全面預(yù)算管理Lecturer:吳春明2008年6月培訓(xùn)目標(biāo)：了解全面預(yù)算管理的特點，從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對預(yù)算進行重新定位在最短的時間內(nèi)掌握編制預(yù)算的基本流程和方法探討將預(yù)算與績效考核系統(tǒng)相連接的有效方式通過差異分析，跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況，及時制定改善行動計劃培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰來做預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與績效考核預(yù)算的執(zhí)行與控制什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略要確定企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，以及為實現(xiàn)目標(biāo)將要采取的一系列行動企業(yè)如何長期“活下去”/

“活得好”戰(zhàn)略規(guī)劃的目的根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，全面評估外部環(huán)境和內(nèi)部能力，確定自己的業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)模式的三個要素:企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)的外部環(huán)境企業(yè)的內(nèi)部能力業(yè)務(wù)模式的選擇“企業(yè)應(yīng)以實事求是的態(tài)度規(guī)劃自己賺錢的方式，將外部環(huán)境的真實情形與其經(jīng)營目標(biāo)和內(nèi)部能力聯(lián)系起來，并將這些相互獨立的因素融為一體?！薄罢J(rèn)識到世界的真實面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇氣去做必須做的事情，而不是你喜歡做的事情?！?/p>

-LarryBossidy

《轉(zhuǎn)型》對預(yù)算的重新定位預(yù)算是一種戰(zhàn)略思考的方式與過程，預(yù)算的目的是通過對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，確定自己的業(yè)務(wù)模式預(yù)算編制過程也是一個預(yù)測/評估經(jīng)營風(fēng)險，優(yōu)化企業(yè)資源配置和業(yè)務(wù)流程的過程預(yù)算為企業(yè)績效考核提供了一個評價標(biāo)準(zhǔn)，也是對管理人員進行獎懲的基本依據(jù)預(yù)算是一種動態(tài)管理工具,利用預(yù)算可對企業(yè)經(jīng)營過程進行有效監(jiān)控預(yù)算的常見誤區(qū)沒有制約力“預(yù)算沒有用，超了找老總簽個字就行了”缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)重視短期效益，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃紙上談兵“編預(yù)算是財務(wù)部的工作,不是業(yè)務(wù)部門的事”預(yù)算的常見誤區(qū)缺乏全員性“編預(yù)算是單位負(fù)責(zé)人的事,跟普通員工沒有關(guān)系?！?/p>

缺乏誰花錢誰編制預(yù)算的理念考核范圍狹窄“預(yù)算僅僅對事業(yè)部負(fù)責(zé)人進行考核,不是對所有員工進行考核?！鳖A(yù)算的常見誤區(qū)本位主義預(yù)算編制過程常伴隨著一些不正當(dāng)?shù)睦婕m紛預(yù)算成了斗爭工具節(jié)流忘了開源只注重成本控制，資源配置缺乏戰(zhàn)略性上行下不效預(yù)算結(jié)果沒有得到公司上下的一致認(rèn)同預(yù)算的常見誤區(qū)“秋后算帳”預(yù)算考核在第二年初才進行,沒有按月對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤/考核預(yù)算編制容易論“預(yù)算編制很容易，指標(biāo)在12月份下達(dá)，一兩個星期就可以完成?！毙〗Y(jié):預(yù)算的基本目的商業(yè)模式三要素對預(yù)算的重新定位培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰來做預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與績效考核預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算編制的四個步驟戰(zhàn)略計劃預(yù)算績效考核系統(tǒng)

跨國公司戰(zhàn)略規(guī)劃的十步

一、經(jīng)營環(huán)境分析

P-Political政治

E-Economic經(jīng)濟

S-Social社會

T-Technical技術(shù)

E-Environmental環(huán)保

L-Legal法律新進入者的威脅現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應(yīng)商的

討價還價替代品的威脅購買者的討價還價二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析5-Forces三、客戶需求分析客戶需求調(diào)查客戶對質(zhì)量、速度、價格、可靠性和柔性等方面期望值的變化四、競爭對手狀況分析競爭對手在這幾方面做得如何？質(zhì)量速度成本可靠性柔性五、自我評估我們在這幾方面做得如何？五、自我評估我們的優(yōu)勢是什么？這些優(yōu)勢能否轉(zhuǎn)化為客戶認(rèn)知的價值？我們有哪些弱點？客戶對這些缺陷是否在意？我們擁有/缺乏哪些資源/能力？需要補充/增強哪些資源/能力？以什么方式獲得？六、通過SWOT分析進行市場定位SO依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機會WO克服內(nèi)部劣勢利用外部機會ST依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WT克服內(nèi)部劣勢回避外部威脅內(nèi)部條件優(yōu)勢劣勢機會威脅外部環(huán)境七、制定中長期目標(biāo)/計劃

