組織文化、組織變革與組織學(xué)習(xí)第一節(jié)組織文化第二節(jié)組織變革第三節(jié)組織學(xué)習(xí)

組織文化、組織變革與組織學(xué)習(xí)第一節(jié)組織文化1第一節(jié)組織文化組織文化的定義組織文化的比較組織文化的層次組織文化的作用第一節(jié)組織文化組織文化的定義2組織文化的定義：不同的角度⑴組織文化是組織成員共有的信念體系⑵牢固而且被廣泛接受的核心價(jià)值觀。⑶“我們?cè)谶@里的做事方式”。⑷人們共有的心理程序。⑸共同的理解。⑹一種通過(guò)各種符號(hào)性的媒介向人們傳播的、給人們的工作生活創(chuàng)造意義的、為所有員工所共享的、持久的信念體系。組織文化的定義：不同的角度⑴組織文化是組織成員共有的信念體系3組織文化的定義：不同的角度⑺一組符號(hào)、禮儀和虛構(gòu)的人物，它們能把組織的基本價(jià)值觀和信念傳給所有員工。⑻由一些象征性的方法(如故事、虛構(gòu)人物、傳說(shuō)、口號(hào)、軼事等)傳達(dá)的一些主導(dǎo)的、核心的價(jià)值觀。⑼群體在適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部集成過(guò)程中，創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展形成的基本假設(shè)和模式?！M織文化的定義：不同的角度⑺一組符號(hào)、禮儀和虛構(gòu)的人物，它們4羅賓斯引用的定義組織成員共有的信念體系，使得組織不同于其它組織信念體系主要由7個(gè)方面的內(nèi)容構(gòu)成：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)，精細(xì)與粗放，注重結(jié)果與注重過(guò)程，重視員工感受，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)與強(qiáng)調(diào)個(gè)人，強(qiáng)調(diào)進(jìn)取心而非相安無(wú)事的程度以及強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定與強(qiáng)調(diào)成長(zhǎng)的程度羅賓斯引用的定義組織成員共有的信念體系，使得組織不同于其它組5我們的定義組織文化是組織成員共有的，通過(guò)故事、傳說(shuō)、人物、口號(hào)等方式表達(dá)的，使本組織區(qū)別于其它組織的，行為規(guī)范、價(jià)值觀和基本信念。我們的定義組織文化是組織成員共有的，通過(guò)故事、傳說(shuō)、人物、口6組織文化的內(nèi)容薛恩(Schein)認(rèn)為，組織文化的內(nèi)容有：⑴人們交往時(shí)可觀察到的行為規(guī)律。⑵群體規(guī)范⑶共同擁戴的價(jià)值觀⑷正式向外界公布的組織原則和信念⑸競(jìng)賽規(guī)則(個(gè)體進(jìn)入組織的社會(huì)化過(guò)程)⑹氣氛⑺世代相傳的技能⑻思維習(xí)慣、心理定勢(shì)⑼共同領(lǐng)會(huì)的意義⑽符號(hào)標(biāo)志組織文化的內(nèi)容薛恩(Schein)認(rèn)為，組織文化的內(nèi)容7文化的層次：我們的觀點(diǎn)物質(zhì)層：組織文化的表層部分，包括企業(yè)的環(huán)境、建筑風(fēng)格、辦公室布置、產(chǎn)品的外觀和包裝、技術(shù)工藝設(shè)備以及紀(jì)念物等。這些間接反映企業(yè)的組織文化。制度層：組織文化的里層部分，包括工作制度、責(zé)任制度、典禮儀式等。這些直接反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的要求精神層：組織文化的核心部分，包括組織的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)精神、組織風(fēng)氣、倫理觀，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的根本體現(xiàn)。文化的層次：我們的觀點(diǎn)物質(zhì)層：組織文化的表層部分，包括企業(yè)的8基本信念：人性的本質(zhì)組織與環(huán)境的關(guān)系時(shí)間與空間的性質(zhì)人類活動(dòng)的性質(zhì)人類關(guān)系的性質(zhì)價(jià)值觀：目標(biāo)導(dǎo)向，戰(zhàn)略任務(wù)以人為本，卓越績(jī)效符號(hào)系統(tǒng)：故事，儀式，口號(hào)制度，行為規(guī)范等物質(zhì)層：組織文化的表層部分基本信念：價(jià)值觀：符號(hào)系統(tǒng)：物質(zhì)層：組織文化的表層部分9文化的作用：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源導(dǎo)向功能(號(hào)召力)：組織文化將組織整體及組織成員個(gè)人的價(jià)值取向及行為取向引導(dǎo)到組織所確定的目標(biāo)上來(lái)規(guī)范功能(約束力)：組織文化通過(guò)共同的價(jià)值體系，從觀念和思想上約束、引導(dǎo)組織成員的行為凝聚功能(粘合劑)：組織文化是組織成員共同創(chuàng)造的群體意識(shí)，它使成員的思想感情與組織的命運(yùn)緊密相連，對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感。激勵(lì)功能(榮譽(yù)感)：組織文化的先進(jìn)性和前瞻性能夠激發(fā)組織成員的工作積極性和創(chuàng)新精神。標(biāo)識(shí)功能：將本組織與其它組織區(qū)別開來(lái)文化的作用：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源導(dǎo)向功能(號(hào)召力)：組織文化將組織整10文化的作用：作為束縛的文化變革的障礙：根深蒂固的組織文化影響和阻礙組織的變革多樣化的障礙：組織文化限定了組織可以接受的價(jià)值觀與生活方式的范圍，難以實(shí)現(xiàn)組織成員的多樣化兼并和收購(gòu)的障礙：文化相融性是成功地兼并和收購(gòu)的條件，融資和經(jīng)營(yíng)上的協(xié)同性不再是兼并和收購(gòu)的主要考慮因素。文化的作用：作為束縛的文化變革的障礙：根深蒂固的組織文化影響11組織文化的類型：

Sonnenfeld的觀點(diǎn)學(xué)院型文化：重視培訓(xùn)，將員工培養(yǎng)成專才俱樂(lè)部型文化：重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾，強(qiáng)調(diào)資歷、年齡和經(jīng)驗(yàn)。把管理人員培養(yǎng)成通才。棒球隊(duì)型文化：冒險(xiǎn)家和革新家的天堂，強(qiáng)調(diào)能力和貢獻(xiàn)以及基于績(jī)效的巨額回報(bào)。員工拼命工作，以求冒尖。堡壘型文化：著眼于公司的生存，從前三種類型的文化轉(zhuǎn)變而來(lái)。缺乏工作安全保障。高績(jī)效的員工未必獲得高報(bào)酬。組織文化的類型：

Son12組織文化的類型：

Deal&Kennedy的觀點(diǎn)使命文化創(chuàng)業(yè)文化官僚文化家族文化外部?jī)?nèi)部戰(zhàn)略焦點(diǎn)環(huán)境需要穩(wěn)定性靈活性組織文化的類型：

