安防業(yè)務(wù)策略研討會引導(dǎo)安防業(yè)務(wù)策略研討會引導(dǎo)1什么是戰(zhàn)略克勞塞維茨（Clausewitz）在《戰(zhàn)爭論》中將戰(zhàn)略描述為取得戰(zhàn)爭勝利的手段。軍事意義上的戰(zhàn)略是指用于全局性策劃與指揮大規(guī)模作戰(zhàn)的軍事指揮的科學(xué)與藝術(shù)。一般意義上的戰(zhàn)略是指導(dǎo)或決定全局的策略。戰(zhàn)略管理的三大問題是：我是誰？到哪去？如何去？企業(yè)戰(zhàn)略是以未來為基點，根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期可持續(xù)發(fā)展，不斷獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，其核心是企業(yè)的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略落地的途徑。戰(zhàn)略的特點：事關(guān)全局的，而非局部的。和公司長期利益相關(guān)的，而非事關(guān)短期或暫時利益的。事關(guān)公司的經(jīng)營業(yè)績和能力的最主要事項。愿景與戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是實現(xiàn)愿景的方法，愿景是戰(zhàn)略的實現(xiàn)結(jié)果。戰(zhàn)略如何落地：以系統(tǒng)思維從技術(shù)產(chǎn)品定位、組織與流程、人才集聚與激勵等方面承接戰(zhàn)略落地，將目標(biāo)細(xì)化、分解，同時，以企業(yè)文化統(tǒng)一人員的思想和行動，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成。深入本質(zhì)，把握規(guī)律，刪繁就簡，去偽存真，由表及里，將復(fù)雜的戰(zhàn)略問題簡單化，進(jìn)而提高企業(yè)的執(zhí)行能力，推動企業(yè)的戰(zhàn)略落地。什么是戰(zhàn)略克勞塞維茨（Clausewitz）在《戰(zhàn)爭論》中將2隆中對亮躬耕隴畝，好為《梁父吟》。身長八尺，每自比于管仲、樂毅，時人莫之許也。惟博陵崔州平、潁川徐庶元直與亮友善，謂為信然。時先主屯新野。徐庶見先主，先主器之，謂先主曰：“諸葛孔明者，臥龍也，將軍豈愿見之乎？”先主曰：“君與俱來?！笔唬骸按巳丝删鸵?，不可屈致也。將軍宜枉駕顧之?！庇墒窍戎魉煸劻?，凡三往，乃見。因屏人曰：“漢室傾頹，奸臣竊命，主上蒙塵。孤不度德量力，欲信大義于天下；而智術(shù)淺短，遂用猖蹶，至于今日。然志猶未已，君謂計將安出？”亮答曰：“自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿，以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣?！毕戎髟唬骸吧?！”于是與亮情好日密。關(guān)羽、張飛等不悅，先主解之曰：“孤之有孔明，猶魚之有水也。愿諸君勿復(fù)言?！庇?、飛乃止。隆中對亮躬耕隴畝，好為《梁父吟》。身長八尺，每自比于管仲、樂3戰(zhàn)略描述層次和戰(zhàn)略成功執(zhí)行三要素價值觀什么對我們重要愿景我們希望的是什么企業(yè)戰(zhàn)略我們的對策戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡記分卡指標(biāo)和重點使命我們?yōu)槭裁创嬖谀繕?biāo)值和行動方案我們需要做什么個人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉快的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工突破性成果=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略描述層次和戰(zhàn)略成功執(zhí)行三要素價值觀什么對我們重要愿景4戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略落地研討通過一套簡單的方法制定戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略落地途徑。戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略落地研討通過一套簡單的方法制定戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略落5戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位即確定公司的競爭地位，是公司戰(zhàn)略經(jīng)營的核心。公司戰(zhàn)略定位主要體現(xiàn)在五個方面：業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位，即在哪個產(chǎn)業(yè)從事經(jīng)營活動。這是公司的定位，通常在設(shè)立公司之前和在進(jìn)行新的投資之前就要慎重思考。投資者或企業(yè)高層管理者往往依據(jù)產(chǎn)業(yè)規(guī)模、市場潛力、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)展趨勢、進(jìn)入壁壘、盈利能力、產(chǎn)業(yè)政策、整合趨勢、核心資源與關(guān)鍵成功要素等方面考慮。產(chǎn)品定位，即在所從事的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中為哪些客戶提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的哪些需求等。核心資源與關(guān)鍵成功要素定位。產(chǎn)品定位決定企業(yè)的規(guī)模和盈利水平，對核心資源與關(guān)鍵成功要素的要求也不一樣，就會形成不同的競爭戰(zhàn)略。核心資源與關(guān)鍵成功要素能識別企業(yè)與競爭對手的相對強弱。發(fā)展目標(biāo)定位(愿景)，即企業(yè)對于在未來3~5年或10年大膽實現(xiàn)的目標(biāo)，企業(yè)渴望達(dá)成的狀態(tài)。目標(biāo)應(yīng)力求明確，比如到2018年，在某產(chǎn)品類或服務(wù)類的競爭中規(guī)模有多大、市場占有率有多少、股本收益率或投資利潤率有多高等。使命感和戰(zhàn)略思維(使命及價值觀)，往往是公司發(fā)展的核心推動力量。比如LG電子全球前CEO就提出了“如果不是一等產(chǎn)品，就不要用LG品牌”，意欲登頂全球家電市場霸主地位的全球家電高端轉(zhuǎn)型是LG電子的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位即確定公司的競爭地位，是公司戰(zhàn)略經(jīng)營的核心。6戰(zhàn)略定位研討對公司戰(zhàn)略定位的5個方面進(jìn)行分組討論，并發(fā)表、總結(jié)。

