公司

組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告機(jī)密公司

組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告機(jī)密2導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議2導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議3作為中國(guó)石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從XXX年開始，XXX公司采用X石油的運(yùn)作模式，采取“兩新兩高”的體制，獲得了飛速發(fā)展415558916019525331142038541943547349501002003004005001989199219962002（預(yù)計(jì)）兩新新體制新工藝原油產(chǎn)量（萬(wàn)噸）兩高高水平高效益19941998200019903作為中國(guó)石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從XXX年開始，XXX公司采4目的：找油成立之初，企業(yè)的定位是相對(duì)獨(dú)立的指揮部，目的是找油，組織架構(gòu)是借鑒海石油的做法，采用了合同制為基礎(chǔ)的甲乙方模式中石油總公司其它機(jī)構(gòu)XX項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部XX在成立時(shí)，最主要的目的是找油，是按照“油公司”的模式，實(shí)行項(xiàng)目管理甲乙方模式最大的好處就是自身負(fù)擔(dān)小，當(dāng)工作需要時(shí)，才與各項(xiàng)目部發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系XX探井的施工主要靠對(duì)外承包，塔指和各項(xiàng)目部之間的關(guān)系是甲乙方關(guān)系機(jī)關(guān)處室機(jī)關(guān)處室直屬單位直屬單位4目的：成立之初，企業(yè)的定位是相對(duì)獨(dú)立的指揮部，目的是找油，5現(xiàn)在，XXX股份公司的一個(gè)分公司，組織的目的是實(shí)現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)計(jì)劃目的和責(zé)任目的是找油，自身承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比較大，但是對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響比較小目的是為股份公司的整體目標(biāo)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，為中石油提供充足的原油自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響比較大中石油總公司XX中石油股份XXX分公司××分公司××分公司其它機(jī)構(gòu)5現(xiàn)在，XXX股份公司的一個(gè)分公司，組織的目的是實(shí)現(xiàn)股份公司6為了達(dá)到組織目標(biāo)，塔里木提出了“突出主業(yè)、重點(diǎn)發(fā)展”的戰(zhàn)略思路，并調(diào)整了自身的組織結(jié)構(gòu)組織的架構(gòu)由于中石油的戰(zhàn)略，在不斷的進(jìn)行著調(diào)整，幾經(jīng)變化，形成了目前的這種組織結(jié)構(gòu)形式組織目的組織架構(gòu)XX項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部XXX分公司職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部二級(jí)單位二級(jí)單位體現(xiàn)效率體現(xiàn)效率與控制并重高效率的找油高效率的找油和穩(wěn)定的采油機(jī)關(guān)處室機(jī)關(guān)處室直屬單位直屬單位6為了達(dá)到組織目標(biāo)，塔里木提出了“突出主業(yè)、重點(diǎn)發(fā)展”的戰(zhàn)略7另外，XXX以勘探和開發(fā)為核心業(yè)務(wù)采購(gòu)人力資源財(cái)務(wù)研發(fā)勘探業(yè)務(wù)地質(zhì)物探鉆井開發(fā)業(yè)務(wù)油建采油銷售業(yè)務(wù)儲(chǔ)運(yùn)銷售關(guān)鍵業(yè)務(wù)支持與服務(wù)XXX油田公司主要在以下行業(yè)價(jià)值鏈上創(chuàng)造價(jià)值原油銷售的高度計(jì)劃性，使塔里木油田遠(yuǎn)離市場(chǎng)壓力勘探和開發(fā)成為其關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)圍繞勘探和開發(fā)展開7另外，XXX以勘探和開發(fā)為核心業(yè)務(wù)采購(gòu)人力8形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式XXXXX辦公室(黨辦)勘探開發(fā)處人事處企管法規(guī)處(關(guān)聯(lián))技術(shù)發(fā)展處計(jì)劃財(cái)務(wù)處生產(chǎn)運(yùn)行處黨群辦外事辦質(zhì)量安全環(huán)保處煉化處審計(jì)監(jiān)察處機(jī)要保密辦造價(jià)管理中心結(jié)算中心信息開發(fā)中心審計(jì)中心塔西南公司勘探事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部銷售事業(yè)部勘探開發(fā)研究院油氣生產(chǎn)技術(shù)部工程項(xiàng)目管理部油建管理項(xiàng)目部天然氣籌建處職能部門掛靠單位直屬單位年鑒編輯部人才交流中心規(guī)劃中心物資采辦中心8形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式XXXXX辦公室(黨辦)勘探開發(fā)處9塔里木遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制效率低高控制弱強(qiáng)圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強(qiáng)組織目標(biāo)控制力加強(qiáng)效率提高組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運(yùn)行效率，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強(qiáng)，往往是高效率和有效控制的結(jié)合

“到2010年，XXX原油產(chǎn)量達(dá)到XX萬(wàn)噸、天然氣產(chǎn)量達(dá)到XX億方，油氣當(dāng)量達(dá)到2XX～2XX萬(wàn)噸，進(jìn)入XX前三強(qiáng)”

9塔里木遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制效率10從而：“如何在加強(qiáng)有效控制的同時(shí)最大限度地

提高組織運(yùn)行效率”成為公司的關(guān)注點(diǎn)行業(yè)特點(diǎn)高投入高科技高風(fēng)險(xiǎn)地質(zhì)、物探、鉆井和采油的技術(shù)水平直接決定公司的發(fā)展資金投入風(fēng)險(xiǎn)非常大，尤其是在勘探階段石油行業(yè)要求大量資金投入必需加強(qiáng)有效控制控制投資集中技術(shù)力量降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在加強(qiáng)控制的同時(shí)，要最大限度地提高組織運(yùn)行效率。這對(duì)組織運(yùn)行提出了相當(dāng)高的要求10從而：“如何在加強(qiáng)有效控制的同時(shí)最大限度地

提高組織運(yùn)行11導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議11導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議12管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度，XXX存在管理幅度過(guò)小的現(xiàn)象，造成職位虛設(shè)處長(zhǎng)副處長(zhǎng)科長(zhǎng)科員科員科員科員科長(zhǎng)副科長(zhǎng)機(jī)關(guān)某處室組織結(jié)構(gòu)圖理論基礎(chǔ)：管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù)管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜少于2人，否則等于職位虛設(shè)！據(jù)公司8月份人事月報(bào)統(tǒng)計(jì)公司機(jī)關(guān)及附屬屬掛靠單位共有185人，其中公司領(lǐng)導(dǎo)22人，處級(jí)（包括副處級(jí)）37人，科級(jí)（包括副科級(jí)）49人，一般管理人員77人資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷12管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度，XXX存在管13就XXX目前組織結(jié)構(gòu)而言，職責(zé)劃分不清造成“出力”的工作相互推諉，“有利”的工作相互爭(zhēng)奪職責(zé)劃分不清導(dǎo)致不同部門間職責(zé)出現(xiàn)交叉，從而會(huì)導(dǎo)致工作推委或權(quán)力爭(zhēng)奪職責(zé)劃分不清可能出現(xiàn)的另外一種后果是現(xiàn)有的職責(zé)沒(méi)有被完全分配到各部門，同樣會(huì)導(dǎo)致工作推委和權(quán)力爭(zhēng)奪部門A部門B部門C部門D部門E部門A部門B部門C部門D57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正XXX的并入個(gè)別部門抓權(quán)思想嚴(yán)XXX油嚴(yán)格控制組織結(jié)職能重疊，效果不高機(jī)構(gòu)劃分過(guò)細(xì)，管理成其他調(diào)查問(wèn)卷顯示：分別有57.1%、51.7%的員工認(rèn)為目前組織機(jī)構(gòu)存在的主要問(wèn)題是機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正常職能發(fā)揮，以及個(gè)別部門抓權(quán)思想嚴(yán)重，造成部門權(quán)利過(guò)大、職責(zé)不清職責(zé)交叉職責(zé)空白資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷13就XXX目前組織結(jié)構(gòu)而言，職責(zé)劃分不清造成“出力”的工作14部分機(jī)關(guān)處室間職能交叉，影響了職能的正常發(fā)揮11.5%33.5%48.6%6.4%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常嚴(yán)重普遍一般不存在10.4%23.3%32.9%13.3%8.8%7.5%5.8%0%5%10%15%20%25%30%35%企管處與結(jié)算中心其他問(wèn)：您認(rèn)為職能交叉比較突出的部門是？問(wèn)：您認(rèn)為機(jī)關(guān)處室間職能交叉的情況？調(diào)查問(wèn)卷顯示：下列部門間職能交叉嚴(yán)重:計(jì)劃財(cái)務(wù)處、造價(jià)中心與審計(jì)中心32.9%采辦中心與外事處23.3%生產(chǎn)運(yùn)行處和勘探開發(fā)處13.3%調(diào)查問(wèn)卷顯示：有45%的員工認(rèn)為機(jī)關(guān)處室間職能交叉非常嚴(yán)重或普遍，只有6.4%的員工認(rèn)為不存在職能交叉訪談發(fā)現(xiàn)：“個(gè)別部門職能交叉嚴(yán)重”是訪談中涉及組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題時(shí)被較多提及的字眼資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、訪談?dòng)涗洸赊k中心與外事辦計(jì)劃發(fā)展處與造價(jià)中心生產(chǎn)運(yùn)行處與勘探開發(fā)處辦公室與外事辦計(jì)劃發(fā)展處與規(guī)劃中心14部分機(jī)關(guān)處室間職能交叉，影響了職能的正常發(fā)揮11.5%15組織設(shè)計(jì)中不相容的崗位必須分設(shè)，以利于不同崗位間相互制約組織設(shè)計(jì)的基本原則認(rèn)為，企業(yè)中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)同監(jiān)督性機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分開設(shè)置，不能合并成一個(gè)機(jī)構(gòu)。分開設(shè)置后，監(jiān)督機(jī)構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門的服務(wù)職能。在隸屬關(guān)系上，這兩種部門不能由同一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)，特別是不能由執(zhí)行部門的負(fù)責(zé)人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督部門或人員維護(hù)自身利益的局限。執(zhí)行機(jī)構(gòu)出于自身的利益，對(duì)不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顧全大局、堅(jiān)決執(zhí)行。如果沒(méi)有監(jiān)督機(jī)構(gòu)的督促，再好的計(jì)劃與策略，也可能由于中間梗阻而落空自查自檢的局限。執(zhí)行機(jī)構(gòu)自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，不容易做到客觀、準(zhǔn)確、嚴(yán)格。如果監(jiān)督部門獨(dú)立，則可以對(duì)執(zhí)行情況及時(shí)做出反應(yīng)，從而避免給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失揭示問(wèn)題的局限。執(zhí)行部門與監(jiān)督部門合并，不利于暴露和解決矛盾，妨礙各方面管理水平的提高執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)，即“立法”與“執(zhí)法”分立，二者分開設(shè)置，相互制約，是進(jìn)行有效控制和加強(qiáng)管理的重要條件實(shí)行分設(shè)的注意點(diǎn)在監(jiān)督的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門的服務(wù)，雙方人員要定期交流，直接溝通15組織設(shè)計(jì)中不相容的崗位必須分設(shè)，以利于不同崗位間相互制約16機(jī)關(guān)與直屬單位間由于歷史原因造成機(jī)關(guān)與直屬單位之間存在職能交叉現(xiàn)象調(diào)查問(wèn)卷顯示：有將近35%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為機(jī)關(guān)與直屬單位之間職責(zé)劃分不合理的情況普遍或非常嚴(yán)重，只有6%多一點(diǎn)的員工認(rèn)為不存在這種不合理現(xiàn)象。表明這種現(xiàn)象已引起大家關(guān)注總結(jié)：在公司歷史上，機(jī)關(guān)與直屬單位之間職責(zé)沒(méi)有界限劃分，機(jī)關(guān)與直屬單位共同完成工作公司目前的狀況是機(jī)關(guān)與直屬單位之間職能逐漸分離，公司機(jī)關(guān)還行使部分執(zhí)行職能公司在未來(lái)應(yīng)該逐步劃清機(jī)關(guān)與直屬單位之間的職能，這樣既能充分發(fā)揮機(jī)關(guān)的管理職能，又能調(diào)動(dòng)直屬單位的積極性公司機(jī)關(guān)直屬單位工作界面8.0%26.9%58.0%6.6%0%10%20%30%40%50%60%70%非常嚴(yán)重普遍一般不存在問(wèn)：您認(rèn)為機(jī)關(guān)與直屬單位間的職責(zé)劃分不合理現(xiàn)象？資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、訪談?dòng)涗浌練v史公司現(xiàn)狀公司未來(lái)16機(jī)關(guān)與直屬單位間由于歷史原因造成機(jī)關(guān)與直屬單位之間存在職17公司部門間配合情況較好，客觀上降低了職責(zé)劃分不清帶來(lái)的不良后果3.5%85.8%9.7%0.9%0%20%40%60%80%100%很好比較好不好很不好問(wèn)：在您的工作需要部門協(xié)助時(shí)，相關(guān)部門配合情況？調(diào)查問(wèn)卷顯示：有89.3%的員工認(rèn)為當(dāng)工作需要部門協(xié)助時(shí)，相關(guān)部門能比較好或很好地配合。這表明公司的部門協(xié)作比較好，也在一定程度上降低了職責(zé)劃分不清帶來(lái)的不良后果訪談中發(fā)現(xiàn)：訪談中得到了對(duì)這一問(wèn)題的進(jìn)一步解釋，大多數(shù)人都認(rèn)為部門間配合很好，原因是：會(huì)戰(zhàn)時(shí)就開始在一起，并肩開發(fā)塔里木過(guò)程中形成的“戰(zhàn)斗情誼”；許多人原來(lái)都在一個(gè)部門，比較熟悉；相對(duì)封閉的環(huán)境；五湖四海的企業(yè)精神但同時(shí)也向我們傳達(dá)了這樣一個(gè)消息，更多的時(shí)候是靠人的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，難免有不確定性，未來(lái)應(yīng)向制度規(guī)范化方面發(fā)展資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、訪談?dòng)涗?7公司部門間配合情況較好，客觀上降低了職責(zé)劃分不清帶來(lái)的不18適度的職能專業(yè)化分工，既可以提高組織管理

