人力資源管理實(shí)務(wù)彭榮模老師主要背景：北京大學(xué)MBA2005年至2007年度連續(xù)三屆中國十佳人力資源培訓(xùn)師PTT國際職業(yè)培訓(xùn)師、美國PDP人才測評(píng)總部專業(yè)分析師北大經(jīng)濟(jì)學(xué)院、清華大學(xué)、中人網(wǎng)、時(shí)代光華等多家機(jī)構(gòu)特聘專家國內(nèi)人力資源本土化研究與咨詢專家主要內(nèi)容人力資源的基本框架職位分析與人力盤點(diǎn)招聘面試與甄選技巧培訓(xùn)組織與培訓(xùn)實(shí)施績效管理的關(guān)鍵技巧如何有效地激勵(lì)員工I、人力資源的基本框架管理中的“管”與“理”同素異構(gòu)原理：石墨與金剛石主觀能動(dòng)原理：工具人＆最具決定性的人幾個(gè)基本概念人力資源體系的主要框架人力規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略績效管理招聘配置培訓(xùn)開發(fā)薪資福利激勵(lì)《首先，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對(duì)我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長做的事在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚(yáng)我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展在工作中，我覺得我的意見受到重視公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要我的同事們致力于高質(zhì)量的工作我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友在過去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步過去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長直線主管是員工管理的第一責(zé)任人華為的觀點(diǎn)——人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責(zé)。各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揮與對(duì)優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。案例分析：如何突破群體職業(yè)倦怠某省東華技術(shù)公司，生產(chǎn)電子測控軟硬件產(chǎn)品，主要供給電信企業(yè)。原來該企業(yè)產(chǎn)品在電信系統(tǒng)可謂獨(dú)家壟斷。近年來，電信系統(tǒng)為了節(jié)約成本、提高采購品性能，實(shí)行公開對(duì)外招標(biāo)，更多系統(tǒng)內(nèi)外的競爭者加入競標(biāo)，東華產(chǎn)品已不再是一枝獨(dú)秀，而且競爭形勢正日益嚴(yán)峻。公司領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到企業(yè)經(jīng)營不進(jìn)則退，必須加大經(jīng)營管理力度，提升企業(yè)的競爭力。但是東華公司多年來經(jīng)營效益良好，待遇優(yōu)厚，加上用人上一向穩(wěn)定，基本上是有進(jìn)無出，員工危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)，加上不少員工年齡都在35歲以上，大家覺得現(xiàn)在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求無功但求無過，不思進(jìn)取，缺乏激情。就拿營銷部門來說，本來可以做到更高的業(yè)績，但業(yè)務(wù)人員只要一完成指標(biāo)就不想再努力了，再說，努力的結(jié)果比不努力的人也差不了多少。一些新員工剛來時(shí)還頗有進(jìn)取心，很快就會(huì)被老員工所同化，尤其當(dāng)他們看到職業(yè)成長空間有限時(shí)，就會(huì)變得象老員工一樣缺乏激情。顯然，東華公司的員工隊(duì)伍已呈現(xiàn)群體職業(yè)倦怠狀況。假如你是東華公司的負(fù)責(zé)人，你會(huì)如何來突破員工的群體職業(yè)倦怠，讓公司煥發(fā)出全新的活力呢？人本管理的四大要義

何為“以人為本”：了解人性的特點(diǎn)滿足必要的需求基于員工的決策支持員工的發(fā)展Ⅱ、職位分析與人力盤點(diǎn)職位規(guī)范職位描述職位分析知識(shí)素質(zhì)技能任務(wù)職權(quán)職責(zé)人力規(guī)劃其它雇員關(guān)系激勵(lì)體系薪酬福利績效管理培訓(xùn)開發(fā)招聘選拔職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描述一個(gè)崗位工作的內(nèi)容、權(quán)責(zé)及客戶關(guān)系要素等各方面的要求對(duì)一個(gè)崗位任職員工的學(xué)歷、知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、上崗培訓(xùn)等各方面作出規(guī)定填寫人部門負(fù)責(zé)人（或直接領(lǐng)導(dǎo)）部門負(fù)責(zé)人（或直接領(lǐng)導(dǎo)）審核人部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人填寫原則滿足崗位的客觀要求，不要局限于現(xiàn)狀滿足崗位的客觀要求，不要局限于現(xiàn)狀填寫標(biāo)準(zhǔn)使一個(gè)從未在本崗位工作過的新員工，能據(jù)此清楚崗位工作的要求，并能較順利、獨(dú)立地開展工作能作為招聘、培訓(xùn)一個(gè)剛剛在本崗位上崗的新員工的工作依據(jù)職位分析的方法觀察法工作實(shí)踐典型事例法座談法問卷法問卷調(diào)查法的運(yùn)用崗位職責(zé)討論表填寫者資料：姓名：

職務(wù)：

征才基本資料：

年齡要求：

性別要求：

學(xué)歷及專業(yè)要求：

工作經(jīng)驗(yàn)要求：

其它要求：

崗位職責(zé)：（描述該崗位的工作內(nèi)容）

所需特質(zhì)：（描述擔(dān)任該崗位的人所需具備的特質(zhì)職位描述的基本格式動(dòng)詞制定并監(jiān)控執(zhí)行制定和控制培養(yǎng)、提高對(duì)象部門工作計(jì)劃部門年度預(yù)算員工能力和素質(zhì)結(jié)果以指導(dǎo)員工順利完成工作以保證開支符合業(yè)務(wù)計(jì)劃以便順利開展工作有關(guān)職責(zé)大小，可以單獨(dú)明示，也可以在動(dòng)詞前界定，諸如：負(fù)責(zé)、協(xié)助、參與等等。職位描述行為動(dòng)詞