業(yè)務(wù)定位于安防行業(yè)領(lǐng)域，目前是快速跟隨者。提供視頻監(jiān)控、周界報警產(chǎn)品及整體安防解決方案，提供安防工程的設(shè)計、安裝及維保服務(wù)。提供完整的安防解決方案。關(guān)鍵成功要素：技術(shù)、成本、質(zhì)量、設(shè)計、交付、服務(wù)。發(fā)展目標(biāo)：2018年視頻監(jiān)控產(chǎn)品銷售額達(dá)到10億規(guī)模，成為主流的設(shè)備供應(yīng)商及解決方案提供商?；诳蛻粜枨蟮某掷m(xù)創(chuàng)新，提供高質(zhì)量的安防產(chǎn)品及業(yè)務(wù)解決方案。使命感和價值觀：……戰(zhàn)略定位研討對公司戰(zhàn)略定位的5個方面進(jìn)行分組討論，并發(fā)表、總7戰(zhàn)略落地的途徑企業(yè)的戰(zhàn)略定位是設(shè)計出來的，戰(zhàn)略定位明確了企業(yè)現(xiàn)在的出發(fā)地和將來的目的地。但達(dá)成目標(biāo)是需要能力的，而能力是不能設(shè)計的，是需要發(fā)育的。欲將戰(zhàn)略定位落地，必須對達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段進(jìn)行總體謀劃，落實為系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實的行動。即采取什么樣的競爭方式和業(yè)務(wù)設(shè)計把出發(fā)地和目的地連接起來。戰(zhàn)略落地的途徑概括起來，主要包括以下四個方面：技術(shù)產(chǎn)品承接戰(zhàn)略落地組織與流程承接戰(zhàn)略落地人才聚集與激勵承接戰(zhàn)略落地企業(yè)文化承接戰(zhàn)略落地企業(yè)戰(zhàn)略落地并不復(fù)雜，需要的不僅僅是創(chuàng)意，更重要是以系統(tǒng)思維從技術(shù)產(chǎn)品定位、組織與流程、人才集聚與激勵等方面承接戰(zhàn)略落地，將目標(biāo)細(xì)化、分解，同時，以企業(yè)文化統(tǒng)一人員的思想和行動，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成。戰(zhàn)略落地，不需要靈感，需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和務(wù)實的作風(fēng)。戰(zhàn)略落地的途徑企業(yè)的戰(zhàn)略定位是設(shè)計出來的，戰(zhàn)略定位明確了企業(yè)8技術(shù)產(chǎn)品承接戰(zhàn)略落地產(chǎn)品的差異是企業(yè)差別的一個重要內(nèi)容。要保持差異化產(chǎn)品為主的競爭優(yōu)勢，技術(shù)創(chuàng)新是決定性因素。而技術(shù)的發(fā)展是一種長期積累的過程，很難急速打破當(dāng)前狀態(tài)。因此，在商業(yè)領(lǐng)域大多數(shù)的價值創(chuàng)新并非來自于技術(shù)創(chuàng)新。要向顧客提供差異化產(chǎn)品，設(shè)計能為創(chuàng)新技術(shù)賦予市場生命力。索尼、蘋果等許多品牌都借助設(shè)計突破了技術(shù)發(fā)展的局限，創(chuàng)造新的突破口和商業(yè)機會。例：消費者所認(rèn)識的技術(shù)已經(jīng)達(dá)到一程度時，設(shè)計成為發(fā)展的最佳機會。一個新的設(shè)計理念，已不僅是能創(chuàng)造視覺上美好感官的因素，同時還是構(gòu)成生活、改變生活的時代文化代碼，是左右商業(yè)成敗的重要參數(shù)之一。LG電子為實現(xiàn)“一等LG”的高端戰(zhàn)略，將核心競爭力從技術(shù)轉(zhuǎn)移到設(shè)計。設(shè)計確定為LG電子的核心推動力。即從產(chǎn)品開發(fā)初期便以設(shè)計為主軸，架構(gòu)商品企劃、產(chǎn)品設(shè)計和協(xié)助小組，為顧客提供具有差異化價值和魅力的設(shè)計，同時將設(shè)計應(yīng)用在各個經(jīng)營領(lǐng)域，如廣告宣傳、賣場展示、服務(wù)等?！案拍睢?、“風(fēng)格”、“實用”、“精致”被確定為LG電子四大核心設(shè)計力量。通過設(shè)計“與眾不同的產(chǎn)品”，把業(yè)務(wù)重點放在高成長、高收益的領(lǐng)域。

