第八章組織中的職權(quán)配置第一節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈第二節(jié)授權(quán)第三節(jié)組織成員的活性化第四節(jié)分權(quán)和集權(quán)第五節(jié)職權(quán)的分化——直線與參謀第八章組織中的職權(quán)配置第一節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈1第一節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈一、權(quán)力（power）的類型P1531．制度權(quán)：職權(quán)

2．專長(zhǎng)權(quán)或?qū)＜覚?quán)3．個(gè)人影響權(quán):由信仰和崇拜產(chǎn)生

4．強(qiáng)制權(quán)：懲罰5．獎(jiǎng)賞權(quán)第一節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈一、權(quán)力（power）的類型21、制度權(quán)（職權(quán)）（authority）即職權(quán)，指一個(gè)人在正式層級(jí)組織中由于占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力職權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無(wú)關(guān)1、制度權(quán)（職權(quán)）（authority）即職權(quán)，指一個(gè)人32、專家權(quán)力通過(guò)個(gè)人專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)獲取的一種影響力

2、專家權(quán)力通過(guò)個(gè)人專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)獲取的一種影響力43、個(gè)人影響權(quán)指一個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)對(duì)他人產(chǎn)生的一種獨(dú)特影響力。它能夠使人產(chǎn)生一種深刻的傾慕和認(rèn)同心理粉絲3、個(gè)人影響權(quán)指一個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)對(duì)他人產(chǎn)生的54、強(qiáng)制權(quán)（懲罰權(quán)）通過(guò)恐嚇、威脅等生理上或安全上的壓力控制手段對(duì)他人施加的一種權(quán)力。這是一種依賴于懼怕的力量。4、強(qiáng)制權(quán)（懲罰權(quán)）通過(guò)恐嚇、威脅等生理上或安全上的壓力控制65、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力（獎(jiǎng)賞權(quán)力）通過(guò)報(bào)酬、晉升、工作表彰、提供滿意的工作環(huán)境等獎(jiǎng)賞手段對(duì)他人施加的一種權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)源于被影響者期望獎(jiǎng)勵(lì)的心理，其關(guān)鍵是獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容與被影響者的需求相一致，獎(jiǎng)賞權(quán)的大小取決于人們追求這些東西的程度

5、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力（獎(jiǎng)賞權(quán)力）通過(guò)報(bào)酬、晉升、工作表彰、提供滿意的7練習(xí)于先生受命前往一家虧損多年的企業(yè)擔(dān)任廠長(zhǎng)。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎接大家，如果有的員工遲到，他并不是批評(píng)和指責(zé)，而是詢問(wèn)原因，主動(dòng)幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來(lái)，大家看到廠長(zhǎng)每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來(lái)習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來(lái)看，是什么權(quán)力使于廠長(zhǎng)產(chǎn)生了如此大的影響力？A、個(gè)人影響權(quán)B、專長(zhǎng)權(quán)C、制度權(quán)D、A和C練習(xí)于先生受命前往一家虧損多年的企業(yè)擔(dān)任廠長(zhǎng)。8二、指揮鏈職權(quán)從組織的最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個(gè)管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線。這種權(quán)力線通常被稱為“指揮鏈”。二、指揮鏈職權(quán)從組織的最高管理層出發(fā)，途9指揮鏈的基本要求統(tǒng)一指揮原則連續(xù)分級(jí)原則（不間斷）指揮鏈的基本要求統(tǒng)一指揮原則10巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。案例分析巴恩斯醫(yī)院案例分析11“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：12“昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？"“昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了13討論：1、這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？2、有人越權(quán)行事了嗎？3、這個(gè)案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題？案例分析討論：案例分析14第二節(jié)授權(quán)一、授權(quán)的概念與過(guò)程二、有效授權(quán)的態(tài)度三、授權(quán)的范圍第二節(jié)授權(quán)一、授權(quán)的概念與過(guò)程15一、授權(quán)的概念與過(guò)程1、授權(quán)的概念授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過(guò)程。一、授權(quán)的概念與過(guò)程1、授權(quán)的概念162、授權(quán)的過(guò)程