制定政策/設(shè)定目標(biāo)實(shí)施具體工作較低的任務(wù)制定指導(dǎo)建立控制計(jì)劃準(zhǔn)備分析達(dá)到估價(jià)實(shí)施評(píng)估預(yù)測確認(rèn)落實(shí)提高增加安裝維護(hù)監(jiān)控談判建議回顧明確訂立查驗(yàn)校對(duì)分配收集運(yùn)作加工生產(chǎn)提供提交職位權(quán)限的界定有責(zé)必有權(quán)，否則，任職者就可能無法承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，或者相反，可能導(dǎo)致濫用權(quán)利。職位權(quán)限的界定主要基于任職者完成主要工作職責(zé)且屬于正常情況下來確定的，對(duì)于例外的情況、臨時(shí)性情況一般不在界定范疇內(nèi)。管理權(quán)限的劃分職位規(guī)范的確定根據(jù)完成任務(wù)的重要性以及完成每一個(gè)責(zé)任所需要的時(shí)間進(jìn)行排隊(duì)，以便識(shí)別出哪些是該崗位的主要職責(zé)。一般來說，一個(gè)崗位的主要職責(zé)要占到其工作時(shí)間的80%以上。主要職責(zé)成為確定任職者的KSA主要依據(jù)?，F(xiàn)場演練：一次職位分析會(huì)議《職位說明書》樣本人力資源盤點(diǎn)的技巧制定流程確定標(biāo)準(zhǔn)考察前期績效分析現(xiàn)有分工判斷發(fā)展?jié)撡|(zhì)提出整合方案人力盤點(diǎn)結(jié)果的運(yùn)用作為企業(yè)人力資源建設(shè)的重要依據(jù)排序法的使用分類管理法的使用Ⅲ、招聘面試與甄選技巧新法實(shí)施對(duì)招聘工作的影響根據(jù)德勤2005年“中國高科技、高成長50強(qiáng)企業(yè)”首席執(zhí)行官調(diào)查報(bào)告顯示，24%的首席執(zhí)行官們認(rèn)為:未來最大的運(yùn)營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留住合格的員工。你的招聘成功率有多高？假定我們只招聘前10%最優(yōu)秀的人，同時(shí)假定你每次判斷的準(zhǔn)確率為90%，你做一次評(píng)估的成功率如下：100位候選人10位前10%90位后90%1位被判斷為后90%9位被判斷為前10%9位被判斷為前10%81位被判斷為后90%18位被評(píng)估為“前10%”50%屬于前10%50%屬于后90%在不同準(zhǔn)確率下選出一位合格者的比較判斷準(zhǔn)確率高估概率（認(rèn)偽）低估概率（棄真）所需候選人數(shù)所需評(píng)估次數(shù)90%1%27%141770%42%66%1725招聘=招募+甄選結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)構(gòu)性操作流程、步驟結(jié)構(gòu)化；面試考核要素結(jié)構(gòu)化，并作為評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)；面試試題（內(nèi)容、種類、編制）的結(jié)構(gòu)化，不同類型的題目與測評(píng)要素相對(duì)應(yīng)；評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化（要素得分、所占比重、總分、考定評(píng)語，與其他測評(píng)工具的得分的合成，有一定比率）；組建面試考官、監(jiān)督員及考務(wù)人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)化；選擇與布置考場結(jié)構(gòu)化。行為邏輯面試的核心行為邏輯面試是以應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)為核心展開詢問，以此探究應(yīng)聘者的能力素質(zhì)、專業(yè)技術(shù)、知識(shí)水平、求職動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿或概念性的思考；行為邏輯面試從應(yīng)聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘其內(nèi)在潛質(zhì)；主要是通過過去行為的表現(xiàn)來推斷未來的工作表現(xiàn)行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)人的不同行為、外在表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)之間存在內(nèi)在邏輯，面試問題也應(yīng)該注意邏輯性與關(guān)聯(lián)性。Intel公司的結(jié)構(gòu)化面試以實(shí)戰(zhàn)為核心的選才方法只要有可能就應(yīng)該在選才中設(shè)計(jì)最能體現(xiàn)應(yīng)聘者實(shí)操能力的環(huán)節(jié)。實(shí)戰(zhàn)考察的幾種典型方法：現(xiàn)場操作法：一線崗位角色扮演法：提供真實(shí)場境案例分析法：提煉本企業(yè)案例體驗(yàn)活動(dòng)法：團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與活動(dòng)競爭評(píng)價(jià)中心法：DDI的綜合實(shí)戰(zhàn)測評(píng)確定招聘的六個(gè)維度招聘考察的維度K：專業(yè)知識(shí)P：個(gè)性特質(zhì)M：求職動(dòng)機(jī)V：價(jià)值觀A:綜合能力S：專業(yè)技能世界500強(qiáng)最看重的能力素質(zhì)分析能力市場敏感度創(chuàng)造力清晰的目標(biāo)性學(xué)習(xí)能力結(jié)構(gòu)化的思維能力領(lǐng)導(dǎo)力溝通影響力團(tuán)隊(duì)合作能力客戶服務(wù)能力開拓能力誠信正直職業(yè)化的行為高效的工作能力計(jì)劃與自我管理能力充滿工作激情如何考察“K/S/A”K的考察：知識(shí)專業(yè)測評(píng)、案例分析S的考察：行為面談、現(xiàn)場模擬、實(shí)操A的考察：行為面談、評(píng)價(jià)中心、模擬有關(guān)個(gè)性P的考察：面談測評(píng)系統(tǒng)背景調(diào)查團(tuán)隊(duì)活動(dòng)識(shí)人七法如何考察“P”解讀面孔“一種長期的表情會(huì)使骨骼和肌肉形成定勢，這就是面孔會(huì)反映人的性格的原因”____亞倫·皮斯先看臉廓再看下頜，區(qū)分雙眼分析嘴角；內(nèi)向外向激進(jìn)穩(wěn)健，相處難易剛勁親和；左腦控制右臉，右腦控制左臉；左腦反映理性，右腦反映感情。解讀面孔考察M與V：面談背景調(diào)查團(tuán)隊(duì)活動(dòng)八觀六驗(yàn)如何考察“M/V”制定目標(biāo)崗位的面試維度表應(yīng)屆畢業(yè)生的幾個(gè)關(guān)鍵素質(zhì)溝通能力問題解決能力學(xué)習(xí)能力責(zé)任感職業(yè)適應(yīng)性互動(dòng)演練：為公司某崗位設(shè)計(jì)面試維度表面試經(jīng)典提問實(shí)施技巧面試問答的邏輯思路了解基本信息、展開話題深入挖掘，多方求證釋疑解惑，確認(rèn)動(dòng)機(jī)作出決策，后續(xù)安排寒暄、介紹1、引入式問題:漸入佳境定義：詢問一些應(yīng)聘者熟悉、簡單的問題讓面試人和應(yīng)聘人切入面試話題，獲取基本信息。一些對(duì)專業(yè)或崗位看法的問題亦屬此類問題。目的：建立良好的面試氣氛，令應(yīng)聘者放松，面試人獵取應(yīng)聘者的初步信息以供后續(xù)挖掘。舉例：引入式問題的分類