Deal&Ken13

靈活性

關(guān)關(guān)

注注

內(nèi)外

部部

穩(wěn)定性

宗族型（家族文化）友好的工作環(huán)境。人們之間相互溝通，像一個(gè)大家庭。領(lǐng)導(dǎo)以導(dǎo)師甚至父親的形象出現(xiàn)。組織靠忠誠(chéng)或傳統(tǒng)凝聚員工，強(qiáng)調(diào)凝聚力、士氣，重視關(guān)注客戶和員工，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作、參與和協(xié)商。組織的成功意味著人力資源得到發(fā)展。

活力型（創(chuàng)業(yè)文化）充滿活力的、有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。人們勇于爭(zhēng)先、冒險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)以革新者和敢于冒險(xiǎn)的形象出現(xiàn)。組織靠不斷實(shí)驗(yàn)和革新來(lái)凝聚員工，強(qiáng)調(diào)位于領(lǐng)先位置。組織的成功意味著獲取獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，鼓勵(lì)個(gè)體的主動(dòng)性和自主權(quán)。

層級(jí)型（官僚文化）非常正式、有層次的工作環(huán)境，人們做事有章可循。領(lǐng)導(dǎo)以協(xié)調(diào)者和組織者的形象出現(xiàn)。組織靠正式的規(guī)則利政策凝聚員工，關(guān)注的長(zhǎng)期目標(biāo)是組織運(yùn)行的穩(wěn)定性和有效性。組織的成功意味著可靠的服務(wù)、良好的運(yùn)行和低成本。

市場(chǎng)型（使命文化）結(jié)果導(dǎo)向型的組織。人們之間富于競(jìng)爭(zhēng)力，以目標(biāo)導(dǎo)向。領(lǐng)導(dǎo)以推動(dòng)者和競(jìng)爭(zhēng)者的形象出現(xiàn)。組織靠強(qiáng)調(diào)勝出來(lái)凝聚員工，關(guān)心聲譽(yù)和成功，關(guān)注的長(zhǎng)期目標(biāo)是富于競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)和對(duì)可度量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織的成功意味著高市場(chǎng)份額和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。靈活性

