企業(yè)戰(zhàn)略管理忻展紅教授/博士生導師2000年8月1企業(yè)戰(zhàn)略管理忻展紅1中國民營企業(yè)為什么做不大？國家宏觀政策的制約(體制、融資、觀念)史玉柱的巨人集團(無關(guān)多元化)胡志標(陳天南)的愛多集團(內(nèi)耗)小霸王到步步高(分配制度)三株(吳炳新)、飛龍(姜偉)集團(家族經(jīng)濟)牟其中的南德集團(概念經(jīng)濟)劉永好、劉永行的希望集團(首富)2中國民營企業(yè)為什么做不大？國家宏觀政策的制約(體制、融資、觀什么問題屬于戰(zhàn)略管理？要不要上“小靈通”？中國聯(lián)通的移動通信的技術(shù)路線：GSM，GPRS，CDMA，3－G？寬帶網(wǎng)如何建：ADSLorETHERNET？核心能力與競爭優(yōu)勢是什么？組織結(jié)構(gòu)(協(xié)調(diào)、競爭與激勵機制)企業(yè)識別與企業(yè)文化。。。3什么問題屬于戰(zhàn)略管理？要不要上“小靈通”？3第一章什么是戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理的特點與層次戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的內(nèi)容4第一章什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的定義4戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略(Strategy)一詞來源于軍事企業(yè)戰(zhàn)略興起于美國二十世紀60年代企業(yè)競爭如同戰(zhàn)爭，因此需要戰(zhàn)略管理5戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略(Strategy)一詞來源于軍事5DefinitionofStrategyStrategyisthedirectionandscopeofanorganizationoverthelongterm:whichachievesadvantagefortheorganizationthroughitsconfigurationofresourceswithinachangingenvironment,tomeettheneedsofmarketsandtofulfilstakeholderexpectations.6DefinitionofStrategyStrategy戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略事關(guān)一個組織長期的方向和活動范圍，它應(yīng)使該組織在不斷變化的環(huán)境中通過資源的配置來獲取競爭優(yōu)勢、滿足市場的需求并實現(xiàn)有關(guān)利害團體的期望戰(zhàn)略管理是一個過程7戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略事關(guān)一個組織長期的方向和活動范圍，它應(yīng)使該現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論一、資源配置戰(zhàn)略理論主要代表人物是美國著名戰(zhàn)略管理學家安索夫。他以環(huán)境戰(zhàn)略組織三者為支柱，建立起企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本框架，簡稱ESO理論企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣泛應(yīng)用是自1965年美國經(jīng)濟學家安索夫(H.I.Ansoff)《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書8現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論一、資源配置戰(zhàn)略理論8現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論二、競爭戰(zhàn)略理論主要代表人物是美國哈佛大學商學院波特(M.E.Porter)教授，他認為企業(yè)管理的關(guān)鍵是如何確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢他首先歸納出企業(yè)的三種基本競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先，差異化和目標聚集戰(zhàn)略波特在競爭分析的貢獻還包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五種力量分析、競爭者分析、戰(zhàn)略集團分析、價值鏈分析等經(jīng)典方法。波特的貢獻主要體現(xiàn)在他的三篇名著《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》和《國家競爭優(yōu)勢》9現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論二、競爭戰(zhàn)略理論9現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論三、目標戰(zhàn)略理論主要代表人物是美國哈佛大學商學院安德魯斯(K.R.Andrews)教授，他認為，“戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型”10現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論三、目標戰(zhàn)略理論10現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論中國古代是一個對軍事戰(zhàn)略有貢獻的文明古國，《孫子兵法》在日本為商家必讀之物?