進(jìn)行分組討論，制定技術(shù)與產(chǎn)品策略。

技術(shù)產(chǎn)品承接戰(zhàn)略落地產(chǎn)品的差異是企業(yè)差別的一個重要內(nèi)容。要保9組織與流程承接戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略是系統(tǒng)的做事原則，組織是按戰(zhàn)略實施的要求，把各項經(jīng)營業(yè)務(wù)活動結(jié)合起來；同時按照整體有效的要求，確定基本組織方式與組織原則，確定各部門的基本職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)。具有意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，應(yīng)當(dāng)在組織中有明確的負(fù)責(zé)單位。業(yè)務(wù)流程要不斷進(jìn)行優(yōu)化，要以效率為最高準(zhǔn)則，簡化手續(xù)，縮短流程，貼近一線決策。通過對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的重新思考和具有徹底性的重新設(shè)計，追求企業(yè)在產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、成本和生產(chǎn)等績效指標(biāo)上取得顯著效果的改善。例：LG電子為實現(xiàn)“一等LG”的高端戰(zhàn)略，為提高LG營業(yè)組織的效率，流通及市場的選擇和集中，采取專業(yè)化、集中化的新事業(yè)模式。在業(yè)務(wù)方面，所有產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)都將以設(shè)計為中心，涵蓋產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等各方面。把針對顧客的LG電子的經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)精神轉(zhuǎn)換為視覺化的設(shè)計，貫穿企業(yè)經(jīng)營流程的產(chǎn)品生產(chǎn)過程、廣告、宣傳、賣場展示、服務(wù)等各方面。在流通渠道上，“將主要力量集中在能夠賣出高端產(chǎn)品的大城市，以重點大城市為中心根據(jù)產(chǎn)品特性進(jìn)行選擇和集中。另外，要積極的將法人所在地區(qū)流通費用的比較優(yōu)勢運用到營業(yè)中，達(dá)到最佳效益?！?/p>

進(jìn)行分組討論，制定組織流程策略。組織與流程承接戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略是系統(tǒng)的做事原則，組織是按戰(zhàn)略實施10人才聚集與激勵承接戰(zhàn)略落地在企業(yè)經(jīng)營活動的諸要素中，人是最活躍的，最能動的因素，起決定性的作用。企業(yè)中高層管理者的數(shù)量和質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力之一。企業(yè)中高層管理者承擔(dān)責(zé)任的能力和意愿決定企業(yè)發(fā)展的速度和質(zhì)量。受感情因素的影響，企業(yè)中高層管理者要排除感情因素的干擾，必須靠激勵，以達(dá)成組織協(xié)同。培養(yǎng)、吸納企業(yè)的中高層管理者必須按照價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配的理念設(shè)計中高層管理人員的薪酬激勵政策。一方面保持薪酬待遇對外有競爭性，一方面保持到企業(yè)評價業(yè)績的公平性，待遇分配上的公平性?？己梭w系包括考核指標(biāo)設(shè)立、考核實施、考核結(jié)果的分析與應(yīng)用三個方面。將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織績效指標(biāo)，再分解到各部門/業(yè)務(wù)單元，分解到崗位、到人，使人人都有一套績效指標(biāo)，作為各項工作的牽引、業(yè)績評價的依據(jù)和待遇升降等的依據(jù)。例：LG電子的核心競爭力從技術(shù)轉(zhuǎn)移到設(shè)計后，LG公司的企劃部門集中了最精銳的人才，其待遇甚至是一般職員的兩倍。為了鞏固和加強現(xiàn)有的設(shè)計能力，LG電子還將營造創(chuàng)意設(shè)計氛圍，加大對挖掘和培養(yǎng)頂級設(shè)計師的投入。出臺了破格獎勵制度及待遇政策，以純粹設(shè)計師培育制度和立體人事架構(gòu)鼓勵創(chuàng)意思維，計劃重點發(fā)掘和培養(yǎng)一批像車康熙研究員那樣準(zhǔn)確預(yù)測、創(chuàng)造未來趨勢的世界頂級設(shè)計師。重視人才培養(yǎng)，“在中國最重要的是人才培養(yǎng)，首席執(zhí)行官也是首席教育官”。