14組織文化的分類主文化（dominantculture)與亞文化(subculture)：體現(xiàn)組織的核心價(jià)值觀，為大多數(shù)組織成員所認(rèn)可。組織文化一般指組織的主文化。亞文化是大型組織內(nèi)部由于組織內(nèi)部的部門設(shè)計(jì)和地理上的間隔而形成，反映的是組織成員所面臨的共同問(wèn)題、形勢(shì)和經(jīng)歷。強(qiáng)文化(strongculture)與弱文化(weakculture)：核心價(jià)值觀得到組織成員高度的認(rèn)可和廣泛的認(rèn)同的文化。組織文化的分類主文化（dominantculture)與亞15主文化價(jià)值觀工程部亞文化價(jià)值觀：仔細(xì)測(cè)試產(chǎn)品財(cái)務(wù)部亞文化價(jià)值觀：準(zhǔn)確報(bào)告財(cái)務(wù)狀況銷售部亞文化價(jià)值觀：誠(chéng)實(shí)推銷產(chǎn)品思想開放顧客服務(wù)高的品質(zhì)組織文化：主文化與亞文化主文化價(jià)值觀工程部財(cái)務(wù)部銷售部思想開放顧客服務(wù)高的品質(zhì)組織文16組織文化的管理組織文化的創(chuàng)建組織文化的維護(hù)組織文化的變革組織文化的管理組織文化的創(chuàng)建17組織文化的創(chuàng)建步驟1：形成戰(zhàn)略價(jià)值觀。戰(zhàn)略價(jià)值觀是企業(yè)對(duì)影響其戰(zhàn)略的組織環(huán)境的基本信念。步驟2：發(fā)展文化價(jià)值觀。文化價(jià)值觀是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略價(jià)值觀，員工必須擁有和遵循的價(jià)值觀。步驟3：建立愿景：發(fā)展了戰(zhàn)略價(jià)值觀和文化價(jià)值觀后，組織必須建立組織發(fā)展方向的愿景。步驟4：開始實(shí)施：戰(zhàn)略實(shí)施包括許多因素，從完善組織設(shè)計(jì)到招聘和培訓(xùn)那些擁有共同價(jià)值觀并愿意為之工作的員工。步驟5：強(qiáng)化文化行為：最后一個(gè)步驟是，在員工遵循文化價(jià)值觀行動(dòng)并實(shí)施組織戰(zhàn)略時(shí)，組織不斷強(qiáng)化這種行為。組織文化的創(chuàng)建步驟1：形成戰(zhàn)略價(jià)值觀。戰(zhàn)略價(jià)值觀是企業(yè)對(duì)影響18創(chuàng)建組織文化的心理機(jī)制運(yùn)用心理定勢(shì)：前面一個(gè)比較強(qiáng)烈的心理活動(dòng)，對(duì)于隨后進(jìn)行的心理活動(dòng)的反映內(nèi)容及反映趨勢(shì)有影響。依據(jù)這一規(guī)律，就是要對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)，形成與組織文化相協(xié)調(diào)的心理定勢(shì)。另外就是對(duì)企業(yè)變革過(guò)程中原有的心理定勢(shì)的打破。重視心理強(qiáng)化：及時(shí)肯定與組織文化相一致的思想和行為利用從眾心理：推行傳播組織文化培養(yǎng)認(rèn)同心理：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以及組織的被認(rèn)同激發(fā)模仿心理：樹立模范人物和英雄人物創(chuàng)建組織文化的心理機(jī)制運(yùn)用心理定勢(shì)：前面一個(gè)比較強(qiáng)烈的心理活19組織文化的維護(hù)對(duì)組織成員的甄選高層管理者的管理策略社會(huì)化組織文化的維護(hù)對(duì)組織成員的甄選20培訓(xùn)員工系統(tǒng)闡述價(jià)值觀獎(jiǎng)勵(lì)行為運(yùn)用傳說(shuō)和故事公開表彰英雄運(yùn)用標(biāo)語(yǔ)口號(hào)最高管理層的支持任命負(fù)責(zé)企業(yè)文化的經(jīng)理很好較好一般較差組織文化的維護(hù)：高層管理者的策略可能的效果培系獎(jiǎng)運(yùn)公開運(yùn)用最高管理層的支持任命負(fù)責(zé)企業(yè)文化的經(jīng)理很好較21第二節(jié)組織變革什么是組織變革組織變革的阻力及管理組織變革的過(guò)程組織變革的兩種模式第二節(jié)組織變革什么是組織變革22組織文化的變革調(diào)整文化的符號(hào)系統(tǒng)(managingsymbols）：試著用支持新的文化價(jià)值的故事(story)和神話(myths)替代那些支持老的文化價(jià)值觀的故事。樹立新的典范人物舉辦新的禮儀活動(dòng)歸納宣傳新的價(jià)值觀組織文化的變革調(diào)整文化的符號(hào)系統(tǒng)(managingsymb23組織變革的必要性在當(dāng)前環(huán)境下，組織無(wú)時(shí)不在面臨各種變革的壓力。對(duì)持續(xù)變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、顧客的購(gòu)買模式、技術(shù)和科學(xué)因素、以及競(jìng)爭(zhēng)等方面的預(yù)測(cè)，迫使高級(jí)管理層不斷對(duì)其組織進(jìn)行評(píng)估并考慮進(jìn)行有關(guān)的變革。當(dāng)前，只有“變化”是不變的。變化是常數(shù)。因此，有效地管理各種“組織變革”、進(jìn)行“組織發(fā)展”和“組織學(xué)習(xí)”就是當(dāng)今組織行為學(xué)的重要內(nèi)容。組織變革的必要性在當(dāng)前環(huán)境下，組織無(wú)時(shí)不在面臨各種變革的壓力24什么是組織變革？著名學(xué)者阿戈特認(rèn)為，時(shí)間即意味著變革，時(shí)間可以帶來(lái)成熟、成長(zhǎng)及學(xué)會(huì)東西。組織變革是組織在結(jié)構(gòu)、制度、人員、技術(shù)以及組織文化等方面的重大變革。組織變革的傳統(tǒng)觀點(diǎn)集中于提高股東的資產(chǎn)價(jià)值。根據(jù)企業(yè)理論，如果企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效低于行業(yè)一般水平，則組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行變革，因?yàn)楣蓶|可能會(huì)通過(guò)剝奪權(quán)力、接管等不友好的手段來(lái)施加壓力。什么是組織變革？著名學(xué)者阿戈特認(rèn)為，時(shí)間即意味著變革，時(shí)間可25組織變革的原因：外部環(huán)境結(jié)構(gòu)性變化（structurechange)技術(shù)：IT、生物經(jīng)濟(jì)：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、全球化、WTO、西部大開發(fā)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整文化：觀念更新政治：民主和法制建設(shè)周期性變化（cyclicalchange）商品市場(chǎng)季節(jié)性變化（旅館）組織變革的原因：外部環(huán)境結(jié)構(gòu)性變化（structure26組織變革的原因：內(nèi)部環(huán)境組織戰(zhàn)略：組織變革是為戰(zhàn)略服務(wù)的。組織員工：?jiǎn)T工、素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)組織中的權(quán)力與政治：很多組織變革來(lái)自于組織內(nèi)部對(duì)權(quán)力和利益的重新分配，組織政治在起重要作用。組織領(lǐng)導(dǎo)人的更替：組織領(lǐng)導(dǎo)人的更替意味著一個(gè)新的變革階段的開始，也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，領(lǐng)導(dǎo)人被看作是變革的原因。組織變革的原因：內(nèi)部環(huán)境組織戰(zhàn)略：組織變革是為戰(zhàn)略服務(wù)的。27變革阻力是什么組織對(duì)變革的阻力是因?yàn)?，它的組織結(jié)構(gòu)和控制體系必須確保其日常運(yùn)作。然而，它還必須同時(shí)通過(guò)內(nèi)部變化來(lái)響應(yīng)外部的變化，以保持它緊跟市場(chǎng)的變化。個(gè)人對(duì)變革的阻力是因?yàn)?，變革?duì)既得利益的影響以及變革所帶來(lái)的不確定性變革阻力是什么組織對(duì)變革的阻力是因?yàn)?，它的組織結(jié)構(gòu)和控制體系28組織對(duì)變革阻力的來(lái)源過(guò)度僵化overdetermination專長(zhǎng)受威脅threatenedexpertise只作局部變化narrowfocusofchange小集團(tuán)的惰性groupinertia權(quán)力受到威脅threatenedpower資源分配resourceallocation組織對(duì)變革阻力的來(lái)源過(guò)度僵化overdeterm29個(gè)人對(duì)變革阻力的來(lái)源習(xí)慣habit經(jīng)濟(jì)因素economicsfactors對(duì)未知的恐懼fearofunknown安全security缺乏意識(shí)lackofawareness社會(huì)因素socialfactors個(gè)人對(duì)變革阻力的來(lái)源習(xí)慣habit30如何克服組織變革的阻力教育與溝通讓所有與變革有關(guān)的人參與變革高層管理者的促進(jìn)與支持注意因變革引起的員工利益和能力需要的變化，盡量用協(xié)商的態(tài)度辦事鼓勵(lì)公開交流：公開交流是處理變革阻力、克服變革過(guò)程中信息和控制問(wèn)題的重要因素。獎(jiǎng)勵(lì)貢獻(xiàn)：以各種方式對(duì)變革作出貢獻(xiàn)的員工都應(yīng)該有回報(bào)。如何克服組織變革的阻力教育與溝通31如何克服組織變革的阻力采用“力場(chǎng)分析法“（盧因Lewin），解決阻礙變革的主要因素正確選擇（減緩）變革速度。操縱與收買強(qiáng)制如何克服組織變革的阻力采用“力場(chǎng)分析法“（盧因Lewin），32盧因的力場(chǎng)分析法原狀不戴防護(hù)鏡現(xiàn)狀戴防護(hù)鏡1。保護(hù)眼睛2。員工應(yīng)與公司合作3。要按規(guī)定辦事要求戴的理由不愿戴的理由1。防護(hù)鏡太重2。不美觀3。這類事應(yīng)由本人決定盧因的力場(chǎng)分析法原狀現(xiàn)狀1。保護(hù)眼睛2。員工應(yīng)與公司合作3。33組織變革的基本方式按變革的程度量變式/質(zhì)變式按變革的速度漸進(jìn)式/突變式按變革力量來(lái)源主動(dòng)思變式/被動(dòng)思變式按變革方案的形成過(guò)程強(qiáng)制式/民主式/參與式按變革的起始點(diǎn)自上而下式/自下而上式/上下結(jié)合式組織變革的基本方式按變革的程度34組織變革的管理盧因變革過(guò)程模型連續(xù)變革過(guò)程模型組織變革的管理盧因變革過(guò)程模型35Lewin的變革過(guò)程模型KurtLewin指出，在組織內(nèi)實(shí)施有計(jì)劃的變革應(yīng)該通過(guò)多階段的步驟來(lái)完成。他的有計(jì)劃變革模型由3步組成：解凍(unfreezing)，改變(change)，封凍(refreezing)。Lewin的變革過(guò)程模型KurtLewin指出，在組織內(nèi)實(shí)36Lewin的變革過(guò)程模型解凍人們開始意識(shí)到需要變革的過(guò)程改變從舊的行動(dòng)方式轉(zhuǎn)向新的方式的過(guò)程封凍使新的行動(dòng)相對(duì)穩(wěn)定并抵抗未來(lái)的變化Lewin的變革過(guò)程模型解凍改變封凍37Lewin的變革過(guò)程模型解凍：打破原有均衡狀態(tài)，克服組織及成員對(duì)變革的阻力。