553/553職業(yè)生涯之外企與人手冊（7-5）不可不防進(jìn)外企要小心的九個瑣碎細(xì)節(jié)苦練二十多年內(nèi)功，你終于進(jìn)入向往已久的外企，但這并不意味著從此就一馬平川。外企里有許多看似瑣碎的細(xì)節(jié)，實則是考驗一個新員工品質(zhì)的試金石，你不可不防。

1、信封：

很多外企在收到應(yīng)聘簡歷時，都會把一些信封上印有原公司名字的簡歷第一輪就淘汰掉。原因很簡單，將公司業(yè)務(wù)交往用的信函私自挪為己用，是一種對原單位的極不尊重，同時也是應(yīng)聘者個人行為很不負(fù)責(zé)任的一種表現(xiàn)。

我曾收到過這樣一封簡歷，信封是他第一家工作單位的，信紙是第二家的，其漂亮的彩色打印效果很不錯，只是在每頁的右下角都打印有他所在第三家公司的標(biāo)記。我十分驚佩此人居然能將跨度為四年的三家單位的歷史濃縮在一封簡歷里，想必并非打算以此證明他的履歷的真實性，而是習(xí)慣成自然的一種表現(xiàn)。此人一貫的工作方式以及個人素質(zhì)都值得認(rèn)真商榷。

2、電話：

在外企公司一般說來每個人的辦公桌上都安有電話，而且因為業(yè)務(wù)需要通常都開通了國內(nèi)或國際長途。但仍有一些公司在走廊或休息區(qū)專門設(shè)置了供員工撥打私人電話的投幣電話，目的是讓大家明白，公司電話僅是用于公司業(yè)務(wù)用途，而不是可以隨意聊天或處理私人事務(wù)。

3、手機(jī)：

前些年，在社會上還未普及的時候，很多銷售人員因為業(yè)務(wù)需要由公司配備了手機(jī)，外人看來頗有為風(fēng)光，可當(dāng)電話是由朋友打來的時候，他們?nèi)允菚喍灾笱杆賿鞌嗔穗娫?，因為他們心里明白，每月的電話使用清單上這部分私人電話是要計入自己賬單的。

4、電腦：

很多外企公司不允許員工在公司電腦上打游戲，網(wǎng)上聊天自然也是被公司禁止的，但仍有人利用公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)“笑傲江湖”。一位員工通過互聯(lián)網(wǎng)到一家國外的成人網(wǎng)站下載了許多圖片，卻不料這筆高額費用算到了公司的頭上，清查之下這位員工很快失去了這份相當(dāng)不錯的工作，并且在個人形象方面也大為受損。

5、紙張：

很多公司對紙張的使用都有著嚴(yán)格的要求，例如：在打印機(jī)和復(fù)印機(jī)旁一般都設(shè)有三個盒子，一個是盛放新紙的，一個是盛放用過一面留待反面使用的，另一個才是盛放兩面都用過可以處理掉的。如果用過一面的紙張不便于再用作打印或復(fù)印，可以簡單裝訂起來作為草稿紙，或者用于財務(wù)報銷時貼發(fā)票，總之一定可以另找到用途，而不可隨意廢棄。

6、水杯：

有的公司規(guī)定一次性紙杯只能供客人使用。在公司開會時，經(jīng)?？梢钥吹娇腿艘粋?cè)是清一色的紙杯，而公司職員這一側(cè)則是風(fēng)格各異的瓷杯或玻璃杯，充分體現(xiàn)了主人的風(fēng)格與愛好。

7、用電：

在中午的休息時間或辦公區(qū)長時間無人時，須自覺關(guān)閉電燈及電腦顯示器等。如果在中午時間你到了一家公司，發(fā)現(xiàn)里面燈光暗淡、電腦也似乎沒有開機(jī)，不要擔(dān)心，這一定是吃飯和午休時間，辦公室的主人們也許正在公司的餐廳或樓下咖啡座里享受人生呢。

8、私人會談：

對私人朋友來訪很多公司都專門設(shè)有會談室，通常說來不會允許客人進(jìn)入到工作區(qū)。而且，在時間方面也有著較為嚴(yán)格的規(guī)定，一般只允許在休息時間接待這種來訪，除非是急事，并且也要求盡可能的簡短。很多人都覺得白領(lǐng)們大都喜歡下班后搞個聚餐或是找個酒吧、咖啡廳聊聊天，似乎特別在意搞些情調(diào)，其實很大程度上是因為他們在工作時間根本沒機(jī)會閑聊或是與朋友們交流感情，一個白領(lǐng)自嘲說：“工作中像一個上了發(fā)條的機(jī)器零件，下班了也得像上足了弦的玩具兔子，從這個餐廳蹦到那個酒吧，而且不得不讓自己不停地動起來，不然朋友們會以為他消失了。”

9、報銷：

大部分外企在審核出租車票的報銷時，都要求列出起止地點及時間明細(xì)等等細(xì)節(jié)，并且對因工作需要或加班后乘坐出租車也制定了非常詳細(xì)的規(guī)定。白領(lǐng)們固然也不至于蒙受風(fēng)吹雨打，但很多人也有著這樣的痛苦經(jīng)驗：回到辦公室后需要極其耐心地將幾日來積攢下的出租車票分門別類地貼好，并注明相應(yīng)的起止地點以及乘坐的原因，再按財務(wù)制度將它們整齊地裝訂成冊送給上級領(lǐng)導(dǎo)審閱。如果其中有意或無意地混入些個人票據(jù)，那后果當(dāng)然是不言自明的。求高職先向知名企業(yè)“問招”2003-3-2713:01:48

3月15日下午，在經(jīng)理大廈13樓會議室里，來自深圳各大知名企業(yè)的人力資源總監(jiān)會聚一堂，就企業(yè)對高級人才的需求、怎樣理解以人為本的人才理念、怎樣留住高級人才、高級人才招聘會的意義與重要性、企業(yè)需要高級經(jīng)理評價推薦中心提供哪方面的服務(wù)等議題，展開了一場富有創(chuàng)見的“知名企業(yè)人力資源總監(jiān)懇談會”。

14：30,參加“二十萬年薪大型人才招聘會”的部分知名企業(yè)的人力資源總監(jiān)風(fēng)塵仆仆地趕到會場。在深圳市高級經(jīng)理評價推薦中心凌文副主任和《深圳商報》人力資源版的負(fù)責(zé)人介紹完此次懇談會的議題之后，各個知名企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，就深圳目前高級人才供求狀況進(jìn)行交流。

“經(jīng)理”概念亟待細(xì)分

深圳市海川實業(yè)股份有限公司的人力資源總監(jiān)李秉謙先生對這次招聘會感觸頗深。作為一名民營企業(yè)的人力主管，他表示，目前深圳人才的確不少，專業(yè)技術(shù)型人才頗多，綜合素質(zhì)較高、具備專業(yè)管理型人才卻不易招到。

他認(rèn)為，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因有三個：第一，前些年是“孔雀東南飛”的人才流向，企業(yè)選擇高級人才的空間很大，而近來人才跨區(qū)域流動的特點表現(xiàn)明顯；第二，在目前的高級人才市場中，對“經(jīng)理”這個概念還需細(xì)分，大量的應(yīng)聘者不太理解不同行業(yè)、不同職位經(jīng)理所具體從事的工作，復(fù)合型的管理人才就顯得尤為重要。

對此，他建議，一方面，深圳市有關(guān)部門要盡快建立職業(yè)指導(dǎo)，完善人力資源測評，加大媒體宣傳力度，保證企業(yè)與高級人才之間交流渠道的通暢。另一方面，在高級人才培育方面，各大高校要和企業(yè)“掛鉤”，有針對性地培養(yǎng)一些有專業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)的經(jīng)理型人才。

企業(yè)急需專家型管理人才

深圳市國際企業(yè)股份有限公司人事部負(fù)責(zé)人白萱文小姐說，從她當(dāng)天與應(yīng)聘者的接觸情況看，前來求職的人群當(dāng)中，技術(shù)研發(fā)層面的人才較多，而專家型的管理人才相對較少。她說，她所在的公司想招一位房地產(chǎn)經(jīng)理，當(dāng)天有一位應(yīng)聘者前來詢問。交談之后，白小姐發(fā)現(xiàn)該應(yīng)聘者未有過房地產(chǎn)的工作經(jīng)驗，對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)也是知之甚少，但仍堅持要公司錄用他。

白小姐說，像這樣的應(yīng)聘者，他們是很難考慮錄用的。她認(rèn)為，作為求職一方，必須對高級人才經(jīng)理的硬件、軟件等方面有明確的認(rèn)知，力求自己向?qū)＜倚偷墓芾砣瞬虐l(fā)展。

在專家型管理人才急需的同時，許多企業(yè)對人才的綜合素質(zhì)也有了更高的要求。美資旭電（深圳）科技有限公司人力資源經(jīng)理廖光青女士說，在招聘高級經(jīng)理人才時，許多應(yīng)聘者專業(yè)知識扎實、相關(guān)行業(yè)的經(jīng)驗豐富，實屬難得的人才。但是，由于該公司為從事IT行業(yè)的外資企業(yè)，在處理公司日常事務(wù)、經(jīng)營拓展方面，不可避免地要和國外客戶打交道，所以對外語的熟練程度有著更高的要求。

最后，深圳市高級經(jīng)理評價推薦中心的凌副主任和本報人力資源版主編對各企業(yè)提出的懇切意見表示感謝，并表示愿意積極采納各位企業(yè)人力資源總監(jiān)的建議。雙方表示，將逐步把這種高級人才招聘會常規(guī)化、定期化，以滿足企業(yè)對高級人才的需求；其次，繼續(xù)舉辦一些高級專業(yè)人才招聘會；第三，采取人力資源經(jīng)理沙龍、聯(lián)誼會等形式，搭建各企業(yè)人力資源經(jīng)理信息交流的平臺；第四，將進(jìn)一步完善職業(yè)測評、全方位進(jìn)行職業(yè)指導(dǎo)等服務(wù)項目“在玻璃天花板下”反思外企生涯2002-12-20看上去，他們是這樣一群人：出入高檔寫字樓，出行坐飛機(jī)；衣裝筆挺，說話中英文夾雜，高薪，享受假期；經(jīng)常一群人聚在一起，頻繁在各大公司跳槽。他們的“職業(yè)生活質(zhì)量”要從薪酬水平、工作內(nèi)容、工作氛圍、個人發(fā)展、工作穩(wěn)定系數(shù)等五個角度來衡量。

他們是中國對外開放與世界接軌以后誕生的一個新群體，一個體面的特殊階層——跨國公司職員，他們有著不為外界所知的“江湖”；隨著跨國公司進(jìn)入數(shù)量增加，尤其是中國加入世貿(mào)組織后，這一群體的經(jīng)歷和命運，開始逐漸為外界所知。