進(jìn)行分組研討，制定人才聚集與激勵策略。人才聚集與激勵承接戰(zhàn)略落地在企業(yè)經(jīng)營活動的諸要素中，人是最活11企業(yè)文化承接戰(zhàn)略落地韋爾奇：“GE與其說是靠規(guī)模和實力取勝，不如說是靠無限的文化底蘊”。什么是文化？文化是人們相互交往過程中約定俗成、共同遵循的行為規(guī)范，以及基于個人的共同價值取向。企業(yè)員工來自于五湖四海，而且需求是不一樣。因此，企業(yè)文化的形成是一個漫長的過程，這是一個伴隨著從個別人覺悟到少數(shù)人覺悟，再到更多人覺悟的過程；其中包含著一系列的勸說、誘導(dǎo)、示范、修正與改進(jìn)，以及制度化與規(guī)范化的過程。在這個過程中，企業(yè)根據(jù)向從事業(yè)務(wù)的特點，高層管理者的權(quán)力和想法理念化，系統(tǒng)地表達(dá)企業(yè)存在的價值、理由以及企業(yè)判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，并通過制度去約束企業(yè)員工的每一個行為活動。員工通過長時間的修煉，最終形成共同的、為企業(yè)的利益和目標(biāo)而一致遵守的思維方式與行為方式。企業(yè)文化是制度性約定的系統(tǒng)做事原則，以及基于整體功利目標(biāo)的價值立場，是企業(yè)核心競爭力的來源。企業(yè)文化建設(shè)是一種獲取文化力量的管理方法，是最高形式的管理。例：LG電子一直走眾化產(chǎn)品路線。消費者的品牌認(rèn)知問題是LG面臨的最大挑戰(zhàn)之一，這需要相對長的時間才能解決。但LG電子通過企業(yè)文化建設(shè)承接戰(zhàn)略落地的路一樣慢長。企業(yè)文化建設(shè)需要將“一等LG”的價值觀念演化為政策和制度系統(tǒng)。比如LG電子從過去規(guī)?；蚋叨嘶霓D(zhuǎn)型需要強化創(chuàng)新意識，即支持并執(zhí)行新的工作方法與程序；事前便對新的想法和方法進(jìn)行試驗、確證、修改和改進(jìn)，使它們發(fā)揮最大效應(yīng)。比如LG電子從過去規(guī)?；蚋叨嘶霓D(zhuǎn)型需要強化不斷改進(jìn)的精神，即對管理體制、管理程序、員工績效趨勢定期進(jìn)行分析，以找到改進(jìn)的機會；為他人提供解決問題、改進(jìn)工作程序的手段和方法。員工從知、信、行需要一個相當(dāng)長的轉(zhuǎn)化過程?！耙坏萀G”的價值觀念演化為政策和制度系統(tǒng)需要全體管理者的重視；需要高層管理者的行為示范；需要“一等LG”的價值觀念制度化；需要營造創(chuàng)新變革氛圍。LG電子重視企業(yè)文化管理已經(jīng)有所作為。在“一等LG”戰(zhàn)略調(diào)整中，把針對顧客的經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)精神轉(zhuǎn)換為視覺化的設(shè)計，貫穿企業(yè)經(jīng)營流程的產(chǎn)品生產(chǎn)過程、廣告、宣傳、賣場展示、服務(wù)等各方面。

進(jìn)行分組研討，制定企業(yè)文化策略。企業(yè)文化承接戰(zhàn)略落地韋爾奇：“GE與其說是靠規(guī)模和實力取勝，12戰(zhàn)略地圖及戰(zhàn)略解碼通過業(yè)界權(quán)威的系統(tǒng)性方法進(jìn)行戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略地圖及戰(zhàn)略解碼通過業(yè)界權(quán)威的系統(tǒng)性方法進(jìn)行戰(zhàn)略管理。13戰(zhàn)略地圖---戰(zhàn)略制定工具戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)（財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部與流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面）為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。企業(yè)如果無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，則一定對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識。與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務(wù)）。戰(zhàn)略地圖---戰(zhàn)略制定工具戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目14戰(zhàn)略地圖模型客戶層面為了滿足客戶，我們必須擅長哪些流程內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長層面為了實現(xiàn)愿景，我們的企業(yè)必須如何學(xué)習(xí)和提高為了實現(xiàn)愿景，我們必須怎樣看待我們的客戶財務(wù)層面如果想要成功，我們?nèi)绾慰创蓶|價值創(chuàng)造的簡單模型財務(wù)層面提供了組織成功的最終定義客戶層面定義了目標(biāo)細(xì)分客戶的價值主張內(nèi)部流程為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張無形資產(chǎn)是持續(xù)創(chuàng)造價值的最終源泉戰(zhàn)略地圖模型客戶層面為了滿足客戶，我們必須內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長15戰(zhàn)略地圖建立原則平衡各種力量的矛盾投資于無形資產(chǎn)是為了長期的收入增長，削減成本是為了實現(xiàn)短期的財務(wù)業(yè)績。描述戰(zhàn)略以平衡并連接短期財務(wù)目標(biāo)和長期目標(biāo)為起點。要以差異化的客戶價值主張為基礎(chǔ)滿意的客戶是持續(xù)價值創(chuàng)造的源泉；戰(zhàn)略要求在目標(biāo)細(xì)分客戶和令他們愉悅的價值主張之間建立清晰的聯(lián)系；每個價值主張都清晰界定了它們的特征，即為使客戶滿意而必須傳送價值。價值是通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造高效協(xié)調(diào)的內(nèi)部流程決定了價值的創(chuàng)造和持續(xù)；企業(yè)必須關(guān)注少數(shù)幾個關(guān)鍵內(nèi)部流程，這些流程對于建立并傳遞差異化的客戶價值主張是最重要的，我們將這些少量的關(guān)鍵流程稱之為戰(zhàn)略主題。戰(zhàn)略包括并存的相互補充的主題運營流程的改善通常通過節(jié)約成本和提高質(zhì)量帶來短期效果；來自于客戶關(guān)系增強的收益，會在最初對客戶管理流程改善后6-12月內(nèi)逐步顯現(xiàn)；創(chuàng)新流程通常要花費更長的時間來提高客戶收入和經(jīng)營利潤；加強法規(guī)與社會流程的益處可能要發(fā)生在未來。每一流程在不同時點帶來益處。戰(zhàn)略應(yīng)該是平衡的，在四類內(nèi)部流程中，每類至少包括一個戰(zhàn)略主題。戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定了無形資產(chǎn)的價值當(dāng)學(xué)習(xí)與成長的三個要素，即人力、信息和組織資本，都與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時，企業(yè)就具有很高的組織準(zhǔn)備度：它有能力動員和維持戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的變革流程。戰(zhàn)略地圖建立原則平衡各種投資于無形資產(chǎn)是為了長期的收入增長，16戰(zhàn)略地圖模型的四個構(gòu)面及其內(nèi)在因果關(guān)系戰(zhàn)略地圖的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)戰(zhàn)略地圖模型的四個構(gòu)面及其內(nèi)在因果關(guān)系戰(zhàn)略地圖的發(fā)展過程中特17什么是利潤的驅(qū)動力?以高利潤服務(wù)增長為目的的管理如何達(dá)到:向目標(biāo)客戶群提供個性化的服務(wù)使服務(wù)更貼近客戶內(nèi)部的關(guān)注點在哪里?關(guān)注病人的需求并讓他/她親身體驗到讓病人不斷了解整個(就醫(yī))過程對效率低的就醫(yī)流程進(jìn)行精簡我們準(zhǔn)備好了嗎?聘用和扶持重視客戶服務(wù)的員工

