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PersonnelOperationPurchasingOtherTopic06組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)統(tǒng)一指揮部門化集權(quán)與分權(quán)職權(quán)與職責(zé)勞動(dòng)分工管理跨度ExecutiveDirectorAssistantt組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系，并解釋組織成員之間的關(guān)系。上下級(jí)關(guān)系工作流程了解組織的重要一步是考察“描述組織設(shè)計(jì)具體特點(diǎn)的維度”結(jié)構(gòu)行為維度關(guān)聯(lián)行為度組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）組織組織設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性維度描述組織的內(nèi)部特征，為衡量和比較組織提供基礎(chǔ)。規(guī)范化（正規(guī)化）專門化標(biāo)準(zhǔn)化權(quán)力層級(jí)復(fù)雜性集權(quán)化職業(yè)化人員比率組織設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性維度描述組織的內(nèi)部特征，為衡量和比較組織提供組織設(shè)計(jì)的關(guān)聯(lián)性維度反映整個(gè)組織的特征，描述了影響和改變組織維度的環(huán)境因素。規(guī)模組織技術(shù)環(huán)境組織目標(biāo)和戰(zhàn)略組織文化決定組織具體使用哪一種組織形式！（組織模式選擇一章將進(jìn)一步介紹）組織設(shè)計(jì)的關(guān)聯(lián)性維度反映整個(gè)組織的特征，描述了影響和改變組織簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)性維度正規(guī)化（Formalization）指的是組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度包括工作程序、工作描述、規(guī)章與政策手冊(cè)等復(fù)雜性（Complexity）指的是組織分化的程度橫向復(fù)雜性：跨越組織部門和工作的數(shù)量縱向復(fù)雜性：層級(jí)的數(shù)量空間復(fù)雜性：地理分布的廣度集權(quán)化（Centralization）決策制定權(quán)力的分布組織可能集權(quán)化的決策包括：購(gòu)買設(shè)備、確定目標(biāo)、選擇供應(yīng)商、制定價(jià)格、雇傭員工和決定市場(chǎng)范圍等簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)性維度正規(guī)化（Formalization）指的是組組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)（Organizationdesign）通過決定組織不同程度的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化來設(shè)立或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)的原則為設(shè)計(jì)一個(gè)既有效率又有效果的組織提供可遵循的一套原則既能指導(dǎo)著組織設(shè)計(jì)工作，也提供一種修正性的分析組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)（Organizationdesign）組織設(shè)計(jì)的原則縱向原則統(tǒng)一指揮Unityofcommand職權(quán)與職責(zé)Authority&Responsibility管理跨度SpanofManagement/control集權(quán)與分權(quán)Centralization&Decentralization橫向原則勞動(dòng)分工DivisionofLabor部門化Departmentalization組織設(shè)計(jì)的原則縱向原則統(tǒng)一指揮UnityofCommand每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)當(dāng)組織相對(duì)簡(jiǎn)單時(shí)，統(tǒng)一指揮概念是合乎邏輯的也有一種情況，嚴(yán)格遵照統(tǒng)一指揮原則會(huì)造成某種程度的不適應(yīng)性，防礙組織取得良好的績(jī)效統(tǒng)一指揮UnityofCommand每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只EmbarrassingSituationEmbarrassingSituation職權(quán)Authority指揮鏈Chainofcommand:職權(quán)從組織的上層向基層的傳遞構(gòu)成指揮鏈職權(quán)的兩種形式直線職權(quán)（Lineauthority）是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力參謀職權(quán)（Staffauthority）支持、協(xié)助直線管理者，提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)職權(quán)Authority指揮鏈Chainofcomm執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理人事董事運(yùn)營(yíng)董事采購(gòu)董事其他董事A單位經(jīng)理B單位經(jīng)理人事其他運(yùn)營(yíng)采購(gòu)運(yùn)營(yíng)人事采購(gòu)其他直線職權(quán)參謀職權(quán)直線職權(quán)直線職權(quán)參謀職權(quán)參謀職權(quán)執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理人事董事運(yùn)營(yíng)董事采購(gòu)董事其他董事A單位經(jīng)職權(quán)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)職權(quán)是固有的、并與正式組織地位相關(guān)的，下屬必須服從上級(jí)管理者發(fā)出的任何指令。