第一步，委派任務(wù)，明確應(yīng)取得的成果；第二步，將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬（責(zé)任不下授）；第三步，使下屬認(rèn)可，并作出完成任務(wù)的承諾。2、授權(quán)的過(guò)程第一步，委派任務(wù)，明確應(yīng)取得的成果；173、授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)上級(jí)集中精力抓大事下級(jí)有積極性，也得到鍛煉下級(jí)有時(shí)更了解情況，可以迅速行動(dòng)，提高效率授權(quán)的缺點(diǎn)可能產(chǎn)生職權(quán)分裂容易產(chǎn)生官僚容易失去利益3、授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)授權(quán)的缺點(diǎn)18員工有權(quán)與無(wú)權(quán)時(shí)的表現(xiàn)員工有權(quán)時(shí)的表現(xiàn):員工無(wú)權(quán)時(shí)的表現(xiàn)▲采取行動(dòng)▲等待命令▲主動(dòng)開創(chuàng)▲被動(dòng)工作▲自我負(fù)責(zé)▲主管負(fù)責(zé)▲解決問(wèn)題▲推卸責(zé)任▲自我管理▲服從管理員工有權(quán)與無(wú)權(quán)時(shí)的表現(xiàn)員工有權(quán)時(shí)的表現(xiàn):員工無(wú)權(quán)時(shí)的表現(xiàn)▲194、組織中的職權(quán)分裂

指解決一個(gè)問(wèn)題或作出一項(xiàng)決策必須匯總兩個(gè)或更多管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)職權(quán)分裂的問(wèn)題牽涉到許多管理者時(shí)，常常需要通過(guò)會(huì)議來(lái)解決。組織中不可能完全避免職權(quán)分裂的現(xiàn)象，但如果同一問(wèn)題一再重復(fù)發(fā)生，則有可能就是授權(quán)不當(dāng)?shù)恼髡?，這時(shí)就有必要進(jìn)行一些組織上的變革。

4、組織中的職權(quán)分裂指解決一個(gè)問(wèn)題或作20二、有效授權(quán)的態(tài)度1．要有善于接受不同意見的態(tài)度2．要有放手的態(tài)度3．要允許別人犯錯(cuò)誤4．要善于信任下級(jí)5．要善于適度控制二、有效授權(quán)的態(tài)度1．要有善于接受不同意見的態(tài)度21三、授權(quán)的范圍1、別人授權(quán)給你的工作，你可不可以授權(quán)給下屬去做？2、機(jī)密性、政策性、敏感性的工作，可不可以授權(quán)給下屬去做？3、例行公事和程序化的工作，要不要授權(quán)給下屬去做？4、自己十分在行的工作，要不要授權(quán)給下屬去做？三、授權(quán)的范圍1、別人授權(quán)給你的工作，你可不可以授權(quán)給下屬去22

劉民和王東分別是某公司兩個(gè)不同部門的經(jīng)理，一天同車上班的路上彼此討論自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個(gè)助手傷腦筋。他抱怨說(shuō)：“這兩人剛進(jìn)公司時(shí)，我一直耐心地告訴他們，剛開始工作時(shí)，凡是涉及到報(bào)銷和訂貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們?cè)谖戳私馇闆r之前，不要對(duì)下屬人員指手畫腳。但是，到現(xiàn)在都快一年了他們還是什么事情都來(lái)問(wèn)我。例如，王大同上周又拿一筆不到1000元的報(bào)帳單來(lái)問(wèn)我，這完全是他可以自行處理的嘛！兩周前，我交給孫文國(guó)一項(xiàng)較大的任務(wù)，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個(gè)人悶頭搞根本不叫下屬人員來(lái)幫忙。他們老是這樣大小事情都來(lái)找我，真沒辦法。”案例分析劉民和王東分別是某公司兩個(gè)不同部門的23幾乎與此同時(shí)，劉民的兩位助手也在談?wù)撝约旱墓ぷ?。王大同說(shuō)：“上周，我找劉民要他簽發(fā)一張報(bào)帳單。他說(shuō)不用找他，我自己有權(quán)決定。但一個(gè)月前我因找不到他曾自己簽發(fā)過(guò)一張報(bào)帳單，結(jié)果被財(cái)務(wù)部退了回來(lái)，原因是我的簽字沒有被授權(quán)認(rèn)可。為此，我上個(gè)月曾專門寫了一個(gè)關(guān)于授權(quán)我簽字的報(bào)告，但他一直沒有批下來(lái)，我敢說(shuō)我給他的報(bào)告他恐怕還鎖在抽屜里沒看呢！”幾乎與此同時(shí)，劉民的兩位助手也在談?wù)撝约旱墓ぷ鳌?4

孫文國(guó)接著說(shuō)：“你說(shuō)他的工作毫無(wú)章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項(xiàng)任務(wù)，并要我立即做好。為此，我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。他們說(shuō)除非得到劉民的同意，否則他們不會(huì)來(lái)幫我。今天是完成任務(wù)的最后日期，我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責(zé)任推給我了。我認(rèn)為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子……”