水平，也可以加強(qiáng)專業(yè)控制第一級(jí)職能第二級(jí)職能第三級(jí)職能勘探開發(fā)采購(gòu)銷售人事國(guó)外物資國(guó)內(nèi)物資廢舊物資管理采購(gòu)物資質(zhì)量控制合同管理收貨和儲(chǔ)存電子商務(wù)當(dāng)組織規(guī)模逐漸擴(kuò)大，產(chǎn)生了職能專業(yè)化分工的需求，塔里木油田分公司作為大中型企業(yè)對(duì)職能專業(yè)化分工的需求已經(jīng)到達(dá)第三層級(jí)職能專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)：專項(xiàng)職能能夠得到充分發(fā)揮，提高組織的管理水平對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)和人員技能要求專一，利于專業(yè)控制職能專業(yè)化逐級(jí)分解圖18適度的職能專業(yè)化分工，既可以提高組織管理

水平，也可以加19鉆井的技術(shù)研究分散于不同部門，不利于組織

對(duì)技術(shù)的管理，也不利于發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)研究院勘探事業(yè)部工程項(xiàng)目管理部開發(fā)事業(yè)部鉆井技術(shù)分布于不同部門：研究院測(cè)井解釋中心勘探事業(yè)部井筒技術(shù)部工程項(xiàng)目管理部設(shè)計(jì)室、工藝室、技術(shù)室、井控科開發(fā)事業(yè)部鉆井工程部訪談中得知：塔里木油田復(fù)雜的地質(zhì)條件世界罕見山前井打得異常艱難，鉆井成本直線上升鉆井研究至關(guān)重要，必需在此項(xiàng)技術(shù)上取得突破鉆井技術(shù)研究力量分散的現(xiàn)狀，不利于公司鉆井技術(shù)的突破，不利于鉆井成本的控制資料來(lái)源：訪談?dòng)涗?9鉆井的技術(shù)研究分散于不同部門，不利于組織