能獎勵重視客戶服務(wù)和戰(zhàn)略的團隊能夠向所有的員工提供所需的信息和工具財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度F1擴大財務(wù)收入和利潤空間F3提高生產(chǎn)力F2擴大目標(biāo)患者客戶群C1提供個性化的服務(wù)C2使服務(wù)更貼近客戶L4理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行L1聘用和扶持最優(yōu)秀的員工L3提供技術(shù)和資源

P1讓(客戶)親身體驗P2讓病人不斷了解情況P3精簡流程L2獎勵團隊使命:向社區(qū)提供最好的保健服務(wù)戰(zhàn)略地圖四個構(gòu)面及其內(nèi)在因果關(guān)系—案例什么是利潤的驅(qū)動力?如何達(dá)到:內(nèi)部的關(guān)注點在哪里?我們準(zhǔn)備好1819財務(wù)資產(chǎn)回報最大化利潤增長學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部流程客戶達(dá)到領(lǐng)先行業(yè)的雇員滿意度一流的領(lǐng)導(dǎo)力確保市場導(dǎo)向的技能開發(fā)積極建立和管理客戶關(guān)系

提供順暢的跨部門服務(wù)充分利用資產(chǎn)公共的繼續(xù)支持優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)居民用戶，商業(yè)用戶，工業(yè)用戶競爭性的價格可靠的能源供應(yīng)穩(wěn)定供應(yīng)創(chuàng)新手段有社會責(zé)任能源來源管理營運成本溝通和培訓(xùn)項目有效的客戶服務(wù)流程理解客戶價值的驅(qū)動因素保證可靠的服務(wù)優(yōu)化資產(chǎn)利用核心業(yè)務(wù)優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險管理資源配置回報最大化持續(xù)的成本控制充分利用競爭帶來的機會業(yè)務(wù)增長貿(mào)易機會利用聯(lián)盟與合資項目開發(fā)創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品跨事業(yè)部的研發(fā)開發(fā)戰(zhàn)略圖要點之一：因果關(guān)系清晰19財務(wù)資產(chǎn)回報最大化利潤增長學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部流程客戶達(dá)到領(lǐng)先20有效運營戰(zhàn)略客戶管理戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略時間（年）股東價值($)戰(zhàn)略目標(biāo)保持股東價值增長短期