職權(quán)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)職權(quán)是固有的、并與正式組織地位相關(guān)的，下屬必須職權(quán)的現(xiàn)代觀點(diǎn)權(quán)力（Power）是指一個(gè)人影響決策的能力你不必成為一個(gè)管理者就可以擁有權(quán)力權(quán)力也未必與一個(gè)人在組織中所處的地位完全相關(guān)職權(quán)是權(quán)力概念的一部分，是通過職位獲得的影響決策過程的一種手段職權(quán)的現(xiàn)代觀點(diǎn)權(quán)力（Power）是指一個(gè)人影響決策的能力職權(quán)與權(quán)力的差別職權(quán)的二維表現(xiàn)橫向—職權(quán)行使的范圍職能領(lǐng)域縱向—職權(quán)在組織中擁有的影響力，職權(quán)的層次權(quán)力的三維表現(xiàn)橫向—職能縱向—職權(quán)層次中心性—職位與組織權(quán)力核心距離權(quán)力與縱向職權(quán)層次和中心性有關(guān)職權(quán)的影響力只與縱向職權(quán)層次高低有關(guān)職權(quán)與權(quán)力的差別職權(quán)的二維表現(xiàn)首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)營(yíng)銷生產(chǎn)研究開發(fā)人事職權(quán)的圖解首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)營(yíng)銷生產(chǎn)研究開發(fā)人事職權(quán)的圖解權(quán)力的圖解權(quán)力的圖解職責(zé)Responsibility兩種不同形式的職責(zé)執(zhí)行職責(zé)：在行使授予的職權(quán)過程中應(yīng)履行的職責(zé)最終職責(zé)：管理者應(yīng)對(duì)他授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬人員的行動(dòng)最終負(fù)責(zé)職責(zé)與職權(quán)對(duì)等職責(zé)Responsibility兩種不同形式的職責(zé)授權(quán)職權(quán)可以委讓給下屬管理人員，規(guī)定他們?cè)谙薅ǖ姆秶鷥?nèi)行使這種權(quán)力管理者在授權(quán)時(shí)，相應(yīng)的職責(zé)必須同時(shí)給予約定。授權(quán)人履行最終職責(zé)；被授權(quán)人履行執(zhí)行職責(zé)。授權(quán)的時(shí)候，應(yīng)該授予相應(yīng)的職責(zé)管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授受職權(quán)相等的執(zhí)行責(zé)任，但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。授權(quán)職權(quán)可以委讓給下屬管理人員，規(guī)定他們?cè)谙薅ǖ姆秶鷥?nèi)行使這管理跨度及其觀點(diǎn)管理跨度：一位管理者能夠有效地指揮多少個(gè)下屬傳統(tǒng)觀點(diǎn)：古典學(xué)者們都主張狹小的跨度（不超過6人）以便對(duì)下屬保持緊密控制現(xiàn)代觀點(diǎn)支持以寬管理跨度來設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)的趨勢(shì)。管理跨度及其觀點(diǎn)管理跨度：一位管理者能夠有效地指揮多少個(gè)下屬14166425610244096186451240961234567高層低層組織層次假定跨度為4人假定跨度為8人各層次人員數(shù)在跨度4人時(shí)：作業(yè)人員=4096管理人員（1-6層）=1365在跨度8人時(shí)：作業(yè)人員=4096管理人員（1-6層）=585管理跨度對(duì)比111234567高層低層組織層次假定跨度為4人假定跨管理跨度對(duì)比結(jié)論組織層次是管理跨度大小的一個(gè)權(quán)變因素管理跨度決定了組織層次的多少，進(jìn)而決定了雇員的數(shù)量：人力成本工作效率管理跨度對(duì)比結(jié)論組織層次是管理跨度大小的一個(gè)權(quán)變因素管理跨度權(quán)變因素下屬的素質(zhì)下屬工作任務(wù)的相似性任務(wù)的復(fù)雜性下屬工作地點(diǎn)的相近性使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度組織文化的凝聚力管理者的管理風(fēng)格管理跨度權(quán)變因素下屬的素質(zhì)集權(quán)Centralization集權(quán)：低層管理者沒有決策的權(quán)力適用性:十分穩(wěn)定的環(huán)境決策的意義重大公司規(guī)模巨大缺點(diǎn):管理的靈活性差，可能會(huì)面臨未來的變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)。集權(quán)Centralization集權(quán)：低層管理者沒有決策分權(quán)Decentralization低層的管理者擁有相應(yīng)的決策權(quán)適用性:不確定的環(huán)境下決策無關(guān)大局公司在地域上比較分散集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)而言的。分權(quán)Decentralization低層的管理者擁有相勞動(dòng)分工DivisionofLabor將工作劃分為若干步驟，由一個(gè)人單獨(dú)完成其中的某一個(gè)步驟。勞動(dòng)分工使不同員工的不同技能得到有效應(yīng)用。將工作分解成高技能和低技能的工種，用不同水平的工資支付不同水平的技能勞動(dòng)，可以節(jié)約管理費(fèi)用，節(jié)約優(yōu)秀勞動(dòng)資源。勞動(dòng)分工DivisionofLabor將工作劃分為若干勞動(dòng)分工的現(xiàn)代觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)：20世紀(jì)前后傳統(tǒng)學(xué)者們將勞動(dòng)分工視為增加生產(chǎn)率的一個(gè)不盡的源泉現(xiàn)代觀點(diǎn)：在某一點(diǎn)上，由勞動(dòng)分工產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟(jì)性，會(huì)超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)到20世紀(jì)60年代，通過擴(kuò)大，而不是縮小工作活動(dòng)的范圍來提高生產(chǎn)率勞動(dòng)分工的現(xiàn)代觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)：勞動(dòng)分工的經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性勞動(dòng)分工的經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性部門化及其依據(jù)部門化：是一個(gè)將員工組織到各個(gè)工作單元或部門中的過程，同一部門中的員工完成的工作具有一定相似性。部門的建立通?？梢罁?jù)：所開展工作的職能所提供的產(chǎn)品或服務(wù)所設(shè)定的目標(biāo)顧客或客戶所覆蓋的地理區(qū)域或者將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的過程部門化及其依據(jù)部門化：部門化的觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)組織中的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)化分工而組合到部門中，并在一個(gè)管理者指導(dǎo)下工作，可以促進(jìn)并實(shí)現(xiàn)分工的協(xié)調(diào)選擇部門化方法需要反映最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和各單位目標(biāo)的要求現(xiàn)代觀點(diǎn)更支持使用顧客部門化與跨部門團(tuán)隊(duì)的形式選擇部門化方法應(yīng)有利于辨別顧客及其需求；更有利于完成多樣化的技能。部門化的觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)工廠經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理人事經(jīng)理制造經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理工程經(jīng)理職能部門化