25請(qǐng)就本例中的授權(quán)問(wèn)題談?wù)勀愕目捶?，你認(rèn)為劉民與他的兩個(gè)助手應(yīng)如何改進(jìn)他們之間的關(guān)系？請(qǐng)就本例中的授權(quán)問(wèn)題談?wù)勀愕目捶?，你認(rèn)為劉民與他的兩個(gè)助手應(yīng)26第三節(jié)組織成員的活性化一、活性化概念的含義

二、活性化組織中的管理者

三、活性化組織的特征

四、實(shí)現(xiàn)人員活性化的途徑

第三節(jié)組織成員的活性化一、活性化概念的含義27一、活性化概念的含義活性化是員工參與的一種高級(jí)形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動(dòng)的知識(shí)、技能、職權(quán)以及意愿，同時(shí)，他們對(duì)自己行動(dòng)的后果，以及對(duì)企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。

一、活性化概念的含義活性化是員工參與的一種高級(jí)28二、活性化組織中的管理者

“托起”員工提供一種使人們能夠做好工作和不斷成長(zhǎng)的環(huán)境，教會(huì)員工如何自己安排工作，訓(xùn)練員工監(jiān)測(cè)自己的工作績(jī)效并進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)

二、活性化組織中的管理者“托起”員工29三、活性化組織的特征

對(duì)顧客的強(qiáng)烈關(guān)注

具有明確的方向和原則

不懈追求持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新

普通員工與管理者分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

有許多普遍性的支持系統(tǒng)

三、活性化組織的特征對(duì)顧客的強(qiáng)烈關(guān)注30四、實(shí)現(xiàn)人員活性化的途徑P159營(yíng)造促進(jìn)活性化的文化組織職位的成功設(shè)計(jì)選拔適合活性化文化的員工對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)和教育

建立促進(jìn)活性化的考核評(píng)價(jià)制度

四、實(shí)現(xiàn)人員活性化的途徑P159營(yíng)造促進(jìn)活性化的文化31第四節(jié)分權(quán)和集權(quán)一、集權(quán)與分權(quán)的含義二、衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志三、影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素第四節(jié)分權(quán)和集權(quán)一、集權(quán)與分權(quán)的含義32一、集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)：權(quán)力集中到較高的管理層次；分權(quán)：職權(quán)分散到整個(gè)組織中思考：有無(wú)絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)？一、集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)：權(quán)力集中到較高的管理層次；33為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在組織內(nèi)部進(jìn)行分工保持組織行動(dòng)的一致性需要分權(quán)需要集權(quán)在一個(gè)組織中，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在組織內(nèi)部進(jìn)行分工保持組織行動(dòng)的一致性34二、衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志1．下級(jí)決策的數(shù)目2．下級(jí)決策的重要性及其影響面3．下級(jí)決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁二、衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志1．下級(jí)決策的數(shù)目35三、影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素1.決策的重要性2.政策的一致性要求3.組織規(guī)模4.組織的歷史5.最高主管的人生觀6.獲取人才的難易程度7.控制手段8.組織營(yíng)運(yùn)的分散化9.組織的變動(dòng)程度10.外界環(huán)境影響三、影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素1.決策的重要性6.獲取人才的難363.組織規(guī)模組織規(guī)模大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，宜于分權(quán)；相反，組織規(guī)模小，決策數(shù)目少，分散程度較低則宜于集權(quán)。

3.組織規(guī)模組織規(guī)模大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及374.組織的歷史若組織是由小到大擴(kuò)展而來(lái)，集權(quán)程度較高；若組織是由聯(lián)合或合并而來(lái)，分權(quán)的程度較高。

4.組織的歷史若組織是由小到大擴(kuò)展而來(lái)，集權(quán)程度386.獲取人才的難易程度主管人員的素質(zhì)及數(shù)量，也影響著權(quán)力分散的程度。主管人員數(shù)量充足，經(jīng)驗(yàn)豐富，訓(xùn)練有素，能力較強(qiáng)，則可較多地分權(quán)；反之應(yīng)趨向集權(quán)。

6.獲取人才的難易程度主管人員的素質(zhì)及數(shù)量，也影397.控制手段有效的授權(quán)要靠控制手段保證，適當(dāng)?shù)姆答佊兄诹私馑诔龅穆殭?quán)是否運(yùn)用得當(dāng)。通信技術(shù)的發(fā)展、統(tǒng)計(jì)方法、控制以及其他技術(shù)的改進(jìn)都有助于趨向分權(quán)。