1-2年長期

3-5以上中期

2-3年12345產(chǎn)品創(chuàng)新客戶管理有效運營要點之二：關(guān)注短期性和長期性戰(zhàn)略主題，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值20有效運營戰(zhàn)略客戶管理戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略時間（年）股東價值21價值的來源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無形資產(chǎn)而傳統(tǒng)的管理體系是用來管理有形（財務(wù)）資產(chǎn)的要點之三：學(xué)習(xí)和成長維度體現(xiàn)無形資產(chǎn)對戰(zhàn)略執(zhí)行的意義無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)62%38%80%20%62%1982119921200238%市場價值的百分比21價值的來源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無形資產(chǎn)而傳統(tǒng)的原則（一）明確組織戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖的邏輯關(guān)系財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)及成長組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑闡述了組織在哪里競爭（哪里增長、哪里提升效率、回應(yīng)什么樣的客戶價值主張）的問題，為組織擬定了發(fā)展的“靶心”。戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑即闡述了組織如何競爭（如何構(gòu)建專業(yè)運作體系、如何整合專業(yè)服務(wù)資源、如何持續(xù)發(fā)展、如何形成不可復(fù)制的核心競爭能力）的問題，為組織擬定了發(fā)展的“方向”。.戰(zhàn)略中的定位、謀劃戰(zhàn)略中的模式、計劃、觀念22原則（一）明確組織戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖的邏輯關(guān)系財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)原則（二）明確每個戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在邏輯關(guān)系財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)及成長組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略一級主題：增長戰(zhàn)略、效率戰(zhàn)略戰(zhàn)略二級主題：增長收入、增長利潤戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措：尋求更大規(guī)?；б?、尋求新的利潤增長點關(guān)鍵績效指標(biāo)：單位成本利潤率、凈利率與競爭者相比較之排名、單位成本(與競爭者比較)、銷售量成長(與競爭者比較)、單位客戶利潤率原則（二）明確每個戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在邏輯關(guān)系財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)23原則（三）明確各個戰(zhàn)略構(gòu)面之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略是一套關(guān)于因果的假設(shè)，這是組織發(fā)展的戰(zhàn)略邏輯管理系統(tǒng)必須把各個層面指標(biāo)（或目標(biāo)）之間的關(guān)系（假設(shè)）闡述的一清二楚，如此才能被管理和證實平衡計分卡不但要求各構(gòu)面之間有著良好的內(nèi)在邏輯關(guān)系（戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措），在指標(biāo)之間也要有著良好的內(nèi)在邏輯關(guān)系（結(jié)果指標(biāo)和內(nèi)驅(qū)指標(biāo)）財務(wù)增長戰(zhàn)略客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)及成長增長收入服務(wù)高端客戶關(guān)注高端客戶需求建立高端客戶檔案定期客戶回訪招聘客戶代表培訓(xùn)客戶代表原則（三）明確各個戰(zhàn)略構(gòu)面之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略24戰(zhàn)略地圖——財務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)面描述的是企業(yè)的最終目標(biāo)財務(wù)增長收入增長效率增長財務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)面做為一個商業(yè)組織存在于社會系統(tǒng)中，任何組織的戰(zhàn)略都是追求組織整體的投資回報。早期的杜邦模型也是從終極財務(wù)目標(biāo)——權(quán)益凈利率開始分解。因此，財務(wù)層面永遠(yuǎn)是組織首要和最終回應(yīng)的戰(zhàn)略構(gòu)面。開創(chuàng)新的營收來源提升客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率拓展新項目提高現(xiàn)有客戶的獲利率項目續(xù)簽降低能耗成本提高人均效能提高收繳率利用現(xiàn)金進(jìn)行非主業(yè)投資財務(wù)業(yè)績提升是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個最主要的目標(biāo)作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為：投資回報率（ROI）、資本運用回報率（ROCE）增長戰(zhàn)略：關(guān)注長期財務(wù)獲利能力從新的市場、產(chǎn)品和客戶開創(chuàng)新的營收來源提升客戶價值效率戰(zhàn)略：關(guān)注短期財務(wù)成果實現(xiàn)降低運作成本提高資產(chǎn)的利用效率戰(zhàn)略地圖——財務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)面描述的是企業(yè)的最終目標(biāo)財務(wù)增長收入增25戰(zhàn)略地圖——客戶戰(zhàn)略構(gòu)面描述的是客戶價值主張客戶價值主張關(guān)系形象通用模式產(chǎn)品/服務(wù)特性＝++功能質(zhì)量價格時間關(guān)系形象舉例：某零售銀行的客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特性種類繁多無差錯服務(wù)完美便利反應(yīng)迅速個人顧問知識豐富戰(zhàn)略主題服務(wù)時間管理服務(wù)質(zhì)量管理戰(zhàn)略舉措服務(wù)效率提升服務(wù)產(chǎn)品改進(jìn)關(guān)鍵績效指標(biāo)市場份額客戶保持率服務(wù)品質(zhì)控制服務(wù)模式改進(jìn)客戶獲取率客戶滿意度戰(zhàn)略地圖——客戶戰(zhàn)略構(gòu)面描述的是客戶價值主張客戶價值主張關(guān)系26運作最佳產(chǎn)品領(lǐng)先客戶親密豐田麥當(dāng)勞戴爾電腦索尼梅賽德斯Merck,強生IntelHomeDepotIBM(1960-70)Mobil最佳整體解決方案客戶價值定位(1)Treacy&Wiersema,TheDisciplineofMarketLeaders,AddisonWesley,1995最佳產(chǎn)品最佳整體成本“運作最佳的公司可以提供無人可及的質(zhì)量，價格與購買便捷服務(wù)”“產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品推往新的，從未嘗試或是一直以來都夢眉以求的領(lǐng)域”

“客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接，它們清楚的知道客戶所需的產(chǎn)品的服務(wù)”