但是，使外界對這個群體感興趣的，遠(yuǎn)不是他們的體面與優(yōu)裕，而是他們所效力的都是赫赫有名的跨國公司，是一個個經(jīng)濟(jì)王國甚至帝國。華人經(jīng)理層掌管著這些經(jīng)濟(jì)帝國在中國的命運，而這些經(jīng)濟(jì)帝國又影響著這群華人經(jīng)理的命運；這種互扼命運咽喉的博弈過程，對局外人而言，熱鬧與門道兼而有之。

然而，行走在跨國公司高速列車上，華人經(jīng)理們在干什么、想什么？他們的處境怎么樣？

遠(yuǎn)處有座粗線條的高山，那是大部分跨國公司的中國經(jīng)理人的職場生存圖：有的人站在山腳下，有的人到了半山腰，有的人已經(jīng)接近于山峰。越往高處走，人越來越少，空氣稀薄、空間逼仄、莫名的沖突。他們的表情也越看不清楚（有時他們注定了出局），內(nèi)心更未為可知（有時不無民族情結(jié)）；他們開始投身國企（真的多了起來），要不就干脆自己去創(chuàng)業(yè)（年歲卻已不饒人）。

經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“囚徒困境”，表現(xiàn)在跨國公司的中國經(jīng)理人身上，就是“玻璃天花板現(xiàn)象”（ｇｌａｓｓｃｅｉｌｉｎｇ）?！安Ａ旎ò瀣F(xiàn)象”產(chǎn)生于２０世紀(jì)８０年代，主要指歐美大型公司中，外來移民尤其亞洲人只能擔(dān)任技術(shù)等低層職務(wù)，或者做到相對高位后很難再升，無法進(jìn)入核心決策層這一現(xiàn)象。

李金水：反思外企生涯

李金水１９７６年進(jìn)入ＩＴ行業(yè)，最初從事于軟件工程師的工作，后在多家跨國電腦公司從事高級管理工作。

李金水在ＮＣＲ工作１３年中擔(dān)任銷售總監(jiān)，特別是在中國及亞洲地區(qū)金融行業(yè)方面表現(xiàn)尤為出色。

在Ｔａｎｄｅｍ公司工作期間，李金水為Ｔａｎｄｅｍ成功打開了金卡工程，并且獲得了７５％的市場份額。在１９９７年康柏正式兼并天騰公司之前，李金水是天騰公司中國區(qū)總經(jīng)理。

１９９８年，Ｔａｎｄｅｍ公司與康柏合并后李金水在大中華區(qū)從事金融行業(yè)，并且組織建立了電子商務(wù)隊伍。

１９９９年５月，李金水擔(dān)任康柏中國區(qū)副總裁。

２００１年１月李金水正式出任康柏中國投資有限公司總裁，全面負(fù)責(zé)康柏電腦公司在中國的所有業(yè)務(wù)。２００２年３月１５日，正式辭去康柏（中國）總裁職務(wù)。

離開康柏以后的李金水，似乎比原來容易找到了。距離２００２年３月１５日正式辭去康柏中國總裁職務(wù)的日子已有相當(dāng)時日，他終于愿意回答那個被追問了很多次、也由此改變了他的職業(yè)心態(tài)及狀態(tài)的問題：“你是惠普和康柏合并在國內(nèi)的一個政治犧牲品嗎？”

“所有的合并，一定會有人開心有人傷心，但是我不覺得自己是犧牲品。今天看你是犧牲了，但明天再回頭看，你可能得寫封信去感謝美國做的一些決定。很多路不是你自己想走的，很多時候有一種無名的力量把你推進(jìn)去。它把你推到死的盡頭，還是把你推到天堂，這要看自己的命運，看自己以前的努力。很多事情我要說，命運，我同意命運?！?/p>

身份如今已經(jīng)換成安雅咨詢顧問公司總裁的李金水對自己的外企生涯做了反思，“我們只是一個工具，一個機(jī)器。這２０多年回頭一看，真的是很感嘆，所以我為什么咬緊牙關(guān)不再想打工了。我現(xiàn)在開始用自己的頭腦，怎么把管理再想透一點，通過我以往的經(jīng)驗，去幫中國的企業(yè)。我做了一個非常大的改變，無論是對是錯，我不介意?！?/p>

轉(zhuǎn)而創(chuàng)業(yè)，今年４６歲的李金水如今有了更多的充電時間。采訪當(dāng)天，他剛從香港回來，“我在香港休息了一個禮拜，對我來說，這是一個充實的時間，加上油以后，將來我跑得會更快?！?/p>

大公司容易把人寵壞了，也把你弄得懶一點，收入高，你根本沒有推動力。

在李金水身上，有兩個奇特的地方：專業(yè)計算機(jī)出身卻做了銷售；看不起ＰＣ。

念大學(xué)時，李金水學(xué)的是計算機(jī)，畢業(yè)后做軟件工程師，卻嫌“編碼太辛苦，做了一段時間挺悶的，收入也不好”，就轉(zhuǎn)而做了銷售；在全面負(fù)責(zé)康柏中國之前，李金水所在公司都是賣大型機(jī)的，“做慣了大型機(jī)，你瞧不起ＰＣ的。曾經(jīng)微軟請我做過市場經(jīng)理，我反問道，微軟是誰？”

“經(jīng)歷了２６年，我看到了電腦業(yè)的整個改變?！崩罱鹚牡谝粋€工作是從報紙上看到的，“后來的都是通過獵頭?！痹诘聡喔唬ǎ危椋洌铮颍?，后被西門子收購），李金水做建造行業(yè)、進(jìn)出口公司客戶，“我記得一年我賣７套系統(tǒng)，平均不到兩個月就賣一套?！?/p>

那時候，一般的用戶不知道什么叫電腦，而且電腦非常昂貴；當(dāng)然利潤也特別高，“我賣一套利多富，３５萬港元。那時在香港一套房子就要３５萬港元。”只有一個方法賣大型機(jī)——“整套方案”，銷售人員熟知行業(yè)用戶的需求，他們出來后大都在工廠、銀行做了經(jīng)理。原本李金水也有這樣的機(jī)會?！翱赡鼙緛砦业囊靶牟淮?，挺滿足目前的現(xiàn)狀。如果我能咬緊牙根，不一直在外企做，那我的成就不知道比現(xiàn)在大多少倍?！?/p>

李金水錯失過幾次“發(fā)大財”的機(jī)會。有位姓廖的朋友叫他一起去做電腦打字機(jī)，他不感興趣。３年下來，中國第一批打字機(jī)，就是廖賣的。還有一個家具工廠的客戶，請李金水當(dāng)總經(jīng)理，他仍然不為所動。“后來這個工廠上市了?！?/p>

不過，李金水從來沒有埋怨，“我一幫朋友賣多少ＰＣ到中國啊，ＡＳＴ、ＮＥＣ、ＩＢＭ，那真是百花齊放。只要我自己過得舒服開心就行了，你們在外面有成就，我在跨國企業(yè)有成就?！辈贿^，回頭想來，李金水也懷疑這種“開心”?！按蠊居惺裁春门c不好？大公司容易把人寵壞了，也把你弄得懶一點，收入高，你根本沒有推動力。你看那么多英雄好漢，是他想做英雄嗎？被逼上梁山！”

一般來說，被收購的下場都很簡單。

每次講起６年來“非常奇特的際遇”，李金水總是不勝感慨：“我第一次被收購的經(jīng)驗是１９９４年在美國ＮＣＲ，在天騰（Ｔａｎｄｅｍ）做了兩年，被康柏合并了。不到一年多康柏又把ＤＥＣ收購了，內(nèi)部架構(gòu)重調(diào)整，也算另外一次收購。直到２００１年９月５日，惠普宣布收購康柏。”

在穿上不斷被收購的“紅舞鞋”的過程中，李金水深切感受到每個跨國公司都注重結(jié)果。當(dāng)然，“每個人在整個職業(yè)生涯里，每次的經(jīng)歷都是不同的。但每一個工作之間都是有聯(lián)系的?！彼匀ビ桑茫蹋且驗椋桑茫淘谙愀鄣闹行推髽I(yè)客戶很少，想擴(kuò)展建造業(yè)、進(jìn)出口公司業(yè)務(wù)。香港零售行業(yè)幾乎只有ＩＣＬ和ＤＴＳ競爭，ＤＴＳ很小，而在歐洲，很多零售商用的是ＩＣＬ的系統(tǒng)。

于是，李金水跟ＩＣＬ的老板建議：“你給我一個機(jī)會，成立一個新的零售業(yè)部門，我當(dāng)經(jīng)理?！崩习褰邮芰耍罱鹚ビ嘤?xùn)，然后回到香港，不到半年就把第一套系統(tǒng)賣給了ＩＣＬ最大的一個客戶——華潤集團(tuán)。那時候，華潤集團(tuán)有個百貨公司剛剛成立?！拔覀兊谝粋€就扎進(jìn)了華潤，把人家嚇了一跳，ＩＣＬ在香港從來沒有，突然有個叫李金水的人做起來了！”

ＮＣＲ馬上派人通過獵頭公司，找到李金水，“別把ＩＣＬ養(yǎng)大，那太麻煩了?！保危茫以谙愀鄣囊粋€零售業(yè)總經(jīng)理，半年內(nèi)就要回歐洲，讓李金水來接他的位子。后來，ＮＣＲ把零售部、金融財務(wù)部、政府等合并為金融和非金融兩個部門，由李金水負(fù)責(zé)后者。ＮＣＲ給了李金水很多培訓(xùn)和機(jī)會，那時馬來西亞做得不太好，就把他調(diào)過去做金融。１９９４年回到香港，李金水已是ＮＣＲ太平洋區(qū)金融主管。一年后，ＡＴ＆Ｔ收購了ＮＣＲ，李金水在其間去了天騰，仍然做金融、銀行客戶。

在接受記者采訪時，李金水指著美國《商業(yè)周刊》上的惠普ＣＥＯ卡麗的照片淡淡地說：“當(dāng)時她被ＡＴ＆Ｔ派過去看ＮＣＲ內(nèi)部的運作。”他沒有談及后來與卡麗打過哪些交道。最讓李金水感到遺憾的是，“幾乎每次都是自己的公司給人家收購，沒有一種你收購人家的經(jīng)驗。一般來說，被收購的下場都很簡單?！?/p>

沒有可能一個人在６年內(nèi)４次被收購，每一次收購都要重新洗牌。

去年聽到惠普要收購康柏的消息時，李金水的第一反應(yīng)是：“別這樣搞了，我真的受不了了?！庇捎诨堇丶易宸磳Γ钡剑玻埃埃材辏翟潞喜⒉懦鰜斫Y(jié)果?！叭绻缓喜?，我不會走，但是今年１月我看大勢已去，所以根本沒等公司公布就走了?！彪x開后，李金水在馬來西亞休息了兩周，“我不停地思考，最后同意說我退休了，我在跨國企業(yè)的職業(yè)生涯畫上了一個句號?！?/p>