未來3-5年中長期目標(biāo)是什么？為實現(xiàn)這些目標(biāo)，必須采取哪些行動？哪些投入是必需的？需要多少資源/幫助？

八、資金籌集/使用計劃從財務(wù)角度分析投資計劃的可行性是否需要融資？增長是否可以通過并購來實現(xiàn)？九、選擇戰(zhàn)略合作伙伴根據(jù)企業(yè)在價值鏈上的定位，是否可以將一部分活動外包出去？

選擇什么樣的并購對象/合作伙伴？企業(yè)的整合能力如何？為什么“微笑曲線”不再微笑？十、完成年度經(jīng)營計劃為了達(dá)到長期目標(biāo)，我們今年的經(jīng)營目標(biāo)是什么？今年的主要業(yè)績指標(biāo)有哪些？如何將業(yè)績指標(biāo)分配到基層管理人員及關(guān)鍵員工？年度經(jīng)營計劃的主要內(nèi)容銷售計劃生產(chǎn)計劃采購計劃成本費用計劃資本性支出計劃人力資源計劃資金管理計劃

-資金的籌措、分配和使用8.應(yīng)變計劃小結(jié):預(yù)算編制的四個步驟跨國公司戰(zhàn)略規(guī)劃的10步SWOT分析法培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰來做預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與績效管理預(yù)算的執(zhí)行與控制銷售預(yù)測的常用方法判斷預(yù)測法（自上而下）經(jīng)營者根據(jù)自己的判斷或推測,下達(dá)明年度銷售收入指標(biāo)要求:經(jīng)營者對市場了如指掌

“雖不中,亦不遠(yuǎn)矣!”利弊:

具有最佳決策時效資訊不足，以偏概全下屬未參與預(yù)測過程，對完成目標(biāo)缺乏/沒有信心銷售預(yù)測的常用方法銷售員意見綜合法（自下而上）銷售員提出自己對市場的預(yù)測,銷售部綜合銷售員的意見，制定下年度銷售收入目標(biāo)要求:按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客細(xì)分銷售員必須實事求是利弊:

目標(biāo)基于銷售員的預(yù)測，有足夠的信心完成如果銷售員并不擅長預(yù)測工作，易發(fā)生判斷上的偏頗銷售員故意低估預(yù)測以求容易完成目標(biāo)你選擇哪一種方法？自上而下高層主管設(shè)定出有前瞻性和挑戰(zhàn)性的數(shù)值后下達(dá)銷售部自下而上銷售部根據(jù)市場預(yù)測擬訂達(dá)成目標(biāo)的具體計劃/方案，提交高層主管雙方經(jīng)多輪協(xié)商后達(dá)成一致

行業(yè)分析法舉例年度199619971998199920002001國民生產(chǎn)總值（億）650683715752790829購買電腦總投資額（復(fù)合增長率CAGR5%）5.3%6.3%7.4%8.8%10.4%12%全部電腦市場銷售額（億）34.543.053.166.282.299.5PC占電腦市場比例（年增長率8.4%）33.3%41.6%50.0%58.3%66.6%75%PC占電腦市場金額（億）11.517.926.538.654.874.6本公司PC市場占有率（年增長率2.4%）8.2%10.6%12.9%15.3%17.6%20%本公司PC市場份額（億）0.951.973.445.919.7714.92行業(yè)分析法評價銷售預(yù)測建立在一系列假設(shè)基礎(chǔ)上經(jīng)濟指標(biāo)與消費率預(yù)估數(shù)字的準(zhǔn)確度,對企業(yè)在行業(yè)中競爭力的判斷太過悲觀/樂觀,均影響著銷售收入的預(yù)測預(yù)測方法比較機械，無法把握其它變數(shù)或重大意外事件的影響設(shè)定年度目標(biāo)時，必須重新評估此長期銷售預(yù)測的假設(shè)條件，并根據(jù)變化了的情況進行調(diào)整和修正銷售預(yù)測的四個方面按業(yè)務(wù)類別/產(chǎn)品線預(yù)測

-預(yù)估預(yù)算時間段的業(yè)務(wù)量/銷量

-預(yù)測每種業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的費率/銷價

按市場區(qū)域預(yù)測按客戶預(yù)測按業(yè)務(wù)員預(yù)測(HYPERION舉例)按歷史數(shù)據(jù)按銷售額一定比例按促銷計劃(見《促銷預(yù)算表》/《促銷增加收入表》）按業(yè)務(wù)生命周期銷售費用的預(yù)算方法生產(chǎn)計劃/預(yù)算的確定預(yù)計產(chǎn)量安全存量+本期預(yù)測銷量-期初產(chǎn)品庫存