對(duì)技術(shù)的管理，20對(duì)內(nèi)采購(gòu)和對(duì)外采購(gòu)放在不同部門，不符合專業(yè)化管理原則物資采辦中心國(guó)內(nèi)采購(gòu)?fù)馐罗k對(duì)外合作國(guó)外采購(gòu)設(shè)備管理公司的采購(gòu)業(yè)務(wù)被人為分割，并存在于不同部門，不利于專業(yè)化管理，違背了物資集中采購(gòu)原則，降低了公司在采購(gòu)中的談判能力公司采購(gòu)業(yè)務(wù)被分割成國(guó)內(nèi)和國(guó)外采購(gòu)，而對(duì)于公司采購(gòu)物資中既能在國(guó)內(nèi)采購(gòu)也能在國(guó)外采購(gòu)的，容易形成混亂，增加物資采購(gòu)成本資料來(lái)源：訪談?dòng)涗?0對(duì)內(nèi)采購(gòu)和對(duì)外采購(gòu)放在不同部門，不符合專業(yè)化管理原則物資21外事辦中職能不相關(guān)，并且存在“崗隨人走”的現(xiàn)象外事辦公室外事辦中存在三種主要職能，但三種職能不是按照職能的分解原理歸類的，三種職能之間沒(méi)有較強(qiáng)的相關(guān)性，不利于部門領(lǐng)導(dǎo)的控制訪談中發(fā)現(xiàn)：裝備科職能放在外事辦是因?yàn)橥馐罗k中有設(shè)備管理的專家，造成裝備崗位的設(shè)置因?yàn)槿说脑蚨旁诹送馐罗k，“崗隨人走”影響公司的職能專業(yè)化分工資料來(lái)源：訪談?dòng)涗泴?duì)外合作科引進(jìn)科裝備科負(fù)責(zé)公司對(duì)外合作業(yè)務(wù)，現(xiàn)在主要負(fù)責(zé)西氣東輸對(duì)外協(xié)調(diào)工作主要負(fù)責(zé)公司國(guó)外設(shè)備引進(jìn)工作主要負(fù)責(zé)公司的設(shè)備管理工作主要職責(zé)21外事辦中職能不相關(guān)，并且存在“崗隨人走”的現(xiàn)象外事辦公室22權(quán)責(zé)配置一般符合四個(gè)基本原則直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配置的四個(gè)基本原則統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用職權(quán)有三類指揮的集中統(tǒng)一是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級(jí)將無(wú)所適從，管理混亂是不可避免的，重點(diǎn)是對(duì)參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)保證各級(jí)部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置實(shí)行強(qiáng)制參謀制度，保證參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員越級(jí)報(bào)告權(quán)對(duì)職權(quán)作出明確規(guī)定如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會(huì)很多。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書面形式22權(quán)責(zé)配置一般符合四個(gè)基本原則直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)23權(quán)責(zé)不明確，造成組織運(yùn)行環(huán)節(jié)失控資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷17.5%36.3%20.4%15.8%45.8%0.8%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目招標(biāo)合同審批人才聘用物資采購(gòu)其他問(wèn)：您認(rèn)為在各部門的運(yùn)作中，哪個(gè)流程存在“權(quán)力分光，責(zé)任跑光”的現(xiàn)象？調(diào)查問(wèn)卷顯示：有45.8％的員工認(rèn)為在物資采購(gòu)流程中存在“權(quán)力分光、責(zé)任跑光”的現(xiàn)象有36.3％的員工認(rèn)為在項(xiàng)目招標(biāo)流程中存在“權(quán)力分光、責(zé)任跑光”的現(xiàn)象總結(jié)：在組織運(yùn)行中，物資采購(gòu)和項(xiàng)目招標(biāo)流程中，由于責(zé)權(quán)的劃分不明確，造成找不到最終責(zé)任人，以至于容易出現(xiàn)“責(zé)任跑光”的現(xiàn)象23權(quán)責(zé)不明確，造成組織運(yùn)行環(huán)節(jié)失控資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷17.24公司中“會(huì)簽制”雖然影響決策效率，但是加強(qiáng)了監(jiān)督與控制52.1%20.4%16.1%10.4%0.5%0%10%20%30%40%50%60%能夠充分聽取各部門的意見是一種相互檢查監(jiān)督的好機(jī)制是推卸責(zé)任的一種良方為互相扯皮創(chuàng)造很多機(jī)會(huì)其他問(wèn)：作為公司員工，您如何看待公司的會(huì)簽制？調(diào)查問(wèn)卷顯示：有52.1％的員工認(rèn)為采取會(huì)簽制能夠充分聽取各部門的意見有20.4％的員工認(rèn)為采取會(huì)簽制是一種相互監(jiān)督的好機(jī)會(huì)但是我們也看到有16.1％的員工認(rèn)為這是推卸責(zé)任的良方，同時(shí)有10.4％的員工認(rèn)為這為扯皮創(chuàng)造了機(jī)會(huì)總結(jié)：公司中有超過(guò)70％的員工對(duì)會(huì)簽制是認(rèn)可的，表明在公司內(nèi)部職能職權(quán)和參謀職權(quán)比較好的得到了發(fā)揮會(huì)簽制的缺點(diǎn)就是決策效率低，責(zé)任不易分清楚。所以要通過(guò)明晰責(zé)任以及制定科學(xué)的會(huì)簽制度和流程來(lái)克服會(huì)簽制的短處資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷24公司中“會(huì)簽制”雖然影響決策效率，但是加強(qiáng)了監(jiān)督與控制525管理人員權(quán)責(zé)應(yīng)進(jìn)一步匹配46.2%27.8%20.9%5.1%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%需要一般不需要無(wú)所謂——需要——一般——不需要——無(wú)所謂管理人員包括：隊(duì)、站、科室負(fù)責(zé)人及以上管理人員問(wèn)：您是否在本部門人員調(diào)配、考核/晉升，年終獎(jiǎng)金分配方面需要更大的權(quán)利？調(diào)查問(wèn)卷顯示：有46.2％的管理人員認(rèn)為在本部門人員調(diào)配、考核、晉升，年終獎(jiǎng)金分配方面需要更大的權(quán)力。其中有55.71%為直屬部門管理人員、52.94%為掛靠單位管理人員總結(jié)：隨著公司推行全面業(yè)績(jī)考核，各部門、尤其是直屬單位的經(jīng)營(yíng)壓力越來(lái)越大，部門領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任也越來(lái)越重，他們迫切需要更多的管理權(quán)力資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷25管理人員權(quán)責(zé)應(yīng)進(jìn)一步匹配46.2%27.8%20.9%526建立有效的信息通道是保證組織有效的前提條件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必須考慮如何在組織中建立縱向和橫向的溝通渠道，以便管理者能夠得到充分的信息進(jìn)行決策組織目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模都對(duì)組織信息處理提出不同的要求，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須考慮這些因素組織目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模對(duì)組織信息處理提出的要求組織結(jié)構(gòu)中對(duì)縱向和橫向信息處理的要求組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)組織有效性組織目的26建立有效的信息通道是保證組織有效的前提條件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)27公司內(nèi)部溝通中，上下級(jí)的溝通比較通暢，但組織橫向溝通存在問(wèn)題機(jī)關(guān)管理人員機(jī)關(guān)員工直屬單位管理人員直屬單位員工掛靠單位管理人員掛靠單位員工——部門間信息交流渠道通暢——部門間信息交流渠道不通暢請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀調(diào)查問(wèn)卷發(fā)現(xiàn)：61.3％的員工認(rèn)為公司內(nèi)部上下級(jí)間的溝通比較通暢。說(shuō)明公司在縱向的信息溝通上做得不錯(cuò)，應(yīng)繼續(xù)保持并加以強(qiáng)化請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀？調(diào)查問(wèn)卷顯示：59.6%的機(jī)關(guān)員工、57.1％的直屬單位中的管理人員、55.6%的掛靠單位中的員工認(rèn)為部門之間信息交流不通暢表明公司在橫向溝通上還要進(jìn)一步加強(qiáng)，以期進(jìn)一步加強(qiáng)部門間的配合，更好地完成工作61.3%15.0%33.3%36.3%25.0%30.0%46.7%22.5%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%直接上、下級(jí)的溝通渠道通暢直接上、下級(jí)的溝通渠道不通暢部門之間信息交流渠道通暢部門之間信息交流渠道不通暢越級(jí)溝通的情況很普遍越級(jí)溝通的情況不普遍溝通方式以正式渠道為主溝通方式以非正式渠道為主資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷27公司內(nèi)部溝通中，上下級(jí)的溝通比較通暢，但組織橫向溝通存在28組織中存在著相當(dāng)非正式溝通現(xiàn)象，應(yīng)該加強(qiáng)員工與公司正式溝通的力度機(jī)關(guān)管理人員機(jī)關(guān)員工直屬單位管理人員直屬單位員工掛靠單位管理人員掛靠單位員工—溝通方式以正式溝通方式為主——溝通方式以非正式方式為主問(wèn)：請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀？調(diào)查問(wèn)卷顯示：分別有40.9%、39.5%的機(jī)關(guān)員工與直屬部門員工的溝通方式以非正式渠道為主表明公司中員工與公司的溝通中存在著相當(dāng)?shù)姆钦綔贤ǚ钦綔贤ㄇ溃褐傅氖钦綔贤ㄇ酪酝獾男畔⒔涣骱蛡鬟f，它不受組織監(jiān)督，自由選擇溝通渠道例如團(tuán)體成員私下交換看法，朋友聚會(huì)，傳播謠言和小道消息等都屬于非正式溝通其缺點(diǎn)表現(xiàn)在：非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，易于失真、曲解，而且，它可能導(dǎo)致小集團(tuán)、小圈子，影響人心穩(wěn)定和團(tuán)體的凝聚力資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷28組織中存在著相當(dāng)非正式溝通現(xiàn)象，應(yīng)該加強(qiáng)員工與公司正式溝29XXX的并入后，兩種管理基礎(chǔ)、管理體系不同的組織融合問(wèn)題也是XXX面臨的重大問(wèn)題57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，影響h正常工作XXX的并入個(gè)別部門抓權(quán)思想嚴(yán)重XXX嚴(yán)格控制組織結(jié)構(gòu)職能重疊，效果不高機(jī)構(gòu)劃分過(guò)細(xì)，管理成本增加其他與XXX的整合，您的觀點(diǎn)是：組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問(wèn)題是：調(diào)查問(wèn)卷顯示：有高達(dá)53.8%的員工認(rèn)為XXX的并入是中石油的硬性安排，管理基礎(chǔ)、管理體系明顯不同，很難融合調(diào)查問(wèn)卷顯示：有26.3%的員工認(rèn)為XXX的并入以及與塔西南的融合問(wèn)題是目前公司組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問(wèn)題，排在所有問(wèn)題的第三位59.2%17.9%53.8%29.2%3.