FunctionalDepartmentalization按照工作職能來分化組織活動(dòng)部門工廠經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理人事經(jīng)理制造經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理工程經(jīng)理職能部門化

產(chǎn)品部門化

Product&ServiceStructure根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的不同來劃分部門產(chǎn)品部門化

Product&ServiceStruct銷售副總裁東部區(qū)銷售主任中西部區(qū)銷售主任南部區(qū)銷售主任西部區(qū)銷售主任地區(qū)部門化

GeographicDepartmentalization按照國(guó)家或地區(qū)的分布來劃分管理部門銷售副總裁東部區(qū)中西部區(qū)南部區(qū)西部區(qū)地區(qū)部門化

Geogr顧客部門化

CustomerDepartmentalization以顧客的類型為依據(jù)來劃分管理部門顧客部門化

CustomerDepartmentaliza工廠經(jīng)理檢驗(yàn)、包裝和發(fā)運(yùn)部門經(jīng)理精軋部門經(jīng)理制管部門經(jīng)理沖壓部門經(jīng)理澆鑄部門經(jīng)理過程部門化

ProcessDepartmentalization按照產(chǎn)品生產(chǎn)工序或顧客服務(wù)流程來分化部門的方法工廠經(jīng)理檢驗(yàn)、包裝精軋部門制管部門沖壓部門澆鑄部門過程部門化下課了！Freedom!下課了！Freedom!ExecutiveDirector

