經(jīng)經(jīng)濟規(guī)模。2、我國建筑企企業(yè)組織再造造的必要性（1）我國建筑企企業(yè)集團“大”而不“強”，無法實現(xiàn)集集團運作。主主要表現(xiàn)為：：①從資產(chǎn)結(jié)結(jié)構(gòu)上，我國國建筑企業(yè)集集團為多級法法人經(jīng)營同一一資產(chǎn)，多級級機構(gòu)管理同同一項目，管管理鏈條過長長，難以監(jiān)控控；②管理控控制體系不科科學，該分權(quán)權(quán)的未實現(xiàn)分分權(quán)，該集權(quán)權(quán)的未實現(xiàn)集集權(quán)；③母子子公司主業(yè)經(jīng)經(jīng)營結(jié)構(gòu)趨同同，同業(yè)競爭爭嚴重。3、建筑企業(yè)組組織再造的思思路（1）建筑企業(yè)組組織再造的思思路首先，根據(jù)企企業(yè)自身的特特點和優(yōu)勢條條件，揚長避避短、實事求求是，明確企企業(yè)的經(jīng)營領領域是多元的的。其次，根據(jù)目目標市場的要要求，確定企企業(yè)應該干什什么，應該承承擔什么任務務；這些任務務應通過哪些些經(jīng)營活動來來完成；以及及企業(yè)應該具具備什么樣的的基本功能。。再次，這些功功能以及相應應的活動與任任務，應設置置哪些部門來來擔當；部門門之間、各層層次之間如何何分工協(xié)作；；這種合作要要能夠有效地地確保企業(yè)占占領、維持和和開拓、依托托市場，謀求求企業(yè)長期穩(wěn)穩(wěn)定的經(jīng)濟效效益。最后，國有大大型施工企業(yè)業(yè)在組織結(jié)構(gòu)構(gòu)改革乃至整整個經(jīng)營戰(zhàn)略略謀劃中，要要采取“抓大大放小、抓主主放次”這一一思路。（2）建筑企業(yè)組組織再造的措措施①改善隊伍結(jié)構(gòu)構(gòu)，提高隊伍伍素質(zhì)；②輔助生產(chǎn)、多多種經(jīng)營、后后勤生活服務務部門，應在在企業(yè)內(nèi)分立立或剝離出去去，走社會化化、專業(yè)化、、商品化的道道路；③企業(yè)機關實行行機構(gòu)綜合化化；④實事求是，從從企業(yè)實際出出發(fā)，實行組組織結(jié)構(gòu)形式式多樣化。4、建筑企業(yè)組組織再造的注注意事項（1）沒有最好，，只有適合在一種環(huán)境下下適用的組織織形式不一定定適用于另一一種環(huán)境，這這就是權(quán)變理理論。權(quán)變理論認認為組織需要要主動變化以以適用新環(huán)境境,否則，不適應應新環(huán)境的組組織將缺乏運運行效率，并并最終被環(huán)境境所淘汰。這這就是“自然然選擇”原則。（2）兼顧先進性性與可操作性性國內(nèi)的建筑設設計企業(yè)在對對組織結(jié)構(gòu)進進行調(diào)整時，，不但要考慮慮組織結(jié)構(gòu)形形式的先進性性，也要考慮慮組織結(jié)構(gòu)形形式的轉(zhuǎn)變是是否易于操作作。三、建筑企業(yè)業(yè)組織的發(fā)展展方向（一）虛擬組組織（二）建筑企企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)扁平化（三）建筑企企業(yè)組織流程程化（四）建筑企企業(yè)組織網(wǎng)絡絡化（五）建筑企企業(yè)學習化（一）虛擬組組織虛擬組織指兩兩個以上的獨獨立的實體，，為迅速向市市場提供產(chǎn)品品和服務、在在特定時間內(nèi)內(nèi)結(jié)成的動態(tài)態(tài)聯(lián)盟。它不不具有法人資資格，也沒有有固定的組織織層次和內(nèi)部部命令系統(tǒng)，，而是一種開開放的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。虛擬組組織形式有著著強大的生命命力和適應性性，它可以使使企業(yè)準確有有效地把握住住稍縱即逝的的市場機會。。虛擬組織具有有以下特征：：（1）虛擬組織具具有較大的適適應性，在內(nèi)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、規(guī)章制度等方方面具有靈捷捷性；（2）虛擬組織共共享各成員的的核心能力；；（3）虛擬組織中中的成員必須須以相互信任任的方式行動動。