與個(gè)人信息有關(guān)的問題與公司信息有關(guān)的問題與行業(yè)/專業(yè)有關(guān)的問題與招聘廣告有關(guān)的問題2、行為式問題：窮追猛打定義:通過對(duì)應(yīng)聘者實(shí)際工作事例或參與活動(dòng)的詢問和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質(zhì)狀況。目的：通過過去的行為表現(xiàn)，判斷其是否具備相應(yīng)的工作經(jīng)驗(yàn)與工作能力，以及相關(guān)的分析問題、處理問題的綜合能力。據(jù)此判定與目標(biāo)崗位要求的匹配度。舉例：提出一個(gè)開放式的問題，詢問應(yīng)聘者過去經(jīng)歷中的一種情形的處理行為式問題的步驟按照STAR的結(jié)構(gòu)逐步深入地挖掘細(xì)節(jié)，獲取信息通過多個(gè)行為式問題進(jìn)一步了解其經(jīng)驗(yàn)的豐富性對(duì)應(yīng)聘者回答過程中反映出的一些潛在問題進(jìn)行求證有效的問題表達(dá)：STARSituation:情景，當(dāng)時(shí)的情況Target:目標(biāo)，當(dāng)時(shí)的工作要干什么Action/Actor:行動(dòng)，為達(dá)到目標(biāo)采取什么行動(dòng)Result:結(jié)果，完成的目標(biāo)，最后的結(jié)果如何以開放式問題為主封閉式問題與開放式問題只有開放式問題才有助于讓應(yīng)聘者多說，提供更充足的信息演練：試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改為開放式問題原來的提問修改后的提問你能適應(yīng)在較大壓力下工作嗎？你的團(tuán)隊(duì)溝通能力好不好？你在面臨工作挑戰(zhàn)時(shí)是自己想辦法多還是尋求支持多？你有處理客戶投訴的技巧嗎？討論：面試人的問題有效嗎？3、智力（應(yīng)變）式問題：暗藏玄機(jī)定義：通過提出一些有難度，甚至兩難或多難的問題讓應(yīng)聘者來回答和分析。問題可能與工作職責(zé)直接相關(guān)，也可能與崗位職責(zé)無關(guān)。目的：判斷應(yīng)聘者邏輯思維能力，分析問題的能力，以及能否透過現(xiàn)象看到事物的本質(zhì)。應(yīng)聘者回答的準(zhǔn)確性不是關(guān)注要點(diǎn)。注意：此類問題不是游戲類的“腦筋急轉(zhuǎn)彎”，在問題的背后一定要有面試人隱含著的考察要素。舉例：4、動(dòng)機(jī)式問題:意欲何為定義：了解應(yīng)聘者為何要變換工作，以及在工作中看重什么的問題；以及應(yīng)聘者價(jià)值觀、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面的想法。目的：了解其求職的真實(shí)動(dòng)因，以及相應(yīng)價(jià)值觀、職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)文化及企業(yè)人才建設(shè)目標(biāo)的匹配度。舉例：5、虛擬情境式問題：身臨其境定義：提出招聘崗位實(shí)際工作中必定或非?？赡軙?huì)發(fā)生的具體工作的難題，請(qǐng)應(yīng)聘者提出解決方案。目的：判斷應(yīng)聘者分析和解決本企業(yè)現(xiàn)實(shí)問題的能力，看是否有足夠的處理具體問題的方法與技巧，以及其處理方式是否符合本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。舉例：分析重要事件重要事件（criticalincidents）是指應(yīng)聘者將要面對(duì)而且必要有效駕馭方能顯示自己能力超群的事件。請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的任職者與主管描述本崗位最可能出現(xiàn)的關(guān)鍵（典型）任務(wù)，這種任務(wù)最能區(qū)分出任職者的水平重要事件一定要有代表性且有挑戰(zhàn)性重要事件能夠體現(xiàn)本崗位的核心職責(zé)將重要事件提煉為作為面試問題，尤其要明確考察點(diǎn)CASE:銷售經(jīng)理的重要事件①競爭對(duì)手突然通過降價(jià)或非正常手段搶奪公司客戶你如何應(yīng)對(duì)？②公司推出新的產(chǎn)品或服務(wù)如何做前期營銷推廣？③對(duì)客戶誤用產(chǎn)品導(dǎo)致意外而產(chǎn)生的投訴如何處理？案例分享：Intel公司對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生的提問現(xiàn)場演練：試分析一個(gè)崗位的重要事件（3條以上）6、壓迫式問題:兵不厭詐定義：詢問一些讓應(yīng)聘者感到有心理壓力或不好回答的問題。目的：測評(píng)應(yīng)聘者的心理素質(zhì)，或者面臨強(qiáng)勢應(yīng)聘者需要達(dá)到控場目標(biāo)，有時(shí)也可用于測謊。注意：壓迫式問題要慎用，不要引起爭吵。舉例：面試要給應(yīng)聘者多大的壓力？☆寶潔公司的面試八問第一，請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子，說明你是如何設(shè)定一個(gè)目標(biāo)然后達(dá)到它。第二，請(qǐng)舉例說明你在一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中如何采取主動(dòng)性，并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。第三，請(qǐng)你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。第四，請(qǐng)你舉一個(gè)例子說明你是怎樣通過事實(shí)來履行你對(duì)他人的承諾的。第五，請(qǐng)你舉一個(gè)例子，說明在完成一項(xiàng)重要任務(wù)時(shí)，你是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的。第六，請(qǐng)你舉一個(gè)例子，說明你的一個(gè)有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對(duì)一項(xiàng)計(jì)劃的成功起到了重要的作用。第七，請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子，說明你是怎樣對(duì)你所處的環(huán)境進(jìn)行一個(gè)評(píng)估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。第八，請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子，說明你是怎樣學(xué)習(xí)一門技術(shù)并且怎樣將它用于實(shí)際工作中。