7.控制手段有效的授權(quán)要靠控制手段保證，適當(dāng)?shù)姆?08.組織營(yíng)運(yùn)的分散化

組織營(yíng)運(yùn)的分散化是指組織的各個(gè)部門及管理者分散在不同的地理區(qū)域。一般來(lái)說(shuō)，組織營(yíng)運(yùn)的分散化在一定程度上有利于促進(jìn)職權(quán)的分散。但這并不意味著運(yùn)營(yíng)的集中就一定會(huì)導(dǎo)致職權(quán)的集中，地理因素對(duì)職權(quán)的集中與否并無(wú)決定性的影響。8.組織營(yíng)運(yùn)的分散化組織營(yíng)運(yùn)的分散化是指組織的419.組織的變動(dòng)程度組織正處于迅速發(fā)展中，要求分權(quán)。原有的、較完善的組織或比較穩(wěn)定的組織，一般趨向集權(quán)。9.組織的變動(dòng)程度組織正處于迅速發(fā)展中，要求分權(quán)42第五節(jié)職權(quán)的分化——直線與參謀一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)

二、職能職權(quán)

三、處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系

第五節(jié)職權(quán)的分化——直線與參謀一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)43一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)

1、直線職權(quán)：指揮權(quán)2、參謀職權(quán)：咨詢建議權(quán)，是一種輔助性職權(quán)

一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)1、直線職權(quán)：指揮權(quán)44二、職能職權(quán)

職能職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來(lái)行使的。這是一種有限的權(quán)力——允許他們?cè)谝欢毮芊秶鷥?nèi)按照一定的程序和制度行使的某種職權(quán)二、職能職權(quán)職能職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的45練習(xí)一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里任職。其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資管理水平已經(jīng)相當(dāng)高了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。人事部門主管行使了什么權(quán)力？A、直線權(quán)力B、參謀權(quán)力C、職能權(quán)力D、個(gè)人權(quán)力練習(xí)一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)46三、處理三者之間的關(guān)系三種人員的職權(quán)關(guān)系注意發(fā)揮參謀人員的作用

適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用

三、處理三者之間的關(guān)系三種人員的職權(quán)關(guān)系471、三種人員的職權(quán)關(guān)系

直線職權(quán)：指揮權(quán)、決策權(quán)，基本權(quán)力參謀職權(quán)：協(xié)助和建議的權(quán)力

職能職權(quán)：直線部門授權(quán)職能部門的權(quán)力1、三種人員的職權(quán)關(guān)系直線職權(quán)：指揮權(quán)、決策權(quán)，基本權(quán)482、發(fā)揮參謀作用應(yīng)注意的事項(xiàng)

“參謀建議、直線指揮”（1）參謀獨(dú)立地提出建議

（2）直線不為參謀所左右

參謀應(yīng)多謀，直線應(yīng)善斷。直線主管可廣泛聽取參謀的意見，但最終應(yīng)自己決策。

2、發(fā)揮參謀作用應(yīng)注意的事項(xiàng)“參謀49案例5勤勞的小李某制造分公司經(jīng)理鄭東和財(cái)務(wù)主管小李之間進(jìn)行了如下的對(duì)話鄭東：謝謝你提供這些數(shù)字，但為什么不在總部要求的周一準(zhǔn)備好呢？小李：六個(gè)月以前我這兒走掉兩個(gè)人，你不讓我找人頂替他們，說(shuō)我們已經(jīng)超編了。我們就按你說(shuō)的辦，而這意味著我不得不更加努力地工作。馬愈和簡(jiǎn)艾搞的初稿看上去很好，但用處不大，所以我不得不再做一遍。為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了。這個(gè)星期每2點(diǎn)我才上床睡覺。你知道實(shí)際工作的人對(duì)這里的了解不是很多；總部想要的東西，我們不得不放下每一件事情，全力以赴。去問(wèn)這兒的任何一個(gè)人，我們絕對(duì)是在工作的時(shí)候連耳朵都忙，找不出一個(gè)工作比我還努力的人了。