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%增加公司本部的負(fù)擔(dān)擔(dān)增加公司的綜合實(shí)力，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力XXX油硬性安排與本部很難融合，過(guò)一段時(shí)間，可以很好融合其他資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷29XXX的并入后，兩種管理基礎(chǔ)、管理體系不同的組織融合問(wèn)題30導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議30導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議31對(duì)組織流程進(jìn)行深入分析，可以更清晰的發(fā)現(xiàn)組織中存在的問(wèn)題如果說(shuō)組織結(jié)構(gòu)是骨骼，那么組織流程就是血液，組織流程運(yùn)行不暢，將影響組織的正常運(yùn)行組織中的各項(xiàng)職能的發(fā)揮都對(duì)應(yīng)不同流程，組織中的各種癥狀都會(huì)在流程運(yùn)行中有所體現(xiàn)××部門××部門公司領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行審核審批提出需求通過(guò)對(duì)組織中流程進(jìn)行分析，我們可以明確各部門之間的職責(zé)和權(quán)力，也可以清晰的看出各部門所做的各項(xiàng)工作流息信31對(duì)組織流程進(jìn)行深入分析，可以更清晰的發(fā)現(xiàn)組織中存在的問(wèn)題32XX的發(fā)展歷史和發(fā)展目標(biāo)決定了公司必須對(duì)以下幾條關(guān)鍵流程進(jìn)行分析XXXX是以勘探、開發(fā)為主的石油公司，圍繞勘探、開發(fā)有關(guān)的主要工作就是我們分析的重點(diǎn)流程名稱勘探流程主要涉及部門勘探事業(yè)部開發(fā)流程開發(fā)事業(yè)部物資采購(gòu)流程公司各部門合同管理流程公司各部門招投標(biāo)管理流程公司各部門計(jì)劃管理流程公司各部門項(xiàng)目立項(xiàng)流程公司各部門勘探研究院油建項(xiàng)目部采辦中心企管企管計(jì)劃財(cái)務(wù)處規(guī)劃中心工程項(xiàng)目部油氣技術(shù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)處計(jì)劃財(cái)務(wù)處計(jì)劃財(cái)務(wù)處規(guī)劃中心企管造價(jià)中心造價(jià)中心32XX的發(fā)展歷史和發(fā)展目標(biāo)決定了公司必須對(duì)以下幾條關(guān)鍵流程33勘探開發(fā)處勘探研究院勘探事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部項(xiàng)目規(guī)劃井位確定施工技術(shù)鑒定開發(fā)工程項(xiàng)目部項(xiàng)目立項(xiàng)勘探階段主工作流程項(xiàng)目研究數(shù)據(jù)分析投資決策施工設(shè)計(jì)施工組織質(zhì)量控制探明儲(chǔ)量33勘探開發(fā)處勘探研究院勘探事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部項(xiàng)目規(guī)劃井位確定34勘探問(wèn)題：勘探事業(yè)部和工程項(xiàng)目管理部之間界面不清資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、訪談?dòng)涗浽L談?dòng)涗洠海碧绞聵I(yè)部）我們花錢，工程項(xiàng)目管理部監(jiān)督，出了事工程部來(lái)定。鉆井成本中我們控制不了材料成本，這塊占了近三分之一，造成我們對(duì)探井單位成本成本無(wú)法控制（工程項(xiàng)目管理部）同勘探事業(yè)部的關(guān)系不清，我們多花個(gè)幾百萬(wàn)少花個(gè)幾百萬(wàn)，勘探事業(yè)部根本看不出來(lái)7.3%47.8%10.7%11.8%7.3%11.8%3.4%0%10%20%30%40%50%60%銷售事業(yè)部與開發(fā)事業(yè)部勘探事業(yè)部與工程項(xiàng)目管理部油氣生產(chǎn)技術(shù)部與開發(fā)事業(yè)部研究院與開發(fā)事業(yè)部研究院與勘探事業(yè)部油建管理項(xiàng)目部與開發(fā)事業(yè)其他問(wèn)：您認(rèn)為直屬單位間界面不清比較突出的部門是？鉆井是勘探開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是成本構(gòu)成中較大的一塊，改制后鉆井管理曾歸入塔指，是外部甲乙方關(guān)系，但存在我付費(fèi)，你來(lái)監(jiān)督花錢的問(wèn)題，現(xiàn)在鉆井監(jiān)督收歸內(nèi)部的工程項(xiàng)目管理部，是內(nèi)部甲乙方關(guān)系，但我付費(fèi)，你來(lái)監(jiān)督花錢的問(wèn)題仍然存在。34勘探問(wèn)題：勘探事業(yè)部和工程項(xiàng)目管理部之間界面不清資料來(lái)源35開發(fā)事業(yè)部油建項(xiàng)目部開發(fā)方案編制規(guī)劃立項(xiàng)工程接收油氣技術(shù)部組織招投標(biāo)開發(fā)階段主工作流程施工圖設(shè)計(jì)勘探開發(fā)處規(guī)劃中心組織工程施工采油生產(chǎn)水電測(cè)井服務(wù)銷售事業(yè)部原油銷售油氣生產(chǎn)計(jì)劃工程項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收35開發(fā)事業(yè)部油建項(xiàng)目部開發(fā)方案編制規(guī)劃立項(xiàng)工程接收油氣技術(shù)36勘探開發(fā)共同問(wèn)題：勘探探井、產(chǎn)能建設(shè)沒(méi)有真正的監(jiān)督機(jī)制項(xiàng)目甲方施工單位監(jiān)理質(zhì)量成本工期勘探和開發(fā)事業(yè)部作為甲方?jīng)]有真正實(shí)行對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量、成本和工期的管理由于勘探工藝的復(fù)雜性，造成對(duì)工程的質(zhì)量、工期和成本不易監(jiān)督，使監(jiān)理沒(méi)有起到應(yīng)有的作用項(xiàng)目的管理主要從三個(gè)方面：質(zhì)量、成本、工期。甲方、監(jiān)理和施工單位共同對(duì)項(xiàng)目的三方面進(jìn)行監(jiān)督36勘探開發(fā)共同問(wèn)題：勘探探井、產(chǎn)能建設(shè)沒(méi)有真正的監(jiān)督機(jī)制項(xiàng)37物資采辦主流程（國(guó)內(nèi)）用戶采辦中心物資公司提出物資需求計(jì)劃庫(kù)評(píng)付款開具付款通知單企管審計(jì)編制物資采購(gòu)計(jì)劃簽訂合同運(yùn)作程序價(jià)格審核授理合同文本辦理物資入庫(kù)組織招標(biāo)計(jì)財(cái)處提出物資需求計(jì)劃庫(kù)評(píng)付款開具付款通知單編制物資采購(gòu)計(jì)劃簽訂合同運(yùn)作程序?qū)r(jià)單審核授理合同文本辦理物資入庫(kù)發(fā)尋價(jià)單單個(gè)品種，一批次≥20萬(wàn)單個(gè)品種，一批次<20萬(wàn)注：國(guó)外物資采購(gòu)在外事辦37物資采辦主流程（國(guó)內(nèi)）用戶采辦中心物資公司提出物資需求計(jì)38物資采購(gòu)問(wèn)題一：對(duì)內(nèi)采購(gòu)和對(duì)外采購(gòu)分布于不同的部門，不符合職能專業(yè)化分工原則公司物資的采購(gòu)從國(guó)內(nèi)、國(guó)外和正常消耗、非安裝物資兩個(gè)維度進(jìn)行劃分，使物資采購(gòu)的劃分違背了職能專業(yè)化分工的原則職能專業(yè)化的作用：明確部門職責(zé)，提高管理效率集中資源，提高組織效率正常消耗物資物資采辦中心外事辦物資采辦中心物資采辦中心非安裝物資計(jì)劃功能執(zhí)行功能國(guó)內(nèi)物資采購(gòu)正常消耗物資物資采辦中心外事辦外事辦外事辦非安裝物資計(jì)劃功能執(zhí)行功能國(guó)外物資采購(gòu)38物資采購(gòu)問(wèn)題一：對(duì)內(nèi)采購(gòu)和對(duì)外采購(gòu)分布于不同的部門，不符39物資采購(gòu)問(wèn)題二：物資采購(gòu)項(xiàng)目中招投標(biāo)工作職責(zé)劃分不清物資采購(gòu)中心職責(zé)：負(fù)責(zé)組織油田公司采購(gòu)項(xiàng)目的招評(píng)標(biāo)、合同談判、合同簽訂計(jì)劃財(cái)務(wù)處職責(zé)：參與采購(gòu)項(xiàng)目招評(píng)標(biāo)、合同談判工作企管與法規(guī)處職責(zé)：參與物資采購(gòu)項(xiàng)目的招評(píng)標(biāo)工作項(xiàng)目組織管理部門職責(zé)：參與有關(guān)的技術(shù)談判、招標(biāo)、物資驗(yàn)收等工作各生產(chǎn)二級(jí)單位職責(zé)：參與有關(guān)的技術(shù)談判、招標(biāo)、物資驗(yàn)收等工作多家單位均參與物資采購(gòu)項(xiàng)目的招投標(biāo)工作，而沒(méi)有具體說(shuō)明在參與過(guò)程中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)負(fù)的責(zé)任，很容易造成沒(méi)有部門對(duì)招投標(biāo)結(jié)果負(fù)責(zé)資料來(lái)源：XXXX39物資采購(gòu)問(wèn)題二：物資采購(gòu)項(xiàng)目中招投標(biāo)工作職責(zé)劃分不清物資40物資采購(gòu)問(wèn)題三：用戶和設(shè)計(jì)部門對(duì)物資采購(gòu)影響較大對(duì)公司采購(gòu)物資單個(gè)品種或一個(gè)批次超過(guò)20萬(wàn)的應(yīng)進(jìn)行招投標(biāo)，以降低采購(gòu)物資成本，保證采購(gòu)物資質(zhì)量在工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，有些物資不只是規(guī)定了物資性能指標(biāo)要求，還明確了廠家和品牌，使我們?cè)诓少?gòu)物資中沒(méi)有選擇，只能選擇某些廠家在物資采購(gòu)過(guò)程，如果用戶和設(shè)計(jì)部門規(guī)定了物資的選購(gòu)廠家和品牌，將會(huì)使公司物資采辦中心降低對(duì)廠家的談判能力，其結(jié)果是：公司物資成本上升，同時(shí)影響采購(gòu)物資的質(zhì)量資料來(lái)源：訪談?dòng)涗浌緦?duì)物資采購(gòu)管理規(guī)定訪談?dòng)涗?0物資采購(gòu)問(wèn)題三：用戶和設(shè)計(jì)部門對(duì)物資采購(gòu)影響較大對(duì)公司采41合同管理流程實(shí)施單位企管審計(jì)處提出合同需求起草合同文本法律審核合同審計(jì)合同簽定計(jì)財(cái)處合同條款審核合同執(zhí)行是造價(jià)中心是監(jiān)督執(zhí)行是否有立項(xiàng)報(bào)告或計(jì)劃價(jià)格審核合同談判合同編號(hào)價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審計(jì)是否有市場(chǎng)準(zhǔn)入證41合同管理流程實(shí)施單位企管審計(jì)處提出合同需求起草合同文本法42合同管理問(wèn)題一：合同價(jià)格審定職責(zé)劃分不清實(shí)施單位企管造價(jià)中心計(jì)劃財(cái)務(wù)處審計(jì)監(jiān)察處價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審計(jì)價(jià)格合同價(jià)格的審核由四個(gè)部門共同負(fù)責(zé)，審計(jì)監(jiān)察處負(fù)責(zé)價(jià)格的審計(jì)，其結(jié)果往往造成都不對(duì)價(jià)格負(fù)責(zé)過(guò)多的部門對(duì)合同價(jià)格進(jìn)行審核，還會(huì)造成工作效率的降低42合同管理問(wèn)題一：合同價(jià)格審定職責(zé)劃分不清實(shí)施單位企管造價(jià)43合同管理問(wèn)題二：企管與法規(guī)處的合同管理權(quán)責(zé)不明，定位不清企管與法規(guī)處法律審核計(jì)劃審核市場(chǎng)準(zhǔn)入證審核價(jià)格審核合同簽訂合同條款審核合同監(jiān)督執(zhí)行企管與法規(guī)處負(fù)責(zé)合同的職能管理工作，同時(shí)負(fù)責(zé)合同的簽訂過(guò)程管理。企管與法規(guī)處作為企業(yè)管理和法律部門不應(yīng)具備合同計(jì)劃審核、價(jià)格審核的部門能力，卻擁有這方面的權(quán)力43合同管理問(wèn)題二：企管與法規(guī)處的合同管理權(quán)責(zé)不明，定位不清44項(xiàng)目招投標(biāo)管理流程（地上）企管處乙方中標(biāo)項(xiàng)目實(shí)施部門提出項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)發(fā)布招標(biāo)信息造價(jià)審核標(biāo)底應(yīng)標(biāo)計(jì)財(cái)處招標(biāo)審批編制標(biāo)底組織評(píng)標(biāo)審計(jì)監(jiān)督招標(biāo)參與評(píng)標(biāo)參與評(píng)標(biāo)審核標(biāo)底審核標(biāo)底結(jié)果審批中標(biāo)通知44項(xiàng)目招投標(biāo)管理流程（地上）企管處乙方中標(biāo)項(xiàng)目實(shí)施部門提出45招投標(biāo)管理問(wèn)題一：招標(biāo)結(jié)果審批沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用企管與法規(guī)處既參與評(píng)標(biāo)又對(duì)結(jié)果進(jìn)行審批，使得結(jié)果審批失去意義，失去了對(duì)招投標(biāo)結(jié)果的監(jiān)督企管與法規(guī)處參與項(xiàng)目實(shí)施部門組織的評(píng)標(biāo)對(duì)評(píng)標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行審核自查自檢的局限。企管處作為結(jié)果審核機(jī)構(gòu)自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，不容易做到客觀、準(zhǔn)確、嚴(yán)格?？赡軙?huì)出于各種原因掩蓋事實(shí)真相揭示問(wèn)題的局限。企管處既是結(jié)果審核部門又參與執(zhí)行過(guò)程，不利于暴露和解決矛盾，妨礙各方面管理水平的提高45招投標(biāo)管理問(wèn)題一：招標(biāo)結(jié)果審批沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用企管與法46招投標(biāo)管理問(wèn)題二：標(biāo)底制定過(guò)程中參與部門過(guò)多，影響了標(biāo)底的保密工作標(biāo)底制定過(guò)程中，公司內(nèi)部共有四個(gè)部門知道項(xiàng)目的標(biāo)底，容易造成標(biāo)底的泄密，同時(shí)，標(biāo)底泄密后，不易分清各個(gè)部門之間的責(zé)任設(shè)計(jì)部門審計(jì)監(jiān)察處造價(jià)中心企管與法規(guī)處項(xiàng)目實(shí)施單位標(biāo)底提高標(biāo)底的保密性可以采取不同部門分段審核的辦法。造價(jià)中心、項(xiàng)目實(shí)施單位、企管分別負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目不同組成部分的標(biāo)底，客觀上降低了標(biāo)底的透明度，可以提高標(biāo)底的保密性標(biāo)底的保密可以從標(biāo)底的時(shí)間角度進(jìn)行考慮。