（二）建筑企企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)扁平化結(jié)構(gòu)的扁平化化是對層級制制組織類型的的進一步發(fā)展展，即是指為為適應競爭的的特點，在信信息技術的基基礎上，著眼眼于減少層級級，改善溝通通，促使管理理層次的減少少和管理跨度度的擴大，組組織結(jié)構(gòu)形態(tài)態(tài)由標準的金金字塔型向扁扁平模式轉(zhuǎn)化化的過程。黨政領導集體團總支科研辦公室教授委員會綜合實驗室研究生辦公室工程碩士辦公室工程管理研究所工程造價研究所企業(yè)管理研究所房地產(chǎn)研究所教學實習基地土地管理教研室工業(yè)工程教研室信息管理教研室工程造價教研室工程管理教研室本科導師教學辦公室院辦公室虛擬教授專家政治輔導員資料室（三）建筑企企業(yè)組織流程程化傳統(tǒng)組織形態(tài)態(tài)面對復雜多多變的環(huán)境，，己越來越不不能適應社會會發(fā)展的要求求，需要進行行徹底的、全全面的再造。。哈默于1993年出版的《再造企業(yè)一工工商業(yè)革命宣宣言》一書中提出的的流程再造理理論引發(fā)了企企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中層和基層層的深刻變化化，被認為是是對自亞當·斯密以來對分分工理論的挑挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)流程程化并不是要要改革建筑企企業(yè)的分工格格局，而是要要將這些工作作如何有效地地組織起來，，形成系統(tǒng)的的業(yè)務流，便便于工作的開開展。同時建建筑企業(yè)流程程化也是建筑筑企業(yè)信息化化的基礎。國國家曾發(fā)文要要求特級建筑筑企業(yè)都要建建立信息管理理系統(tǒng)，其中中建立信息系系統(tǒng)重要的一一項工作就是是梳理建筑企企業(yè)流程。因因此建筑企業(yè)業(yè)流程化是一一種發(fā)展趨勢勢。（四）建筑企企業(yè)組織網(wǎng)絡絡化網(wǎng)絡型組織是是由多個獨立立的個人、部部門和企業(yè)為為了共同的任任務而組成的的聯(lián)合體，它它的運行不靠靠傳統(tǒng)的層級級控制，而是是在定義成員員角色和各自自任務的基礎礎上通過密集集的多邊聯(lián)系系、互利和交交互式的合作作來完成共同同追求的目標標。網(wǎng)絡的基基本構(gòu)成要素素是眾多的節(jié)節(jié)點和節(jié)點之之間的相互關關系，在網(wǎng)絡絡型組織中，，節(jié)點可以由由個人、企業(yè)業(yè)內(nèi)的部門、、企業(yè)或是它它們的混合組組成，每個節(jié)節(jié)點之間都以以平等身份保保持著互動式式聯(lián)系。如果果某一項使命命需要若干個個節(jié)點的共同同參與，那么么它們之間的的聯(lián)系會有針針對性地加強強。（五）建建筑企業(yè)業(yè)學習化化學習是一一個動態(tài)態(tài)概念，，它強調(diào)調(diào)的是組組織持續(xù)續(xù)變化的的特性。。建筑企企業(yè)只有有提高組組織學習習能力，，將自己己改造為為“學習習型組織織”，才才能求得得長期的的生存與與發(fā)展。。同時，，建筑企企業(yè)組織織應建立立起一個個有利于于學習的的環(huán)境，，同時應應發(fā)揮人人的主觀觀能動性性，有目目的、創(chuàng)創(chuàng)造性地地學習。。這也是是知識管管理的重重要方法法與手段段，它涵涵蓋知識識生產(chǎn)、、分配、、交流與與交換及及利用全全過程。。因此，，學習型型組織是是能對相相互依賴賴并且不不斷變化化的世界界做出有有效反應應的組織織。1．學習型型組織的的概念及及意義（*）(1)概念：學學習型組組織，是是指通過過培養(yǎng)彌彌漫于整整個組織織的學習習氛圍，，充分發(fā)發(fā)揮員工工的創(chuàng)造造性思維維能力而而建立起起來的一一種有機機的、柔柔性的、、扁平化化的，符符合人性性的、能能持續(xù)發(fā)發(fā)展的組組織。(2)意義：隨隨著建筑筑企業(yè)經(jīng)經(jīng)營機制制改革的的不斷深深化，面面對企業(yè)業(yè)求生存存、求盈盈利的壓壓力，企企業(yè)要想想立于不不敗之地地，關鍵鍵在于建建立一個個企業(yè)不不斷學習習、不斷斷改進思思維方式式、提高高思想認認識水平平的機制制，將企企業(yè)逐步步改造，，過渡為為符合這這種機制制的組織織管理理理論、經(jīng)經(jīng)驗與方方法。創(chuàng)建學習習型組織織是一項項重要的的戰(zhàn)略行行動，無無論對于于單個的的企業(yè)，，還是建建筑企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟，都都具有非非常重要要的戰(zhàn)略略意義。。