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PersonnelOperationPurchasingOtherTopic06組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)統(tǒng)一指揮部門化集權(quán)與分權(quán)職權(quán)與職責(zé)勞動(dòng)分工管理跨度ExecutiveDirectorAssistantt組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系，并解釋組織成員之間的關(guān)系。上下級(jí)關(guān)系工作流程了解組織的重要一步是考察“描述組織設(shè)計(jì)具體特點(diǎn)的維度”結(jié)構(gòu)行為維度關(guān)聯(lián)行為度組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）組織組織設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性維度描述組織的內(nèi)部特征，為衡量和比較組織提供基礎(chǔ)。規(guī)范化（正規(guī)化）專門化標(biāo)準(zhǔn)化權(quán)力層級(jí)復(fù)雜性集權(quán)化職業(yè)化人員比率組織設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性維度描述組織的內(nèi)部特征，為衡量和比較組織提供組織設(shè)計(jì)的關(guān)聯(lián)性維度反映整個(gè)組織的特征，描述了影響和改變組織維度的環(huán)境因素。規(guī)模組織技術(shù)環(huán)境組織目標(biāo)和戰(zhàn)略組織文化決定組織具體使用哪一種組織形式?。ńM織模式選擇一章將進(jìn)一步介紹）組織設(shè)計(jì)的關(guān)聯(lián)性維度反映整個(gè)組織的特征，描述了影響和改變組織簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)性維度正規(guī)化（Formalization）指的是組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度包括工作程序、工作描述、規(guī)章與政策手冊(cè)等復(fù)雜性（Complexity）指的是組織分化的程度橫向復(fù)雜性：跨越組織部門和工作的數(shù)量縱向復(fù)雜性：層級(jí)的數(shù)量空間復(fù)雜性：地理分布的廣度集權(quán)化（Centralization）決策制定權(quán)力的分布組織可能集權(quán)化的決策包括：購(gòu)買設(shè)備、確定目標(biāo)、選擇供應(yīng)商、制定價(jià)格、雇傭員工和決定市場(chǎng)范圍等簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)性維度正規(guī)化（Formalization）指的是組組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)（Organizationdesign）通過決定組織不同程度的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化來設(shè)立或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)的原則為設(shè)計(jì)一個(gè)既有效率又有效果的組織提供可遵循的一套原則既能指導(dǎo)著組織設(shè)計(jì)工作，也提供一種修正性的分析組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)（Organizationdesign）組織設(shè)計(jì)的原則縱向原則統(tǒng)一指揮Unityofcommand職權(quán)與職責(zé)Authority&Responsibility管理跨度SpanofManagement/control集權(quán)與分權(quán)Centralization&Decentralization橫向原則勞動(dòng)分工DivisionofLabor部門化Departmentalization組織設(shè)計(jì)的原則縱向原則統(tǒng)一指揮UnityofCommand每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)當(dāng)組織相對(duì)簡(jiǎn)單時(shí)，統(tǒng)一指揮概念是合乎邏輯的也有一種情況，嚴(yán)格遵照統(tǒng)一指揮原則會(huì)造成某種程度的不適應(yīng)性，防礙組織取得良好的績(jī)效統(tǒng)一指揮UnityofCommand每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只EmbarrassingSituationEmbarrassingSituation職權(quán)Authority指揮鏈Chainofcommand:職權(quán)從組織的上層向基層的傳遞構(gòu)成指揮鏈職權(quán)的兩種形式直線職權(quán)（Lineauthority）是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力參謀職權(quán)（Staffauthority）支持、協(xié)助直線管理者，提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)職權(quán)Authority指揮鏈Chainofcomm執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理人事董事運(yùn)營(yíng)董事采購(gòu)董事其他董事A單位經(jīng)理B單位經(jīng)理人事其他運(yùn)營(yíng)采購(gòu)運(yùn)營(yíng)人事采購(gòu)其他直線職權(quán)參謀職權(quán)直線職權(quán)直線職權(quán)參謀職權(quán)參謀職權(quán)執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理人事董事運(yùn)營(yíng)董事采購(gòu)董事其他董事A單位經(jīng)職權(quán)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)職權(quán)是固有的、并與正式組織地位相關(guān)的，下屬必須服從上級(jí)管理者發(fā)出的任何指令。