生產(chǎn)成本預(yù)測材料消耗（按歷史數(shù)據(jù)確定）人工（按標(biāo)準(zhǔn)工時，考慮薪資調(diào)整因素確定）其他費用（按工資性/非工資性費用確定）能源價格的變化物料清單（BOM）舉例前車輪輪框車條(36根)Level012

3線材(2英尺)車胎后車輪剎車件車架車座自行車采購計劃/預(yù)算的確定預(yù)估采購量

經(jīng)濟訂購量（EOQ）EOQ=2DSICD：每月需求量S：每次訂購費用I：儲存費用占單位成本百分比C：存貨單位成本EOQ的確定Q存貨持有成本訂貨成本成本總成本EOQ

銷售預(yù)測的三種方法/四個方面銷售費用的預(yù)算方法生產(chǎn)計劃的主要內(nèi)容經(jīng)濟采購量（EOQ）的計算方法小結(jié)：預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表的編制

所有者權(quán)益（OE）長期負(fù)債（LTL）流動負(fù)債（CL）長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/權(quán)益100100將資產(chǎn)負(fù)債表分為五大塊長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/股東權(quán)益100100全部短期資產(chǎn)（1）現(xiàn)金（2）應(yīng)收帳款（3）存貨（4）其它資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)怎樣預(yù)測和管理應(yīng)收帳款?1、根據(jù)每月的銷售額和回款額預(yù)計應(yīng)收帳款余額2、按月審核應(yīng)收款帳齡分析表，注意以下指標(biāo)：過期應(yīng)收帳款的比例壞帳的比例壞帳準(zhǔn)備的提取

-按應(yīng)收帳款帳面余額提取

提取壞帳準(zhǔn)備的差異跨國公司(US.GAAP)>360天100%181-360天12%121-180天5%91-120天1.5%國內(nèi)上市公司>5年100%4-5年70%3-4年50%2-3年20%1-2年8%<1年3%如何計算應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)？應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=

銷售收入凈額/應(yīng)收帳款平均占用額應(yīng)收帳款平均占用額=

（期初應(yīng)收款余額+期末應(yīng)收款余額)/2應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率DSO——銷售變現(xiàn)天數(shù)6月30日應(yīng)收帳款余額350萬元6月份銷售額140萬30天5月份銷售額160萬31天4月份銷售額150萬10天平均收帳期為71天倒推法如何計算存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2

存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/存貨周轉(zhuǎn)率

DOS=360天/12個月銷售成本總額/12個月存貨平均額第0天收到原材料第85天由顧客處獲得現(xiàn)金第44天售出產(chǎn)品第85天收到顧客付款第26天付款給供應(yīng)商存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)44天應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)41天應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)26天現(xiàn)金流出與流入的時間差企業(yè)需籌集59天經(jīng)營所需的資金流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/資本金100100全部長期資產(chǎn)（＞1年）（1）無形資產(chǎn)（2）固定資產(chǎn)凈值（3）長期投資資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)

不要隨意擴充固定資產(chǎn)

-高固定資產(chǎn)意味著低流動資產(chǎn)重視無形資產(chǎn)開發(fā)

-通過產(chǎn)品、服務(wù)的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競爭力

-通過向客戶提供定制化服務(wù)，增加顧客滿意度和忠誠度

-通過開發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨特的競爭優(yōu)勢固定資產(chǎn)投資決策之前

應(yīng)考慮哪些問題?1.投資后，固定成本將增加多少？2.投資后，盈虧平衡點將變成多少？3.投資后，營業(yè)額能提高多少？4.投資后，利潤能增加多少？5.投資后，流動資金需要增加多少？流動負(fù)債的預(yù)測與管理

應(yīng)付帳款-供應(yīng)商預(yù)收貨款-客戶其它流動負(fù)債應(yīng)付工資/福利費-員工應(yīng)交稅金-稅務(wù)局應(yīng)付股利-股東預(yù)提費用-企業(yè)已預(yù)提計入成本而尚未支付的費用e.g.獎金、長期借款利息

長期權(quán)益/負(fù)債流動負(fù)債長期負(fù)債流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)所有者權(quán)益資產(chǎn)短期流動負(fù)債所有者權(quán)益長期資產(chǎn)流動資產(chǎn)長期負(fù)債資產(chǎn)權(quán)益/負(fù)債資產(chǎn)負(fù)債表的長期部分資產(chǎn)負(fù)債表的短期部分小結(jié)：將資產(chǎn)負(fù)債表分為五大塊做預(yù)算時應(yīng)重點關(guān)注五大塊中的主要科目注意兩個平衡預(yù)計現(xiàn)金流量表的編制