，F(xiàn)代西方管理理論越來越多地到中國的東方文化和哲學中吸收營養(yǎng)孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。11現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論中國古代是一個對軍事戰(zhàn)略有貢獻的文明古國，《例1.1．IKEA家私公司我們應(yīng)以廣大群眾能夠買得起的低價格，提供設(shè)計優(yōu)良、功能齊全、系列寬廣的家私物品。 IngvarKamprad自1953年創(chuàng)立，IKEA家私公司已在26個國家建立起超過120間商店的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，1995年創(chuàng)造銷售額50.82億美元。最初，商店只在斯堪的那維亞半島開辦，在經(jīng)歷了巨大的成功后，商店進一步走向世界各地，在那里高回報與高風險共存。在世界各國，IngvarKamprad的零售概念是保持一致的。IKEA的經(jīng)營特點：公司的股份由荷蘭慈善基金托管。勤儉謹慎的經(jīng)營作風持續(xù)至今。IKEA的擴展計劃只考慮內(nèi)部籌資，它的業(yè)務(wù)收入的15%被用于再投資。簡樸高質(zhì)量的斯堪的那維亞風格設(shè)計、全球化的零部件采購、巨大的設(shè)施完備的郊區(qū)商店12例1.1．IKEA家私公司我們應(yīng)以廣大群眾能夠買得起的低價格例1.1．IKEA家私公司它鼓勵客戶做一些傳統(tǒng)上原本是廠商和零售商應(yīng)做的事來降低家具的價格(從而使顧客自己創(chuàng)造了價值)，例如：顧客自己將家具運回家并自己組裝。幫助顧客購買決策的信息在一個誘人的目錄中，當顧客來到商店時，他們會得到皮尺、鉛筆和便箋，從而減少了銷售員；各式家具在100個示范房間展示，而銷售員只在需要的時候參與。在世界范圍建立了30個采購辦公室，一旦獲得IKEA系統(tǒng)供應(yīng)商的地位，就獲得了進入全球市場的通行證，可以從IKEA得到技術(shù)支持，租借設(shè)備，以及提供如何使產(chǎn)品達到國際質(zhì)量標準的建議。這使IKEA能夠從45個國家的1,800家供應(yīng)商得到12,000件核心系列物品，但價格比相當?shù)纳唐返?0~40%。13例1.1．IKEA家私公司它鼓勵客戶做一些傳統(tǒng)上原本是廠商和例1.1．IKEA家私公司為了克服零部件來源的高度分散和巨大批量訂貨，使IKEA迫切需要一個有效的后勤系統(tǒng)來訂購零件、用零件集成產(chǎn)品并發(fā)運到各個商店，同時還要使庫存成本最小。這個系統(tǒng)由14個倉庫構(gòu)成的世界性網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)1996年1月，IngvarKamprad宣布IKEA集團一分為三，包括零售運營，商標與品牌經(jīng)營組織，和金融業(yè)務(wù)。前兩個業(yè)務(wù)形成集團的核心，在信托組織的控制之下，第三項業(yè)務(wù)的股份由Kamprad的三個兒子共同持有。新的結(jié)構(gòu)意味著家族無法染指IKEA業(yè)務(wù)的資產(chǎn)，或無權(quán)繼承它；這個結(jié)構(gòu)的設(shè)計用來保證私有組織在繼承爭奪戰(zhàn)中不會被分裂或賣掉。Kamprad希望IKEA能夠比他更長命，保持它的盈利能力和平等主義文化。14例1.1．IKEA家私公司為了克服零部件來源的高度分散和巨大戰(zhàn)略管理的特點1、戰(zhàn)略決策事關(guān)企業(yè)的長遠方向性問題2、戰(zhàn)略決策試圖使企業(yè)獲得某種優(yōu)勢3、戰(zhàn)略決策與企業(yè)的活動范圍有關(guān)4、戰(zhàn)略使企業(yè)活動與環(huán)境相適應(yīng)，戰(zhàn)略適應(yīng)5、戰(zhàn)略建立或擴展企業(yè)的資源和能力來創(chuàng)造機會或利用它們創(chuàng)造新的價值，戰(zhàn)略擴展6、戰(zhàn)略管理可能要求企業(yè)的主要資源發(fā)生變化7、戰(zhàn)略決策會影響經(jīng)營決策8、戰(zhàn)略會受到與其利害相關(guān)者的價值觀和期望的強有力的影響。戰(zhàn)略決策是天然復雜的；具有高度的不確定性；要求綜合的方法去管理組織；涉及組織的重大轉(zhuǎn)變15戰(zhàn)略管理的特點1、戰(zhàn)略決策事關(guān)企業(yè)的長遠方向性問題15戰(zhàn)略管理的層次一、總公司層級

它的主要職責是制定組織的活動范圍和總體目的；涉及購并、多元化經(jīng)營和國際化經(jīng)營的考慮。也包括組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)方面的操作；以及如何在世界范圍內(nèi)為不同經(jīng)營單位分配資源。所有這些方面都受到組織的總的使命(Mission)的影響。16戰(zhàn)略管理的層次一、總公司層級16戰(zhàn)略管理的層次二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位層級(SBU)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是總公司中的一個單位，它的外部市場有別于公司內(nèi)其它SBU，有自己的特定產(chǎn)品、服務(wù)和顧客，也有自己的競爭對手。