方法包括：增加脫離現(xiàn)狀的驅(qū)動(dòng)力，減弱維持現(xiàn)狀的約束力，同時(shí)采用驅(qū)動(dòng)力和約束力變化：按照既定計(jì)劃和方案實(shí)施變革的過(guò)程封凍：使變革成果固化下來(lái)、成為新的組織模式的過(guò)程，包括將增加驅(qū)動(dòng)力和減弱約束力的因素固定下來(lái)；通過(guò)制訂和實(shí)行規(guī)章制度鞏固新的組織模式Lewin的變革過(guò)程模型解凍：打破原有均衡狀態(tài)，克服組織及38連續(xù)變革過(guò)程模型連續(xù)變革過(guò)程模型(continuouschangemodel)從高層管理者的角度來(lái)處理有計(jì)劃的變革，并指出變革是連續(xù)的。高層管理者感知到變革的力量或趨勢(shì)，并將此問(wèn)題提交給組織通常的解決問(wèn)題和決策過(guò)程來(lái)處理，即按照組織常規(guī)來(lái)解決組織變革問(wèn)題。連續(xù)變革過(guò)程模型連續(xù)變革過(guò)程模型(continuousch39連續(xù)變革過(guò)程模型提出變革的需要，提交管理層產(chǎn)生并評(píng)價(jià)變革的備選方案，然后選擇可接受的一種。變革早期，組織也許要尋求變革代理人(changeagent:一般是組織的高層管理者)的幫助。最后一步是測(cè)量(measurement)、評(píng)價(jià)(evaluation)和控制(control)。變革代理人和高層管理小組評(píng)估變革產(chǎn)生預(yù)計(jì)效果的程度。連續(xù)變革過(guò)程模型提出變革的需要，提交管理層40第三節(jié)組織學(xué)習(xí)為什么要建立學(xué)習(xí)型組織？什么是學(xué)習(xí)型組織？如何建立學(xué)習(xí)型組織——學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉？建立學(xué)習(xí)型組織的基本策略？建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該注意的問(wèn)題？第三節(jié)組織學(xué)習(xí)為什么要建立學(xué)習(xí)型組織？41美軍執(zhí)行自己的學(xué)習(xí)過(guò)程美軍執(zhí)行自己的學(xué)習(xí)過(guò)程42一、為什么要建立學(xué)習(xí)型組織？從外部環(huán)境來(lái)看：知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的要求從組織內(nèi)部來(lái)看：傳統(tǒng)組織的局限和應(yīng)對(duì)變革的需要一、為什么要建立學(xué)習(xí)型組織？從外部環(huán)境來(lái)看：知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全43傳統(tǒng)組織存在三個(gè)基本問(wèn)題分工：分工導(dǎo)致不同職能部門之間的壁壘，但同時(shí)部門之間存在沖突競(jìng)爭(zhēng)：日益強(qiáng)調(diào)的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致協(xié)作關(guān)系的破壞，以至于需要達(dá)成共識(shí)、通力合作時(shí)仍在競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)性：注意力更多地放在解決問(wèn)題（效率）而不是創(chuàng)新和創(chuàng)造上傳統(tǒng)組織存在三個(gè)基本問(wèn)題分工：分工導(dǎo)致不同職能部門之間的壁壘44二、什么是學(xué)習(xí)型組織１、學(xué)習(xí)型組織的概念２、學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)二、什么是學(xué)習(xí)型組織１、學(xué)習(xí)型組織的概念45組織學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)的技術(shù)過(guò)程論：組織學(xué)習(xí)是關(guān)于有效地處理、解釋、反映組織內(nèi)和組織外的各種信息的，“組織學(xué)習(xí)是一個(gè)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并修正錯(cuò)誤的過(guò)程”。組織學(xué)習(xí)的社會(huì)過(guò)程論：從組織成員如何感受和利用經(jīng)驗(yàn)的角度研究學(xué)習(xí)問(wèn)題，包括組織成員融入組織所帶來(lái)的學(xué)習(xí)（組織成員的組織化程度），通過(guò)共享信息、知識(shí)和精神模式進(jìn)行的學(xué)習(xí)（組織文化的作用），學(xué)習(xí)的效果受到其目的的影響（組織中的政治）。圣吉：學(xué)習(xí)的意思在這里并非指獲得更多的信息，而是培養(yǎng)如何實(shí)現(xiàn)生命中真正想要達(dá)成的結(jié)果的能力。組織學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)的技術(shù)過(guò)程論：組織學(xué)習(xí)是關(guān)于有效地處理、解釋46學(xué)習(xí)型組織的概念學(xué)習(xí)型組織：在發(fā)展中形成了持續(xù)的適應(yīng)能力和變革能力的組織。換一個(gè)角度，則是通過(guò)不斷地彌補(bǔ)缺陷、修正錯(cuò)誤使自己得以完善的組織學(xué)習(xí)型組織的概念學(xué)習(xí)型組織：在發(fā)展中形成了持續(xù)的適應(yīng)能力和47學(xué)習(xí)型組織的概念學(xué)習(xí)型組織通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的，學(xué)習(xí)型組織是有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效。學(xué)習(xí)型組織的概念學(xué)習(xí)型組織通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、48學(xué)習(xí)型組織是什么類型的組織扁平化的組織：關(guān)鍵在于消除基層與高層之間的溝通障礙，提高組織的效率和效果（通用的管理層從29層被削減到6層：被除去的都是中級(jí)經(jīng)理人，是為了管事而管事的人）學(xué)習(xí)型組織是什么類型的組織扁平化的組織：關(guān)鍵在于消除基層與高49學(xué)習(xí)型組織是什么類型的組織無(wú)邊界組織：所謂的無(wú)障礙的公司，不再有多余的事件來(lái)穿越部門或人員間所設(shè)置的障礙，地理上的障礙也必須去除信息可以自由流動(dòng)，沒有任何東西阻礙決策、思想、人員等的連續(xù)流動(dòng)，可以使人們“專注于發(fā)現(xiàn)更好的方法、更好的思想”內(nèi)部各個(gè)部門之間可以非常自由地相互學(xué)習(xí)，將最好的思想和做法引入工作之中學(xué)習(xí)型組織是什么類型的組織無(wú)邊界組織：50學(xué)習(xí)的內(nèi)容從本質(zhì)上看，就是獲得知識(shí)學(xué)習(xí)的內(nèi)容從本質(zhì)上看，就是獲得知識(shí)51組織中的知識(shí)根據(jù)內(nèi)容可以分為：1,關(guān)于操作的知識(shí)：即關(guān)于怎么做的知識(shí)2,關(guān)于協(xié)調(diào)的知識(shí)：即關(guān)于協(xié)調(diào)的知識(shí)3,關(guān)于知識(shí)的知識(shí)：即為什么的知識(shí)，創(chuàng)造新知識(shí)的知識(shí)和科學(xué)運(yùn)用知識(shí)的知識(shí)組織中的知識(shí)根據(jù)內(nèi)容可以分為：52組織的知識(shí)根據(jù)知識(shí)的符號(hào)化程度，可以分為：1。符號(hào)化的知識(shí)，可以通過(guò)語(yǔ)言、文字而加以表達(dá)的系統(tǒng)性的知識(shí)2?？山涣髦R(shí)，可以在人們之間交流的、知道如何、但不知道為什么的知識(shí)3。隱含的知識(shí)（TacitKnowledge):完全建立在自我經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上的、無(wú)法編碼的一種知識(shí)組織的知識(shí)根據(jù)知識(shí)的符號(hào)化程度，可以分為：53三、學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉第一項(xiàng)修煉：自我超越第二項(xiàng)修煉：改善心智模式第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考三、學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉第一項(xiàng)修煉：自我超越54四、建立學(xué)習(xí)型組織的基本策略有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)計(jì)觀念體系、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和學(xué)習(xí)程序，創(chuàng)造共同的愿景，做一個(gè)服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的雇員：授權(quán)于跨職能的團(tuán)隊(duì)新興的戰(zhàn)略：根據(jù)顧客的需要制定戰(zhàn)略強(qiáng)勢(shì)文化：整體比部分更有價(jià)值共享信息：在整個(gè)組織中實(shí)現(xiàn)信息的共享橫向結(jié)構(gòu)：廢除縱向結(jié)構(gòu)，部門之間的界限被減少或消除四、建立學(xué)習(xí)型組織的基本策略有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)計(jì)觀念體系、戰(zhàn)略55五、建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)注意的問(wèn)題學(xué)習(xí)型組織的性格一面是積極而活潑的；另一面是平靜而沉默的（第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人）。倡導(dǎo)者一定要耐得住寂寞：是一個(gè)長(zhǎng)期的漸進(jìn)的過(guò)程。學(xué)習(xí)型組織和非學(xué)習(xí)型組織的差距主要表現(xiàn)在非常態(tài)和動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，學(xué)習(xí)型組織具有快速應(yīng)變能力，能夠從容應(yīng)對(duì)。五、建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)注意的問(wèn)題學(xué)習(xí)型組織的性格一面是積極而活56五、建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)注意的問(wèn)題學(xué)習(xí)型組織中不再有上下級(jí)之分，大家都是團(tuán)隊(duì)成員。正如不能用分?jǐn)?shù)衡量一個(gè)學(xué)生的能力一樣，不能用所謂的量化指標(biāo)對(duì)組織作出評(píng)價(jià)。學(xué)習(xí)型組織首先應(yīng)該考慮怎樣充分地共享組織內(nèi)部已經(jīng)有的各種類型的知識(shí)，不僅僅是眼睛向外。五、建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)注意的問(wèn)題學(xué)習(xí)型組織中不再有上下級(jí)之分，57結(jié)束語(yǔ)管理學(xué)大師彼得?德魯克：“管理在行，不在知”。相信外經(jīng)貿(mào)廳的各位成員能夠不斷地自我超越，改善心智模式，圍繞著共同愿景，逐步建立起團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的機(jī)制，在系統(tǒng)思考的指引下，將外經(jīng)貿(mào)廳—這一在我省外向型經(jīng)濟(jì)建設(shè)中具有重要地位的政府部門建設(shè)成為學(xué)習(xí)型組織，為我省的經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出更多的貢獻(xiàn)。結(jié)束語(yǔ)管理學(xué)大師彼得?德魯克：“管理在行，不在知”。58