資金的來源與使用的長短期分析固定資產(chǎn)10000

2250

10600

2850合計1000012850

1850長期$$存貨應(yīng)收帳款短期借款應(yīng)付帳款

12850

10005100

3250

1000

1250長期借款公積金短期使用合計合計現(xiàn)金應(yīng)交稅金

500

1750來源$10000$10600$2850來源短期長期使用$2250225077502850來源短期長期使用理想的現(xiàn)金流量模式

用于長期投資的資金來自長期資金來源用于短期投資的資金來自短期資金來源一部分長期資金可用于短期資產(chǎn)投資三條財務(wù)準(zhǔn)則：小結(jié)：簡易現(xiàn)金流量表的編制方法理想的現(xiàn)金流量模式培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰來做預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與績效考核預(yù)算的執(zhí)行與控制績效考核的目的讓戰(zhàn)略“落地”造一架天平搭一部梯子用績效說話功勞VS苦勞

態(tài)度VS能力

德才兼?zhèn)銿S先德后才

如何將目標(biāo)分解？

-目標(biāo)如何被下屬理解和接受？

適度挑戰(zhàn)性：達(dá)到產(chǎn)生成就感的程度/因人而異 (高期望導(dǎo)致高績效)與個人目標(biāo)相關(guān)度：對個人利益的影響程度(高相關(guān)導(dǎo)致高投入/努力)下屬覺得自己參與了設(shè)定過程 選擇自己目標(biāo)的工作群體的績效高于被指派 任務(wù)的群體的績效績效管理循環(huán)績效計劃時間：新績效期間的開始績效實施與管理時間

整個績效期間績效評估時間績效期間結(jié)束時績效反饋面談時間績效期間結(jié)束時績效期間評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計劃培訓(xùn)薪酬調(diào)整獎金發(fā)放人事變動組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績效考核的四個步驟第一步績效計劃部門主管與員工進行溝通，就員工工作目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致并形成契約主要內(nèi)容：員工在績效期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？這些結(jié)果從哪些方面去衡量？評判的標(biāo)準(zhǔn)是什么？員工的各項工作目標(biāo)的權(quán)重分別是多少？第二步績效實施與管理在績效實施過程中，主管應(yīng)對員工的工作進行監(jiān)督/指導(dǎo)，對發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正，并根據(jù)不斷變化的情況對績效計劃進行調(diào)整績效溝通貫穿整個績效實施過程溝通的內(nèi)容：

-工作進展情況如何?哪些方面進展順利？哪些遇到了困難/障礙？-員工/團隊是否在正確達(dá)成目標(biāo)的軌道上運行？

-如果出現(xiàn)偏離，應(yīng)采取哪些行動扭轉(zhuǎn)？

-根據(jù)目前的情況，需對工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動做哪些調(diào)整？第三步績效評估績效期結(jié)束時，主管依據(jù)績效計劃，對員工的目標(biāo)完成情況進行評估評估的依據(jù)是績效期開始時雙方已達(dá)成共識的關(guān)鍵績效指標(biāo)，績效實施階段所收集的關(guān)于員工績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，應(yīng)作為判斷員工是否達(dá)標(biāo)的證據(jù)第四步績效反饋面談績效評估結(jié)束后，主管必須與員工面談一次，讓員工了解自己的績效完成情況，指出員工有待改進的方面員工提出自己個人發(fā)展目標(biāo)和培訓(xùn)需求雙方共同制定員工個人發(fā)展計劃/培訓(xùn)計劃案例分析:如何應(yīng)對高指標(biāo)?公司根據(jù)年度經(jīng)營計劃給銷售部硬性下達(dá)了銷售目標(biāo)，銷售部經(jīng)理給下屬分配了個人銷售增長指標(biāo)。銷售員們普遍感到壓力很大，心理有些抵觸，但知道抱怨并不能減少任務(wù)，態(tài)度太消極還會影響公司對自己的評價，感到無奈，情緒有些低落，決定采取走一步看一步的做法。銷售部經(jīng)理覺察到這種情緒很難完成任務(wù)，但心里也有苦衷：“這是公司的硬指標(biāo)，發(fā)牢騷也沒用，我有什么辦法?……”小組討論：如果你是銷售部經(jīng)理，你也覺得完不成，你如何幫助下屬應(yīng)對高指標(biāo)？主動與下屬‘大談特談’困難禪師說:“一個裝滿水的杯子，怎么能再倒進新水呢！”如果壓抑和隱藏負(fù)面心理，正面的、積極的情緒在心里所擁