標(biāo)底在審核完成到開標(biāo)之前的保密價(jià)值非常大，但在開標(biāo)后的保密價(jià)值為零，所以縮短審核完成到開標(biāo)之間的時(shí)間可以降低泄密的可能性公司外部單位公司內(nèi)部部門46招投標(biāo)管理問(wèn)題二：標(biāo)底制定過(guò)程中參與部門過(guò)多，影響了標(biāo)底47計(jì)劃管理流程計(jì)劃財(cái)務(wù)處計(jì)劃執(zhí)行公司各部門制定部門年度建議計(jì)劃匯總、綜合平衡制定公司年度勘探、煉化、公用投資及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃公司領(lǐng)導(dǎo)審核報(bào)股份公司審批根據(jù)批復(fù)計(jì)劃分解下達(dá)47計(jì)劃管理流程計(jì)劃財(cái)務(wù)處計(jì)劃執(zhí)行公司各部門制定部門年度建議48計(jì)劃制定問(wèn)題一：計(jì)劃制定缺少相關(guān)信息支持計(jì)劃公司內(nèi)部資源：是制定計(jì)劃的約束條件，人員、財(cái)務(wù)、物資對(duì)計(jì)劃的制定影響較大公司五年滾動(dòng)規(guī)劃：公司五年滾動(dòng)規(guī)劃是制定計(jì)劃的基礎(chǔ)，公司計(jì)劃是滾動(dòng)規(guī)劃的分解公司外部環(huán)境公司在制定計(jì)劃時(shí)必須考慮外部環(huán)境的影響，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，計(jì)劃也要隨時(shí)調(diào)整公司目前在制定計(jì)劃時(shí)，主要的依據(jù)是五年滾動(dòng)規(guī)劃，缺少的是對(duì)公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境的分析48計(jì)劃制定問(wèn)題一：計(jì)劃制定缺少相關(guān)信息支持計(jì)劃公司內(nèi)部資源49計(jì)劃制定問(wèn)題二：計(jì)劃的編制拖后，造成計(jì)劃不能很好的實(shí)施制定計(jì)劃編制計(jì)劃預(yù)算申請(qǐng)款項(xiàng)計(jì)劃實(shí)施正確流程訪談?dòng)涗洠涸诤芏嗲闆r下，是先把錢要回來(lái)，再安排計(jì)劃制定計(jì)劃編制計(jì)劃預(yù)算申請(qǐng)款項(xiàng)計(jì)劃實(shí)施現(xiàn)實(shí)流程由于總部對(duì)于財(cái)權(quán)的控制，造成公司在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中往往是被動(dòng)的根據(jù)申請(qǐng)來(lái)的款項(xiàng)安排計(jì)劃，影響項(xiàng)目的實(shí)施49計(jì)劃制定問(wèn)題二：計(jì)劃的編制拖后，造成計(jì)劃不能很好的實(shí)施制50計(jì)劃制定問(wèn)題三：缺少計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)督與信息反饋在計(jì)劃監(jiān)督上沒(méi)有明確的職責(zé)規(guī)定，造成項(xiàng)目處于半失控狀態(tài)，項(xiàng)目是否按照計(jì)劃執(zhí)行，計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科并不是十分清楚公司各部門在計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，只是上報(bào)工程進(jìn)度，以便拿到工程款，而沒(méi)有詳細(xì)的項(xiàng)目資料上報(bào)公司各部門計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃財(cái)務(wù)處項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃上報(bào)審查、撥付工程款計(jì)劃監(jiān)督缺失職能已有職能計(jì)劃制定50計(jì)劃制定問(wèn)題三：缺少計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)督與信息反饋在計(jì)劃51項(xiàng)目立項(xiàng)流程規(guī)劃中心公司各部門規(guī)劃中心主任提出項(xiàng)目建議書或立項(xiàng)報(bào)告審批公司領(lǐng)導(dǎo)處理意見編寫項(xiàng)目建議書可行性研究報(bào)告組織評(píng)估論證審批委托初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)審查委托施工圖設(shè)計(jì)股份公司2000萬(wàn)小于大于審批51項(xiàng)目立項(xiàng)流程規(guī)劃中心公司各部門規(guī)劃中心主任提出項(xiàng)目建議書52項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題一：規(guī)劃中心作為監(jiān)督管理部門，行使了執(zhí)行職能規(guī)劃中心應(yīng)該是監(jiān)督管理部門，應(yīng)該定位于對(duì)公司大型項(xiàng)目的論證以及項(xiàng)目管理制度的制定，項(xiàng)目的審批以及在油田公司和股份公司中的橋梁作用規(guī)劃中心行使了部分執(zhí)行職能，影響了執(zhí)行職能的公正性，同時(shí)也影響了項(xiàng)目實(shí)施單位的責(zé)權(quán)對(duì)等監(jiān)督管理職能規(guī)劃中心職能執(zhí)行職能審批報(bào)告組織評(píng)估上報(bào)股份公司提出處理意見審批初步設(shè)計(jì)委托施工圖設(shè)計(jì)52項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題一：規(guī)劃中心作為監(jiān)督管理部門，行使了執(zhí)行職能53項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題二：公司項(xiàng)目立項(xiàng)上報(bào)多頭管理，造成項(xiàng)目的管理混亂公司各部門在上報(bào)項(xiàng)目建議書或立項(xiàng)報(bào)告時(shí)，存在著項(xiàng)目立項(xiàng)分別向計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科和規(guī)劃中心上報(bào)的情況上報(bào)不同的部門存在著隱患：項(xiàng)目的管理有漏洞，有可能造成有的項(xiàng)目沒(méi)有按照規(guī)定程序辦理，造成規(guī)劃論證的缺失上報(bào)不同的部門會(huì)造成工作流程的增加，工作效率的降低公司各部門項(xiàng)目建議書或立項(xiàng)報(bào)告規(guī)劃中心計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科中心主任審核審核53項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題二：公司項(xiàng)目立項(xiàng)上報(bào)多頭管理，造成項(xiàng)目的管理54項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題三：項(xiàng)目立項(xiàng)資料缺乏，項(xiàng)目后評(píng)估缺少反饋，評(píng)估結(jié)果沒(méi)有利用項(xiàng)目評(píng)估目的：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高項(xiàng)目管理水平汲取失敗教訓(xùn)，改進(jìn)項(xiàng)目管理與公司考核掛鉤，建立項(xiàng)目責(zé)任追究制度目前項(xiàng)目評(píng)估的目的主要集中在前兩項(xiàng)，還沒(méi)有建立起項(xiàng)目追究責(zé)任制目前的情況是：項(xiàng)目評(píng)估后的責(zé)任找不到負(fù)責(zé)人54項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題三：項(xiàng)目立項(xiàng)資料缺乏，項(xiàng)目后評(píng)估缺少反饋，評(píng)55導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議55導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議56針對(duì)犧牲了運(yùn)行效率或者沒(méi)有有效控制的組織問(wèn)題進(jìn)行建議調(diào)整木桶原理：決定木桶中水的多少是木桶中最短的一塊木板，要想提高木桶的存水量，首要的是加長(zhǎng)最短木板的長(zhǎng)度組織問(wèn)題調(diào)整中也要遵循木桶原理，首先解決影響組織有效性最嚴(yán)重的問(wèn)題，即影響組織效率并且降低控制力的問(wèn)題效率比較高但控制力弱或者效率低但控制力強(qiáng)的問(wèn)題效率比較低、控制力弱的問(wèn)題問(wèn)題舉例職責(zé)劃分不清職能專業(yè)化問(wèn)題問(wèn)題舉例管理幅度較小橫向溝通不暢56針對(duì)犧牲了運(yùn)行效率或者沒(méi)有有效控制的組織問(wèn)題進(jìn)行建議調(diào)整57明確部門間工作職責(zé)，使責(zé)任落實(shí)到具體部門合同價(jià)格××部門權(quán)力：合同價(jià)格的決策權(quán)責(zé)任：對(duì)合同價(jià)格負(fù)最終責(zé)任××部門權(quán)力：合同價(jià)格的審計(jì)權(quán)責(zé)任：對(duì)合同價(jià)格負(fù)審計(jì)責(zé)任××部門權(quán)力：合同價(jià)格的建議權(quán)責(zé)任：不承擔(dān)具體責(zé)任××部門權(quán)力：合同價(jià)格的建議權(quán)責(zé)任：不承擔(dān)具體責(zé)任責(zé)任落實(shí)到具體部門的最大好處就是使部門站到所有者的角度考慮問(wèn)題57明確部門間工作職責(zé)，使責(zé)任落實(shí)到具體部門合同價(jià)格××部門58相同的職能放在同一部門，提高職能專業(yè)化水平基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出實(shí)現(xiàn)組織目的起關(guān)鍵作用的職能如：勘探、開發(fā)、規(guī)劃管理、物資采購(gòu)、財(cái)務(wù)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)模式職能分解將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為兩級(jí)職能、三級(jí)職能等，從而為各個(gè)管理層次、部門、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門活力職能劃分步驟58相同的職能放在同一部門，提高職能專業(yè)化水平基本職能設(shè)計(jì)根59相互制約的職能分開設(shè)立權(quán)力沒(méi)有監(jiān)督就會(huì)出現(xiàn)濫用職權(quán)的現(xiàn)象，所以在一個(gè)組織中要防止出現(xiàn)權(quán)力沒(méi)有制衡的現(xiàn)象我們不能等到問(wèn)題浮出水面的時(shí)候，再進(jìn)行處理，那時(shí)已經(jīng)給公司帶來(lái)了巨大的損失。所以在組織設(shè)計(jì)的時(shí)候，就要盡量防止權(quán)力黑洞，使權(quán)力透明化相互制約職能分開設(shè)立的優(yōu)點(diǎn)保證職能發(fā)揮的客觀公正性防止公司出現(xiàn)重大經(jīng)濟(jì)問(wèn)題59相互制約的職能分開設(shè)立權(quán)力沒(méi)有監(jiān)督就會(huì)出現(xiàn)濫用職權(quán)的現(xiàn)象60在組織內(nèi)部建立通暢、正式的信息通道在一個(gè)組織內(nèi)部信息通道包括兩個(gè)維度：縱向和橫向縱向的信息通道主要是為了傳達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)整個(gè)組織的動(dòng)態(tài)控制和公司員工對(duì)組織了解的需要橫向信息通道主要是解決部門間相互協(xié)調(diào)溝通的問(wèn)題成熟組織的溝通應(yīng)該以正式信息通道為主，非正式的溝通渠道為補(bǔ)充信息通道應(yīng)該是一個(gè)閉環(huán)的通道，只有“來(lái)”沒(méi)有“去”或者只有“去”沒(méi)有“來(lái)”的溝通都會(huì)影響信息傳遞的質(zhì)量公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門部門部門部門60在組織內(nèi)部建立通暢、正式的信息通道在一個(gè)組織內(nèi)部信息通道61針對(duì)XXX，保留核心業(yè)務(wù)，逐漸剝離不良資產(chǎn)XXX核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)剝離整合保留核心業(yè)務(wù)；將核心業(yè)務(wù)納入XXX整體發(fā)展計(jì)劃，通盤考慮在管理體制、運(yùn)行機(jī)制等方面進(jìn)行融合對(duì)于非核心業(yè)務(wù)，采取出賣、重組、解散等方法逐步剝離剝離工作應(yīng)穩(wěn)妥進(jìn)行，不能操之過(guò)急訪談中發(fā)現(xiàn)：對(duì)于XXX的重組，涉及問(wèn)題較多，且都很敏感，因此要分步進(jìn)行61針對(duì)XXX，保留核心業(yè)務(wù)，逐漸剝離不良資產(chǎn)XXX核心業(yè)務(wù)62導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議62導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議63XXX組織管理問(wèn)題正影響著組織的發(fā)展公司職能部門之間：存在著職能交叉，直屬單位間：存在著界面不清的現(xiàn)象，造成責(zé)權(quán)不對(duì)等公司職能部門和直屬單位間：職能不清現(xiàn)象普遍，存在著職權(quán)越界的現(xiàn)象效率控制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)各種資源組織結(jié)構(gòu)各項(xiàng)業(yè)務(wù)人：?jiǎn)T工素質(zhì)相對(duì)較高，基本能夠發(fā)揮作用