這一層級的戰(zhàn)略是如何在一個特殊的市場上成功地競爭17戰(zhàn)略管理的層次二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位層級(SBU)17戰(zhàn)略管理的層次三、經(jīng)營層級(Operational)經(jīng)營級戰(zhàn)略考慮如何將組織的資源、作業(yè)、人員和他們的技能有效地去實現(xiàn)總的戰(zhàn)略方向，它們合成為一個戰(zhàn)略構(gòu)造沒有這樣的戰(zhàn)略構(gòu)造就不可能實現(xiàn)公司的總體戰(zhàn)略；反之，沒有總的戰(zhàn)略指導，經(jīng)營級戰(zhàn)略將各自為政，被對手逐個擊破由于經(jīng)營級戰(zhàn)略非常具體，為了不和高層戰(zhàn)略相混淆，又稱為經(jīng)營策略18戰(zhàn)略管理的層次三、經(jīng)營層級(Operational)18戰(zhàn)略管理的過程設(shè)置戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略管理的內(nèi)容戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施19戰(zhàn)略管理的過程設(shè)置戰(zhàn)略目標19戰(zhàn)略管理的過程20戰(zhàn)略管理的過程20設(shè)置戰(zhàn)略目標一、闡明企業(yè)的目標公司希望為它的客戶提供什么，通常稱為公司的使命公司對未來的展望、理想和抱負，通常稱為公司的愿景有時對兩者同時描述，反映公司的經(jīng)營理念I(lǐng)KEA家私公司我們應(yīng)以廣大群眾能夠買得起的低價格，提供設(shè)計優(yōu)良、功能齊全、系列寬廣的家私物品21設(shè)置戰(zhàn)略目標一、闡明企業(yè)的目標21設(shè)置戰(zhàn)略目標Sprint公司明確提出公司的目標是“一個世界級的通信公司——成為其他公司所模仿的樣本”，要達到這個目標必須明確“質(zhì)量是公司經(jīng)營之本”。Sprint公司的質(zhì)量標志是一個菱形，顯示出質(zhì)量管理的目標、基本因素和原則三個層次。其目標是顧客滿意程度、富有靈感和創(chuàng)新精神并有自主權(quán)的員工、給股東以出色的財務(wù)業(yè)績?nèi)矫娴淖罴呀Y(jié)合22設(shè)置戰(zhàn)略目標Sprint公司明確提出公司的目標是“一個世界設(shè)置戰(zhàn)略目標華為公司基本法的第一條華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、楔而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)23設(shè)置戰(zhàn)略目標華為公司基本法的第一條23設(shè)置戰(zhàn)略目標舟山電信的經(jīng)營方針

以市場競爭為導向，以效益管理為核心，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為紐帶，以科技進步為保障，以全體員工的出色工作去不斷滿足所有用戶對電信溝通的個性化需要，最終實現(xiàn)企業(yè)有質(zhì)量、可持續(xù)的發(fā)展目標24設(shè)置戰(zhàn)略目標舟山電信的經(jīng)營方針24設(shè)置戰(zhàn)略目標誤區(qū)認為使命陳述或經(jīng)營理念只是文字游戲，或修辭藝術(shù)使命陳述或經(jīng)營理念是綱領(lǐng)，綱舉目張使命陳述或經(jīng)營理念要滲透到企業(yè)文化中，成為每一個員工的理念和自然的行動準則25設(shè)置戰(zhàn)略目標誤區(qū)25設(shè)置戰(zhàn)略目標二、確認目標水平目標是一把尺子，它丈量一個組織的業(yè)績和成長從公司整體觀點看，需要有兩類差別很大的業(yè)績尺度：財務(wù)業(yè)績和戰(zhàn)略業(yè)績財務(wù)目標：收入增長，投資回報(經(jīng)濟增加值，EVA)，紅利增長，股票價格增值(MVA)、良好的現(xiàn)金流，和良好信譽EVA是扣除所得稅、債務(wù)和資本金成本后的凈利潤MVA定義為公司的市場評估價值超過股東實際投資的部分，即公司上市股票的總值全體股東的資本26設(shè)置戰(zhàn)略目標二、確認目標水平26設(shè)置戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標：贏得額外的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品創(chuàng)新方面超過重要競爭對手，達到比對手要低的總成本，奪得客戶對公司的信任，爭得國際市場上較強的立足點，實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)導地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機會戰(zhàn)略目標與財務(wù)目標是相輔相成的，長遠地看，戰(zhàn)略目標是第一位的，但最終不能實現(xiàn)財務(wù)目標的戰(zhàn)略不會是好戰(zhàn)略。(最近的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的股市反映就說明了這一點)27設(shè)置戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標：贏得額外的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客制定戰(zhàn)略精心制定一個獲勝戰(zhàn)略都是管理的頭等大事。