１９９７年康柏收購天騰，一路賣大型機(jī)的李金水“做了兩年又給人家收購，心里很不舒服”?；貞洰?dāng)時的感受，李金水說，“我從中學(xué)讀到大學(xué)，突然給一家小學(xué)收購了，那時候康柏是什么公司我還不知道，我只知道ＰＣ把我收購了。所以說我的第一印象是他們收購我干嘛？”

雖然李金水不再是大中國區(qū)總裁，只是康柏旗下的天騰產(chǎn)品部經(jīng)理，但雙方還獨立運作，“對我來說，只不過是換了一個老板。到１９９８年ＤＥＣ進(jìn)來，那就亂套了。一家企業(yè)怎么受得了不停地改？”在ＩＴ歷史上，大部分技術(shù)好的公司，都死在沒有技術(shù)的公司手上。康柏收購ＤＥＣ，對李金水打擊很大，“我真的想離開?！蹦菚r候李金水被降了兩級，所有高的職位都給了康柏和ＤＥＣ，天騰的員工被視為低等民族?！霸诼殬I(yè)生涯中，我從來沒有遇到這么傷心的一個日子?！?/p>

李金水很感激一個曾經(jīng)做代理的朋友，他說：“這么多年，你離開ＮＣＲ，去了天騰，ＤＥＣ再合并你又離開，如果每次合并你都要做逃兵的話，你要逃多少次呢？如果真有本事，你還有機(jī)會上去。”于是，帶著一種“負(fù)氣心理”，李金水留下來，“重新部署，兩年后（２００１年１月）我重新又做到康柏中國總裁。”

李金水坦承，“我留在康柏，只是為了證明這一點。這次惠普收購康柏，我也可以留下來，再戰(zhàn)，但我年紀(jì)不輕了。而且，我為什么要證明？”他連連搖頭，“我的命運真苦，沒有可能一個人在６年內(nèi)４次（被收購），每一次收購都要重新洗牌?！辈辉僭谕馄笸嫦氯サ睦罱鹚f，“我做了這個非常大的決定，無論是對是錯，我不介意。寶潔人力資源BPO五億美元包給IBM2003-9-411:35:02

中人網(wǎng)

美國東部時間9月1日(北京時間9月2日)消息，寶潔公司最終決定與IBM公司簽訂BPO(商業(yè)處理外包)合同。這項合同將向公司的雇員提供人力資源服務(wù)。IBM的發(fā)言人JamesSciales稱，在過去的幾周內(nèi)，寶潔公司一直希望與IBM公司達(dá)成一項正式而長期的戰(zhàn)略服務(wù)協(xié)議。作為合同的一部分，IBM將為寶潔公司提供賠償金、薪水、員工工作重新分配和旅行的安排。JamesSciales不愿意向外界透露有關(guān)合同的期限和合同的總價值。寶潔公司的發(fā)言人DamonJones稱，公司之所以將這些商業(yè)功能以低價外包給IBM，是因為，公司意圖將精力集中在產(chǎn)品的配送與公司資源的重組。寶潔公司將有更充足的精力致力開發(fā)核心的業(yè)務(wù)。寶潔公司的發(fā)言人稱，公司也和Accenturet和Convergys公司進(jìn)行了談判，但是，唯有IBM獲得了寶潔公司的“繡球”。這主要是IBM的財政條款以及高效率的服務(wù)讓寶潔公司感到心怡。IBM有足夠的能力在業(yè)務(wù)上創(chuàng)新。寶潔公司認(rèn)為公司早晚會在這一點上，沾IBM的許多光。有關(guān)這次合作的具體的細(xì)節(jié)，兩家公司均是保密的態(tài)度。但是根據(jù)美聯(lián)社的一個分析家估計，寶潔與IBM的合同期將長達(dá)5年到10年，總價值可能在5億美元左右。Jones稱，寶潔公司預(yù)測公司將有700名員工轉(zhuǎn)向IBM。他同時希望IBM與寶潔的合同最好在幾周之內(nèi)正式簽訂下來，而不是幾個月的時間內(nèi)。今年4月份，寶潔公司曾經(jīng)稱，公司將把IT設(shè)施的管理全部外包給惠普公司。與惠普公司的合同期為10年，總價值為30億美元。同時，發(fā)言人稱，當(dāng)時，寶潔公司與惠普還有三個其它長達(dá)12個月的外包合同。在典型的BPO外包合同中，許多的功能并不是以商務(wù)為重點，而是IT為重點的。這也就是寶潔公司將這些業(yè)務(wù)外包給IT公司的原因。根據(jù)Gartner公司的調(diào)查，人力資源是企業(yè)喜歡外包的一塊商務(wù)領(lǐng)域。今年6月份，Gartner預(yù)測今年的人力資源BPO外包總價值，將高達(dá)460億美元，比2002年增長18%。Gartner公司預(yù)測，2004年，人力資源BPO外包總價值，將達(dá)到510億美元，增長勢頭十分強勁。不僅僅是寶潔公司這樣做，波音公司也和IBM簽訂的一個3年1.6億美元的IT外包合同。IBM負(fù)責(zé)波音在全球范圍內(nèi)的語音通信網(wǎng)絡(luò)。松下電器：改革，從工資開始2003-9-411:31:49

FESCO

陳艷敏

1918年，松下幸之助在日本大阪創(chuàng)辦了松下電氣器具制作所（松下電器的前身），從開始生產(chǎn)燈泡插座，到目前成為世界著名的綜合型跨國電子企業(yè)，松下走過了85年的風(fēng)雨歷程，其大大小小的企業(yè)遍布全球40多個國家，迄今為止，松下在中國已經(jīng)成立了53家合資及獨資企業(yè)。9月2日，松下電器（中國）有限公司9周年社慶之際，我們采訪了松下（中國）人事總務(wù)中心部長陳愷，讓我們從人事的角度，領(lǐng)略一下松下80多年的文化底蘊以及松下（中國）不同尋常的變革之路。

打破年功序列，調(diào)整特稱升格制

本網(wǎng)：2001年松下出現(xiàn)的80多年來的首次全社虧損，迫使松下開始反思管理方面的問題，松下在人事政策方面作了哪些調(diào)整和改革？

陳愷：90年代松下的管理經(jīng)驗是引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，當(dāng)時的工資結(jié)構(gòu)分為四塊：年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資，這四塊工資都是與職工不同階段的需求相聯(lián)系的，比如根據(jù)員工不同年齡段的生存要求，特別設(shè)立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要。這種思維方式充分體現(xiàn)了人性化，畢竟松下是日本企業(yè)里實行終身雇用制的代表之一。當(dāng)大學(xué)生畢業(yè)參加工作，公司就為他設(shè)計了一個年齡工資曲線：二十來歲消費需求較少，工資福利上升緩慢；二十七八歲結(jié)婚生子，需求加大，薪資相應(yīng)加大；三十多歲經(jīng)驗?zāi)芰_(dá)到頂點，薪資也達(dá)到頂點；40以后又會逐漸下降。這就是松下多少年總結(jié)出來的年功序列薪資體系，它在松下的歷史發(fā)展過程中起到了穩(wěn)定職工隊伍的作用，也是松下能做到終身雇用制的原因之一。

隨著社會的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和職工的觀念都發(fā)生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過高的人件費支出給松下造成沉重負(fù)擔(dān)，當(dāng)公司意識到這個問題之后，松下在人事制度方面著手改革。歐美企業(yè)常常大批裁員，但松下并沒有這么做。根據(jù)企業(yè)的情況，松下在日本本土實行提前退休制度，同時在中國推行了更為大膽的人事制度改革，打破具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時，加大獎勵力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，注重個人能力和貢獻(xiàn)。

本網(wǎng)：現(xiàn)在的獎金是否還是跟過去的能力貢獻(xiàn)工資一樣？

陳愷：不一樣。能力貢獻(xiàn)工資是相對固定的，無論工作業(yè)績好壞，最后根據(jù)職工個人的評價結(jié)果工資都會有所上升，只不過被評價為A的人多增加一點工資，被評價為C的人少增加一點。而現(xiàn)在就截然不同了：完成本職工作被評價為B的，工資不升不降；完成工作業(yè)績優(yōu)秀的，工資增長幅度加大；工作業(yè)績差的，工資下降；評價低到一定程度，調(diào)整工作崗位或辭退。在松下以往的觀念里，獎金是工資的滯后支付，通過改革，我們轉(zhuǎn)變了對這種觀念的認(rèn)識。

本網(wǎng)：剛開始推行這項改革時是否曾引起較大反響？

陳愷：隨著中國改革開放的推進(jìn)，以業(yè)績作為考核評價主要依據(jù)的做法已經(jīng)開始在中國推行，因此，公司的中方職工是可以接受的。但由于松下多年來實行的是年功序列薪資體制，作為日方管理者，面對這么大的變化還是需要有一個理解和認(rèn)識的過程。他們會問獎金怎么可以是零呢？這樣會不會影響他們的生活？他們的生活水平是不是會下降呢？等等。在這項改革推出前人事部門曾做了半年的準(zhǔn)備工作，在外部做了薪資水平調(diào)查，在內(nèi)部針對不同層次的干部、職工做了多次說明工作，最后形成公司決議，實施了企業(yè)內(nèi)部的人事制度改革。

松下幸之助一貫主張對部下的培養(yǎng)是管理者的責(zé)任，部下在工作中出現(xiàn)的問題或不足一方面是職工本人努力不夠，另一方面是責(zé)任者的指導(dǎo)教育不夠，這在公司的管理干部中已經(jīng)形成一種理念。受這種理念的影響，他們對部下工作中出現(xiàn)的不足，不愿意完全歸咎于職工本人，在評價部下或發(fā)放獎金時總是留有余地，在條件允許的情況下盡量保持相對較小的差距。要想徹底打破傳統(tǒng)觀念，實現(xiàn)徹底的“成果主義”，還需要有一個過程。很多管理者畢竟在松下工作了幾十年，要想讓他從思想上一下改變固有的觀念確實很難。而作為公司決策管理者，面對的是市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)生死存亡的改革需要，因此他們很清楚必須要推動企業(yè)改革，以適應(yīng)不斷變化的市場需求。

本網(wǎng)：在松下的評價體系中，員工會被評為AA、A、B、C、D五個等級，評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？

陳愷：作為一般員工，主要評價依據(jù)是其工作業(yè)績完成情況；作為管理者，要對所管轄部門整體經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)，另外作為管理干部更重要的是要承擔(dān)對部下培養(yǎng)的責(zé)任；達(dá)到一定級別的管理干部，不但要擔(dān)負(fù)以上責(zé)任，還要與公司整體經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系。