判斷應(yīng)聘者回答問題的質(zhì)量與層次理念陳述宏觀策略經(jīng)驗(yàn)案例細(xì)節(jié)展示事理剖析初出毛廬粗枝大葉崗位熟練經(jīng)驗(yàn)豐富專業(yè)精深回答薪酬問題的技巧避實(shí)就虛總體定位強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)業(yè)績導(dǎo)向動(dòng)態(tài)競爭有關(guān)評(píng)分的平均分與錄用決策

考官1考官2考官3考官4考官5平均分標(biāo)準(zhǔn)差應(yīng)聘者A283222304030.46.5421應(yīng)聘者B293429382330.65.6833應(yīng)聘者C293026363130.43.6469Ⅳ、培訓(xùn)組織與培訓(xùn)實(shí)施德魯克：把管理者和普通員工區(qū)分開來的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉誠：“沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本”“培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資，培訓(xùn)是員工最大的福利”培訓(xùn)既是對(duì)下屬的培養(yǎng)，也是對(duì)自己的解放。建立良性培訓(xùn)機(jī)制使培訓(xùn)成為企業(yè)成長的驅(qū)動(dòng)力培訓(xùn)不應(yīng)該成為HR部門的專責(zé)培訓(xùn)也不應(yīng)該局限于企業(yè)主管培訓(xùn)可以成為員工成長的階梯建立公司培訓(xùn)規(guī)劃框架員工培訓(xùn)需求調(diào)查企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層訪談基于企業(yè)戰(zhàn)略要求的培訓(xùn)客戶滿意度調(diào)查確定的培訓(xùn)基于勝任能力模型的培訓(xùn)常規(guī)或普適性培訓(xùn)員工滿意度調(diào)查確定的培訓(xùn)對(duì)人才測評(píng)分析確定的培訓(xùn)根據(jù)績效分析確定的培訓(xùn)全員職業(yè)素養(yǎng)與入職培訓(xùn)綜合管理技能培訓(xùn)高階培訓(xùn)崗位任職技能培訓(xùn)示例：一個(gè)職務(wù)序列的業(yè)績與能力要素的相關(guān)性分析摘要分析對(duì)象：本公司技術(shù)開發(fā)序列全體技術(shù)人員分析依據(jù)：2005年度最終考核業(yè)績結(jié)果與各態(tài)度、能力指標(biāo)的評(píng)分項(xiàng)分析結(jié)論：……通過分析，發(fā)現(xiàn)本職務(wù)序列員工的業(yè)績與態(tài)度指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度（0.4875）低于能力指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度（0.5346），可見員工的能力因素更加值得重視。在對(duì)所有能力指標(biāo)的相關(guān)分析中進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，員工“創(chuàng)新能力”與“學(xué)習(xí)能力”兩項(xiàng)指標(biāo)的相關(guān)性排在第一、二位，分別達(dá)到0.5913和0.5528，可見作為一個(gè)新興行業(yè)員工的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力顯得尤為重要；而“組織協(xié)調(diào)能力”的相關(guān)性最低（0.4311），反映出本公司崗位之間的協(xié)調(diào)程度對(duì)個(gè)體績效的影響不明顯，這應(yīng)該與各崗位工作需更強(qiáng)的獨(dú)立性有關(guān)?；谏鲜龇治觯驹趯?duì)員工的選用、培訓(xùn)與績效管理上，應(yīng)該更加注意“創(chuàng)新能力”和“學(xué)習(xí)能力”，以保障員工個(gè)人與公司的績效。培訓(xùn)需求的深度挖掘：績效數(shù)據(jù)分析培訓(xùn)需求的深度挖掘：PDP測評(píng)工具與方法貴公司參加測評(píng)人員的Proscan圖表；貴公司參加測評(píng)人員的Proscan分析；貴公司管理團(tuán)隊(duì)的的Teamscan分析圖表；貴公司管理團(tuán)隊(duì)的的Teamscan分析報(bào)告。測評(píng)成果選用當(dāng)今管理測評(píng)領(lǐng)域被稱為“最簡單、最直接、最精準(zhǔn)、最有效”也是企業(yè)應(yīng)用面最為廣泛的美國PDP測評(píng)系統(tǒng)，對(duì)公司的目前對(duì)象進(jìn)行測評(píng)。個(gè)人測評(píng)分析用PDP·Proscan系統(tǒng)，團(tuán)隊(duì)分析用PDP·Teamscan系統(tǒng)。測評(píng)方式為集體集中式問卷填寫，然后由東方大成咨詢公司進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。問卷填寫的時(shí)間只需5-8分鐘，加上前面的說明事項(xiàng)，全程不超過25分鐘。測評(píng)工具與方法示例：