案例5勤勞的小李某制造分公司經(jīng)理鄭東和財(cái)務(wù)主管小李之間50鄭東：我知道你工作努力，但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩周多了，你說(shuō)過(guò)在周一準(zhǔn)備好并為我送到總部沒有什么問(wèn)題的。小李：這周總部不是真正需要這些數(shù)字。他們沒有為這數(shù)字來(lái)找過(guò)我們，不對(duì)嗎？鄭東：話不能那么說(shuō)！他們要求周二把這些數(shù)字送到悉尼！你曾經(jīng)說(shuō)過(guò)在周一上午準(zhǔn)備好，接著我又聽說(shuō)周三能準(zhǔn)備好，而我實(shí)際是在周三以后才拿到的。為什么你不能按時(shí)交來(lái)？

鄭東：我知道你工作努力，但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩周多了51小李：（重復(fù)各種解釋，諸如他不能再更努力了，以及他的妻子老是抱怨他把時(shí)間花在辦公室里。）鄭東：小李，我不是要你工作更加努力。你在這個(gè)上面花的時(shí)間已經(jīng)太多了！我希望你能把你所管的領(lǐng)域安排好，以至于工作能夠按計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)。小李：我被搞糊涂了，我不知道你想要我做什么，我是這兒努力的人，我還能多做什么？小李：（重復(fù)各種解釋，諸如他不能再更努力了，以及他的妻子老是52根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1、在這家制造公司里，小李是屬于：（）A．直線管理人員B．參謀職能人員C．高層管理人員D．基層管理人員

2、認(rèn)定財(cái)務(wù)部門已經(jīng)超編，不讓補(bǔ)員，這是哪項(xiàng)管理職能的體現(xiàn)？（）A．計(jì)劃B．領(lǐng)導(dǎo)C．控制D．組織

根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1、在這家制造公司里，小李是屬533．小李對(duì)馬愈和簡(jiǎn)艾擁有哪種權(quán)力？（）A．直線職權(quán)B．參謀職權(quán)C．職能職權(quán)D．無(wú)法定權(quán)力4．本例中鄭東對(duì)小李的批評(píng)是因?yàn)椋海ǎ〢．小李拖延來(lái)總部要求的數(shù)字，影響了總公司對(duì)該分公司的評(píng)價(jià)B．鄭東知道，小李對(duì)六個(gè)月前補(bǔ)員要求沒有得到批準(zhǔn)而心存不滿，所以，有意抓借口拖延工作，使鄭東在領(lǐng)導(dǎo)面前難堪C．鄭東要利用這次小李拖延交表事件，提高自己在公司中的權(quán)威D．鄭東要小李從拖延交報(bào)表事件中明白管理者的職責(zé)及授權(quán)的必要性3．小李對(duì)馬愈和簡(jiǎn)艾擁有哪種權(quán)力？（）54第八章組織中的職權(quán)配置第一節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈第二節(jié)授權(quán)第三節(jié)組織成員的活性化第四節(jié)分權(quán)和集權(quán)第五節(jié)職權(quán)的分化——直線與參謀第八章組織中的職權(quán)配置第一節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈55第一節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈一、權(quán)力（power）的類型P1531．制度權(quán)：職權(quán)

2．專長(zhǎng)權(quán)或?qū)＜覚?quán)3．個(gè)人影響權(quán):由信仰和崇拜產(chǎn)生

4．強(qiáng)制權(quán)：懲罰5．獎(jiǎng)賞權(quán)第一節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈一、權(quán)力（power）的類型561、制度權(quán)（職權(quán)）（authority）即職權(quán)，指一個(gè)人在正式層級(jí)組織中由于占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力職權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無(wú)關(guān)1、制度權(quán)（職權(quán)）（authority）即職權(quán)，指一個(gè)人572、專家權(quán)力通過(guò)個(gè)人專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)獲取的一種影響力

2、專家權(quán)力通過(guò)個(gè)人專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)獲取的一種影響力583、個(gè)人影響權(quán)指一個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)對(duì)他人產(chǎn)生的一種獨(dú)特影響力。它能夠使人產(chǎn)生一種深刻的傾慕和認(rèn)同心理粉絲3、個(gè)人影響權(quán)指一個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)對(duì)他人產(chǎn)生的594、強(qiáng)制權(quán)（懲罰權(quán)）通過(guò)恐嚇、威脅等生理上或安全上的壓力控制手段對(duì)他人施加的一種權(quán)力。這是一種依賴于懼怕的力量。4、強(qiáng)制權(quán)（懲罰權(quán)）通過(guò)恐嚇、威脅等生理上或安全上的壓力控制605、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力（獎(jiǎng)賞權(quán)力）通過(guò)報(bào)酬、晉升、工作表彰、提供滿意的工作環(huán)境等獎(jiǎng)賞手段對(duì)他人施加的一種權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)源于被影響者期望獎(jiǎng)勵(lì)的心理，其關(guān)鍵是獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容與被影響者的需求相一致，獎(jiǎng)賞權(quán)的大小取決于人們追求這些東西的程度