本網(wǎng)：對部下的培養(yǎng)怎么去衡量？陳愷：松下從成立初期就以培養(yǎng)人才著稱，“制造產(chǎn)品之前先制造人”是松下幸之助非常著名的論斷?，F(xiàn)在松下中國公司仍然保持著相對多的日方管理人員和工程技術(shù)人員，這是因為本地干部的培養(yǎng)需要有一個過程，同時由于電子信息技術(shù)的迅速發(fā)展，日方派遣的工程技術(shù)人員承擔(dān)著松下電器中國與日本之間技術(shù)交流的任務(wù)。但任何一個跨國公司都面臨著如何把中國人培養(yǎng)成合格干部的問題，讓他們替代外方人員的崗位做經(jīng)理、課長或責(zé)任者。作為部門負(fù)責(zé)人，有責(zé)任在實際工作中去培養(yǎng)部下，我們把這種培養(yǎng)方式叫做“OJT”培訓(xùn)，實際上是通過在實際工作中的溝通、交流去去培養(yǎng)部下，開拓部下的思路，提高他的思維能力。如果只告訴他怎樣去做每一件事，不通過自己的思維，他永遠(yuǎn)也無法成長為一個合格的干部。員工的成長和進(jìn)步可以通過松下特有的干部體制——特稱升格制體現(xiàn)出來。特稱是對員工能力資格認(rèn)定的一種制度。特稱可分為以下幾個層次：主擔(dān)、副參事、參事、副理事、理事等。特稱資格直接與本人工資掛鉤，理論上只有具備了一定特稱的人員才有資格提升為管理干部。因此，作為企業(yè)職工更關(guān)心的是自己特稱資格的提升。一定層次的特稱資格代表著職工個人的能力。它既體現(xiàn)了職工的個人能力，也代表著職工在某一方面的經(jīng)驗積累達(dá)到了一定程度。職工經(jīng)過自己的努力只要達(dá)到了相應(yīng)的能力水平，都有可能經(jīng)過認(rèn)定被授予特稱資格。特稱資格認(rèn)定非常嚴(yán)格，首先需要在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)表現(xiàn)出很好的工作業(yè)績，其次，必須達(dá)到一定工作年限，具備一定崗位級別，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)推薦才可作為候選人參加選考。選考前要參加級別研修培訓(xùn)，培訓(xùn)前先做一個網(wǎng)上下載的作業(yè)，獲得聽課資格。培訓(xùn)通過后還要參加公司內(nèi)部組織的閉卷筆試，內(nèi)容包括社會大事、松下經(jīng)營理念、年度經(jīng)營方針以及公司內(nèi)部的改革等等。上述各項準(zhǔn)備工作通過后才有資格作為候選人參加升格研修。參加升格研修者需要根據(jù)自己承擔(dān)的工作制定研修課題，通過半年以上的工作實踐，最后發(fā)表自己的研修成果，完成答辯，經(jīng)公司組成的評審小組認(rèn)定，報公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后就可以升格了。整個特稱升格過程需要一年時間。本網(wǎng)：您怎么評價特稱升格制度？陳愷：這跟松下多年整體的人事制度有關(guān)，在松下的發(fā)展過程中確實起到了穩(wěn)定員工隊伍的作用，舉個例子，三個人一起進(jìn)到公司，能力都很好，如果一個升為經(jīng)理了，另兩個很有可能就要跳槽，松下的特稱制解決的就是這個問題，如果另兩個不能升為經(jīng)理，他們可以升為主擔(dān)，雖然沒有職務(wù)，但得到的報酬是一樣的，做到了同樣能力水平享受同樣勞動報酬。作為松下中國的改革措施之一，我們在保留特稱的基礎(chǔ)上，增加了職務(wù)工資，因為畢竟承擔(dān)管理職務(wù)與不承擔(dān)管理職務(wù)者在職責(zé)上是不同的。同時，為防止人敷于事，我們也將特稱資格人數(shù)限定為一定的比例。松下電器的用人之道

本網(wǎng)：您在日本企業(yè)工作適應(yīng)嗎？

陳愷：這應(yīng)該也有一個過程，我覺得這是對企業(yè)文化適應(yīng)的問題。松下企業(yè)文化中獨有的東西對于企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該說還是有好處的。我自己也走過了從新奇、學(xué)習(xí)到適應(yīng)的過程。

本網(wǎng)：松下的企業(yè)文化可歸納為什么呢？

陳愷：你要讓我用兩句話歸納可能比較難，但我可以跟你談幾件能體現(xiàn)企業(yè)文化的做法。比如敞開式辦公，除了副總理以上是單間辦公室以外，其他人全都是敞開式辦公?？赡苡腥藭f這是領(lǐng)導(dǎo)在監(jiān)視部下，但實際上這正是松下OJT培養(yǎng)人才方式的體現(xiàn)。因為我們意識到行為的作用非常大，能起到相互學(xué)習(xí)、相互影響、相互監(jiān)督的作用。另外，我們實行每天早會制，有人說這是類似于一種帶有宗教色彩的企業(yè)文化制度。早會要求全體職工都要參加，從搞衛(wèi)生的阿姨到部門經(jīng)理輪流主持早會，在大家面前自由發(fā)表三五分鐘的演講，這樣的做法一是交流了信息，二是鍛煉職工在大家面前講話的能力。早會前員工要一起唱社歌——“開朗的胸懷，昂揚的志氣，光榮的中國松下電器！光陰似水，永恒無盡，青春煥發(fā)自強不息，心中有愛與光芒，還有理想無際……”；辦公室的廣播里每天朗讀松下電器的七精神——產(chǎn)業(yè)報國之精神；光明正大之精神；團(tuán)結(jié)一致之精神；奮發(fā)向上之精神；禮貌謙讓之精神；改革發(fā)展之精神；服務(wù)奉獻(xiàn)之精神。所有的人都站著開早會，唱歌，朗誦七精神，旨在培養(yǎng)松下員工的自豪感，這也是松下多年形成的企業(yè)文化特點。本網(wǎng)：業(yè)界討論最多的熱點問題是什么？您對這些問題有何看法？松下的情況怎么樣？

陳愷：一個是怎樣留住人才，一個是白領(lǐng)壓力。就中國目前的狀況而言，隨著市場競爭的激烈，企業(yè)歷史的延長，人員年齡在逐年增大，今后遇到的肯定是人才競爭和員工后顧之憂的問題，公司在這方面做了很多工作。為了穩(wěn)定骨干職工隊伍，解決骨干職工及老職工的后顧之憂問題，公司建立了補充養(yǎng)老保險和補充商業(yè)醫(yī)療保險制度。從保險金額上應(yīng)該是對員工具有一定吸引力的。根據(jù)測算，我們希望松下電器職工退休以后，他們的生活水平能夠高于社會平均退休職工的生活水平，退休金總收入達(dá)到在職期間的一定比例。白領(lǐng)壓力問題，是目前社會上談?wù)摵芏嗟脑掝}之一，我認(rèn)為生活在這個社會上沒有壓力是不可能的，關(guān)鍵是怎樣緩解超負(fù)荷的壓力。對于在激烈的市場競爭中生存的松下電器，如果沒有壓力，這個企業(yè)也就不存在了。松下中國成立將近10年，遇到這么多問題，肯定需要由公司全體員工共同來分擔(dān)和解決，那么在強大的壓力面前怎樣緩解超負(fù)荷壓力呢？在此我提些建議：首先是要學(xué)會自我調(diào)整，學(xué)會適當(dāng)?shù)匕l(fā)泄，比如找人訴說，使壓力獲得一個釋放的通道，其次，作為工會組織需要經(jīng)常開展集體活動，放松職工身心，減輕工作壓力。本網(wǎng)：這種壓力跟日本企業(yè)自身有關(guān)系嗎？陳愷：有關(guān)。首先企業(yè)氛圍非常嚴(yán)肅和緊張，在這個環(huán)境里，有一種無形的力量對你施加著影響。你可以看到，晚上下班，到點打鈴了，大家都會為工作在自覺地加班，這種氛圍會讓你覺得即便下班了也不好意思獨自離開。當(dāng)然工作是無止境的，不能想象通過無休止的加班來完成全部工作，但作為我自己來說每天從出家門到進(jìn)家門，在外面的時間不會少于12小時。這種習(xí)慣的養(yǎng)成已經(jīng)使我融入了松下的企業(yè)文化之中。本網(wǎng)：那您說其他員工也會習(xí)慣嗎？還是心里會有意見？陳愷：我覺得可能會有意見，但是日本公司的確有它很特殊的企業(yè)文化，要想在這個公司發(fā)展，就要使自己不斷地去適應(yīng)這種企業(yè)文化。在選擇一個新職工時，除了要考核他的專業(yè)基礎(chǔ)知識、人品，更重要的一個方面是看他是否能夠適合公司的企業(yè)文化。本網(wǎng)：那么什么樣的人適合松下呢？踏實肯干的？服從的？陳愷：這得根據(jù)不同的崗位需要，我面試的時候常會問到血型，我不完全信這個，但我個人覺得有一定參考價值。我曾經(jīng)看過一篇報道，說百萬年薪的工作崗位適合B型和O型血的人，而遠(yuǎn)離A型血。A型血比較認(rèn)真，適合做按照固定模式具體操作的工作；B型血思維活躍，富有開拓精神，而且有自己的很多想法，并能通過自己的努力去實現(xiàn)它；O型血外向，適合做營銷或其它與人打交道的工作；AB型性格相對比較中性。從企業(yè)文化的角度，我們認(rèn)為一個人的發(fā)展是需要有一個過程的，體現(xiàn)他能力的一部分因素是經(jīng)驗的積累。我們不排除個人能力的差別，但一個人決不可能天生就具有豐富的經(jīng)驗。從這一點分析，我們并不欣賞工作1-2年就做到總經(jīng)理的人。從考核一個人的角度，我們認(rèn)為只具備專業(yè)知識和開拓精神是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，經(jīng)驗是非常重要的一方面。其次我們不選擇這些人的另一個原因，是我們覺得他們很難融入到松下的企業(yè)文化中來。

從“人事”到“人力資源”——絕非概念的轉(zhuǎn)變本網(wǎng)：您有勞動經(jīng)濟(jì)專業(yè)背景，并有20多年的人事管理經(jīng)驗，在政府機(jī)關(guān)、國企、外企都做過，那么就人力資源管理來說，您覺得外企跟國企最本質(zhì)的區(qū)別是什么？同20年前相比，今天的人事管理發(fā)生了什么變化？陳愷：國內(nèi)企業(yè)和政府機(jī)關(guān)稱不上人力資源管理，叫勞資、人事管理可能更確切些，因為那種管理方式人為的東西太多，對人的能力的開發(fā)起不到多大作用。比如工資，我給你定多少就是多少，不去研究如何開發(fā)他的潛能，如何通過科學(xué)的制度和薪資福利辦法最大限度地調(diào)動他的積極性，發(fā)揮他的最大能量。而這方面外企可能就比較注重。同20年前相比，人事管理從內(nèi)容到觀念都發(fā)生了實質(zhì)性的變化，過去的專業(yè)知識已很難適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理，過去在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，人事管理往往是非常被動的。本網(wǎng)：做了這么多年人事，令您感到驕傲的是什么？您感覺比較棘手又是什么？陳愷：我覺得比較驕傲的是我自己對人的判斷能力，對一個人的判斷很多東西就是一種感覺，無法用文字表達(dá)出來。比如不斷會有其它部門的人來找我協(xié)商，希望將人事部門的×××調(diào)到他那個部門去工作。我覺得這是讓我感特別滿足的一點，說明我在選人、用人方面是成功的。工作中比較棘手的問題是如何協(xié)調(diào)中日雙方管理人員在問題認(rèn)識上的一致性。要想完全消除認(rèn)識上的分歧，做到完全溝通，確實需要去做很多很多的工作。由于日方干部的輪換和更替，我們常常需要不斷重復(fù)地去說明同一個問題。另外根據(jù)變化的環(huán)境不斷創(chuàng)新，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的職工激勵機(jī)制，也是人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一。卓越理念鍛造知名企業(yè)2003-7-89:33:47