2．學習型型組織的的五項修修煉（*）由美國學學習理論論專家彼彼得·圣吉提出出的學習習型組織織理論認認為，有有五項新新技術匯匯聚起來來，使學學習型組組織演變變成一項項創(chuàng)新。。他稱這這五項學學習型組組織的技技能為五五項修煉煉，也是是學習型型組織建建立的五五大原則則：自我超越越、改善善心智模模式、建建立共共同愿景景、團體體學習、、系統(tǒng)統(tǒng)思考3．建筑企企業(yè)創(chuàng)建建學習型型組織的的條件（*）（1）建立創(chuàng)創(chuàng)新理念念①觀念創(chuàng)創(chuàng)新思想是行行動的先先導,觀念上的的滯后是是學習型型企業(yè)難難以建立立的最大大障礙，，只有不不斷扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)以前落落后的學學習觀念念,才能加快快學習型型企業(yè)的的形成和和發(fā)展,才能增強強企業(yè)的的競爭實實力,使企業(yè)在在未來的的競爭中中處于有有利的地地位。②組織創(chuàng)創(chuàng)新企業(yè)培訓訓機構(gòu)的的最重要要任務不不是向員員工傳授授、灌輸輸知識，，而是培培養(yǎng)員工工學習的的興趣、、學習的的動力，，更重要要的是學學會學習習的能力力。尊重重、鼓勵勵中下層層組織的的學習能能力和創(chuàng)創(chuàng)新能力力，進行行組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整，發(fā)揮揮培訓機機構(gòu)的積積極作用用是建立立學習型型企業(yè)的的重要條條件。③制度創(chuàng)創(chuàng)新即要建立立健全企企業(yè)的學學習制度度，學習習制度是是學習型型企業(yè)建建立的根根本性和和全局性性的問題題，建立立健全學學習制度度,使學習制制度與考考核評價價制度、、工資福福利制度度、人事事組織制制度有效效銜接，，形成科科學的學學習激勵勵機制。。④領導創(chuàng)創(chuàng)新企業(yè)領導導對學習習型企業(yè)業(yè)的創(chuàng)建建起著最最為關鍵鍵的作用用。企業(yè)業(yè)領導的的引導和和激勵作作用具有有巨大的的影響，，企業(yè)領領導要起起到負責責培養(yǎng)、、教育下下級，評評判、監(jiān)監(jiān)督實施施，率先先垂范以以及創(chuàng)造造發(fā)展條條件等重重要作用用。（2）創(chuàng)建建學習型型戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟為了進一一步增強強實力，，強強聯(lián)聯(lián)合，向向戰(zhàn)略伙伙伴學習習其優(yōu)點點，取長長補短，，建立學學習型戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟是重要要途徑。。把介于于企業(yè)和和市場之之間的聯(lián)聯(lián)盟創(chuàng)建建為學習習型組織織，對于于提升企企業(yè)戰(zhàn)略略聯(lián)盟的的競爭實實力和合合作質(zhì)量量具有深深遠的意意義。4．建筑企企業(yè)創(chuàng)建建學習型型組織的的措施（*）（1）企業(yè)每每一個職職工、每每一個部部門、每每一個單單位，都都要有一一個學習習的近期期計劃和和遠期規(guī)規(guī)劃。學習型組組織擁有有三個層層次的含含義，即即建立學學習型組組織就要要從個人人的學習習、組織織的學習習和平等等精神這這三個層層次出發(fā)發(fā)。（2）個人學學習方面面的措施施促進個人人學習，，必須建建立員工工理性思思考和系系統(tǒng)思考考的思考考方式。。理性思思考有兩兩個基礎礎：一是是自我意意識，二二是自控控能力。。員工自自我意識識的真正正迸發(fā)，，是理性性的前提提。（3）組織學學習方面面通過組織織學習，，可以使使得組織織具有明明顯高于于其他企企業(yè)的競競爭能力力、經(jīng)營營實力和和技術實實力，促促進組織織學習，，可以采采取如下下措施：：①建立目目標管理理體制。。②建立企企業(yè)信息息管理系系統(tǒng)。③建立雙雙向溝通通機制。。④規(guī)范化化與自由由，企業(yè)業(yè)必須要要有學習習的規(guī)范范，即相相應的規(guī)規(guī)章制度度，將學學習制度度化和規(guī)規(guī)范化。。