組織文化、組織變革與組織學(xué)習(xí)第一節(jié)組織文化第二節(jié)組織變革第三節(jié)組織學(xué)習(xí)

組織文化、組織變革與組織學(xué)習(xí)第一節(jié)組織文化59第一節(jié)組織文化組織文化的定義組織文化的比較組織文化的層次組織文化的作用第一節(jié)組織文化組織文化的定義60組織文化的定義：不同的角度⑴組織文化是組織成員共有的信念體系⑵牢固而且被廣泛接受的核心價(jià)值觀。⑶“我們?cè)谶@里的做事方式”。⑷人們共有的心理程序。⑸共同的理解。⑹一種通過(guò)各種符號(hào)性的媒介向人們傳播的、給人們的工作生活創(chuàng)造意義的、為所有員工所共享的、持久的信念體系。組織文化的定義：不同的角度⑴組織文化是組織成員共有的信念體系61組織文化的定義：不同的角度⑺一組符號(hào)、禮儀和虛構(gòu)的人物，它們能把組織的基本價(jià)值觀和信念傳給所有員工。⑻由一些象征性的方法(如故事、虛構(gòu)人物、傳說(shuō)、口號(hào)、軼事等)傳達(dá)的一些主導(dǎo)的、核心的價(jià)值觀。⑼群體在適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部集成過(guò)程中，創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展形成的基本假設(shè)和模式?！M織文化的定義：不同的角度⑺一組符號(hào)、禮儀和虛構(gòu)的人物，它們62羅賓斯引用的定義組織成員共有的信念體系，使得組織不同于其它組織信念體系主要由7個(gè)方面的內(nèi)容構(gòu)成：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)，精細(xì)與粗放，注重結(jié)果與注重過(guò)程，重視員工感受，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)與強(qiáng)調(diào)個(gè)人，強(qiáng)調(diào)進(jìn)取心而非相安無(wú)事的程度以及強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定與強(qiáng)調(diào)成長(zhǎng)的程度羅賓斯引用的定義組織成員共有的信念體系，使得組織不同于其它組63我們的定義組織文化是組織成員共有的，通過(guò)故事、傳說(shuō)、人物、口號(hào)等方式表達(dá)的，使本組織區(qū)別于其它組織的，行為規(guī)范、價(jià)值觀和基本信念。我們的定義組織文化是組織成員共有的，通過(guò)故事、傳說(shuō)、人物、口64組織文化的內(nèi)容薛恩(Schein)認(rèn)為，組織文化的內(nèi)容有：⑴人們交往時(shí)可觀察到的行為規(guī)律。⑵群體規(guī)范⑶共同擁戴的價(jià)值觀⑷正式向外界公布的組織原則和信念⑸競(jìng)賽規(guī)則(個(gè)體進(jìn)入組織的社會(huì)化過(guò)程)⑹氣氛⑺世代相傳的技能⑻思維習(xí)慣、心理定勢(shì)⑼共同領(lǐng)會(huì)的意義⑽符號(hào)標(biāo)志組織文化的內(nèi)容薛恩(Schein)認(rèn)為，組織文化的內(nèi)容65文化的層次：我們的觀點(diǎn)物質(zhì)層：組織文化的表層部分，包括企業(yè)的環(huán)境、建筑風(fēng)格、辦公室布置、產(chǎn)品的外觀和包裝、技術(shù)工藝設(shè)備以及紀(jì)念物等。這些間接反映企業(yè)的組織文化。制度層：組織文化的里層部分，包括工作制度、責(zé)任制度、典禮儀式等。這些直接反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的要求精神層：組織文化的核心部分，包括組織的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)精神、組織風(fēng)氣、倫理觀，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的根本體現(xiàn)。文化的層次：我們的觀點(diǎn)物質(zhì)層：組織文化的表層部分，包括企業(yè)的66基本信念：人性的本質(zhì)組織與環(huán)境的關(guān)系時(shí)間與空間的性質(zhì)人類活動(dòng)的性質(zhì)人類關(guān)系的性質(zhì)價(jià)值觀：目標(biāo)導(dǎo)向，戰(zhàn)略任務(wù)以人為本，卓越績(jī)效符號(hào)系統(tǒng)：故事，儀式，口號(hào)制度，行為規(guī)范等物質(zhì)層：組織文化的表層部分基本信念：價(jià)值觀：符號(hào)系統(tǒng)：物質(zhì)層：組織文化的表層部分67文化的作用：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源導(dǎo)向功能(號(hào)召力)：組織文化將組織整體及組織成員個(gè)人的價(jià)值取向及行為取向引導(dǎo)到組織所確定的目標(biāo)上來(lái)規(guī)范功能(約束力)：組織文化通過(guò)共同的價(jià)值體系，從觀念和思想上約束、引導(dǎo)組織成員的行為凝聚功能(粘合劑)：組織文化是組織成員共同創(chuàng)造的群體意識(shí)，它使成員的思想感情與組織的命運(yùn)緊密相連，對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感。激勵(lì)功能(榮譽(yù)感)：組織文化的先進(jìn)性和前瞻性能夠激發(fā)組織成員的工作積極性和創(chuàng)新精神。標(biāo)識(shí)功能：將本組織與其它組織區(qū)別開來(lái)文化的作用：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源導(dǎo)向功能(號(hào)召力)：組織文化將組織整68文化的作用：作為束縛的文化變革的障礙：根深蒂固的組織文化影響和阻礙組織的變革多樣化的障礙：組織文化限定了組織可以接受的價(jià)值觀與生活方式的范圍，難以實(shí)現(xiàn)組織成員的多樣化兼并和收購(gòu)的障礙：文化相融性是成功地兼并和收購(gòu)的條件，融資和經(jīng)營(yíng)上的協(xié)同性不再是兼并和收購(gòu)的主要考慮因素。文化的作用：作為束縛的文化變革的障礙：根深蒂固的組織文化影響69組織文化的類型：