沒有戰(zhàn)略，管理者就沒有了做業(yè)務(wù)的“處方”，就迷失了奪取競爭優(yōu)勢的“路標”，就喪失了吸引顧客的“游戲”和達到目標的“對策”。因此，對戰(zhàn)略的首要需求是形成指導公司如何行動的方針。對制定戰(zhàn)略的另一個迫切需求是將公司各個部門的競爭行動和業(yè)務(wù)決策加以協(xié)調(diào)，鑄入一個“模子”，這就是戰(zhàn)略構(gòu)造。總之，缺少公司級的戰(zhàn)略，管理者們就缺少把各種決策“編織”成內(nèi)在統(tǒng)一整體的框架，就無法將各部門的運營級行動組織成理性的團隊努力。28制定戰(zhàn)略精心制定一個獲勝戰(zhàn)略都是管理的頭等大事。沒有戰(zhàn)略，管制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略必須瞻前顧后公司目標是“的”，戰(zhàn)略是“矢”，有的放矢。一個公司戰(zhàn)略的構(gòu)成是兩種行動的典型結(jié)合：一是深謀遠慮的行動(Proactiveactions,瞻前行動)；二是對未料形勢和新出現(xiàn)的競爭壓力的反應(yīng)性行動(Reactions,顧后行動)。因此，戰(zhàn)略決策的任務(wù)包括制定一個“對策計劃”(Gameplan)或預期戰(zhàn)略(Intendedstrategy)，并在形勢變化時修正戰(zhàn)略以適應(yīng)新形式。一個公司的實際戰(zhàn)略就是管理者為對付公司內(nèi)外發(fā)生的事件不斷形成和再形成的。因此，實際戰(zhàn)略與最初規(guī)劃的戰(zhàn)略有出入是非常正常的事情。29制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略必須瞻前顧后29制定戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部分是可見的，而另一部分是隱蔽的公司戰(zhàn)略著重怎么辦(how)：怎樣使公司成長，怎樣滿足客戶，如何戰(zhàn)勝競爭對手，如何對市場變化作出反應(yīng)，怎樣管理業(yè)務(wù)的各個職能和開發(fā)組織的業(yè)務(wù)能力，等等。公司的戰(zhàn)略大部分是可為外部觀察到的，可以從它們的行動和公開聲明演繹出來。但由于種種理由，公司也經(jīng)常隱蔽它們戰(zhàn)略的部分內(nèi)容，直到適當?shù)臅r候才公開。例：長虹公開宣布買斷彩管的行動30制定戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部分是可見的，而另一部分是隱蔽的30制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家精心制定戰(zhàn)略是企業(yè)家的一項基本素質(zhì)，是一種“由表及里”的思維(Outside-in)。戰(zhàn)略決策本質(zhì)上是市場和客戶驅(qū)動的企業(yè)家行為大膽、創(chuàng)新、捕捉市場機遇的眼光、察覺客戶需求的敏銳，敢于承擔風險的品質(zhì)。好的戰(zhàn)略決策是離不開這些好的企業(yè)家的素質(zhì)。當公司的管理者缺少這些企業(yè)家素質(zhì)時，公司面臨兩種危險。31制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家31制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家一是陳腐的戰(zhàn)略。公司的商業(yè)環(huán)境變化越快，則對企業(yè)家的良好素質(zhì)要求越高，要求他們能夠擺脫危險境地和指明戰(zhàn)略調(diào)整。跟著老戰(zhàn)略隨波逐流實際上要比修訂戰(zhàn)略更具風險。而對那些素質(zhì)不高的企業(yè)家，他們通常是風險厭惡型(risk-averse)的，他們更傾向于“以不變應(yīng)萬變”，只要現(xiàn)行戰(zhàn)略還有可接受的結(jié)果。在企業(yè)中普遍存在著對大膽的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的抗拒，除非萬不得以，總是不愿意背離公司慣常的業(yè)務(wù)方式。這種逐漸背離市場磨合和客戶現(xiàn)實的戰(zhàn)略，削弱了公司的競爭力并蠶食了業(yè)績。32制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家32制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家二是“安內(nèi)攘外”(inside-out)的戰(zhàn)略思維定式。對于企業(yè)家素質(zhì)有缺陷的或謹小慎微的管理者，他們通常將精力放在解決內(nèi)部問題，改善組織的規(guī)程，以及處理日常的行政瑣事。因此，他們所作的戰(zhàn)略決策經(jīng)常是強烈地被內(nèi)部考慮統(tǒng)治著，如怎么樣才是符合人情事理，什么才是各種內(nèi)部政治集團可接受的，對組織和個人仕途如何才是安全的，等等。通常，外部考慮的結(jié)果是對內(nèi)部考慮的妥協(xié)產(chǎn)物，這導致所產(chǎn)生的戰(zhàn)略更多的是內(nèi)部問題的反映而不是對外部市場和客戶條件變化的反應(yīng)。同樣，這種戰(zhàn)略會削弱公司的競爭力，降低實現(xiàn)業(yè)界領(lǐng)導地位的能力，并暗淡業(yè)績。33制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家33制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家大膽地擁抱新的戰(zhàn)略機遇、強調(diào)外向的創(chuàng)新競爭、勇于改進組織業(yè)績的奮斗是企業(yè)家精神的晴雨表(Barometer)。