原油：產(chǎn)量逐年增加，油氣單位操作成本逐漸下降

天然氣：探明儲(chǔ)量巨大，開發(fā)前景看好

財(cái)：公司現(xiàn)金流穩(wěn)定，資金充足

物：公司項(xiàng)目投資發(fā)展快速信息：比較暢通

輕烴：生產(chǎn)、銷售穩(wěn)定63XXX組織管理問(wèn)題正影響著組織的發(fā)展公司職能部門之間：64為了提高組織有效性，達(dá)到組織目標(biāo)，XXX應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)做適當(dāng)調(diào)整XXX組織目標(biāo)清晰，解決組織結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題，提高組織效率，更快的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有效性公司方向明確權(quán)力劃分不明確責(zé)任存在界面不清現(xiàn)象某些環(huán)節(jié)有失控現(xiàn)象公司效益在同行業(yè)中名列前茅工作流程存在有不順的地方對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)能力和解決問(wèn)題能力還有待提高效益控制責(zé)任分權(quán)方向適應(yīng)性協(xié)調(diào)問(wèn)題64為了提高組織有效性，達(dá)到組織目標(biāo)，XXX應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)做組織診斷報(bào)告★秘密組織診斷報(bào)告★秘密200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告66導(dǎo)讀總論組織診斷改進(jìn)建議200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告66導(dǎo)200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告67組織診斷的目的、范圍和方法問(wèn)卷調(diào)查法員工訪談法資料分析法經(jīng)驗(yàn)判斷法頭腦風(fēng)暴法幫助公司發(fā)現(xiàn)或判斷經(jīng)營(yíng)管理上存在的問(wèn)題，確診產(chǎn)生問(wèn)題的原因，制訂出行之有效的改善方案，以及實(shí)現(xiàn)改善方案的措施；計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制文化目的范圍方法200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告67組織200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告68導(dǎo)讀總論組織診斷改進(jìn)建議200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告68導(dǎo)200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告69戰(zhàn)略規(guī)劃：一度缺乏97年以后，北京市房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)入持續(xù)高漲期。許多開發(fā)公司在此期間發(fā)展壯大，實(shí)力迅速攀升。98年，A廣場(chǎng)竣工后，由于公司缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，公司業(yè)務(wù)就此停止，近三年的時(shí)間內(nèi)沒(méi)有開發(fā)新的項(xiàng)目，錯(cuò)失了一次公司發(fā)展的良好機(jī)遇。公司組織結(jié)構(gòu)被迫縮減，進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)的專業(yè)技術(shù)和管理人員流失。項(xiàng)目綜合開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有得到進(jìn)一步的積累，職能管理和項(xiàng)目管理沒(méi)有理順，面對(duì)需要快速發(fā)展和管理滯后的矛盾，在人才結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和管理模式上呈現(xiàn)明顯不適應(yīng)。歷史背景：A在當(dāng)時(shí)的情況：導(dǎo)致的結(jié)果：200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告69戰(zhàn)略200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告70問(wèn)卷調(diào)查顯示：只有55.2%的員工了解公司戰(zhàn)略，說(shuō)明公司戰(zhàn)略是不夠明確的員工對(duì)公司戰(zhàn)略了解程度不高，導(dǎo)致員工沒(méi)有總目標(biāo)，在工作中很難形成合力。200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告70問(wèn)卷200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告71目標(biāo)計(jì)劃體系：不完整，公司總目標(biāo)分解不夠科學(xué)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)人力資源部發(fā)展目標(biāo)開發(fā)經(jīng)營(yíng)部發(fā)展目標(biāo)。。。。。。部發(fā)展目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)……

逐級(jí)進(jìn)行目標(biāo)分解，科學(xué)系統(tǒng)地落實(shí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所要完成的工作，由各部門承擔(dān)相應(yīng)的目標(biāo)責(zé)任，作為部門和崗位考核的重要指標(biāo)。

逐級(jí)向上負(fù)責(zé)報(bào)告工作，完成下達(dá)的分目標(biāo)任務(wù)，以分目標(biāo)的完成保證各級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

公司沒(méi)有明確的月度和季度工作計(jì)劃，工作缺乏嚴(yán)密的計(jì)劃管理公司缺乏系統(tǒng)科學(xué)的目標(biāo)管理工作更多的是要靠領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行安排和推動(dòng)，難以發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性；事前對(duì)員工沒(méi)有目標(biāo)指導(dǎo)，事后對(duì)員工的考核沒(méi)依據(jù)，沒(méi)有具體的指標(biāo)和內(nèi)容，憑感覺(jué)和觀察。200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告71目標(biāo)200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告72業(yè)務(wù)計(jì)劃：不規(guī)范負(fù)責(zé)部門存在的問(wèn)題項(xiàng)目開發(fā)流程整體計(jì)劃開發(fā)經(jīng)營(yíng)部細(xì)致程度還需進(jìn)一步提高，及時(shí)跟蹤調(diào)整月度工作計(jì)劃各部門不經(jīng)常年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總經(jīng)辦不詳細(xì)日常收支計(jì)劃各部門支出提前預(yù)計(jì)不夠，大多具有臨時(shí)性資金計(jì)劃計(jì)劃財(cái)務(wù)部指導(dǎo)性不夠施工計(jì)劃工程二部無(wú)成文資料項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃有關(guān)部門材料供應(yīng)計(jì)劃工程一部200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告72業(yè)務(wù)200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告7378.6%的員工認(rèn)為所在部門制定工作計(jì)劃，說(shuō)明各部門的計(jì)劃意識(shí)還是可以的，只是需要在其質(zhì)量上進(jìn)一步提高，從而真正發(fā)揮出計(jì)劃的作用200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告7378200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告74組織結(jié)構(gòu)：太簡(jiǎn)化，難以滿足公司新的戰(zhàn)略發(fā)展需要副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理工程管理一部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部總經(jīng)理辦公室開發(fā)經(jīng)營(yíng)部工程管理二部海運(yùn)倉(cāng)項(xiàng)目單純的直線職能管理模式下，項(xiàng)目沒(méi)人全面承擔(dān)日常管理的責(zé)任，而職能部門只能對(duì)其職能范圍內(nèi)負(fù)責(zé)，誰(shuí)都能管項(xiàng)目但誰(shuí)也不能最后負(fù)責(zé)，很難達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。由于沒(méi)有哪一個(gè)部門對(duì)項(xiàng)目負(fù)總責(zé)，所以綜合協(xié)調(diào)的事務(wù)往往會(huì)上升到高層，于是總經(jīng)理常常陷于事務(wù)之中，難以脫身200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告74組織200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告75總經(jīng)理管理幅度：過(guò)寬總經(jīng)理副總經(jīng)理工程管理一部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部總經(jīng)理辦公室開發(fā)經(jīng)營(yíng)部工程管理二部A目前的現(xiàn)狀是，副總經(jīng)理分管計(jì)劃財(cái)務(wù)部，其余五個(gè)部門由總經(jīng)理直接管理。由于總經(jīng)理管理幅度過(guò)寬，時(shí)間和精力往往不夠用。200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告75總經(jīng)200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告76集權(quán)與分權(quán)：從整個(gè)公司來(lái)看，目前是一定程度上的集權(quán)模式集權(quán)：是把較多和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織的管理方式。優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮，強(qiáng)化控制。適用于小公司。缺點(diǎn)：降低決策質(zhì)量、降低組織適應(yīng)能力、降低組織成員工作熱情。200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告76集權(quán)200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告77授權(quán)：各級(jí)管理層之間的授權(quán)不充分、不科學(xué)，制約了部門效率的發(fā)揮授權(quán)問(wèn)題是部門效率發(fā)揮的關(guān)鍵制約因素怎樣授權(quán)——技巧和能力的問(wèn)題授權(quán)要明確任務(wù)的職責(zé)范圍、任務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)；選擇合適人選，明確開展工作的責(zé)權(quán)利，配備必要的資源，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，注意過(guò)程監(jiān)督與控制，注意信息的反饋，明確對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督和制約手段。是否愿意授權(quán)—態(tài)度和觀念的問(wèn)題授權(quán)問(wèn)題不是“能不能”而是“愿不愿”的問(wèn)題，缺乏授權(quán)：?jiǎn)T工沒(méi)有積極性和主動(dòng)性、成長(zhǎng)緩慢不能承擔(dān)責(zé)任；領(lǐng)導(dǎo)事必躬親，不能脫離事務(wù)工作；組織缺乏效率和適應(yīng)能力。授權(quán)不充分、不明確，各崗位的工作職責(zé)不好界定，導(dǎo)致關(guān)系、流程紊亂，關(guān)系協(xié)調(diào)復(fù)雜。200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告77授權(quán)200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告78部門職責(zé)：劃分不清，容易出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象業(yè)務(wù)隨人走，比如搞外聯(lián)的，到了技術(shù)部門，業(yè)務(wù)不丟，所以部門職責(zé)、崗位職責(zé)不清。這種管理模式是經(jīng)驗(yàn)型的，在公司業(yè)務(wù)規(guī)模較小的情況下還可正常運(yùn)作。當(dāng)企業(yè)尋求進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，必須以明確的職責(zé)劃分和嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)保障企業(yè)的正常運(yùn)行。員工對(duì)部門職責(zé)劃分情況的看法200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告78部門200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告79指揮系統(tǒng)：存在多頭指揮現(xiàn)象多頭領(lǐng)導(dǎo)和越級(jí)指揮容易造成工作混亂，損傷直接上級(jí)的威信和工作積極性，使其難以擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的職責(zé)7.10%28.60%28.60%35.70%經(jīng)常有時(shí)偶爾沒(méi)有是否有越級(jí)指揮現(xiàn)象是否有多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告79指揮200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告80A員工成熟度：參差不齊員工成熟度：是指?jìng)€(gè)人對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一個(gè)人的知識(shí)和技能。心理成熟度是指一個(gè)人做事的意愿和動(dòng)機(jī)。中高層管理人員：約55%的工作成熟度和心理成熟度都很高，約45%的是心理成熟度很高，但工作成熟度不夠。專業(yè)技術(shù)人員：58%的工作成熟度和心理成熟度都很高，17%的心理成熟度高但工作成熟度不夠，25%的工作成熟度高但心理成熟度不夠。工人：工作成熟度較高，但心理成熟度低。200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告80A員200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告81因而，A領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)當(dāng)是命令型、說(shuō)服型、參與型和授權(quán)型多種形式并舉