PDP測評(píng)對(duì)象分析與工作改進(jìn)項(xiàng)目姓名：陳**崗位/職務(wù)：副總經(jīng)理單位：總部主要性格特質(zhì)主要性格特質(zhì)（概括為“聰明的老虎”，HDLE）表現(xiàn)為：目標(biāo)感、方向感好，進(jìn)取心強(qiáng)，做事傾向完美，要求度高。粗中有細(xì)，既懂得抓大的方向和問題的關(guān)鍵，也對(duì)工作細(xì)節(jié)與工作過程相當(dāng)關(guān)注。工作的系統(tǒng)性、條理性好。屬于較明顯的工作任務(wù)導(dǎo)向。溝通的主動(dòng)性和人際敏感度有所欠缺，溝通風(fēng)格相當(dāng)直率。工作節(jié)奏穩(wěn)健，在創(chuàng)新方面較為謹(jǐn)慎。其管理風(fēng)格為明顯的權(quán)威型，能夠承受的壓力極高，自信心非常高。對(duì)周圍環(huán)境的敏感度高。工作的匹配性與適應(yīng)性其天生擅長工作為S、T、A且落差小于100分，表明其職業(yè)適應(yīng)性很強(qiáng)，總體上其工作潛質(zhì)與崗位吻合度較好。在測評(píng)期表現(xiàn)的工作重點(diǎn)為S、A、T且落差小于100分，其管理者工作風(fēng)格相當(dāng)不明顯，自我評(píng)價(jià)工作滿意度“一般”，作為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)者，總體上其工作適應(yīng)性一般略低。工作改進(jìn)項(xiàng)目項(xiàng)目名稱改進(jìn)內(nèi)容與措施開始時(shí)間檢視人及檢視時(shí)間1提高領(lǐng)導(dǎo)的技巧性一是要主動(dòng)加強(qiáng)與各方面人員的溝通，講求溝通方式；另一方面，也要合理地運(yùn)用正面的激勵(lì)，有效調(diào)動(dòng)其他人員積極性2005.6.20張總2005.7.20對(duì)管理者（公司）工作改善的建議測評(píng)對(duì)象：陳**直接主管姓名：張**間接主管姓名：

測評(píng)時(shí)間：2005年7月1日項(xiàng)目管理建議任用建議作為其主管，布置工作時(shí)應(yīng)在明確目標(biāo)、要求后給予其充分的發(fā)揮空間；考慮到其支配性、自信心與抗壓值“三高”的特點(diǎn)，要提醒其對(duì)下屬管理中注意技巧，不要造成過大的壓力，在溝通過程中應(yīng)該加強(qiáng)正面的鼓勵(lì)。鑒于其溝通的主動(dòng)性不足，作為主管既要主動(dòng)找其溝通，也要提醒其主動(dòng)來溝通。因其較高的支配性與精細(xì)度，在與其溝通時(shí)要直接、準(zhǔn)確。同時(shí)可以充分發(fā)揮其環(huán)境敏感度好的特質(zhì)，加強(qiáng)對(duì)工作尤其是工廠管理的監(jiān)控，多聽取其對(duì)公司發(fā)展與管理的意見和建議；但也要提醒其敏感度指標(biāo)偏高，不要對(duì)他人言行過度敏感。作為高層應(yīng)該盡量培訓(xùn)人才，擺脫更多的事務(wù)性工作。激勵(lì)建議其最看重的項(xiàng)目（四個(gè)）為：①成就與成果；②權(quán)力；③標(biāo)準(zhǔn)操作系統(tǒng)；④合作。其人生最看重的價(jià)值觀：①權(quán)力；②安全；③金錢；④機(jī)會(huì)。培訓(xùn)建議①如何提升領(lǐng)導(dǎo)力與影響力；②溝通技巧；③決策技巧。測評(píng)人對(duì)其主管或公司管理的困惑或建議公司高層之間的溝通嚴(yán)重不足，導(dǎo)致在決策與管理上的障礙，需要盡快改變；希望董事會(huì)及總經(jīng)理能夠充分放權(quán)，在本人職責(zé)范圍內(nèi)的事情應(yīng)充分授權(quán)；公司各方面的管理也要不斷地完善。中層管理人員的能力還不太能適應(yīng)，一些具體的事情還無法放手。最佳育人：針對(duì)每個(gè)員工情況確定培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)課程開發(fā)管理——步驟內(nèi)容課程的編制與開發(fā)針對(duì)行業(yè)特點(diǎn)及業(yè)務(wù)需求編制和開發(fā)符合公司需求的培訓(xùn)課程，使培訓(xùn)課程支持服務(wù)于企業(yè)發(fā)展；教材的編審與管理建立講師編制與開發(fā)的學(xué)員手冊(cè)、講師手冊(cè)、學(xué)員練習(xí)冊(cè)等課程教材審核與管理制度，并對(duì)關(guān)鍵課程進(jìn)行樣版設(shè)計(jì)；培訓(xùn)素材庫的建立針對(duì)行業(yè)的特點(diǎn)與員工的不同需求，搜集和整理企業(yè)的先進(jìn)事跡、典型案例、相關(guān)圖片等設(shè)計(jì)培訓(xùn)素材庫；培訓(xùn)課程實(shí)施明確培訓(xùn)課程的組織、人員的參加率、培訓(xùn)現(xiàn)場紀(jì)律、氣氛、培訓(xùn)的備品、設(shè)施等具體責(zé)任，保障實(shí)施效果；培訓(xùn)課程庫的建立針對(duì)不同性質(zhì)、不同的層級(jí)，不同崗位的人員，建立管理人員、員工樣板課程庫；培訓(xùn)課程開發(fā)管理——課程體系提出培訓(xùn)課程選擇相關(guān)資源教材設(shè)計(jì)講師與學(xué)員手冊(cè)編制課程設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程開發(fā)管理——培訓(xùn)教案提煉本企業(yè)培訓(xùn)案例的步驟1、確定要做哪方面的案例，比如是質(zhì)量方面的還是溝通協(xié)調(diào)的？2、制定相應(yīng)的工作計(jì)劃及案例信息收集表格、結(jié)構(gòu)化訪談提煉；3、由HR部門的人員分別找各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人、公司領(lǐng)導(dǎo)及員工（抽樣）了解相應(yīng)主題在工作當(dāng)中的關(guān)鍵事件；4、按照一定的結(jié)構(gòu)整理訪談?wù){(diào)查的信息；5、編制本公司相應(yīng)主題的案例；6、請(qǐng)相關(guān)人員進(jìn)行案例審核并在一定范圍內(nèi)培訓(xùn)試用；7、修改確定公司培訓(xùn)案例。確定培訓(xùn)的方式（種類）主要考慮員工素質(zhì)或技能欠缺的類別進(jìn)行劃分，主要括：講授培訓(xùn)（系統(tǒng)知識(shí)/心智訓(xùn)練）、現(xiàn)場會(huì)、操作示范或講解指點(diǎn)（設(shè)備操作）、模擬實(shí)戰(zhàn)（安全救火）、參觀學(xué)習(xí)、體驗(yàn)營等等。