5、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力（獎(jiǎng)賞權(quán)力）通過(guò)報(bào)酬、晉升、工作表彰、提供滿意的61練習(xí)于先生受命前往一家虧損多年的企業(yè)擔(dān)任廠長(zhǎng)。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎接大家，如果有的員工遲到，他并不是批評(píng)和指責(zé)，而是詢問(wèn)原因，主動(dòng)幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來(lái)，大家看到廠長(zhǎng)每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來(lái)習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來(lái)看，是什么權(quán)力使于廠長(zhǎng)產(chǎn)生了如此大的影響力？A、個(gè)人影響權(quán)B、專長(zhǎng)權(quán)C、制度權(quán)D、A和C練習(xí)于先生受命前往一家虧損多年的企業(yè)擔(dān)任廠長(zhǎng)。62二、指揮鏈職權(quán)從組織的最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個(gè)管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線。這種權(quán)力線通常被稱為“指揮鏈”。二、指揮鏈職權(quán)從組織的最高管理層出發(fā)，途63指揮鏈的基本要求統(tǒng)一指揮原則連續(xù)分級(jí)原則（不間斷）指揮鏈的基本要求統(tǒng)一指揮原則64巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。案例分析巴恩斯醫(yī)院案例分析65“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：66“昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？"“昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了67討論：1、這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？2、有人越權(quán)行事了嗎？3、這個(gè)案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題？案例分析討論：案例分析68第二節(jié)授權(quán)一、授權(quán)的概念與過(guò)程二、有效授權(quán)的態(tài)度三、授權(quán)的范圍第二節(jié)授權(quán)一、授權(quán)的概念與過(guò)程69一、授權(quán)的概念與過(guò)程1、授權(quán)的概念授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過(guò)程。一、授權(quán)的概念與過(guò)程1、授權(quán)的概念702、授權(quán)的過(guò)程

第一步，委派任務(wù)，明確應(yīng)取得的成果；第二步，將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬（責(zé)任不下授）；第三步，使下屬認(rèn)可，并作出完成任務(wù)的承諾。2、授權(quán)的過(guò)程第一步，委派任務(wù)，明確應(yīng)取得的成果；713、授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)上級(jí)集中精力抓大事下級(jí)有積極性，也得到鍛煉下級(jí)有時(shí)更了解情況，可以迅速行動(dòng)，提高效率授權(quán)的缺點(diǎn)可能產(chǎn)生職權(quán)分裂容易產(chǎn)生官僚容易失去利益3、授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)授權(quán)的缺點(diǎn)72員工有權(quán)與無(wú)權(quán)時(shí)的表現(xiàn)員工有權(quán)時(shí)的表現(xiàn):員工無(wú)權(quán)時(shí)的表現(xiàn)▲采取行動(dòng)▲等待命令▲主動(dòng)開創(chuàng)▲被動(dòng)工作▲自我負(fù)責(zé)▲主管負(fù)責(zé)▲解決問(wèn)題▲推卸責(zé)任▲自我管理▲服從管理員工有權(quán)與無(wú)權(quán)時(shí)的表現(xiàn)員工有權(quán)時(shí)的表現(xiàn):員工無(wú)權(quán)時(shí)的表現(xiàn)▲734、組織中的職權(quán)分裂

指解決一個(gè)問(wèn)題或作出一項(xiàng)決策必須匯總兩個(gè)或更多管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)職權(quán)分裂的問(wèn)題牽涉到許多管理者時(shí)，常常需要通過(guò)會(huì)議來(lái)解決。組織中不可能完全避免職權(quán)分裂的現(xiàn)象，但如果同一問(wèn)題一再重復(fù)發(fā)生，則有可能就是授權(quán)不當(dāng)?shù)恼髡?，這時(shí)就有必要進(jìn)行一些組織上的變革。

4、組織中的職權(quán)分裂指解決一個(gè)問(wèn)題或作74二、有效授權(quán)的態(tài)度1．要有善于接受不同意見的態(tài)度2．要有放手的態(tài)度3．要允許別人犯錯(cuò)誤4．要善于信任下級(jí)5．要善于適度控制二、有效授權(quán)的態(tài)度1．要有善于接受不同意見的態(tài)度75三、授權(quán)的范圍1、別人授權(quán)給你的工作，你可不可以授權(quán)給下屬去做？2、機(jī)密性、政策性、敏感性的工作，可不可以授權(quán)給下屬去做？3、例行公事和程序化的工作，要不要授權(quán)給下屬去做？4、自己十分在行的工作，要不要授權(quán)給下屬去做？三、授權(quán)的范圍1、別人授權(quán)給你的工作，你可不可以授權(quán)給下屬去76