不同的戰(zhàn)略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶運作最佳產(chǎn)品領(lǐng)先客戶親密豐田索尼HomeDepot最佳整體2728價格質(zhì)量提前期產(chǎn)品組合品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系形象成本領(lǐng)先主要產(chǎn)品目錄的質(zhì)量和產(chǎn)品組合，極有競爭力的價格“聰明的客戶”為客戶量身定做的個性化服務(wù)，建立長期的顧客關(guān)系“可信的品牌”服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系I形象客戶親密度差異因素通常要求品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系形象產(chǎn)品領(lǐng)先創(chuàng)新時間功能獨特的產(chǎn)品和服務(wù)“最好的產(chǎn)品”客戶角度的目標(biāo)不同的戰(zhàn)略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶28價格質(zhì)量提前期產(chǎn)品組合品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系形象滿足客戶需求戰(zhàn)略地圖——內(nèi)部運營戰(zhàn)略構(gòu)面(無形資產(chǎn)質(zhì)變的一個過程）內(nèi)部運營構(gòu)面描述企業(yè)如何鏈接客戶價值主張、如何支撐企業(yè)長期財務(wù)能力和短期財務(wù)成果。內(nèi)部運營構(gòu)面描述企業(yè)如何構(gòu)建專業(yè)運作體系、如何整合專業(yè)服務(wù)資源，如何快速孕育、培養(yǎng)、發(fā)展企業(yè)的核心競爭能力。內(nèi)部運營戰(zhàn)略構(gòu)面將是整個組織戰(zhàn)略實施的內(nèi)驅(qū)核心動力，是組織內(nèi)真正創(chuàng)作價值的構(gòu)面，是每個企業(yè)最具個性的戰(zhàn)略構(gòu)面。通用模式確定客戶需求確認(rèn)市場開發(fā)戰(zhàn)略和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)提供產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶創(chuàng)新管理流程運營管理流程客戶管理流程法規(guī)與社會流程不同的企業(yè)有不同的流程，但戰(zhàn)略地圖強調(diào)，在選擇這些流程的時候，一定要考慮哪些流程是短期內(nèi)能為的股東和客戶創(chuàng)造價值的，哪些流程是長期為股東和客戶創(chuàng)造價值的。這就是內(nèi)部流程的戰(zhàn)略選擇，也是這個層面最核心的思想。至于說企業(yè)最終選定五個或者十個流程，或者下面再細(xì)分出更多的流程，則屬于企業(yè)個性化的東西。29滿足客戶需求戰(zhàn)略地圖——內(nèi)部運營戰(zhàn)略構(gòu)面(無形資產(chǎn)質(zhì)變的一個財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度長期股東價值增長戰(zhàn)略（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)使用率增加客戶價值新的收入來源客戶價值定位價格質(zhì)量方便程度選擇功能服務(wù)合作關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)系形象業(yè)務(wù)管理客戶管理創(chuàng)新法規(guī)和社會挑選客戶獲得客戶留住客戶加深和發(fā)展客戶關(guān)系增進(jìn)和供貨商的關(guān)系制造產(chǎn)品和提供服務(wù)分銷給客戶管理風(fēng)險發(fā)現(xiàn)新機會篩選項目設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品在改善環(huán)境,員工健康和工作安全等方面進(jìn)一步提高政策法規(guī)程序的管理促進(jìn)社會發(fā)展內(nèi)部流程的主題和流程價值定位理解價值需求選定目標(biāo)選擇價值產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計采購制造提供價值交貨和收費服務(wù)決定利益/價格比信息內(nèi)容宣傳價值廣告促銷及公關(guān)價值交付系統(tǒng)財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度長期增長戰(zhàn)略（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略改善成3031學(xué)習(xí)與成長角度創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識運營管理流程法規(guī)和社會戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊合作內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長描述了組織的“無形資產(chǎn)”及其在戰(zhàn)略中的作用。平衡計分卡將無形資產(chǎn)分為三類：1）人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性；2）信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性；3）組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力；31學(xué)習(xí)與成長角度創(chuàng)新流程客戶管理流程技能運營管理流程法規(guī)和戰(zhàn)略地圖——學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略構(gòu)面（無形資產(chǎn)量變的一個過程）學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面描述企業(yè)如何圍繞內(nèi)部運營構(gòu)面構(gòu)建競爭者無法復(fù)制的核心競爭能力?；療o形資產(chǎn)為有形成果，是平衡計分卡的理論與實踐的升級，為了使企業(yè)成為卓越績效組織，無形資產(chǎn)如何鏈接和發(fā)揮有效資產(chǎn)的最大效用。無形資產(chǎn)本身并不能創(chuàng)造價值，無形資產(chǎn)要想為企業(yè)創(chuàng)造價值必須和企業(yè)內(nèi)部運營構(gòu)面進(jìn)行配合。無形資產(chǎn)與內(nèi)部運營體系相匹配和協(xié)作的程度，卡普蘭和諾頓稱之為無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。