“惠普認(rèn)為，人才的成長70%來自于工作經(jīng)驗(yàn)，20%來自于人際網(wǎng)絡(luò)，只有10%來自培訓(xùn)?！?/p>

在職培訓(xùn)OJT的8A步驟估：評(píng)估需求(evaluate)案：案例匯編(case)教：解析關(guān)鍵(teach)示：現(xiàn)身學(xué)法(demonstrate)練：學(xué)以致用(practice)問：舉一反三(ask)啟：教練潛能(coach)考：成果驗(yàn)收(examine)在崗培訓(xùn)的關(guān)鍵善用關(guān)鍵事件舉一反三與觸類旁通取法上上之道身教重于言教隨時(shí)隨地的培訓(xùn)檢討習(xí)慣性錯(cuò)誤專題一：新員工入職培訓(xùn)的關(guān)鍵聚其心規(guī)其行提其能明其志專題二：員工的職業(yè)化訓(xùn)練職業(yè)化員工懂得工作行為的基本準(zhǔn)則和規(guī)范沒有職業(yè)化，就不可能有真正的執(zhí)行力沒有職業(yè)化，也不可能有真正的企業(yè)文化造就職業(yè)化員工需要每天的訓(xùn)練與督導(dǎo)員工職業(yè)化訓(xùn)練的要素價(jià)值觀與職業(yè)精神員工的勝任力員工職業(yè)形象公司工作禮儀溝通與交流時(shí)間管理接受工作委派工作匯報(bào)反饋會(huì)議團(tuán)隊(duì)合作客戶服務(wù)內(nèi)部人際關(guān)系協(xié)調(diào)情緒管理影響力的運(yùn)用沖突的處理突發(fā)事情的處理員工職務(wù)準(zhǔn)則超越培訓(xùn)指導(dǎo)的教練教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，不會(huì)滿足于對(duì)方只拿銅牌、銀牌，所以對(duì)被教練者高要求；同時(shí)不斷為對(duì)方厘清目標(biāo)，用目標(biāo)激勵(lì)對(duì)方不斷向前。另外，教練是通過發(fā)問不斷激發(fā)對(duì)方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教練的信念永遠(yuǎn)是：你可以做得更好。如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)案例分析內(nèi)部講師體系建立——建設(shè)方法公司要逐步建立一套有效的選拔、培養(yǎng)與激勵(lì)機(jī)制，培養(yǎng)一支高素養(yǎng)的內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍。培訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)要針對(duì)工作重點(diǎn)有所側(cè)重。

培訓(xùn)組織管理：培訓(xùn)助理工作管理

培訓(xùn)實(shí)施的成功，70%靠講師，30%靠現(xiàn)場的管理與助教服務(wù)的質(zhì)量。因此我們會(huì)制定《培訓(xùn)助教管理手冊(cè)》并要求對(duì)所有上崗助教進(jìn)行培訓(xùn)?！吨坦ぷ魇謨?cè)》大綱助教工作定位：重要性與助教心態(tài)課前聯(lián)絡(luò)準(zhǔn)備：授課時(shí)間行程安排交通接送講義材料獎(jiǎng)品準(zhǔn)備現(xiàn)場確認(rèn)：教室確認(rèn)與場景安排投影機(jī)、音響及DVD機(jī)電腦連接裝置話筒（老師與學(xué)員）及其調(diào)音白板、寫字筆與板刷課間音樂碟座位排列與分組學(xué)員標(biāo)牌飲用水課堂物質(zhì)用具確認(rèn)現(xiàn)場服務(wù)：遞送話筒學(xué)員計(jì)分老師茶水活動(dòng)協(xié)助破冰游戲意外處理獎(jiǎng)品發(fā)放滿意度調(diào)查培訓(xùn)總結(jié)過程質(zhì)量監(jiān)控與意外事件處理以培訓(xùn)管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，確保培訓(xùn)效果的穩(wěn)定性與一致性。培訓(xùn)管理部門逐步建立培訓(xùn)過程質(zhì)量監(jiān)控的機(jī)制，尤其是在培訓(xùn)過程中發(fā)生培訓(xùn)主題偏離、學(xué)員學(xué)習(xí)熱情消退乃至不注意時(shí)，應(yīng)該與培訓(xùn)講師及時(shí)溝通，調(diào)整培訓(xùn)工作方式與內(nèi)容在培訓(xùn)過程中由于各種原因?qū)е乱馔鈺r(shí)，培訓(xùn)管理進(jìn)及助教應(yīng)該有事先培訓(xùn)好的能力做好從容的應(yīng)對(duì)。培訓(xùn)轉(zhuǎn)化與評(píng)估——效果評(píng)估模型績效層次成果與影響對(duì)個(gè)人與組織的成果