中國企業(yè)報

張小銳

對于企業(yè)而言，經(jīng)營理念是企業(yè)文化的沉積，是競爭對手所無法復(fù)制的精髓，因此，成功的企業(yè)都具有鮮明的經(jīng)營理念。下面這些知名跨國企業(yè)的經(jīng)營理念和做法，無一不是他們在長期實踐中探索出來的寶貴經(jīng)驗，對于我國企業(yè)樹立起自己的企業(yè)文化特色、提高企業(yè)核心競爭力不無啟發(fā)。

西門子：自我革命

中小企業(yè)的杰出經(jīng)營，使大型托拉斯公司大傷腦筋。大型企業(yè)設(shè)備更新緩慢、機(jī)構(gòu)龐大，新形勢迫使大企業(yè)尋找新對策，德國西門子公司的改革充分說明了革新的必要性。

在國際市場上，西門子公司的電子器材設(shè)備雄踞鰲頭已有幾十年的歷史。公司目前擁有36萬名職工，代理商分布于120多個國家，資金儲備額高達(dá)250多億馬克，可謂實力雄厚，所向無敵?？墒撬麄儏s居安思危，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層召開緊急會議，指出近5年來營業(yè)額增長緩慢，在世界上還能逞強的西門子商品只是醫(yī)療器械、電話電傳設(shè)備等，如果再掉以輕心，其前途將極不樂觀。

危機(jī)感油然而至。“西門子公司革自己的命了”，西門子至少做了三件事：第一，徹底改革：目前其董事會成員共31人，平均年齡60歲，而且在社會上有很高的地位。新的決定是，不再考慮他們的這些因素，請出董事會，起用有多年工作經(jīng)驗、有才華的年輕人。第二，減少層次：公司從總裁到基層原有7層上下級，許多重要問題因?qū)訉由蠄蟊坏⒄`，現(xiàn)決定將層次減少到4級。第三，下放權(quán)力：把公司分散成許多有自主權(quán)的小公司、小企業(yè)單位，以利于與其他中小企業(yè)競爭。西門子公司的這番改革花了不少精力和時間，但卻收到了良好的效果，目前活力重生，開始調(diào)過頭來，向挑戰(zhàn)者們發(fā)起了反攻。西門子公司的改變是從組織上著手的，而企業(yè)組織系統(tǒng)的狀況恰恰是決定其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。

IBM：“七C”管理模式

由奧爾森父子創(chuàng)辦的美國國際商用機(jī)器公司(IBM)，是世界上第一家研制電腦而獲得巨大成功的企業(yè)。IBM的成功，不僅在于創(chuàng)造了數(shù)以千億計的物質(zhì)財富，更重要的在于奧爾森父子創(chuàng)造了無與倫比的精神財富——企業(yè)經(jīng)營管理新模式。

IBM經(jīng)營理念簡化為“七C”管理模式，“七C”就是企業(yè)管理的七大要素。第一，職責(zé)承擔(dān)：企業(yè)職工必須忠于職守，個人利益服從于企業(yè)利益。第二，合作：表現(xiàn)在良好的人事關(guān)系與集體協(xié)作精神。第三，磋商：讓職工參與企業(yè)管理，不采用命令的形式而采用協(xié)商的形式。第四，競爭：有競爭才有創(chuàng)新，才能提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本；有一支實力雄厚、敢于競爭的隊伍，才有機(jī)會在競爭中獲勝。第五，交流：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工雙方經(jīng)?；ハ嘟涣髑闆r，讓職工更好地了解企業(yè)的做法，從而減少差錯。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，團(tuán)體精神：企業(yè)如同一個大家庭，每個職工都是其中的成員，大家同心協(xié)力，企業(yè)才能在激烈的競爭中生存，并獲得長足發(fā)展。

日立：“和、誠、開拓”精神

世界名牌企業(yè)日立制作所的經(jīng)營理念就是“和、誠、開拓”三位一體的日立精神。

所謂“和”，指在自由坦率討論的基礎(chǔ)上，全體員工朝著一個目標(biāo)邁進(jìn)。

日本一位記者曾風(fēng)趣地說：“你想知道日立是怎么獲得成功的嗎？那么去看看他們的會議桌吧。”日立的會議桌確實深藏著奧秘——它是圓形的，這就使參加會議的人都感到平等，無論你坐在哪兒都不會感到低人一等。

日立“和之精神”還體現(xiàn)于非正式討論在公司蔚然成風(fēng)。據(jù)日本提建議活動協(xié)會一年中對全國464家企業(yè)的調(diào)查，職工對本企業(yè)提出的各種建議總計2353萬項，其中提建議最多的日立共提出421萬項，位居第一。這些建議無疑對日立的成功和發(fā)展起了重要作用。

所謂“誠之精神”，是指向用戶提供可靠性高的產(chǎn)品，實行保修，萬一發(fā)生故障和問題，即刻竭誠幫助解決。從而使“日立產(chǎn)品故障少，堅固耐用”這種評價在用戶中間扎根，日立的牌子越叫越響。

所謂“開拓精神”，就是勇于創(chuàng)新，爭取更大成果的旺盛的企業(yè)家精神。日立有句口號：“向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)要百折不撓。”積極的努力即使失敗了，也要打氣鼓勵，而不是追究責(zé)任。在這一口號的鼓舞下，日立員工敢于異想天開、拼死搏擊，從而奠定了日立成為世界名牌的基礎(chǔ)。

惠普：你就是公司

有人去美國惠普公司的一家工廠參觀，見有位工人在車間作業(yè)時熱得滿頭大汗，便問他：“為什么電風(fēng)扇不朝人吹而朝著機(jī)器吹？”

這位工人回答說，機(jī)器要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄環(huán)，所以要朝機(jī)器吹。一件小事情顯示出這位員工已經(jīng)與公司心心相印融為一體。

“你就是公司”，這可以說是惠普公司經(jīng)營哲學(xué)最成功、最動人之處。

美國惠普公司有這樣一個傳統(tǒng)，就是設(shè)計師正在設(shè)計的東西，無一例外全部擺在辦公桌上，公司員工可以在任何時候隨便走進(jìn)辦公室，對設(shè)計師的設(shè)計進(jìn)行擺弄，甚至可以無所顧忌地對這些正在發(fā)明的東西“百般挑剔”。

“鄰桌原則”也是惠普公司首先提出來的，它鼓勵每個員工在自己工作的同時，看看鄰桌的人正在干些什么，是不是遇到困難了，想想自己是不是有更好的辦法能幫他們順利解決難題。每個人都想突出自己，尤其希望通過施展才華來突出自己?；萜展菊前盐兆T工的這個心理，把每個人的能動作用都提到“你就是公司”這樣一個最高境界，這樣，它的員工都做出了超越其職責(zé)所要求的成功努力。

事實上，惠普公司的許多“拳頭”產(chǎn)品也正是凝聚了每位員工的點滴汗水，才得以推入市場獲得成功的。

豐田：毛巾干了還要擠

“毛巾干了還要擠”，這體現(xiàn)了日本豐田公司徹底的合理化精神。豐田素以“小氣”而聞名，豐田企業(yè)內(nèi)部使用的信封全部是舊信封，他們在用過的信封上貼一張白紙，在上面填寫收件人的姓名和地址就繼續(xù)使用。豐田公司總務(wù)部秘書科的一個科員有一回對外寄信時發(fā)現(xiàn)，以往用作填寫收件人地址的紙都是沒有寫過字的白紙，他想，公司各個部門每天都有大量的信函往來業(yè)務(wù)，用一張紙也許沒什么，可是加起來一年就要用掉不少白紙了，能不能用別的紙代替呢？他注意到公司電子計算機(jī)室每天都要處理大量用過的打字紙，這些打字紙裁成紙條，在紙的反面填寫收信人的姓名和地址不是照樣可以用嗎？這個想法上報公司后，這位科員受到了嘉獎。他的合理化建議被采納后，一年就為豐田節(jié)約了大量資金。

東京電氣：理想目標(biāo)

日本東京電氣公司獨具慧眼、別出心裁，他們置目前的成本水平不顧而重新設(shè)定“理想成本”，即在工廠機(jī)器設(shè)備和員工配備完善的條件下，公司所能獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的成本水平。該公司錄相帶工廠編制的作業(yè)管理表格有22種，每一欄目都詳載著從“現(xiàn)狀”到“理想目標(biāo)”的各類業(yè)務(wù)流程，每個流程又都包括設(shè)備效率、運轉(zhuǎn)率的提高和成本水平、人工消耗的降低4個項目，每個項目都具體落實到每個員工和每臺機(jī)器。這種“理想目標(biāo)”實施后，全廠上下都按前置的理想目標(biāo)上崗，最大限度地發(fā)揮員工的生產(chǎn)潛能，從而實現(xiàn)了“理想管理”的優(yōu)勢。

英特爾：工作調(diào)換

為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。去年，在公司的6.7萬名員工中，有20%曾在公司內(nèi)部進(jìn)行了工作調(diào)換，這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態(tài)。因為公司一直在超速運行，它的產(chǎn)品開發(fā)周期為6個月。要求每一個身處其中的人要有極強的適應(yīng)能力，如果做不到這點就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應(yīng)高速運轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，有一系列的程序幫助新人共同通過公司的日常運作，聚焦當(dāng)今科技發(fā)展的方向。公司里還設(shè)有獎勵先進(jìn)個人與集體的專項獎金。富士通的管理變革：工作成果制2003-5-28從打破終身雇傭制開始，富士通一直致力于管理創(chuàng)新。

據(jù)《日本經(jīng)濟(jì)新聞》報道，最近一項對日本2259家非金融產(chǎn)業(yè)上市公司的調(diào)查顯示：目前，日本多數(shù)企業(yè)不再采用終身雇傭制，其中只有19.5%的公司表示仍將維持終身雇傭制，而53.9%的公司表示無法維持這種制度。