說(shuō)服型

參與型

命令型

授權(quán)型a工作關(guān)系低低高高be命令式：適用于下屬低成熟度的情況，領(lǐng)導(dǎo)者采用單向溝通，責(zé)令下屬執(zhí)行工作任務(wù)；說(shuō)服式：適用于下屬較不成熟的情況，領(lǐng)導(dǎo)者采用雙向溝通，說(shuō)服下屬接受工作任務(wù)；參與式：適用于下屬比較成熟的情況，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)雙向溝通和悉心傾聽與下屬充分交流；授權(quán)型：適用于下屬高度成熟的情況，領(lǐng)導(dǎo)者賦予下屬自主決策和行動(dòng)的權(quán)力。cfd領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期模型a指工作成熟度較高，但心理成熟度低的全體工人；b指工作成熟度高但心理成熟度不夠的專業(yè)技術(shù)人員(25%)；c指心理成熟度高但工作成熟度不夠的專業(yè)技術(shù)人員(17%)d指心理成熟度很高，但工作成熟度不夠的中高層管理人員(45%)；e指工作成熟度和心理成熟度都很高的專業(yè)技術(shù)人員(58%)；f指工作成熟度和心理成熟度都很高的中高層管理人員。200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告81因而200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告82激勵(lì)措施：力度不夠一般來(lái)說(shuō)，晉升和提高收入是最好的激勵(lì)手段。A大多數(shù)員工對(duì)自己的收入是滿意的，但71%的員工認(rèn)為自己晉升的可能性不大。所以，晉升渠道不暢是造成激勵(lì)不足的主要原因之一200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告82激勵(lì)200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告83溝通：效果有待提高溝通是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理職能得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，也是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的日常工作。沒(méi)有溝通就不可能進(jìn)行群體或組織的活動(dòng)。10.3%的員工認(rèn)為上下級(jí)之間很難溝通；41.4%的員工認(rèn)為有溝通但不充分。因此AXXX需要進(jìn)一步提高溝通的效果。200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告83溝通200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告84管理制度：不夠完善、合理，內(nèi)容陳舊《規(guī)章制度》是原華建房地產(chǎn)有限公司于1996年10月制定的《北京華建房地產(chǎn)有限公司規(guī)章制度》。共八篇，39頁(yè)。制度內(nèi)容比較粗，許多已不符合現(xiàn)在的情況。《工程建設(shè)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)》是AXXX公司于2001年9月制定的。共七章，24頁(yè)。內(nèi)含五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分別是：＜通用管理標(biāo)準(zhǔn)＞、＜施工單位管理標(biāo)準(zhǔn)＞、＜勘察、設(shè)計(jì)單位管理標(biāo)準(zhǔn)＞、＜工程設(shè)計(jì)單位管理標(biāo)準(zhǔn)＞、＜監(jiān)理單位管理標(biāo)準(zhǔn)＞。該標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容不夠詳實(shí)，操作性不是很強(qiáng)，有待于進(jìn)一步的完善。《部門經(jīng)理規(guī)范》是原華建房地產(chǎn)有限公司于1996年3月制定的《北京華建房地產(chǎn)有限公司部門經(jīng)理規(guī)范》。共四篇，24頁(yè)。該規(guī)范已沒(méi)有使用價(jià)值，主要是部門機(jī)構(gòu)已發(fā)生了重大變化，而且其有關(guān)規(guī)定已經(jīng)過(guò)時(shí)。A現(xiàn)行制度：《規(guī)章制度》、《工程建設(shè)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)》、《部門經(jīng)理規(guī)范》200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告84管理200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告85管理制度的執(zhí)行：不夠嚴(yán)格后果：造成制度失靈，管理出現(xiàn)隨意性；造成獎(jiǎng)懲不當(dāng)，不是依靠制度的力量來(lái)激勵(lì)和約束員工行為；沒(méi)有公平、透明的制度規(guī)則，員工缺乏明確的行為導(dǎo)向。公司不嚴(yán)格執(zhí)行制度的情況時(shí)有發(fā)生200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告85管理200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告86公司凝聚力：很強(qiáng)近92.9%的員工把自己的前途與A的前途密切聯(lián)系在一起，說(shuō)明絕大多數(shù)員工十分關(guān)心A的發(fā)展，員工個(gè)人價(jià)值觀與公司價(jià)值觀趨于一致。93.1%的員工愿意在A長(zhǎng)期發(fā)展，說(shuō)明絕大多數(shù)員工對(duì)A的發(fā)展充滿信心，對(duì)公司的使命，核心價(jià)值觀，戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)等是高度認(rèn)同的。200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告86公司200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告87圈子文化：不明顯，但存在公平感工作積極性個(gè)人能力的發(fā)揮企業(yè)文化的認(rèn)同感對(duì)發(fā)展空間的預(yù)期得到組織的信任程度對(duì)公司發(fā)展的關(guān)注度公司和個(gè)人利益的結(jié)合度圈外人士圈內(nèi)人士

中高層管理人員中，司齡6年以上的早期創(chuàng)業(yè)人員有16人，占中高層管理人員的4／5，占據(jù)各部門的重要職位，對(duì)公司有絕對(duì)的控制權(quán)，是公司的主流。圈子內(nèi)的人員對(duì)公司忠誠(chéng)，成長(zhǎng)背景相似，價(jià)值觀、處事方式趨同，能夠充分信任，充分參與決策和溝通，對(duì)彼此也很信賴了解，長(zhǎng)期共事配合默契、關(guān)系融洽。

隨著公司的發(fā)展，為解決具體工作中技術(shù)和管理問(wèn)題而招聘的人員，員工的穩(wěn)定性不強(qiáng)，來(lái)源構(gòu)成復(fù)雜，價(jià)值觀不一，但擁有專業(yè)技能和發(fā)展?jié)摿ΑＴ诠局刑幱诒还芾淼牡匚?，多從事具體工作，晉升空間不大，對(duì)公司決策與管理的影響力不夠。

面對(duì)挑戰(zhàn)有些力不從心知識(shí)結(jié)構(gòu)不夠全面缺乏后備力量創(chuàng)新力不夠

積極性受挫能力發(fā)揮不全面不關(guān)心公司利益存在差異缺乏溝通、了解和信任200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告87圈子200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告88公司觀念、員工意識(shí)不太適合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要人才觀念對(duì)引進(jìn)的人才求全責(zé)備；對(duì)人才的考核評(píng)價(jià)基于感性的主觀判斷，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的指標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)觀念學(xué)習(xí)觀念行為習(xí)慣能夠勤奮學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)，接受新觀念，但難以突破原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和思維模式競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解不多，對(duì)市場(chǎng)了解不充分對(duì)公司內(nèi)部事務(wù)關(guān)注多，但對(duì)外部環(huán)境的變化注意較少，和同行業(yè)的交流較少只是處理工作中顯性、緊迫的問(wèn)題，對(duì)管理中隱性、重要的問(wèn)題缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮習(xí)慣于服從，缺乏獨(dú)立思考能力，工作缺乏開創(chuàng)性200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告88公司200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告89員工創(chuàng)新意識(shí)不夠強(qiáng)，創(chuàng)新能力不夠高約83%的員工創(chuàng)新意識(shí)在一般及以下，說(shuō)明A員工的創(chuàng)新意識(shí)還有待于進(jìn)一步加強(qiáng)。員工思維模式趨同，是造成員工創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)、創(chuàng)新能力不高的主要原因。A員工流動(dòng)率太低，新鮮血液補(bǔ)充不進(jìn)來(lái)，也是創(chuàng)新能力不高的原因之一。200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告89員工200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告90導(dǎo)讀總論組織診斷改進(jìn)建議200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告90導(dǎo)200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告91完善戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理每三至五年對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃作一次調(diào)整。每年年末制定次年的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。各部門及相關(guān)公司要及時(shí)制定本部門年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月度計(jì)劃。每月對(duì)上月計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)。每季度組織一次經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，核查計(jì)劃完成情況及存在的問(wèn)題。200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告91完善200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告92完善組織設(shè)計(jì)根據(jù)不同的發(fā)展階段，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，完善職能。A的戰(zhàn)略目標(biāo)分為近期、中期和遠(yuǎn)期三個(gè)部分，每一個(gè)階段的目標(biāo)都不同，公司的任務(wù)也就不同。所以，A應(yīng)根據(jù)公司所處的不同發(fā)展階段，結(jié)合當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的調(diào)整。嚴(yán)格界定部門職責(zé)對(duì)各部門職責(zé)進(jìn)行嚴(yán)格的界定，有利于責(zé)權(quán)對(duì)等，防止各部門在行使職權(quán)時(shí)的相互扯皮，以及多頭指揮現(xiàn)象，同時(shí)還可以避免部門職責(zé)真空的情況發(fā)生。制定部門權(quán)責(zé)劃分表，對(duì)部門職責(zé)進(jìn)行嚴(yán)格的劃分。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，明確部門間的協(xié)作關(guān)系隨著部門職責(zé)的發(fā)生變化，部門之間的分工協(xié)作也會(huì)隨之變化。所以A要時(shí)時(shí)監(jiān)控變化了的公司目標(biāo)和變化了的部門職責(zé)，據(jù)此對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，明確各部門之間的相互協(xié)作關(guān)系。200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告92完善200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告93明確管理原則公司對(duì)各級(jí)管理者適當(dāng)授權(quán)；在自己權(quán)限范圍內(nèi)，各級(jí)管理者能夠自行決策，并對(duì)決策后果負(fù)責(zé)權(quán)責(zé)對(duì)等原則正常情況下，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不能越級(jí)指揮；管理人員的職責(zé)劃分明確，不能造成多頭指揮的混亂局面統(tǒng)一指揮原則主要依靠各種規(guī)章制度、工作流程來(lái)進(jìn)行管理，保證企業(yè)有序運(yùn)行；以“法”治廠，克服“人治”弊端法治原則企業(yè)靠員工發(fā)展，員工靠企業(yè)立業(yè)；充分尊重員工、理解員工、激發(fā)員工、關(guān)心員工、幫助員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值；對(duì)任何員工嚴(yán)禁有歧視性的語(yǔ)言和行為人本原則200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告93明確200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告94完善管理制度北大縱橫負(fù)責(zé)做的：財(cái)務(wù)管理制度全面預(yù)算管理制度費(fèi)用報(bào)銷制度人力資源規(guī)劃方法員工培訓(xùn)管理辦法員工招聘管理辦法員工職業(yè)生涯管理辦法員工考核管理辦法薪酬設(shè)計(jì)方案需A自己不斷完善的：依據(jù)ISO9000：2000版質(zhì)量管理體系要求，完善控制程序和相應(yīng)管理制度。200X-8-12ALLPKU——XXX組織診斷報(bào)告94完善95謝謝95謝謝公司