劉民和王東分別是某公司兩個(gè)不同部門的經(jīng)理，一天同車上班的路上彼此討論自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個(gè)助手傷腦筋。他抱怨說(shuō)：“這兩人剛進(jìn)公司時(shí)，我一直耐心地告訴他們，剛開始工作時(shí)，凡是涉及到報(bào)銷和訂貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們?cè)谖戳私馇闆r之前，不要對(duì)下屬人員指手畫腳。但是，到現(xiàn)在都快一年了他們還是什么事情都來(lái)問(wèn)我。例如，王大同上周又拿一筆不到1000元的報(bào)帳單來(lái)問(wèn)我，這完全是他可以自行處理的嘛！兩周前，我交給孫文國(guó)一項(xiàng)較大的任務(wù)，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個(gè)人悶頭搞根本不叫下屬人員來(lái)幫忙。他們老是這樣大小事情都來(lái)找我，真沒辦法。”案例分析劉民和王東分別是某公司兩個(gè)不同部門的77幾乎與此同時(shí)，劉民的兩位助手也在談?wù)撝约旱墓ぷ鳌Ｍ醮笸f(shuō)：“上周，我找劉民要他簽發(fā)一張報(bào)帳單。他說(shuō)不用找他，我自己有權(quán)決定。但一個(gè)月前我因找不到他曾自己簽發(fā)過(guò)一張報(bào)帳單，結(jié)果被財(cái)務(wù)部退了回來(lái)，原因是我的簽字沒有被授權(quán)認(rèn)可。為此，我上個(gè)月曾專門寫了一個(gè)關(guān)于授權(quán)我簽字的報(bào)告，但他一直沒有批下來(lái)，我敢說(shuō)我給他的報(bào)告他恐怕還鎖在抽屜里沒看呢！”幾乎與此同時(shí)，劉民的兩位助手也在談?wù)撝约旱墓ぷ鳌?8

孫文國(guó)接著說(shuō)：“你說(shuō)他的工作毫無(wú)章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項(xiàng)任務(wù)，并要我立即做好。為此，我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。他們說(shuō)除非得到劉民的同意，否則他們不會(huì)來(lái)幫我。今天是完成任務(wù)的最后日期，我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責(zé)任推給我了。我認(rèn)為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子……”

79請(qǐng)就本例中的授權(quán)問(wèn)題談?wù)勀愕目捶?，你認(rèn)為劉民與他的兩個(gè)助手應(yīng)如何改進(jìn)他們之間的關(guān)系？請(qǐng)就本例中的授權(quán)問(wèn)題談?wù)勀愕目捶ǎ阏J(rèn)為劉民與他的兩個(gè)助手應(yīng)80第三節(jié)組織成員的活性化一、活性化概念的含義

二、活性化組織中的管理者

三、活性化組織的特征

四、實(shí)現(xiàn)人員活性化的途徑

第三節(jié)組織成員的活性化一、活性化概念的含義81一、活性化概念的含義活性化是員工參與的一種高級(jí)形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動(dòng)的知識(shí)、技能、職權(quán)以及意愿，同時(shí)，他們對(duì)自己行動(dòng)的后果，以及對(duì)企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。

一、活性化概念的含義活性化是員工參與的一種高級(jí)82二、活性化組織中的管理者

“托起”員工提供一種使人們能夠做好工作和不斷成長(zhǎng)的環(huán)境，教會(huì)員工如何自己安排工作，訓(xùn)練員工監(jiān)測(cè)自己的工作績(jī)效并進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)

二、活性化組織中的管理者“托起”員工83三、活性化組織的特征

對(duì)顧客的強(qiáng)烈關(guān)注

具有明確的方向和原則

不懈追求持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新

普通員工與管理者分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

有許多普遍性的支持系統(tǒng)

三、活性化組織的特征對(duì)顧客的強(qiáng)烈關(guān)注84四、實(shí)現(xiàn)人員活性化的途徑P159營(yíng)造促進(jìn)活性化的文化組織職位的成功設(shè)計(jì)選拔適合活性化文化的員工對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)和教育