對于多年來一直秉持“雇傭終身制”的日本企業(yè)而言，雖然已經(jīng)認(rèn)識到變革的需要，但“冰凍三尺，非一日之寒”，要想真正打破此項傳統(tǒng)殊為不易。

但日本大企業(yè)中，也并不都是行動遲緩的巨人。位列2002年《財富》雜志500強第88名、日本最大的IT與通信企業(yè)日本富士通株式會社，近年來就大膽打破傳統(tǒng)，力行管理變革。1993年，富士通開始推進(jìn)在當(dāng)時日本人看來幾乎是“冒天下之大不韙”的人事制度改革——在全公司范圍內(nèi)實行“終身制轉(zhuǎn)向工作成果制”的組織變革。當(dāng)時幾乎所有的日本大企業(yè)都還在沿用貫徹多年的雇傭終身制，員工早已經(jīng)習(xí)慣了將公司當(dāng)作一個終身廝守相伴的大家庭。此項改革宣布后，立刻在日本經(jīng)濟(jì)界引發(fā)震動，富士通面臨的壓力很大。

但變革始于正視事實。當(dāng)時，全球IT產(chǎn)業(yè)中，日本企業(yè)面臨來自更具創(chuàng)新性的美國企業(yè)咄咄逼人的競爭，提高公司創(chuàng)新能力是富士通亟待解決的問題，而傳統(tǒng)的雇傭終身制已經(jīng)難以適應(yīng)IT產(chǎn)業(yè)的飛速變化。

于是，富士通于1993年開始逐步實行“成果制”。其主要內(nèi)容包括：引進(jìn)目標(biāo)管理、設(shè)定評價制度與收入相聯(lián)系。首先讓員工自己制定工作目標(biāo)，然后與自己的頂頭上司商議目標(biāo)是否合適，可升可降。工作目標(biāo)制定后，此后一年中員工就要為達(dá)到目標(biāo)而努力工作。一年后，員工如果沒有達(dá)到預(yù)計的工作目標(biāo)就要降薪或被炒魷魚。此項制度實施近10年來，也有員工因沒達(dá)到工作目標(biāo)而遭受懲罰，但是大部分人在制定工作目標(biāo)后都會努力工作，完成任務(wù)后獲得加薪或升職。公司上下對“成果制”已經(jīng)非常認(rèn)可。

“工作成果制”引進(jìn)成功之后，富士通從1999年起開始進(jìn)一步倡導(dǎo)“能力主義”。公司高層主張廢除企業(yè)內(nèi)部白領(lǐng)階層和藍(lán)領(lǐng)階層的區(qū)別，建立能夠充分發(fā)揮每位員工能力和工作熱情的體制。富士通將按資歷劃分等級的做法改為以職責(zé)判定等級的制度，不再以學(xué)歷和年齡進(jìn)行管理，主張取得顯著成績的人員應(yīng)該晉升快，加強職責(zé)評價與報酬的聯(lián)系。

據(jù)富士通香港有限公司董事簡友和的回憶：“富士通從2000年起，就規(guī)定所有員工的評估必須根據(jù)成果，而不是從年資角度看問題。此項規(guī)定一宣布，立刻成為日本各大報紙的頭條?！边@從另一方面反映了在頗為保守、求穩(wěn)的日本企業(yè)界，推進(jìn)變革所面臨的壓力實在不小。不過，富士通能夠引領(lǐng)日本企業(yè)變革之風(fēng)，與其自身強烈的危機(jī)感有關(guān)。富士通自成立之日起，便是一個充滿危機(jī)感的企業(yè)。它沒有一棟自己的大廈，東京總部所在地是租用的辦公樓層。原因在于公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為只有這樣才能一直保持危機(jī)感和緊迫感，才有不斷求索發(fā)展的動力。

這些變革為富士通帶來了活力，進(jìn)而提高了企業(yè)的競爭力。到2000年時，其營業(yè)收入已經(jīng)從1993年的279億美元增長到472億美元。位列財富500強第45名，成為規(guī)模僅次于IBM和惠普的世界第三大IT公司。

由于人事組織制度很有活力，相比其他日本公司，富士通在企業(yè)本地化方面，也具備了一定優(yōu)勢。比如，富士通的人員本土化的策略就很成功，有很多高級職位是由中國員工擔(dān)任的。富士通的中國員工只要表現(xiàn)出色，晉升速度非常快。如在銷售公司，只要有業(yè)績很快就會晉升到銷售經(jīng)理。有一名中國員工在短短的兩年內(nèi)就從普通員工晉升到了課長，這種情況在一般的日資企業(yè)還很少見。

2000年之后，世界IT和通信產(chǎn)業(yè)陷入低谷。富士通的發(fā)展也面臨困境，2002年營業(yè)收入從2001年的496億美元下降到400億美元，降幅達(dá)20%。富有變革精神的富士通在社長秋草直之的帶領(lǐng)下，根據(jù)世界IT產(chǎn)業(yè)和通信產(chǎn)業(yè)融合的趨勢，進(jìn)一步提出了“網(wǎng)絡(luò)世界創(chuàng)意無限（thepossibilitiesareinfinite）的口號，并基于此推行更為深入的組織改革。目前，富士通的通信本部和IT本部已經(jīng)合并，以便更好地管理客戶關(guān)系，這在日本企業(yè)界又邁出了領(lǐng)先的一步。秋草直之曾經(jīng)抱怨說：“如今很難看到20世紀(jì)60年代日本人創(chuàng)業(yè)時那種奮發(fā)向上的精神了，優(yōu)裕的日子磨去人們的上進(jìn)心，這才是今天日本最大的頑疾?！倍皇客ǘ嗄陙淼淖兏?，則在很大程度上克服了這種頑疾.在2003度評選的中國最佳雇主的提名名單中，協(xié)會的兩家會員：微軟公司和安捷倫公司分別獲的第3和第9的提名。好消息?。?！在2003度評選的中國最佳雇主的提名名單中，協(xié)會的兩家會員：微軟公司和安捷倫公司分別獲的第3和第9的提名。在此，協(xié)會向榮獲此題名的這兩家公司表示衷心的祝賀。該評選活動是由哈佛商業(yè)評論以及全球著名的咨詢公司翰威特（Hewitt）聯(lián)合舉辦，中國地區(qū)的68家公司，共18,714名員工參加了本次調(diào)查研究。此次參加評選的公司有27％是來自醫(yī)藥行業(yè)，所有參與本次評選的公司都是外資公司。其中有14家公司也參加過2001年度的亞洲最佳雇主調(diào)查。日企國際化戰(zhàn)略在日華人專才受重用日本一些大企業(yè)出于國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，從今年起在用人上發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變，一方面盡可能壓縮雇用日本學(xué)生的名額，另一方面卻盡可能加大雇用留學(xué)生的名額。中國留學(xué)生專業(yè)人才受到日本大企業(yè)青睞。

松下電器日前宣布，在２００４年度錄用大學(xué)生時，該社將直接雇用以中國人為主的外國留學(xué)生２００名。在日本國內(nèi)如此大規(guī)模地雇用外國人，松下電器開了先河。

松下電器的一位負(fù)責(zé)人稱，企業(yè)要提高競爭力，不僅僅在于制造工廠的國際化，本社的員工也要國際化。這名負(fù)責(zé)人稱，松下電器產(chǎn)業(yè)在中國雇用的中國人，其能力都要超出事先所期待的。今后，松下還將建立海外崗位評級制度，由本社對在海外的外國人干部進(jìn)行統(tǒng)一評價，推進(jìn)經(jīng)營和人事的國際化。

另據(jù)報道，除了松下電器產(chǎn)業(yè)之外，日本其它大企業(yè)如東芝等，也在最近幾年重視雇用外國人技術(shù)者，特別是在ＩＴ方面，發(fā)揮他們那種日本人所沒有的技術(shù)能力及思考問題的方法。

報道指出，近幾年來，日本企業(yè)雇用從事技術(shù)的留學(xué)生也越來越多。有關(guān)人士認(rèn)為，中國留學(xué)生中的專業(yè)人材之所以不受日本經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，能夠受到大企業(yè)的青睞，有兩個方面的原因：一是受日本企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的影響，大多數(shù)大企業(yè)轉(zhuǎn)向中國市場；二是根據(jù)歐美企業(yè)在中國成功經(jīng)驗，打進(jìn)中國的外資企業(yè)，要想在市場上有競爭力，必須雇用既了解本國情況，又熟悉中國環(huán)境的中國留學(xué)生。IBM不歧視殘疾人大學(xué)生蔣韡薇“我們會接收一些符合要求的殘疾人大學(xué)生?！痹谥袊琁BM不但每年招收大量應(yīng)屆畢業(yè)生，還會接收一些符合要求的殘疾人學(xué)生。

“給所有的人平等的機(jī)會。”這是IBM的理念。在招聘時，IBM公司只會對候選人的技能和素質(zhì)進(jìn)行考核，至于候選人的種族、性別、年齡和身體狀況（是否有殘疾）等不會成為候選人是否被聘用的考慮因素。IBM為執(zhí)行這一政策制訂了嚴(yán)格的制度和計劃并且定期進(jìn)行考核。

今年5月，當(dāng)IBM公司人力資源部打電話到北京大學(xué)，表達(dá)接收殘疾人大學(xué)生的意向時，學(xué)生處的老師非常感動。因為很少有用人單位愿意接收這樣的學(xué)生，更何況是一家國際知名的大企業(yè)。這位老師很快就把全校殘疾人學(xué)生的情況統(tǒng)計上來。

IBM人力資源部的工作人員給這些學(xué)生打了電話，幫助他們在IBM聯(lián)系實習(xí)機(jī)會，并把這些材料放到IBM的人才庫中，等他們即將畢業(yè)時，只要參加IBM的校園招聘并通過IBM的考試和面試，就可以被正式錄取。

記者問，這些學(xué)生的考試和其他學(xué)生是否一樣，得到的是肯定的回答?！拔覀円o所有的人平等的機(jī)會，不歧視的第一條就是要有相同的標(biāo)準(zhǔn)。”