因此，具有企業(yè)家素質(zhì)的戰(zhàn)略家應(yīng)該是敢為天下先，對新的發(fā)展反應(yīng)機敏。他們愿意承擔謹慎的風險和主動開路戰(zhàn)略。與此對照，不情愿的企業(yè)家是風險厭惡的，他們不喜歡“第一個吃螃蟹”，總以為可以后發(fā)制人，希冀可以避免所謂“第一個吃螃蟹”者可能會犯的錯誤。他們偏愛不斷迭加的戰(zhàn)略變化而不是大膽的和秋風掃落葉式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。一個公司的戰(zhàn)略是動態(tài)的，是一點一滴形成的，并在需要適應(yīng)變化的條件和改善業(yè)務(wù)途徑時加以變革。34制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家34制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的另一個問題是：是否需要專職的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，他們是戰(zhàn)略分析的專家。答案是很少有公司這樣做，即使如此，戰(zhàn)略規(guī)劃人員的角色主要是根據(jù)戰(zhàn)略決策著的需要幫助收集和組織資料，為現(xiàn)場經(jīng)理的戰(zhàn)略計劃提供管理支持，并協(xié)同高級經(jīng)理評審戰(zhàn)略規(guī)劃。但戰(zhàn)略規(guī)劃人員絕不能越俎代庖，否則會出現(xiàn)很難收拾的局面，因為著違背了責權(quán)統(tǒng)一的原則。35制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的另一個問題是：是否需要專職的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，戰(zhàn)略管理的內(nèi)容包括戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略實施一般來說，這三項內(nèi)容也是戰(zhàn)略管理的三個線性邏輯相關(guān)的過程。戰(zhàn)略分析應(yīng)該在戰(zhàn)略選擇之前，戰(zhàn)略執(zhí)行在戰(zhàn)略選擇之后。但在實際戰(zhàn)略管理中，這些內(nèi)容或步驟是有重疊的，而且是在不斷地反饋、修正和循環(huán)。36戰(zhàn)略管理的內(nèi)容包括戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略實施36戰(zhàn)略管理的內(nèi)容37戰(zhàn)略管理的內(nèi)容37表1-1有關(guān)戰(zhàn)略的詞匯38表1-1有關(guān)戰(zhàn)略的詞匯38企業(yè)戰(zhàn)略管理忻展紅教授/博士生導師2000年8月39企業(yè)戰(zhàn)略管理忻展紅1中國民營企業(yè)為什么做不大？國家宏觀政策的制約(體制、融資、觀念)史玉柱的巨人集團(無關(guān)多元化)胡志標(陳天南)的愛多集團(內(nèi)耗)小霸王到步步高(分配制度)三株(吳炳新)、飛龍(姜偉)集團(家族經(jīng)濟)牟其中的南德集團(概念經(jīng)濟)劉永好、劉永行的希望集團(首富)40中國民營企業(yè)為什么做不大？國家宏觀政策的制約(體制、融資、觀什么問題屬于戰(zhàn)略管理？要不要上“小靈通”？中國聯(lián)通的移動通信的技術(shù)路線：GSM，GPRS，CDMA，3－G？寬帶網(wǎng)如何建：ADSLorETHERNET？核心能力與競爭優(yōu)勢是什么？組織結(jié)構(gòu)(協(xié)調(diào)、競爭與激勵機制)企業(yè)識別與企業(yè)文化。。。41什么問題屬于戰(zhàn)略管理？要不要上“小靈通”？3第一章什么是戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理的特點與層次戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的內(nèi)容42第一章什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的定義4戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略(Strategy)一詞來源于軍事企業(yè)戰(zhàn)略興起于美國二十世紀60年代企業(yè)競爭如同戰(zhàn)爭，因此需要戰(zhàn)略管理43戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略(Strategy)一詞來源于軍事5DefinitionofStrategyStrategyisthedirectionandscopeofanorganizationoverthelongterm:whichachievesadvantagefortheorganizationthroughitsconfigurationofresourceswithinachangingenvironment,tomeettheneedsofmarketsandtofulfilstakeholderexpectations.44DefinitionofStrategyStrategy戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略事關(guān)一個組織長期的方向和活動范圍，它應(yīng)使該組織在不斷變化的環(huán)境中通過資源的配置來獲取競爭優(yōu)勢、滿足市場的需求并實現(xiàn)有關(guān)利害團體的期望戰(zhàn)略管理是一個過程45戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略事關(guān)一個組織長期的方向和活動范圍，它應(yīng)使該現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論一、資源配置戰(zhàn)略理論主要代表人物是美國著名戰(zhàn)略管理學家安索夫。