職權(quán)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)職權(quán)是固有的、并與正式組織地位相關(guān)的，下屬必須職權(quán)的現(xiàn)代觀點(diǎn)權(quán)力（Power）是指一個(gè)人影響決策的能力你不必成為一個(gè)管理者就可以擁有權(quán)力權(quán)力也未必與一個(gè)人在組織中所處的地位完全相關(guān)職權(quán)是權(quán)力概念的一部分，是通過職位獲得的影響決策過程的一種手段職權(quán)的現(xiàn)代觀點(diǎn)權(quán)力（Power）是指一個(gè)人影響決策的能力職權(quán)與權(quán)力的差別職權(quán)的二維表現(xiàn)橫向—職權(quán)行使的范圍職能領(lǐng)域縱向—職權(quán)在組織中擁有的影響力，職權(quán)的層次權(quán)力的三維表現(xiàn)橫向—職能縱向—職權(quán)層次中心性—職位與組織權(quán)力核心距離權(quán)力與縱向職權(quán)層次和中心性有關(guān)職權(quán)的影響力只與縱向職權(quán)層次高低有關(guān)職權(quán)與權(quán)力的差別職權(quán)的二維表現(xiàn)首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)營(yíng)銷生產(chǎn)研究開發(fā)人事職權(quán)的圖解首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)營(yíng)銷生產(chǎn)研究開發(fā)人事職權(quán)的圖解權(quán)力的圖解權(quán)力的圖解職責(zé)Responsibility兩種不同形式的職責(zé)執(zhí)行職責(zé)：在行使授予的職權(quán)過程中應(yīng)履行的職責(zé)最終職責(zé)：管理者應(yīng)對(duì)他授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬人員的行動(dòng)最終負(fù)責(zé)職責(zé)與職權(quán)對(duì)等職責(zé)Responsibility兩種不同形式的職責(zé)授權(quán)職權(quán)可以委讓給下屬管理人員，規(guī)定他們?cè)谙薅ǖ姆秶鷥?nèi)行使這種權(quán)力管理者在授權(quán)時(shí)，相應(yīng)的職責(zé)必須同時(shí)給予約定。授權(quán)人履行最終職責(zé)；被授權(quán)人履行執(zhí)行職責(zé)。授權(quán)的時(shí)候，應(yīng)該授予相應(yīng)的職責(zé)管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授受職權(quán)相等的執(zhí)行責(zé)任，但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。授權(quán)職權(quán)可以委讓給下屬管理人員，規(guī)定他們?cè)谙薅ǖ姆秶鷥?nèi)行使這管理跨度及其觀點(diǎn)管理跨度：一位管理者能夠有效地指揮多少個(gè)下屬傳統(tǒng)觀點(diǎn)：古典學(xué)者們都主張狹小的跨度（不超過6人）以便對(duì)下屬保持緊密控制現(xiàn)代觀點(diǎn)支持以寬管理跨度來設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)的趨勢(shì)。管理跨度及其觀點(diǎn)管理跨度：一位管理者能夠有效地指揮多少個(gè)下屬14166425610244096186451240961234567高層低層組織層次假定跨度為4人假定跨度為8人各層次人員數(shù)在跨度4人時(shí)：作業(yè)人員=4096管理人員（1-6層）=1365在跨度8人時(shí)：作業(yè)人員=4096管理人員（1-6層）=585管理跨度對(duì)比111234567高層低層組織層次假定跨度為4人假定跨管理跨度對(duì)比結(jié)論組織層次是管理跨度大小的一個(gè)權(quán)變因素管理跨度決定了組織層次的多少，進(jìn)而決定了雇員的數(shù)量：人力成本工作效率管理跨度對(duì)比結(jié)論組織層次是管理跨度大小的一個(gè)權(quán)變因素管理跨度權(quán)變因素下屬的素質(zhì)下屬工作任務(wù)的相似性任務(wù)的復(fù)雜性下屬工作地點(diǎn)的相近性使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度組織文化的凝聚力管理者的管理風(fēng)格管理跨度權(quán)變因素下屬的素質(zhì)集權(quán)Centralization集權(quán)：低層管理者沒有決策的權(quán)力適用性:十分穩(wěn)定的環(huán)境決策的意義重大公司規(guī)模巨大缺點(diǎn):管理的靈活性差，可能會(huì)面臨未來的變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)。集權(quán)Centralization集權(quán)：低層管理者沒有決策分權(quán)Decentralization低層的管理者擁有相應(yīng)的決策權(quán)適用性:不確定的環(huán)境下決策無關(guān)大局公司在地域上比較分散集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)而言的。分權(quán)Decentralization低層的管理者擁有相勞動(dòng)分工DivisionofLabor將工作劃分為若干步驟，由一個(gè)人單獨(dú)完成其中的某一個(gè)步驟。勞動(dòng)分工使不同員工的不同技能得到有效應(yīng)用。將工作分解成高技能和低技能的工種，用不同水平的工資支付不同水平的技能勞動(dòng)，可以節(jié)約管理費(fèi)用，節(jié)約優(yōu)秀勞動(dòng)資源。勞動(dòng)分工DivisionofLabor將工作劃分為若干勞動(dòng)分工的現(xiàn)代觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)：20世紀(jì)前后傳統(tǒng)學(xué)者們將勞動(dòng)分工視為增加生產(chǎn)率的一個(gè)不盡的源泉現(xiàn)代觀點(diǎn)：在某一點(diǎn)上，由勞動(dòng)分工產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟(jì)性，會(huì)超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)到20世紀(jì)60年代，通過擴(kuò)大，而不是縮小工作活動(dòng)的范圍來提高生產(chǎn)率勞動(dòng)分工的現(xiàn)代觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)：勞動(dòng)分工的經(jīng)