兩年來，共有10多名殘疾人進(jìn)入IBM工作。他們都是通過與其他候選人的公平競爭脫穎而出的。他們大多是本科畢業(yè)，有研究生，也有個別是大專生。這些學(xué)生大多是學(xué)文科的，也有學(xué)經(jīng)濟(jì)的，主要來自北京大學(xué)、外交學(xué)院、北京聯(lián)大等學(xué)校。摘自《中國青年》平安保險“洋人才”戰(zhàn)略中國平安保險股份有限公司最早在同行中引進(jìn)海外高級管理與技術(shù)人才，組建了一支保險產(chǎn)品設(shè)計、投資理財管理及服務(wù)的高水準(zhǔn)專業(yè)人才隊伍。有了這支包括海外人才在內(nèi)的豐富的人力資源作支撐，平安保險公司近幾年在風(fēng)險控制、投資管理、產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展、服務(wù)體系等方面始終處于國內(nèi)同業(yè)領(lǐng)先地位，而且發(fā)展后勁十分強勁。準(zhǔn)確分析平安保險的“洋人才”戰(zhàn)略，對于國內(nèi)企業(yè)作好引進(jìn)海外人才促進(jìn)事業(yè)發(fā)展具有極強的借鑒意義。實施“洋人才”戰(zhàn)略的時代背景平安成立之初，就確立“在競爭中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展”的宗旨。然而對于一家新成立的綜合性、股份制保險公司，平安該如何在市場上生存？如何提升在業(yè)界的經(jīng)營管理水平，進(jìn)而帶動整個中國保險業(yè)層次的提升？當(dāng)時惟一能夠借鑒的只是PICC，可PICC是在中國傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式上建立起來的國有保險公司，這對平安來說，顯然是難以滿足創(chuàng)新的“胃口”的。平安保險公司常務(wù)副總經(jīng)理、高級經(jīng)濟(jì)師孫建一說，九十年代初期，公司為了找到突破口，就開始了頻頻向海外引進(jìn)人才；前幾年中國處于WTO談判的漫長過程，公司高層人士敏銳地感到，中國保險市場開放只是一個遲早的問題，如果這個市場開放，原有的經(jīng)營管理水平經(jīng)不起和國外同業(yè)在市場上的抗衡，必須早做人才上的儲備。于是平安開始了大規(guī)模的引進(jìn)“洋人才”，希望憑著“洋人才”的加入，使平安既擁有國外公司的實戰(zhàn)操作經(jīng)驗，又具有本土濃厚的文化底蘊，這一點正是國外企業(yè)所缺乏的。平安對“洋人才”的準(zhǔn)確定位目前在平安服務(wù)的“洋人才”已超過300人，其中擔(dān)任中高層管理者近30人，覆蓋了財務(wù)、精算、IT、培訓(xùn)、投資、營銷等多個部門。這些“洋人才”最初的角色就是顧問，如某某部門、某某項目的顧問，不擔(dān)任具體的實職；后來，公司感到，如果僅僅是花錢給“洋人才”以顧問的角色，對企業(yè)的提升顯得力度不夠——請來的人擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧吘怪皇且粋€顧問，他提出的問題，公司管理層可采納，也可不采納，尤其是中國人都有一個習(xí)慣的做法，即以“中國國情”為由，很自然地否定“洋顧問”提出的一些很有價值的建議，而引才的成本還會照樣支付，這種引才的方式隨著時間的推移越來越不適用。后來平安轉(zhuǎn)變了思路：將“洋人才”定位為不僅是顧問，還是公司的經(jīng)營和管理的具體負(fù)責(zé)人，甚至是決策人，這樣，力度一下子就加大了。“洋人才”的理念，通過他的決策、意見，通過他的具體的實施，真正體現(xiàn)了出來，現(xiàn)在他們都在主要工作崗位上擔(dān)任實職，有的擔(dān)任執(zhí)行官和負(fù)責(zé)人，“洋人才”的角色定位得以準(zhǔn)確地完成，現(xiàn)在平安沒有設(shè)置“洋顧問”。充分挖掘“洋人才”的核心優(yōu)勢“洋人才”到底在哪些方面較本土人才具有核心優(yōu)勢？他們的優(yōu)勢與平安的收益有沒有直接的關(guān)系呢？孫建一分析認(rèn)為，如果要算具體的賬，完全量化，較難操作，但平安是從以下三個方面來看待和挖掘“洋人才”的核心優(yōu)勢的：首先是理念。這是很關(guān)鍵的，往往一個經(jīng)營理念，可以使一個企業(yè)興旺，也可以使其衰落直至消亡。譬如，國內(nèi)過去在保險方面經(jīng)營的理念是“重收輕賠”，“你交保費，我展業(yè)”，業(yè)務(wù)員動員你投保時滿腔熱情，可一旦你出了事要求賠償時，保險公司總是希望能夠少賠一點，實際上，這種理念帶來的最終結(jié)果是：客戶的不滿意和流失。而“洋人才”在這里的理念是“重賠輕收”：在“收”的時候，并不十分的熱情；當(dāng)你買保險時，公司要嚴(yán)格“核?！?，他們更注重客戶的質(zhì)量?！爸刭r輕收”的結(jié)果是建立了忠誠度極高的優(yōu)質(zhì)客戶群體，可見理念不同所產(chǎn)生的作用與結(jié)果的不同。其次，從管理的架構(gòu)與管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的優(yōu)勢。大多保險公司原來的管理架構(gòu)不管怎么變，脫離不了傳統(tǒng)計劃體制下的企業(yè)的那一套組織架構(gòu)與管理流程，而平安通過引進(jìn)“洋人才”，借鑒國外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，把整個的架構(gòu)、流程一環(huán)環(huán)地銜接起來，企業(yè)就像機(jī)器一樣，按規(guī)律性的方式正常運轉(zhuǎn)起來。畢竟國內(nèi)保險公司與國外的同行差距超過上百年，不直接引才，不“借橋過河”，難以飛速趕上。再就是“洋人才”通過技術(shù)的優(yōu)勢，幫助平安提升諸如保險方面的核保、核賠、精算和新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)，現(xiàn)在市場上很多的產(chǎn)品都是我們率先推出來的，這就是一個產(chǎn)品設(shè)計能力等方面的優(yōu)勢。通過以上三個方面，再來推算平安這些年來經(jīng)營的業(yè)績情況（見附表），可以看出平安公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤的增長是相當(dāng)可觀的。而這些增長是在公司大量聘請“洋人才”后取得的，況且市場競爭一年比一年激烈，新的同業(yè)公司一年比一年增加，在這種情況下，平安能達(dá)到這么好的業(yè)績當(dāng)屬不易，當(dāng)然，這里自然也有“洋人才”的一份功勞。對同業(yè)引才的幾點啟示平安的驕人業(yè)績已經(jīng)引起業(yè)界的高度關(guān)注，實際上，很多國內(nèi)保險公司已經(jīng)在模仿他們了，像太平洋、華泰、泰康、新華等都在學(xué)，只是海外引才的數(shù)量沒有平安的大，步子沒有平安的快而已，平安的實踐已經(jīng)給同行業(yè)提供了有益啟示：一是對外籍人才，你必須尊重他，尊重他的人格，尊重他的知識，不要試圖去同化他，否則，他可能變得和普通人才一樣并不特殊，他的作用、價值就打了折扣，記?。鹤屗浞秩グl(fā)揮，去展示，而不要去同化他！因為你買的就是他的經(jīng)驗和技術(shù)，其它的不要去干涉。二是引進(jìn)不能盲目，你缺什么，或在哪些方面有差別，就有的放矢去引進(jìn)，而且對于人才的挑選，要看他的資歷和業(yè)績。這都是花了人民幣的，一定要求物有所值；職業(yè)化、市場化了的“洋人才”來了，會通過他的經(jīng)驗與專業(yè)技術(shù)的發(fā)揮，對企業(yè)有所裨益的。三是在引進(jìn)“洋人才”的同時，千萬不要勿視了本土人才的培養(yǎng)，因為引才的最終目的，是要在雙方的合作過程中，達(dá)到對本土人才“理念與技術(shù)”的提升，一旦本土人才能夠勝任了“洋人才”的工作，大可啟用本土人才，畢竟引才的高薪對企業(yè)的成本控制是不利的，這些高薪也是大可拿給本土人才的。摘自《21世紀(jì)人才報》上海貝爾阿爾卡特裁員分析顧建兵真實的謊言

“人員的調(diào)整我們現(xiàn)在已經(jīng)開始啟動了”，上海貝爾阿爾卡特股份有限公司董事長袁欣在10月17號對記者證實了此前外界關(guān)于上海貝爾阿爾卡特（以下簡稱ASB）要裁員的傳言。

雖然此前外界不斷流傳有ASB要裁員的消息，但是在10月9號看到ASB總裁楊安卓的《致全體員工的信》時，ASB的很多員工還是被嚇了一大跳，他們中的很多人還沒有從國慶長假的喜悅中回味過來。雖然ASB盡量讓縮減成本為目標(biāo)的裁員行為變得人性化一點，采用了勸說目標(biāo)員工離職并給予補償?shù)姆绞?，但這還是很難讓人轉(zhuǎn)過彎來。就在5月28日上海貝爾和阿爾卡特的合并儀式上，原上海貝爾董事長袁欣和阿爾卡特總裁謝瑞克代表中外雙方承諾，ASB不會裁員。他們宣布的計劃是，ASB在當(dāng)時的5000名員工的基礎(chǔ)上將在3年內(nèi)擴(kuò)張到6500人，新招募的員工將絕大多數(shù)是研發(fā)人員，現(xiàn)在的2100名研發(fā)人員將在3年后達(dá)到3500人。因為，謝瑞克承諾，在未來3年內(nèi)阿爾卡特15％的研發(fā)費用將投放到ASB的全球研發(fā)中心。但這一切都過去了。謝瑞克在5月28日的開場白中說：“當(dāng)歐美的電信市場繁榮時，我預(yù)見到，中國是下一個亮點?！钡坏?個月，已經(jīng)事實上被中國電信運營商大幅度減少資本開支拖得筋疲力盡的設(shè)備制造商，終于顯出疲態(tài)。先是在亞太區(qū)光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場位居第一的華為裁員20％，現(xiàn)在是全球光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備位居第一的阿爾卡特在歐洲裁員之后，開始在有著最大增長空間的中國進(jìn)行裁員。楊安卓致員工的信解釋了公司的困境：“隨著公司合并的成功，目前ASB已經(jīng)在中國擁有完備的產(chǎn)品系列，公司也一直在不斷的進(jìn)步”，但是“世界電信市場的低迷仍在繼續(xù)，銷售額銳減，價格降低，很多電信巨頭和跨國公司都在進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。中國市場也未能幸免?？梢哉f，市場的萎縮超過了每個人的預(yù)計，因此ASB和其他電信設(shè)備制造商一樣面臨著挑戰(zhàn)”。從準(zhǔn)備情況來看，ASB顯然也對“自愿離職計劃”投入了很大的精力，他們成立了公司高層組成的16人領(lǐng)導(dǎo)小組、4人協(xié)調(diào)小組和6人工作小組執(zhí)行這項計劃。勸說員工離開公司的計劃，名義上面向所有員工：“截止至2002年10月25日未達(dá)到法定退休年齡的ASB在編勞動合同制正式員工都可以申請”，留給ASB員工選擇的時間并不多，“申請時間是2002年10月9日至19日中午12：00”。整個計劃將在10月31日執(zhí)行完畢?！拔覀儠Χㄒ淮髩K目標(biāo)進(jìn)去，根據(jù)這個目標(biāo)人群采取不同的策略，我們要說服他們離開公司，”袁欣告訴記者，“對于被要求離開的人既保護(hù)了他的面子，又給了他很好的補償，這比強制裁員要好得多。”而與此相呼應(yīng)的是，ASB的母公司阿爾卡特在9月21號宣布由于銷售額大幅度下滑，公司將在明年年底之前裁員兩萬人，在過去的五個季度里，阿爾卡特已經(jīng)虧損了大約75億歐元，而根據(jù)公司預(yù)計，今年又將是一個虧損年。ASB解釋說：“阿爾卡特集團(tuán)近期宣布的裁員計劃是通信產(chǎn)業(yè)全球性的衰退造成的結(jié)果，ASB自愿離職計劃是公司應(yīng)對中國市場發(fā)展勢頭減緩所采取的一項措施。”行業(yè)衰退就像一場瘟疫