他以環(huán)境戰(zhàn)略組織三者為支柱，建立起企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本框架，簡稱ESO理論企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣泛應(yīng)用是自1965年美國經(jīng)濟學家安索夫(H.I.Ansoff)《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書46現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論一、資源配置戰(zhàn)略理論8現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論二、競爭戰(zhàn)略理論主要代表人物是美國哈佛大學商學院波特(M.E.Porter)教授，他認為企業(yè)管理的關(guān)鍵是如何確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢他首先歸納出企業(yè)的三種基本競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先，差異化和目標聚集戰(zhàn)略波特在競爭分析的貢獻還包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五種力量分析、競爭者分析、戰(zhàn)略集團分析、價值鏈分析等經(jīng)典方法。波特的貢獻主要體現(xiàn)在他的三篇名著《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》和《國家競爭優(yōu)勢》47現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論二、競爭戰(zhàn)略理論9現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論三、目標戰(zhàn)略理論主要代表人物是美國哈佛大學商學院安德魯斯(K.R.Andrews)教授，他認為，“戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型”48現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論三、目標戰(zhàn)略理論10現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論中國古代是一個對軍事戰(zhàn)略有貢獻的文明古國，《孫子兵法》在日本為商家必讀之物。現(xiàn)代西方管理理論越來越多地到中國的東方文化和哲學中吸收營養(yǎng)孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。49現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論中國古代是一個對軍事戰(zhàn)略有貢獻的文明古國，《例1.1．IKEA家私公司我們應(yīng)以廣大群眾能夠買得起的低價格，提供設(shè)計優(yōu)良、功能齊全、系列寬廣的家私物品。 IngvarKamprad自1953年創(chuàng)立，IKEA家私公司已在26個國家建立起超過120間商店的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，1995年創(chuàng)造銷售額50.82億美元。最初，商店只在斯堪的那維亞半島開辦，在經(jīng)歷了巨大的成功后，商店進一步走向世界各地，在那里高回報與高風險共存。在世界各國，IngvarKamprad的零售概念是保持一致的。IKEA的經(jīng)營特點：公司的股份由荷蘭慈善基金托管。勤儉謹慎的經(jīng)營作風持續(xù)至今。IKEA的擴展計劃只考慮內(nèi)部籌資，它的業(yè)務(wù)收入的15%被用于再投資。簡樸高質(zhì)量的斯堪的那維亞風格設(shè)計、全球化的零部件采購、巨大的設(shè)施完備的郊區(qū)商店50例1.1．IKEA家私公司我們應(yīng)以廣大群眾能夠買得起的低價格例1.1．IKEA家私公司它鼓勵客戶做一些傳統(tǒng)上原本是廠商和零售商應(yīng)做的事來降低家具的價格(從而使顧客自己創(chuàng)造了價值)，例如：顧客自己將家具運回家并自己組裝。幫助顧客購買決策的信息在一個誘人的目錄中，當顧客來到商店時，他們會得到皮尺、鉛筆和便箋，從而減少了銷售員；各式家具在100個示范房間展示，而銷售員只在需要的時候參與。在世界范圍建立了30個采購辦公室，一旦獲得IKEA系統(tǒng)供應(yīng)商的地位，就獲得了進入全球市場的通行證，可以從IKEA得到技術(shù)支持，租借設(shè)備，以及提供如何使產(chǎn)品達到國際質(zhì)量標準的建議。這使IKEA能夠從45個國家的1,800家供應(yīng)商得到12,000件核心系列物品，但價格比相當?shù)纳唐返?0~40%。51例1.1．IKEA家私公司它鼓勵客戶做一些傳統(tǒng)上原本是廠商和例1.1．