Sonnenfeld的觀點(diǎn)學(xué)院型文化：重視培訓(xùn)，將員工培養(yǎng)成專才俱樂(lè)部型文化：重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾，強(qiáng)調(diào)資歷、年齡和經(jīng)驗(yàn)。把管理人員培養(yǎng)成通才。棒球隊(duì)型文化：冒險(xiǎn)家和革新家的天堂，強(qiáng)調(diào)能力和貢獻(xiàn)以及基于績(jī)效的巨額回報(bào)。員工拼命工作，以求冒尖。堡壘型文化：著眼于公司的生存，從前三種類型的文化轉(zhuǎn)變而來(lái)。缺乏工作安全保障。高績(jī)效的員工未必獲得高報(bào)酬。組織文化的類型：

Son70組織文化的類型：

Deal&Kennedy的觀點(diǎn)使命文化創(chuàng)業(yè)文化官僚文化家族文化外部?jī)?nèi)部戰(zhàn)略焦點(diǎn)環(huán)境需要穩(wěn)定性靈活性組織文化的類型：

Deal&Ken71

靈活性

關(guān)關(guān)

注注

內(nèi)外

部部

穩(wěn)定性

宗族型（家族文化）友好的工作環(huán)境。人們之間相互溝通，像一個(gè)大家庭。領(lǐng)導(dǎo)以導(dǎo)師甚至父親的形象出現(xiàn)。組織靠忠誠(chéng)或傳統(tǒng)凝聚員工，強(qiáng)調(diào)凝聚力、士氣，重視關(guān)注客戶和員工，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作、參與和協(xié)商。組織的成功意味著人力資源得到發(fā)展。

活力型（創(chuàng)業(yè)文化）充滿活力的、有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。人們勇于爭(zhēng)先、冒險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)以革新者和敢于冒險(xiǎn)的形象出現(xiàn)。組織靠不斷實(shí)驗(yàn)和革新來(lái)凝聚員工，強(qiáng)調(diào)位于領(lǐng)先位置。組織的成功意味著獲取獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，鼓勵(lì)個(gè)體的主動(dòng)性和自主權(quán)。

層級(jí)型（官僚文化）非常正式、有層次的工作環(huán)境，人們做事有章可循。領(lǐng)導(dǎo)以協(xié)調(diào)者和組織者的形象出現(xiàn)。組織靠正式的規(guī)則利政策凝聚員工，關(guān)注的長(zhǎng)期目標(biāo)是組織運(yùn)行的穩(wěn)定性和有效性。組織的成功意味著可靠的服務(wù)、良好的運(yùn)行和低成本。

市場(chǎng)型（使命文化）結(jié)果導(dǎo)向型的組織。人們之間富于競(jìng)爭(zhēng)力，以目標(biāo)導(dǎo)向。領(lǐng)導(dǎo)以推動(dòng)者和競(jìng)爭(zhēng)者的形象出現(xiàn)。組織靠強(qiáng)調(diào)勝出來(lái)凝聚員工，關(guān)心聲譽(yù)和成功，關(guān)注的長(zhǎng)期目標(biāo)是富于競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)和對(duì)可度量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織的成功意味著高市場(chǎng)份額和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。靈活性