袁欣、楊安卓等公司高層沒有預(yù)料到國內(nèi)外的IT大環(huán)境會衰退到這個程度，“從2000年初到現(xiàn)在，時間已經(jīng)超過兩年”，什么時候能夠回調(diào)，現(xiàn)在誰也不知道。

據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部經(jīng)濟(jì)體制改革與經(jīng)濟(jì)運行司提供的數(shù)字顯示：今年1－8月份ASB累計實現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入72億元，實現(xiàn)利潤總額同比下降67％；而在它的傳統(tǒng)強項程控交換機(jī)上，ASB也出現(xiàn)了大幅度的下滑：1－8月份共生產(chǎn)681萬線，銷售681萬線，而僅僅是去年上半年，合并前的上海貝爾就實現(xiàn)了生產(chǎn)和銷售874萬線的程控交換機(jī)。而后起之秀的華為今年前8個月共生產(chǎn)程控交換機(jī)795萬線，銷售700萬線，“以前的上海貝爾是信息產(chǎn)業(yè)部的背景，它要拿到訂單比較容易，而被阿爾卡特并購以后，它變成了一個外資公司，信息產(chǎn)業(yè)部的支持力度不可能還有以前那么大”，申銀萬國一位分析師分析說。在袁欣看來，整個行業(yè)的大衰退就像一場瘟疫一樣，首先是從美國的中小上市公司開始，然后蔓延到美國大的電信運營商，而總是慢半拍的歐洲電信運營商接著應(yīng)聲而倒，現(xiàn)在中招的是亞洲的電信運營商，中國市場在這一輪沖擊波中也未能幸免于難，“毫無疑問，在這個產(chǎn)業(yè)中，我們正面對的困難比過去的二十年都更嚴(yán)峻”，楊安卓在《致全體員工的信》中說。信息產(chǎn)業(yè)部提供的數(shù)字也印證了中國通訊行業(yè)目前的困境，2002年全年的行業(yè)投資總額預(yù)計將縮小四分之一。今年前7個月，電信行業(yè)共完成投資近800億元，預(yù)計全年的投資額最多也就是1800億元，而去年，整個電信行業(yè)完成的投資總額是2400億元。而更讓ASB苦惱的是，由于競爭太激烈，利潤已經(jīng)被壓得很低，整個市場的蛋糕越來越小，所以很多公司只有靠打價格戰(zhàn)來維持自己的市場份額?！斑@一輪中國電信市場的競爭已經(jīng)是低價的惡性競爭?！痹罃嘌哉f。在袁欣看來，一個公司如果面臨這種大衰退，它只有三步棋可以走，第一是公司運作費用的下降；如果這個費用到了沒有辦法下降的程度，那就只有第二步——采取分流的措施，把它認(rèn)為價值不高的部分資產(chǎn)拋出去；而第三步的應(yīng)急方法只能是把它最好的那一部分資產(chǎn)賣出去，這樣才能換取一點資金從而避免破產(chǎn)。在錯誤的時間進(jìn)行了合并

ASB的“自愿離職計劃”還只是處在開始的階段。

與國內(nèi)其他同樣陷入衰退的公司不一樣的是，ASB還面臨著來自公司內(nèi)部整合的壓力，“如果大環(huán)境好的話，我們公司的重組至少面臨的外部壓力會小一點。”袁欣說。從正式宣布合并開始，ASB的整合已經(jīng)進(jìn)行了三個階段：從合資雙方簽訂備忘錄到正式掛牌以前，從去年11月份到今年5月份雙方進(jìn)行了無數(shù)的談判，制定了一系列的法律文本和公司章程，“這時候公司很不穩(wěn)定”，而袁欣原來是希望在三個月的時間內(nèi)完成這一個過程。整合的第二步是公司在5月28號正式掛牌成立后，通過近3個月的運作，按照新的管理架構(gòu)對公司章程和流程的制定?，F(xiàn)在的整合已經(jīng)進(jìn)行到了第三階段：對現(xiàn)有流程、規(guī)章的國際化，管理團(tuán)隊的國際化。而按照國際上的統(tǒng)計，西方的大公司在兼并的整合過程中都會有這么一個過程，前6個月銷售額下降，然后再慢慢地回升，袁欣解釋說。與此次“自愿離職計劃”相對應(yīng)的是，ASB因應(yīng)市場萎縮積極地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。在合并當(dāng)初，ASB的戰(zhàn)略規(guī)劃是建立在中國電信市場每年的增長幅度高達(dá)30％－40％的基礎(chǔ)之上，而現(xiàn)在看來這種增長速度只能是明日黃花。從掛牌成立到現(xiàn)在，袁欣已經(jīng)主持召開了四次董事會對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行討論，“關(guān)鍵是要找到我們的核心業(yè)務(wù)和核心價值，我們就是要加強自己的本土化制造、研發(fā)和決策能力”，在經(jīng)過四次討論以后，公司董事會達(dá)成了共識——對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，然后根據(jù)業(yè)務(wù)的調(diào)整計劃確定企業(yè)的規(guī)模和進(jìn)行人員的調(diào)整。除了拳頭產(chǎn)品程控交換機(jī)和骨干網(wǎng)設(shè)備以外，ASB憑借與電信運營商常年合作的資源尋找新的增長點。在9月份中國電信在全國力推ADSL寬帶上網(wǎng)時，阿爾卡特已經(jīng)是中國電信最大的ADSL設(shè)備提供商。在國內(nèi)ADSL寬帶接入市場，ASB實現(xiàn)了150％增長，“去年還只有40萬線，而今年達(dá)到110萬－150萬是沒有問題的”，袁欣說，阿爾卡特占據(jù)了國內(nèi)ADSL設(shè)備市場總額的40％。和華為等電信設(shè)備制造商一樣，到海外過冬是另一條路。ASB也把自己的目光投向了國際市場，過去5年時間里，它實現(xiàn)了6億多美元的出口，現(xiàn)在它的出口額每年保持在一億多美元。與華為、中興通訊等到GDP偏低的發(fā)展中國家覓食的其他國內(nèi)企業(yè)不同的是，ASB有阿爾卡特這棵大樹作為依靠。阿爾卡特在全球130個國家開設(shè)有自己的辦事處，在78個國家有自己的生產(chǎn)基地，這是ASB全球化的一個很好的窗口，“我們可以利用阿爾卡特在全球各地的銷售資源來推銷我們的產(chǎn)品”，袁欣說。而在研發(fā)等方面，ASB在積極的實行本地化，一些在國內(nèi)的研發(fā)產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入到了阿爾卡特的全球研發(fā)體系。在財務(wù)制度方面，SBA卻走了一條相反的路線———加速實現(xiàn)國際化，它嚴(yán)格控制了它的應(yīng)收賬款。就像兩個人在叢林里面遇到老虎一樣，跑得慢的人總會被老虎吃掉，袁欣斷言，“誰調(diào)整得快，誰采取得措施及時，誰就可能率先走出困境”。摘自《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》平安保險瘋狂被挖人梯不垮調(diào)查

馬明哲聚智：麥肯錫架構(gòu)＋惠悅薪酬＋德業(yè)勝任法于保平孫瑩“馬明哲膽子很大！”當(dāng)平安保險啟用顧敏慎出任公司人力資源總監(jiān)的時候，時任保監(jiān)會主席馬永偉如是說。2002年10月，匯豐參股平安再次吸引了眾多目光，而即將浮出水面的集團(tuán)公司掛牌、上市等等重要戰(zhàn)略背后，是最能體現(xiàn)馬明哲良苦用心的平安人力資源結(jié)構(gòu)改造工作。去年從聯(lián)合利華公司空降到平安擔(dān)任人力資源總監(jiān)的顧敏慎，承擔(dān)起為平安集團(tuán)化運作和上市“儲將練兵”的重任。麥肯錫整合制度

“做了一段時間業(yè)務(wù)之后，我們發(fā)現(xiàn)整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)、流程、客戶服務(wù)都是由‘人’來做的，不改善‘人’的話，產(chǎn)品再好，效果也不一定好?！鳖櫧忉屨f。

平安為了解決人力資源制度問題，嘗試過很多辦法，在考核方面試用了很多種管理方法，諸如360度考核方式、XY理論、情境管理等都嘗試了，“但由于沒有實際運作的經(jīng)驗，只抓到些皮毛?！比耸轮贫瘸闪似桨残闹械慕Y(jié)。平安決定“求醫(yī)問藥”。1996年12月，以張子欣為代表的麥肯錫成員走進(jìn)平安，改革平安的內(nèi)部管理系統(tǒng)，包括組織架構(gòu)、產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量。麥肯錫項目人員認(rèn)為平安的制度整合有問題。“很多方法都很好，湊在一起就不是那么回事?！丙溈襄a花了很長的時間為平安提出了一攬子的戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計人力資源整體架構(gòu)，包括人員的聘用、升遷、考核的標(biāo)準(zhǔn)，激勵以及管理發(fā)展培訓(xùn)。麥肯錫的改造方案包括三個主要思想：首先將人事管理轉(zhuǎn)化為動態(tài)的、充滿活力的人力資源管理，并將人才作為一種資源來使用和開發(fā)；其次強調(diào)個人發(fā)展與公司發(fā)展相統(tǒng)一，人力資源改革著重于激發(fā)員工不斷提高素質(zhì)，發(fā)揮潛能，同時公司也為優(yōu)秀的員工提供晉升機(jī)會，實現(xiàn)員工的生涯規(guī)劃和公司遠(yuǎn)景相結(jié)合，讓優(yōu)秀的員工最大限度地為公司發(fā)展作出貢獻(xiàn)。再就是強調(diào)考核和活力，使每個人都有壓力和動力。麥肯錫的方案為平安的人力資源結(jié)構(gòu)改造奠定了初步的基礎(chǔ)。但麥肯錫的規(guī)劃還是框架性的，“坦白講，麥肯錫給我們做的人力資源規(guī)劃很成功，但最后落實得不成功。”顧說麥肯錫提出了改革方案，輔導(dǎo)初步執(zhí)行，接下來其實是靠公司本身推行。張子欣雖然后來由麥肯特加盟平安，但主攻電子商務(wù)?！斑@也是為什么我要來的原因，”顧說他來這里