IKEA家私公司為了克服零部件來源的高度分散和巨大批量訂貨，使IKEA迫切需要一個有效的后勤系統(tǒng)來訂購零件、用零件集成產(chǎn)品并發(fā)運到各個商店，同時還要使庫存成本最小。這個系統(tǒng)由14個倉庫構(gòu)成的世界性網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)1996年1月，IngvarKamprad宣布IKEA集團一分為三，包括零售運營，商標與品牌經(jīng)營組織，和金融業(yè)務(wù)。前兩個業(yè)務(wù)形成集團的核心，在信托組織的控制之下，第三項業(yè)務(wù)的股份由Kamprad的三個兒子共同持有。新的結(jié)構(gòu)意味著家族無法染指IKEA業(yè)務(wù)的資產(chǎn)，或無權(quán)繼承它；這個結(jié)構(gòu)的設(shè)計用來保證私有組織在繼承爭奪戰(zhàn)中不會被分裂或賣掉。Kamprad希望IKEA能夠比他更長命，保持它的盈利能力和平等主義文化。52例1.1．IKEA家私公司為了克服零部件來源的高度分散和巨大戰(zhàn)略管理的特點1、戰(zhàn)略決策事關(guān)企業(yè)的長遠方向性問題2、戰(zhàn)略決策試圖使企業(yè)獲得某種優(yōu)勢3、戰(zhàn)略決策與企業(yè)的活動范圍有關(guān)4、戰(zhàn)略使企業(yè)活動與環(huán)境相適應(yīng)，戰(zhàn)略適應(yīng)5、戰(zhàn)略建立或擴展企業(yè)的資源和能力來創(chuàng)造機會或利用它們創(chuàng)造新的價值，戰(zhàn)略擴展6、戰(zhàn)略管理可能要求企業(yè)的主要資源發(fā)生變化7、戰(zhàn)略決策會影響經(jīng)營決策8、戰(zhàn)略會受到與其利害相關(guān)者的價值觀和期望的強有力的影響。戰(zhàn)略決策是天然復雜的；具有高度的不確定性；要求綜合的方法去管理組織；涉及組織的重大轉(zhuǎn)變53戰(zhàn)略管理的特點1、戰(zhàn)略決策事關(guān)企業(yè)的長遠方向性問題15戰(zhàn)略管理的層次一、總公司層級

它的主要職責是制定組織的活動范圍和總體目的；涉及購并、多元化經(jīng)營和國際化經(jīng)營的考慮。也包括組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)方面的操作；以及如何在世界范圍內(nèi)為不同經(jīng)營單位分配資源。所有這些方面都受到組織的總的使命(Mission)的影響。54戰(zhàn)略管理的層次一、總公司層級16戰(zhàn)略管理的層次二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位層級(SBU)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是總公司中的一個單位，它的外部市場有別于公司內(nèi)其它SBU，有自己的特定產(chǎn)品、服務(wù)和顧客，也有自己的競爭對手。這一層級的戰(zhàn)略是如何在一個特殊的市場上成功地競爭55戰(zhàn)略管理的層次二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位層級(SBU)17戰(zhàn)略管理的層次三、經(jīng)營層級(Operational)經(jīng)營級戰(zhàn)略考慮如何將組織的資源、作業(yè)、人員和他們的技能有效地去實現(xiàn)總的戰(zhàn)略方向，它們合成為一個戰(zhàn)略構(gòu)造沒有這樣的戰(zhàn)略構(gòu)造就不可能實現(xiàn)公司的總體戰(zhàn)略；反之，沒有總的戰(zhàn)略指導，經(jīng)營級戰(zhàn)略將各自為政，被對手逐個擊破由于經(jīng)營級戰(zhàn)略非常具體，為了不和高層戰(zhàn)略相混淆，又稱為經(jīng)營策略56戰(zhàn)略管理的層次三、經(jīng)營層級(Operational)18戰(zhàn)略管理的過程設(shè)置戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略管理的內(nèi)容戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施57戰(zhàn)略管理的過程設(shè)置戰(zhàn)略目標19戰(zhàn)略管理的過程58戰(zhàn)略管理的過程20設(shè)置戰(zhàn)略目標一、闡明企業(yè)的目標公司希望為它的客戶提供什么，通常稱為公司的使命公司對未來的展望、理想和抱負，通常稱為公司的愿景有時對兩者同時描述，反映公司的經(jīng)營理念I(lǐng)KEA家私公司我們應(yīng)以廣大群眾能夠買得起的低價格，提供設(shè)計優(yōu)良、功能齊全、系列寬廣的家私物品59設(shè)置戰(zhàn)略目標一、闡明企業(yè)的目標21設(shè)置戰(zhàn)略目標Sprint公司明確提出公司的目標是“一個世界級的通信公司——成為其他公司所模仿的樣本”，要達到這個目標必須明確“質(zhì)量是公司經(jīng)營之本”。Sprint公司的質(zhì)量標志是一個菱形，顯示出質(zhì)量管理的目標、基本因素和原則三個層次。其目標是顧客滿意程度、富有靈感和創(chuàng)新精神并有自主權(quán)的員工、給股東以出色的財務(wù)業(yè)績?nèi)矫娴淖罴呀Y(jié)合60設(shè)置戰(zhàn)略目標Sprint公司明確提出公司的目標是“一個世界設(shè)置戰(zhàn)略目標華為公司基本法的第一條華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、楔而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)61設(shè)置戰(zhàn)略目標華為公司基本法的第一條23設(shè)置戰(zhàn)略目標舟山電信的經(jīng)營方針