個(gè)人

組織最終個(gè)人行為與工作成果工作競賽工作行為層次學(xué)員應(yīng)用實(shí)際應(yīng)用程度新技能應(yīng)用應(yīng)用成效三個(gè)月內(nèi)抽查新技能在工作上的應(yīng)用行動(dòng)計(jì)劃學(xué)習(xí)層次學(xué)員收獲授課吸收程度學(xué)到多少如何使用培訓(xùn)前后測試課程進(jìn)行中問題回答與示范程學(xué)員反應(yīng)授課滿意度

課程內(nèi)容

講師

課程教材

時(shí)間控制地點(diǎn)

問卷調(diào)查訪談反映層次培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的3-2-1法則3-每次培訓(xùn)結(jié)束時(shí)除現(xiàn)場考試外，還要學(xué)員填寫培訓(xùn)轉(zhuǎn)化表，寫出“本次課程給你啟發(fā)最大的三個(gè)要點(diǎn)”。2-在啟發(fā)最大的三個(gè)要點(diǎn)中“哪兩點(diǎn)對(duì)你的現(xiàn)實(shí)工作借鑒價(jià)值更大，借鑒價(jià)值何在？”1-請(qǐng)?jiān)谏鲜鰞蓚€(gè)最具借鑒價(jià)值的要點(diǎn)中確定你明天就會(huì)開始在工作中嘗試應(yīng)用的一點(diǎn)。Ⅴ、績效管理的關(guān)鍵技巧

績效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同員工只會(huì)重視那些要考核的事要得到什么就考核什么為什么要做績效管理？案例討論：大江公司的績效管理績效管理的關(guān)鍵流程確定公司工作目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確定部門工作目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確認(rèn)員工的考核指標(biāo)（KPI）與內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)制定考核工作計(jì)劃與考核方法過程輔導(dǎo)實(shí)施考評(píng)、結(jié)果反饋與溝通考核結(jié)果匯總和報(bào)批考核結(jié)果的分析、運(yùn)用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)職位分析職責(zé)確定晉升/加薪培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)/考察上司工作任務(wù)調(diào)整溝通/培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì)淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓(xùn)/降職確定改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施、輔導(dǎo)溝通過程關(guān)鍵事件戰(zhàn)略性績效管理模式：

平衡計(jì)分卡（BSC）平衡計(jì)分卡是基于戰(zhàn)略而又促進(jìn)戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)有機(jī)結(jié)合的一種績效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，對(duì)企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度進(jìn)行全方位考核。財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)成長內(nèi)部流程如何層層分解企業(yè)目標(biāo)確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按BSC四維度分解確定崗位的考核指標(biāo)確定部門的考核指標(biāo)確定企業(yè)的KPA討論：某制造公司部門工作考核分析常見的考核維度或指標(biāo)類別（定量與定性）業(yè)績態(tài)度/企業(yè)文化能力/行為員工績效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧互動(dòng)：您如何評(píng)價(jià)員工與領(lǐng)導(dǎo)？KPI指標(biāo)制定的SMART原則何為SMART：Specific:明確的、具體的Measurable:可衡量的、有標(biāo)準(zhǔn)的Agreeupon:指標(biāo)及目標(biāo)得到雙方認(rèn)可的Realistic:現(xiàn)實(shí)的、可實(shí)現(xiàn)的Timebound:有時(shí)限的案例：一個(gè)企業(yè)考核指標(biāo)的SMART原則

業(yè)績指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)示范表.NO①評(píng)價(jià)項(xiàng)目②詳細(xì)管理目標(biāo)③權(quán)重④評(píng)價(jià)尺度54321Ⅰ成果指標(biāo)管理銷售額管理30200萬元以上185萬元以上170萬元以上155萬元以上140萬元以下債權(quán)回轉(zhuǎn)管理1520日25日30日35日40日Ⅱ戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售ABS銷售擴(kuò)大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ構(gòu)筑顧客市場調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動(dòng)106次以上5次4次3次3次以下(銷售部門)NO①評(píng)價(jià)項(xiàng)目②詳細(xì)管理目標(biāo)③權(quán)重④評(píng)價(jià)尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設(shè)定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ員工滿意度員工滿意度調(diào)查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個(gè)4個(gè)3個(gè)2個(gè)1個(gè)成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協(xié)助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協(xié)助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人Ⅳ費(fèi)用管理人工費(fèi)10194216237259280其他管理費(fèi)用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ漢語培訓(xùn)40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ課程開發(fā)103個(gè)2個(gè)1個(gè)0個(gè)(管理部門)一些典型的考核指標(biāo)數(shù)量：產(chǎn)量、銷量、市場份額、收入、設(shè)備安全事故、員工流失率質(zhì)量：優(yōu)質(zhì)品率、差錯(cuò)率、廢品率、準(zhǔn)確度成本/效益/費(fèi)用：單位成本、利潤、投資回報(bào)率（ROI）、經(jīng)濟(jì)增加值、采購成本、庫存周轉(zhuǎn)率時(shí)間/效率：響應(yīng)時(shí)間、修復(fù)時(shí)間、勞動(dòng)生產(chǎn)率、報(bào)表時(shí)間外部反饋：滿意度、投訴次數(shù)、評(píng)比排名、財(cái)務(wù)分析水平評(píng)價(jià)項(xiàng)目定義著眼點(diǎn)職務(wù)知識(shí)為圓滿執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的專業(yè)知識(shí)和一般性知識(shí)的程度。