四、案例例分析1、診斷報報告構(gòu)成成案例第三節(jié)建建筑筑企業(yè)控控制一、建筑筑企業(yè)承承包責任任制二、建筑筑企業(yè)的的激勵機機制一、建筑筑企業(yè)承承包責任任制（一）承承包責任任制概述述承包責任任制作為為一種經(jīng)經(jīng)濟管理理模式和和手段，，在強化化建筑企企業(yè)內(nèi)部部管理，，提高工工作效率率和服務務水平以以及降低低項目成成本等方方面有明明顯的效效果，因因而在建建筑企業(yè)業(yè)內(nèi)部廣廣泛流行行。1、建筑企業(yè)內(nèi)內(nèi)部承包責任任制的基本內(nèi)內(nèi)容（*）1）建筑企業(yè)內(nèi)內(nèi)部職能部門門的承包2）建筑企業(yè)內(nèi)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營營單位的承包包2、建筑企業(yè)內(nèi)內(nèi)部承包責任任制的基本模模式為（*）1）職能部門—實行崗位目標標承包責任制制。2）生產(chǎn)經(jīng)營單單位—實行經(jīng)濟承包包責任制。二、建筑企業(yè)業(yè)的激勵機制制（一）激勵的的含義和功能能激勵的原意是是指人在外部部條件刺激下下出現(xiàn)的心理理緊張狀態(tài)，，它有三個要要素：激勵對對象、激勵方方式和激勵效效應。建筑企企業(yè)激勵就是是指領導者通通過了解員工工的需要，采采取一定手段段，激發(fā)員工工的動機，使使其產(chǎn)生內(nèi)在在的動力，主主動朝組織所所期望的目標標努力，最終終確保組織目目標和個人目目標實現(xiàn)的心心理和行為過過程。建筑企業(yè)激勵勵的功能表現(xiàn)現(xiàn)在：1、形成良好的的人際關系；；2、發(fā)揮員工的的潛能；3、提高員工的的主動性、積積極性、創(chuàng)造造性。（二）激勵的的過程（三）激勵理理論1、馬斯洛的需需要層次理論論2、麥克萊蘭的的激勵需要理理論3、赫茨伯格的的雙因素理論論4、弗羅姆的期期望理論5、亞當斯的公公平理論6、斯金納的強強化理論需要動機行為結(jié)果激勵目標圖3-16激勵過程1、馬斯洛的需需要層次理論論這一理論由美美國社會心理理學家亞伯拉拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵理論論》論文中所提出出，也稱“基基本需求層次次理論”，是是行為科學的的理論之一。。馬斯洛(1908-1970)出生于紐約市市布魯克林區(qū)區(qū)。美國社會會心理學家、、人格理論家家和比較心理理學家，人本本主義心理學學的主要發(fā)起起者和理論家家，心理學第第三勢力的領領導人。自我實現(xiàn)需要尊重需要感情(社交)需要安全需要生理需要2.麥克萊蘭的激激勵需要理論論麥克萊蘭的激激勵需要理論論，也稱三種種需要理論、、成就需要理理論、成就動動機理論。麥麥克萊蘭（1917-1998），美國社會會心理學家，，1987年獲得美國心心理學會杰出出科學貢獻獎獎，出生于美美國紐約州弗弗農(nóng)山莊。權(quán)力的需要歸屬的需要成就的需要激勵需要理論論的主要觀點點有：第一，不同的的人對權(quán)力需需要、成就需需要、情誼需需要的排列層層次所占的比比重是不同的的。第二，具有高高成就需要的的人，喜歡通通過努力獨立立解決問題，，所選擇的目目標有一定的的難度，但經(jīng)經(jīng)過努力是可可以達成的，，成就至上，，并且希望得得到大家尤其其是上司的認認可。第三，成就需需要的高低，，對于一個人人的發(fā)展，一一個企業(yè)的發(fā)發(fā)展和一個國國家的發(fā)展都都起著很重要要的作用。第四，成就需需要可以通過過教育培訓來來達成。3.赫茨伯格的雙雙因素理論雙因素理論又又叫激勵保健健理論,是美國的行為為科學家弗雷雷德里克·赫茨伯格提出出來的，也叫叫“雙因素激激勵理論”。。赫茨伯格曾曾獲得紐約市市立學院的學學士學位和匹匹茲堡大學的的博士學位，，他曾在美國國和其他30多個國家從事事管理教育和和管理咨詢工工作，是猶他他大學的特級級管理教授，，曾任美國凱凱斯大學心理理系主任。保健因素激勵因素4、弗羅姆的期期望理論努力績效個人目標激勵期望報酬圖3-18期望理論模型弗羅姆的期望望理論公式：：（*）（1）積極性=目標價值×期望概率（2）激發(fā)的力量量=Σ(目標價值×期望概率)對激勵問題研研究較全面的的是激勵過程程的期望理論論。這一理論論由美國行為為學家弗魯姆姆于1964年在《工作與激勵》一書中提出。。5、亞當斯的公公平理論公平理論是由由美國學者亞亞當斯在綜合合有關分配的的公平概念和和認知失調(diào)的的