以市場競爭為導向，以效益管理為核心，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為紐帶，以科技進步為保障，以全體員工的出色工作去不斷滿足所有用戶對電信溝通的個性化需要，最終實現(xiàn)企業(yè)有質(zhì)量、可持續(xù)的發(fā)展目標62設(shè)置戰(zhàn)略目標舟山電信的經(jīng)營方針24設(shè)置戰(zhàn)略目標誤區(qū)認為使命陳述或經(jīng)營理念只是文字游戲，或修辭藝術(shù)使命陳述或經(jīng)營理念是綱領(lǐng)，綱舉目張使命陳述或經(jīng)營理念要滲透到企業(yè)文化中，成為每一個員工的理念和自然的行動準則63設(shè)置戰(zhàn)略目標誤區(qū)25設(shè)置戰(zhàn)略目標二、確認目標水平目標是一把尺子，它丈量一個組織的業(yè)績和成長從公司整體觀點看，需要有兩類差別很大的業(yè)績尺度：財務(wù)業(yè)績和戰(zhàn)略業(yè)績財務(wù)目標：收入增長，投資回報(經(jīng)濟增加值，EVA)，紅利增長，股票價格增值(MVA)、良好的現(xiàn)金流，和良好信譽EVA是扣除所得稅、債務(wù)和資本金成本后的凈利潤MVA定義為公司的市場評估價值超過股東實際投資的部分，即公司上市股票的總值全體股東的資本64設(shè)置戰(zhàn)略目標二、確認目標水平26設(shè)置戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標：贏得額外的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品創(chuàng)新方面超過重要競爭對手，達到比對手要低的總成本，奪得客戶對公司的信任，爭得國際市場上較強的立足點，實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)導地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機會戰(zhàn)略目標與財務(wù)目標是相輔相成的，長遠地看，戰(zhàn)略目標是第一位的，但最終不能實現(xiàn)財務(wù)目標的戰(zhàn)略不會是好戰(zhàn)略。(最近的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的股市反映就說明了這一點)65設(shè)置戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標：贏得額外的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客制定戰(zhàn)略精心制定一個獲勝戰(zhàn)略都是管理的頭等大事。沒有戰(zhàn)略，管理者就沒有了做業(yè)務(wù)的“處方”，就迷失了奪取競爭優(yōu)勢的“路標”，就喪失了吸引顧客的“游戲”和達到目標的“對策”。因此，對戰(zhàn)略的首要需求是形成指導公司如何行動的方針。對制定戰(zhàn)略的另一個迫切需求是將公司各個部門的競爭行動和業(yè)務(wù)決策加以協(xié)調(diào)，鑄入一個“模子”，這就是戰(zhàn)略構(gòu)造。總之，缺少公司級的戰(zhàn)略，管理者們就缺少把各種決策“編織”成內(nèi)在統(tǒng)一整體的框架，就無法將各部門的運營級行動組織成理性的團隊努力。66制定戰(zhàn)略精心制定一個獲勝戰(zhàn)略都是管理的頭等大事。沒有戰(zhàn)略，管制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略必須瞻前顧后公司目標是“的”，戰(zhàn)略是“矢”，有的放矢。一個公司戰(zhàn)略的構(gòu)成是兩種行動的典型結(jié)合：一是深謀遠慮的行動(Proactiveactions,瞻前行動)；二是對未料形勢和新出現(xiàn)的競爭壓力的反應(yīng)性行動(Reactions,顧后行動)。因此，戰(zhàn)略決策的任務(wù)包括制定一個“對策計劃”(Gameplan)或預期戰(zhàn)略(Intendedstrategy)，并在形勢變化時修正戰(zhàn)略以適應(yīng)新形式。一個公司的實際戰(zhàn)略就是管理者為對付公司內(nèi)外發(fā)生的事件不斷形成和再形成的。因此，實際戰(zhàn)略與最初規(guī)劃的戰(zhàn)略有出入是非常正常的事情。67制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略必須瞻前顧后29制定戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部分是可見的，而另一部分是隱蔽的公司戰(zhàn)略著重怎么辦(how)：怎樣使公司成長，怎樣滿足客戶，如何戰(zhàn)勝競爭對手，如何對市場變化作出反應(yīng)，怎樣管理業(yè)務(wù)的各個職能和開發(fā)組織的業(yè)務(wù)能力，等等。公司的戰(zhàn)略大部分是可為外部觀察到的，可以從它們的行動和公開聲明演繹出來。但由于種種理由，公司也經(jīng)常隱蔽它們戰(zhàn)略的部分內(nèi)容，直到適當?shù)臅r候才公開。例：長虹公開宣布買斷彩管的行動68制定戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部分是可見的，而另一部分是隱蔽的30制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家精心