①是否具備圓滿執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需的專業(yè)知識(shí)?②是否掌握并靈活運(yùn)用與擔(dān)任業(yè)務(wù)有關(guān)的法規(guī)、業(yè)務(wù)manual、處理程序等?③是否掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要的有關(guān)情報(bào)或周邊知識(shí)并靈活運(yùn)用?解決課題能力理解/分析力迅速準(zhǔn)確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗(yàn)，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。①是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指示或方向?②是否正確地掌握部門或上司的方針，并準(zhǔn)確地反映到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中?③認(rèn)識(shí)并分析問題的原因時(shí)，具備多少邏輯性和科學(xué)性?判斷力根據(jù)對(duì)問題或狀況的正確認(rèn)識(shí),能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實(shí)之結(jié)論的能力。①能否正確理解上司的指示或命令，導(dǎo)出解決方案?②對(duì)突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出恰當(dāng)?shù)呐袛?企劃力設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計(jì)劃、立案的能力。

①是否具備在開展業(yè)務(wù)中，探討各種對(duì)策、預(yù)測結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達(dá)成目標(biāo)的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情報(bào)，能否提出解決問題的具體方案?業(yè)務(wù)促進(jìn)力迅速?zèng)Q定目標(biāo)達(dá)成可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的能力。

①能否樹立徹底的解決方案和日程計(jì)劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標(biāo)?②在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標(biāo)?表現(xiàn)力/交涉力對(duì)自己所要傳達(dá)的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達(dá)，并說服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。①能否用口頭或書面方式正確地傳達(dá)自己的意愿和想法并說服他人?②能否從外部或其他部門獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助,有效地處理業(yè)務(wù)?能力指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例評(píng)價(jià)項(xiàng)目著眼點(diǎn)◆Passion(熱情意識(shí))-.對(duì)所有工作擁有強(qiáng)烈的熱心，主動(dòng)執(zhí)行的意志和態(tài)度。①是否以肯定的思想為基礎(chǔ)，充實(shí)地投入到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中?②懷有多少熱情投入業(yè)務(wù)?

◆Safety(安全/遵守紀(jì)律意識(shí))-.優(yōu)先考慮公司的紀(jì)律和安全的態(tài)度①是否一向遵守公司的所有規(guī)定?(遵守保安/上下班/時(shí)間等)②在工作場所是否依據(jù)安全方針行事?(遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)◆Teamwork(共同體意識(shí))-.為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度①不只作自己的業(yè)務(wù)，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)?②公司業(yè)務(wù)是否優(yōu)先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顧客精神)-.業(yè)務(wù)計(jì)劃和履行上一向站在對(duì)方(顧客)的立場思考并行動(dòng)的態(tài)度①在作業(yè)務(wù)計(jì)劃及履行時(shí)考慮對(duì)方立場的程度?②為了滿足內(nèi)外顧客作了多少努力?◆Conduct(道德/倫理意識(shí))-.道德品行要端正的意志和態(tài)度①是否嚴(yán)格遵守工作時(shí)間?②在工作時(shí)間里是否熱衷于工作?③是否有隱瞞或歪曲事實(shí)行為?態(tài)度指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例績效過程輔導(dǎo)的價(jià)值績效過程輔導(dǎo)的目的使員工績效始終處于受控狀態(tài)保持績效信息的真實(shí)性與可追溯性突破秋后算帳的局限為考核提供客觀依據(jù)績效過程輔導(dǎo)的方法績效輔導(dǎo)責(zé)任人績效輔導(dǎo)的時(shí)間績效輔導(dǎo)的記錄績效的即時(shí)改進(jìn)如何避免考核評(píng)價(jià)的平均化考核評(píng)價(jià)平均化的主要原因指標(biāo)類別不合理指標(biāo)權(quán)重不合理指標(biāo)數(shù)量不合理評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不合理評(píng)價(jià)人員不合理居中趨勢的影響用結(jié)構(gòu)化的方法規(guī)避平均化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)分差距評(píng)價(jià)流程的合理化評(píng)分只作為相對(duì)值如何避免對(duì)員工評(píng)價(jià)的主觀偏誤看人之大的胸懷避免心理的誤區(qū)考核標(biāo)準(zhǔn)明晰化須以事實(shí)為基礎(chǔ)員工的申訴機(jī)制深圳某危險(xiǎn)品處理站績效溝通與工作改進(jìn)的技巧堅(jiān)實(shí)以事實(shí)為依據(jù)：績效記錄使用“三明治”技巧：采用“合一架構(gòu)”，不用“但是”雙向平等的溝通：多聽少說著眼于未來績效的提升：改進(jìn)方向微軟亞洲工程院院長張宏江：在微軟，經(jīng)理們每周都會(huì)與下屬進(jìn)行一對(duì)一的溝通，年中和年終還會(huì)有一個(gè)全方位的交流、評(píng)價(jià)。案例分析與角色扮練:

楊經(jīng)理應(yīng)如何與李工進(jìn)行績效溝通？績效改進(jìn)計(jì)劃表績效與薪酬如何掛鉤A：個(gè)人目標(biāo)完成度B：部門目標(biāo)完成度C：公司目標(biāo)完成度方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基準(zhǔn)績效工資方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基準(zhǔn)績效工資方法三：先確定公司績效，再按加權(quán)平均或等級(jí)系數(shù)計(jì)算方法三的常見計(jì)算方法：

按同一系列、同一部門、同類員工加權(quán)平均的方法：員工績效工資=[（員工基準(zhǔn)績效工資×員工績效系數(shù)）/∑（員工基準(zhǔn)績