建立促進(jìn)活性化的考核評(píng)價(jià)制度

四、實(shí)現(xiàn)人員活性化的途徑P159營(yíng)造促進(jìn)活性化的文化85第四節(jié)分權(quán)和集權(quán)一、集權(quán)與分權(quán)的含義二、衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志三、影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素第四節(jié)分權(quán)和集權(quán)一、集權(quán)與分權(quán)的含義86一、集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)：權(quán)力集中到較高的管理層次；分權(quán)：職權(quán)分散到整個(gè)組織中思考：有無(wú)絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)？一、集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)：權(quán)力集中到較高的管理層次；87為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在組織內(nèi)部進(jìn)行分工保持組織行動(dòng)的一致性需要分權(quán)需要集權(quán)在一個(gè)組織中，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在組織內(nèi)部進(jìn)行分工保持組織行動(dòng)的一致性88二、衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志1．下級(jí)決策的數(shù)目2．下級(jí)決策的重要性及其影響面3．下級(jí)決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁二、衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志1．下級(jí)決策的數(shù)目89三、影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素1.決策的重要性2.政策的一致性要求3.組織規(guī)模4.組織的歷史5.最高主管的人生觀6.獲取人才的難易程度7.控制手段8.組織營(yíng)運(yùn)的分散化9.組織的變動(dòng)程度10.外界環(huán)境影響三、影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素1.決策的重要性6.獲取人才的難903.組織規(guī)模組織規(guī)模大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，宜于分權(quán)；相反，組織規(guī)模小，決策數(shù)目少，分散程度較低則宜于集權(quán)。

3.組織規(guī)模組織規(guī)模大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及914.組織的歷史若組織是由小到大擴(kuò)展而來(lái)，集權(quán)程度較高；若組織是由聯(lián)合或合并而來(lái)，分權(quán)的程度較高。

4.組織的歷史若組織是由小到大擴(kuò)展而來(lái)，集權(quán)程度926.獲取人才的難易程度主管人員的素質(zhì)及數(shù)量，也影響著權(quán)力分散的程度。主管人員數(shù)量充足，經(jīng)驗(yàn)豐富，訓(xùn)練有素，能力較強(qiáng)，則可較多地分權(quán)；反之應(yīng)趨向集權(quán)。

6.獲取人才的難易程度主管人員的素質(zhì)及數(shù)量，也影937.控制手段有效的授權(quán)要靠控制手段保證，適當(dāng)?shù)姆答佊兄诹私馑诔龅穆殭?quán)是否運(yùn)用得當(dāng)。通信技術(shù)的發(fā)展、統(tǒng)計(jì)方法、控制以及其他技術(shù)的改進(jìn)都有助于趨向分權(quán)。

7.控制手段有效的授權(quán)要靠控制手段保證，適當(dāng)?shù)姆?48.組織營(yíng)運(yùn)的分散化

組織營(yíng)運(yùn)的分散化是指組織的各個(gè)部門及管理者分散在不同的地理區(qū)域。一般來(lái)說(shuō)，組織營(yíng)運(yùn)的分散化在一定程度上有利于促進(jìn)職權(quán)的分散。但這并不意味著運(yùn)營(yíng)的集中就一定會(huì)導(dǎo)致職權(quán)的集中，地理因素對(duì)職權(quán)的集中與否并無(wú)決定性的影響。8.組織營(yíng)運(yùn)的分散化組織營(yíng)運(yùn)的分散化是指組織的959.組織的變動(dòng)程度組織正處于迅速發(fā)展中，要求分權(quán)。原有的、較完善的組織或比較穩(wěn)定的組織，一般趨向集權(quán)。9.組織的變動(dòng)程度組織正處于迅速發(fā)展中，要求分權(quán)96第五節(jié)職權(quán)的分化——直線與參謀一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)

二、職能職權(quán)

三、處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系

第五節(jié)職權(quán)的分化——直線與參謀一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)97一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)

1、直線職權(quán)：指揮權(quán)2、參謀職權(quán)：咨詢建議權(quán)，是一種輔助性職權(quán)

一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)1、直線職權(quán)：指揮權(quán)98二、職能職權(quán)

職能職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來(lái)行使的。這是一種有限的權(quán)力——允許他們?cè)谝欢毮芊秶鷥?nèi)按照一定的程序和制度行使的某種職權(quán)二、職能職權(quán)職能職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的99練習(xí)一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里任職。其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資管理水平已經(jīng)相當(dāng)高了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。人事部門主管行使了什么權(quán)力？A、直線權(quán)力B、參謀