組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告機(jī)密公司

組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告機(jī)密97導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議2導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議98作為中國(guó)石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從XXX年開始，XXX公司采用X石油的運(yùn)作模式，采取“兩新兩高”的體制，獲得了飛速發(fā)展415558916019525331142038541943547349501002003004005001989199219962002（預(yù)計(jì)）兩新新體制新工藝原油產(chǎn)量（萬(wàn)噸）兩高高水平高效益19941998200019903作為中國(guó)石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從XXX年開始，XXX公司采99目的：找油成立之初，企業(yè)的定位是相對(duì)獨(dú)立的指揮部，目的是找油，組織架構(gòu)是借鑒海石油的做法，采用了合同制為基礎(chǔ)的甲乙方模式中石油總公司其它機(jī)構(gòu)XX項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部XX在成立時(shí)，最主要的目的是找油，是按照“油公司”的模式，實(shí)行項(xiàng)目管理甲乙方模式最大的好處就是自身負(fù)擔(dān)小，當(dāng)工作需要時(shí)，才與各項(xiàng)目部發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系XX探井的施工主要靠對(duì)外承包，塔指和各項(xiàng)目部之間的關(guān)系是甲乙方關(guān)系機(jī)關(guān)處室機(jī)關(guān)處室直屬單位直屬單位4目的：成立之初，企業(yè)的定位是相對(duì)獨(dú)立的指揮部，目的是找油，100現(xiàn)在，XXX股份公司的一個(gè)分公司，組織的目的是實(shí)現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)計(jì)劃目的和責(zé)任目的是找油，自身承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比較大，但是對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響比較小目的是為股份公司的整體目標(biāo)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，為中石油提供充足的原油自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響比較大中石油總公司XX中石油股份XXX分公司××分公司××分公司其它機(jī)構(gòu)5現(xiàn)在，XXX股份公司的一個(gè)分公司，組織的目的是實(shí)現(xiàn)股份公司101為了達(dá)到組織目標(biāo)，塔里木提出了“突出主業(yè)、重點(diǎn)發(fā)展”的戰(zhàn)略思路，并調(diào)整了自身的組織結(jié)構(gòu)組織的架構(gòu)由于中石油的戰(zhàn)略，在不斷的進(jìn)行著調(diào)整，幾經(jīng)變化，形成了目前的這種組織結(jié)構(gòu)形式組織目的組織架構(gòu)XX項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部XXX分公司職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部二級(jí)單位二級(jí)單位體現(xiàn)效率體現(xiàn)效率與控制并重高效率的找油高效率的找油和穩(wěn)定的采油機(jī)關(guān)處室機(jī)關(guān)處室直屬單位直屬單位6為了達(dá)到組織目標(biāo)，塔里木提出了“突出主業(yè)、重點(diǎn)發(fā)展”的戰(zhàn)略102另外，XXX以勘探和開發(fā)為核心業(yè)務(wù)采購(gòu)人力資源財(cái)務(wù)研發(fā)勘探業(yè)務(wù)地質(zhì)物探鉆井開發(fā)業(yè)務(wù)油建采油銷售業(yè)務(wù)儲(chǔ)運(yùn)銷售關(guān)鍵業(yè)務(wù)支持與服務(wù)XXX油田公司主要在以下行業(yè)價(jià)值鏈上創(chuàng)造價(jià)值原油銷售的高度計(jì)劃性，使塔里木油田遠(yuǎn)離市場(chǎng)壓力勘探和開發(fā)成為其關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)圍繞勘探和開發(fā)展開7另外，XXX以勘探和開發(fā)為核心業(yè)務(wù)采購(gòu)人力103形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式XXXXX辦公室(黨辦)勘探開發(fā)處人事處企管法規(guī)處(關(guān)聯(lián))技術(shù)發(fā)展處計(jì)劃財(cái)務(wù)處生產(chǎn)運(yùn)行處黨群辦外事辦質(zhì)量安全環(huán)保處煉化處審計(jì)監(jiān)察處機(jī)要保密辦造價(jià)管理中心結(jié)算中心信息開發(fā)中心審計(jì)中心塔西南公司勘探事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部銷售事業(yè)部勘探開發(fā)研究院油氣生產(chǎn)技術(shù)部工程項(xiàng)目管理部油建管理項(xiàng)目部天然氣籌建處職能部門掛靠單位直屬單位年鑒編輯部人才交流中心規(guī)劃中心物資采辦中心8形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式XXXXX辦公室(黨辦)勘探開發(fā)處104塔里木遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制效率低高控制弱強(qiáng)圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強(qiáng)組織目標(biāo)控制力加強(qiáng)效率提高組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運(yùn)行效率，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強(qiáng)，往往是高效率和有效控制的結(jié)合

“到2010年，XXX原油產(chǎn)量達(dá)到XX萬(wàn)噸、天然氣產(chǎn)量達(dá)到XX億方，油氣當(dāng)量達(dá)到2XX～2XX萬(wàn)噸，進(jìn)入XX前三強(qiáng)”

9塔里木遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制效率105從而：“如何在加強(qiáng)有效控制的同時(shí)最大限度地

提高組織運(yùn)行效率”成為公司的關(guān)注點(diǎn)行業(yè)特點(diǎn)高投入高科技高風(fēng)險(xiǎn)地質(zhì)、物探、鉆井和采油的技術(shù)水平直接決定公司的發(fā)展資金投入風(fēng)險(xiǎn)非常大，尤其是在勘探階段石油行業(yè)要求大量資金投入必需加強(qiáng)有效控制控制投資集中技術(shù)力量降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在加強(qiáng)控制的同時(shí)，要最大限度地提高組織運(yùn)行效率。這對(duì)組織運(yùn)行提出了相當(dāng)高的要求10從而：“如何在加強(qiáng)有效控制的同時(shí)最大限度地

提高組織運(yùn)行106導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議11導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議107管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度，XXX存在管理幅度過(guò)小的現(xiàn)象，造成職位虛設(shè)處長(zhǎng)副處長(zhǎng)科長(zhǎng)科員科員科員科員科長(zhǎng)副科長(zhǎng)機(jī)關(guān)某處室組織結(jié)構(gòu)圖理論基礎(chǔ)：管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù)管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜少于2人，否則等于職位虛設(shè)！據(jù)公司8月份人事月報(bào)統(tǒng)計(jì)公司機(jī)關(guān)及附屬屬掛靠單位共有185人，其中公司領(lǐng)導(dǎo)22人，處級(jí)（包括副處級(jí)）37人，科級(jí)（包括副科級(jí)）49人，一般管理人員77人資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷12管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度，XXX存在管108就XXX目前組織結(jié)構(gòu)而言，職責(zé)劃分不清造成“出力”的工作相互推諉，“有利”的工作相互爭(zhēng)奪職責(zé)劃分不清導(dǎo)致不同部門間職責(zé)出現(xiàn)交叉，從而會(huì)導(dǎo)致工作推委或權(quán)力爭(zhēng)奪職責(zé)劃分不清可能出現(xiàn)的另外一種后果是現(xiàn)有的職責(zé)沒(méi)有被完全分配到各部門，同樣會(huì)導(dǎo)致工作推委和權(quán)力爭(zhēng)奪部門A部門B部門C部門D部門E部門A部門B部門C部門D57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正XXX的并入個(gè)別部門抓權(quán)思想嚴(yán)XXX油嚴(yán)格控制組織結(jié)職能重疊，效果不高機(jī)構(gòu)劃分過(guò)細(xì)，管理成其他調(diào)查問(wèn)卷顯示：分別有57.1%、51.7%的員工認(rèn)為目前組織機(jī)構(gòu)存在的主要問(wèn)題是機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正常職能發(fā)揮，以及個(gè)別部門抓權(quán)思想嚴(yán)重，造成部門權(quán)利過(guò)大、職責(zé)不清職責(zé)交叉職責(zé)空白資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷13就XXX目前組織結(jié)構(gòu)而言，職責(zé)劃分不清造成“出力”的工作109部分機(jī)關(guān)處室間職能交叉，影響了職能的正常發(fā)揮11.5%33.5%48.6%6.4%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常嚴(yán)重普遍一般不存在10.4%23.3%32.9%13.3%8.8%7.5%5