72組織文化的分類主文化（dominantculture)與亞文化(subculture)：體現(xiàn)組織的核心價(jià)值觀，為大多數(shù)組織成員所認(rèn)可。組織文化一般指組織的主文化。亞文化是大型組織內(nèi)部由于組織內(nèi)部的部門設(shè)計(jì)和地理上的間隔而形成，反映的是組織成員所面臨的共同問(wèn)題、形勢(shì)和經(jīng)歷。強(qiáng)文化(strongculture)與弱文化(weakculture)：核心價(jià)值觀得到組織成員高度的認(rèn)可和廣泛的認(rèn)同的文化。組織文化的分類主文化（dominantculture)與亞73主文化價(jià)值觀工程部亞文化價(jià)值觀：仔細(xì)測(cè)試產(chǎn)品財(cái)務(wù)部亞文化價(jià)值觀：準(zhǔn)確報(bào)告財(cái)務(wù)狀況銷售部亞文化價(jià)值觀：誠(chéng)實(shí)推銷產(chǎn)品思想開放顧客服務(wù)高的品質(zhì)組織文化：主文化與亞文化主文化價(jià)值觀工程部財(cái)務(wù)部銷售部思想開放顧客服務(wù)高的品質(zhì)組織文74組織文化的管理組織文化的創(chuàng)建組織文化的維護(hù)組織文化的變革組織文化的管理組織文化的創(chuàng)建75組織文化的創(chuàng)建步驟1：形成戰(zhàn)略價(jià)值觀。戰(zhàn)略價(jià)值觀是企業(yè)對(duì)影響其戰(zhàn)略的組織環(huán)境的基本信念。步驟2：發(fā)展文化價(jià)值觀。文化價(jià)值觀是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略價(jià)值觀，員工必須擁有和遵循的價(jià)值觀。步驟3：建立愿景：發(fā)展了戰(zhàn)略價(jià)值觀和文化價(jià)值觀后，組織必須建立組織發(fā)展方向的愿景。步驟4：開始實(shí)施：戰(zhàn)略實(shí)施包括許多因素，從完善組織設(shè)計(jì)到招聘和培訓(xùn)那些擁有共同價(jià)值觀并愿意為之工作的員工。步驟5：強(qiáng)化文化行為：最后一個(gè)步驟是，在員工遵循文化價(jià)值觀行動(dòng)并實(shí)施組織戰(zhàn)略時(shí)，組織不斷強(qiáng)化這種行為。組織文化的創(chuàng)建步驟1：形成戰(zhàn)略價(jià)值觀。戰(zhàn)略價(jià)值觀是企業(yè)對(duì)影響76創(chuàng)建組織文化的心理機(jī)制運(yùn)用心理定勢(shì)：前面一個(gè)比較強(qiáng)烈的心理活動(dòng)，對(duì)于隨后進(jìn)行的心理活動(dòng)的反映內(nèi)容及反映趨勢(shì)有影響。依據(jù)這一規(guī)律，就是要對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)，形成與組織文化相協(xié)調(diào)的心理定勢(shì)。另外就是對(duì)企業(yè)變革過(guò)程中原有的心理定勢(shì)的打破。重視心理強(qiáng)化：及時(shí)肯定與組織文化相一致的思想和行為利用從眾心理：推行傳播組織文化培養(yǎng)認(rèn)同心理：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以及組織的被認(rèn)同激發(fā)模仿心理：樹立模范人物和英雄人物創(chuàng)建組織文化的心理機(jī)制運(yùn)用心理定勢(shì)：前面一個(gè)比較強(qiáng)烈的心理活77組織文化的維護(hù)對(duì)組織成員的甄選高層管理者的管理策略社會(huì)化組織文化的維護(hù)對(duì)組織成員的甄選78培訓(xùn)員工系統(tǒng)闡述價(jià)值觀獎(jiǎng)勵(lì)行為運(yùn)用傳說(shuō)和故事公開表彰英雄運(yùn)用標(biāo)語(yǔ)口號(hào)最高管理層的支持任命負(fù)責(zé)企業(yè)文化的經(jīng)理很好較好一般較差組織文化的維護(hù)：高層管理者的策略可能的效果培系獎(jiǎng)運(yùn)公開運(yùn)用最高管理層的支持任命負(fù)責(zé)企業(yè)文化的經(jīng)理很好較79第二節(jié)組織變革什么是組織變革組織變革的阻力及管理組織變革的過(guò)程組織變革的兩種模式第二節(jié)組織變革什么是組織變革80組織文化的變革調(diào)整文化的符號(hào)系統(tǒng)(managingsymbols）：試著用支持新的文化價(jià)值的故事(story)和神話(myths)替代那些支持老的文化價(jià)值觀的故事。樹立新的典范人物舉辦新的禮儀活動(dòng)歸納宣傳新的價(jià)值觀組織文化的變革調(diào)整文化的符號(hào)系統(tǒng)(managingsymb81組織變革的必要性在當(dāng)前環(huán)境下，組織無(wú)時(shí)不在面臨各種變革的壓力。對(duì)持續(xù)變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、顧客的購(gòu)買模式、技術(shù)和科學(xué)因素、以及競(jìng)爭(zhēng)等方面的預(yù)測(cè)，迫使高級(jí)管理層不斷對(duì)其組織進(jìn)行評(píng)估并考慮進(jìn)行有關(guān)的變革。當(dāng)前，只有“變化”是不變的。變化是常數(shù)。因此，有效地管理各種“組織變革”、進(jìn)行“組織發(fā)展”和“組織學(xué)習(xí)”就是當(dāng)今組織行為學(xué)的重要內(nèi)容。組織變革的必要性在當(dāng)前環(huán)境下，組織無(wú)時(shí)不在面臨各種變革的壓力82什么是組織變革？著名學(xué)者阿戈特認(rèn)為，時(shí)間即意味著變革，時(shí)間可以帶來(lái)成熟、成長(zhǎng)及學(xué)會(huì)東西。組織變革是組織在結(jié)構(gòu)、制度、人員、技術(shù)以及組織文化等方面的重大變革。組織變革的傳統(tǒng)觀點(diǎn)集中于提高股東的資產(chǎn)價(jià)值。根據(jù)企業(yè)理論，如果企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效低于行業(yè)一般水平，則組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行變革，因?yàn)楣蓶|可能會(huì)通過(guò)剝奪權(quán)力、接管等不友好的手段來(lái)施加壓力。什么是組織變革？著名學(xué)者阿戈特認(rèn)為，時(shí)間即意味著變革，時(shí)間可83組織變革的原因：外部環(huán)境結(jié)構(gòu)性變化（structurechange)技術(shù)：IT、生物經(jīng)濟(jì)：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、全球化、WTO、西部大開發(fā)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整文化：觀念更新政治：民主和法制建設(shè)周期性變化（cyclicalchange）商品市場(chǎng)季節(jié)性變化（旅館）組織變革的原因：外部環(huán)境結(jié)構(gòu)性變化（structure84組織變革的原因：內(nèi)部環(huán)境組織戰(zhàn)略：組織變革是為戰(zhàn)略服務(wù)的。組織員工：?jiǎn)T工、素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)組織中的權(quán)力與政治：很多組織變革來(lái)自于組織內(nèi)部對(duì)權(quán)力和利益的重新分配，組織政治在起重要作用。組織領(lǐng)導(dǎo)人的更替：組織領(lǐng)導(dǎo)人的更替意味著一個(gè)新的變革階段的開始，也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，領(lǐng)導(dǎo)人被看作是變革的原因。組織變革的原因：內(nèi)部環(huán)境組織戰(zhàn)略：組織變革是為戰(zhàn)略服務(wù)的。85變革阻力是什么組織對(duì)變革的阻力是因?yàn)?，它的組織結(jié)構(gòu)和控制體系必須確保其日常運(yùn)作。然而，它還必須同時(shí)通過(guò)內(nèi)部變化來(lái)響應(yīng)外部的變化，以保持它緊跟市場(chǎng)的變化。個(gè)人對(duì)變革的阻力是因?yàn)?，變革?duì)既得利益的影響以及變革所帶來(lái)的不確定性變革阻力是什么組織對(duì)變革的阻力是因?yàn)椋慕M織結(jié)構(gòu)和控制體系86組織對(duì)變革阻力的來(lái)源過(guò)度僵化overdetermination專長(zhǎng)受威脅threatenedexpertise只作局部變化narrowfocusofchange小集團(tuán)的惰性groupinertia權(quán)力受到威脅threatenedpower資源分配resourceallocation組織對(duì)變革阻力的來(lái)源過(guò)度僵化overdeterm87個(gè)人對(duì)變革阻力的來(lái)源習(xí)慣habit經(jīng)濟(jì)因素economicsfactors對(duì)未知的恐懼fearofunknown安全security缺乏意識(shí)lackofawareness社會(huì)因素socialfactors個(gè)人對(duì)變革阻力的來(lái)源習(xí)慣habit88如何克服組織變革的阻力教育與溝通讓所有與變革有關(guān)的人參與變革高層管理者的促進(jìn)與支持注意因變革引起的員工利益和能力需要的變化，盡量用協(xié)商的態(tài)度辦事鼓勵(lì)公開交流：公開交流是處理變革阻力、克服變革過(guò)程中信息和控制問(wèn)題的重要因素。獎(jiǎng)勵(lì)貢獻(xiàn)：以各種方式對(duì)變革作出貢獻(xiàn)的員工都應(yīng)該有回報(bào)。如何克服組織變革的阻力教育與溝通89如何克服組織變革的阻力采用“力場(chǎng)分析法“（盧因Lewin），解決阻礙變革的主要因素正確選擇（減緩）變革速度。操縱與收買強(qiáng)制如何克服組織變革的阻力采用“力場(chǎng)分析法“（盧因Lewin），90盧因的力場(chǎng)分析法原狀不戴防護(hù)鏡現(xiàn)狀戴防護(hù)鏡1。保護(hù)眼睛2。員工應(yīng)與公司合作3。要按規(guī)定辦事要求戴的理由不愿戴的理由1。防護(hù)鏡太重2。不美觀3。這類事應(yīng)由本人決定盧因的力場(chǎng)分析法原狀現(xiàn)狀1。保護(hù)眼睛2。員工應(yīng)與公司合作3。91組織變革的基本方式按變革的程度量變式/質(zhì)變式按變革的速度漸進(jìn)式/突變式按變革力量來(lái)源主動(dòng)思變式/被動(dòng)思變式按變革方案的形成過(guò)程強(qiáng)制式/民主式/參與式按變革的起始點(diǎn)自上而下式/自下而上式/上下結(jié)合式組織變革的基本方式按變革的程度92組織變革的管理盧因變革過(guò)程模型連續(xù)變革過(guò)程模型組織變革的管理盧因變革過(guò)程模型93Lewin的變革過(guò)程模型KurtLewin指出，在組織內(nèi)實(shí)施有計(jì)劃的變革應(yīng)該通過(guò)多階段的步驟來(lái)完成。他的有計(jì)劃變革模型由3步組成：解凍(unfreezing)，改變(change)，封凍(refreezing)。Lewin的變革過(guò)程模型KurtLewin指出，在組織內(nèi)實(shí)94Lewin的變革過(guò)程模型解凍人們開始意識(shí)到需要變革的過(guò)程改變從舊的行動(dòng)方式轉(zhuǎn)向新的方式的過(guò)程封凍使新的行動(dòng)相對(duì)穩(wěn)定并抵抗未來(lái)的變化Lewin的變革過(guò)程模型解凍改變封凍95Lewin的變革過(guò)程模型解凍：打破原有均衡狀態(tài)，克服組織及成員對(duì)變革的阻力。方法包括：增加脫離現(xiàn)狀的驅(qū)動(dòng)力，減弱維持現(xiàn)狀的約束力，同時(shí)采用驅(qū)動(dòng)力和約束力變化：按照既定計(jì)劃和方案實(shí)施變革的過(guò)程封凍：使變革成果固化下來(lái)、成為新的組織模式的過(guò)程，包括將增加驅(qū)動(dòng)力和減弱約束力的因素固定下來(lái)；通過(guò)制訂和實(shí)行規(guī)章制度鞏固新的組織模式Lewin的變革過(guò)程模型解凍：打破原有均衡狀態(tài)，克服組織及96連續(xù)變革過(guò)程模型連續(xù)變革過(guò)程模型(continuouschangemodel)從高層管理者的角度來(lái)處理有計(jì)劃的變革，并指出變革是連續(xù)的。高層管理者感知到變革的力量或趨勢(shì)，并將此問(wèn)題提交給組織通常的解決問(wèn)題和決策過(guò)程來(lái)處理，即按照組織常規(guī)來(lái)解決組織變革問(wèn)題。連續(xù)變革過(guò)程模型連續(xù)變革過(guò)程模型(continuousch97連續(xù)變革過(guò)程模型提出變革的需要，提交管理層產(chǎn)生并評(píng)價(jià)變革的備選方案，然后選擇可接受的一種。變革早期，組織也許要尋求變革代理人(changeagent:一般是組織的高層管理者)的幫助。最后一步是測(cè)量(measurement)、評(píng)價(jià)(evaluation)和控制(control)。變革代理人和高層管理小組評(píng)估變革產(chǎn)生預(yù)計(jì)效果的程度。連續(xù)變革過(guò)程模型提出變革的需要，提交管理層98第三節(jié)組織學(xué)習(xí)為什么要建立學(xué)習(xí)型組織？什么是學(xué)習(xí)型組織？如何建立學(xué)習(xí)型組織——學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉？建立學(xué)習(xí)型組織的基本策略？建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該注意的問(wèn)題？第三節(jié)組織學(xué)習(xí)為什么要建立學(xué)習(xí)型組織？99美軍執(zhí)行自己的學(xué)習(xí)過(guò)程美軍執(zhí)行自己的學(xué)習(xí)過(guò)程100一、為什么要建立學(xué)習(xí)型組織？從外部環(huán)境來(lái)看：知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的要求從組織內(nèi)部來(lái)看：傳統(tǒng)組織的局限和應(yīng)對(duì)變革的需要一、為什么要建立學(xué)習(xí)型組織？從外部環(huán)境來(lái)看：知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全101傳統(tǒng)組織存在三個(gè)基本問(wèn)題分工：分工導(dǎo)致不同職能部門之間的壁壘，但同時(shí)部門之間存在沖突競(jìng)爭(zhēng)：日益強(qiáng)調(diào)的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致協(xié)作關(guān)系的破壞，以至于需要達(dá)成共識(shí)、通力合作時(shí)仍在競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)性：注意力更多地放在解決問(wèn)題（效率）而不是創(chuàng)新和創(chuàng)造上傳統(tǒng)組織存在三個(gè)基本問(wèn)題分工：分工導(dǎo)致不同職能部門之間的壁壘102二、什么是學(xué)習(xí)型組織１、學(xué)習(xí)型組織的概念２、學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)二、什么是學(xué)習(xí)型組織１、學(xué)習(xí)型組織的概念103組織學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)的技術(shù)過(guò)程論：組織學(xué)習(xí)是關(guān)于有效地處理、解釋、反映