一支訓(xùn)練有素、士氣高昂的職業(yè)團隊人力資本：能力信息資本：技術(shù)專業(yè)能力知識共享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)組織成員專業(yè)能力組織服務(wù)模式優(yōu)質(zhì)專業(yè)資源在整個組織的快速傳遞組織資本：激勵、授權(quán)和協(xié)作策略認(rèn)知組織激勵組織授權(quán)組織協(xié)同內(nèi)部運營的信息轉(zhuǎn)換程度內(nèi)部運營的信息解決效率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率對組織戰(zhàn)略理解的一致性組織成員主動性、付出意愿和敬業(yè)組織高效管控體系組織高效協(xié)作體系32戰(zhàn)略地圖——學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略構(gòu)面（無形資產(chǎn)量變的一個過程）學(xué)習(xí)生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長率戰(zhàn)略SET1：確定股東價值目標(biāo)持續(xù)贏利能力高增值下的高增長提高生產(chǎn)率通過創(chuàng)新提高收入增加優(yōu)質(zhì)客戶收入提高資產(chǎn)利用率提高成本競爭力首先確定戰(zhàn)略目標(biāo)，如追求持續(xù)贏利能力、投資回報最大化其次，找出支持戰(zhàn)略的財務(wù)目標(biāo)，如為獲得持續(xù)贏利能力，需實現(xiàn)高增值下的高增長，同時提高生產(chǎn)率1、建議財務(wù)層面統(tǒng)一采用黃色為標(biāo)準(zhǔn)顏色用箭頭明確各財務(wù)目標(biāo)，以及財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略之間的關(guān)系財務(wù)生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長率戰(zhàn)略SET1：確定股東價值目標(biāo)持續(xù)贏利能力高33確定股東價值目標(biāo)：對愿景、使命等進(jìn)行分析來確定戰(zhàn)略，并根據(jù)戰(zhàn)略來確定支持戰(zhàn)略的財務(wù)目標(biāo)。生產(chǎn)率戰(zhàn)略財務(wù)層面增長戰(zhàn)略客戶層面流程層面學(xué)習(xí)成長長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值價格質(zhì)量可用性功能選擇服務(wù)伙伴關(guān)系品牌客戶價值主張運營管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險管理客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程機會識別R&D組合設(shè)計/開發(fā)上市法規(guī)和社會流程環(huán)境安全和健康招聘社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊工作產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象確定股東價值目標(biāo)：對愿景、使命等進(jìn)行分析來確定戰(zhàn)略，并根據(jù)戰(zhàn)34SET2：確定客戶價值主張示意財務(wù)客戶價值步步領(lǐng)先質(zhì)量零缺陷個性化的客戶解決方案優(yōu)質(zhì)的星級產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)航者產(chǎn)品持續(xù)差異化持續(xù)贏利能力高增值下的高增長提高生產(chǎn)率通過創(chuàng)新提高收入增加優(yōu)質(zhì)客戶收入提高資產(chǎn)利用率提高成本競爭力根據(jù)戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)確定客戶價值主張箭頭明確客戶價值主張和財務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系1、建議客戶層面統(tǒng)一采用藍(lán)色為標(biāo)準(zhǔn)顏色，包括箭頭顏色SET2：確定客戶價值主張示意財務(wù)客戶價值步步領(lǐng)先質(zhì)量零缺陷35根據(jù)戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)，從產(chǎn)品/服務(wù)特征、與客戶的關(guān)系定位以及要展現(xiàn)的形象來確定客戶價值主張財務(wù)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略長期股東價值增加收入機會提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)提高客戶價值客戶層面客戶價值主張可用性質(zhì)量價格選擇服務(wù)功能品牌伙伴關(guān)系流程層面運營管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險管理客戶管理流程選擇獲得保持增長產(chǎn)品創(chuàng)新流程機會識別R&D組合設(shè)計/開發(fā)上市法規(guī)與社會流程環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)學(xué)習(xí)成長層面人力資本信息資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊工作組織成本產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象根據(jù)戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)，從產(chǎn)品/服務(wù)特征、與客戶的關(guān)系定位以及要36SET3：確定價值提升時間表確定價值提升時間表。如針對五年實現(xiàn)5000萬元股東價值差距的目標(biāo)，要確定時間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時間表確定下來。確定價值提升的時間表主要流程層面和學(xué)習(xí)成長層面的目標(biāo)做準(zhǔn)備，不具體體現(xiàn)在戰(zhàn)略地圖中。SET3：確定價值提升時間表確定價值提升時間表。如針對五年實37SET4：確定價值創(chuàng)造流程財務(wù)客戶價值步步領(lǐng)先質(zhì)量零缺陷個性化的客戶解決方案優(yōu)質(zhì)的星級產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)航者產(chǎn)品持續(xù)差異化持續(xù)贏利能力高增值下的高增長提高生產(chǎn)率通過創(chuàng)新提高收入增加優(yōu)質(zhì)客戶收入提高資產(chǎn)利用率提高成本競爭力快速識別客戶需求產(chǎn)品快速上市產(chǎn)品生命周期創(chuàng)新成套家電銷售直銷直發(fā)大客戶大定單成套配送物料0610精益生產(chǎn)流程根據(jù)財務(wù)目標(biāo)和客戶價值主張確定戰(zhàn)略主題。就是戰(zhàn)略地圖里的第三個層面，要找關(guān)鍵的流程，短/中/長期做什么事。

箭頭明確戰(zhàn)略主題和客戶價值主張之間的關(guān)系，以及戰(zhàn)略主題和財務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系建議流程層面統(tǒng)一采用綠色為標(biāo)準(zhǔn)顏色，包括箭頭顏色SET4：確定價值創(chuàng)造流程財務(wù)客戶價值步步領(lǐng)先質(zhì)量零38根據(jù)財務(wù)目標(biāo)和客戶價值主張從流程的四個方面，即運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新管理流程以及法規(guī)與社會流程確定戰(zhàn)略主題財務(wù)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略長期股東價值增加收入機會提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)提高客戶價值客戶層面客戶價值主張可用性質(zhì)量價格選擇服務(wù)功能品牌伙伴關(guān)系流程層面運營管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險管理客戶管理流程選擇獲得保持增長產(chǎn)品創(chuàng)新流程機會識別R&D組合設(shè)計/開發(fā)上市法規(guī)與社會流程環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)學(xué)習(xí)與成長層面人力資本信息資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊工作組織成本產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象根據(jù)財務(wù)目標(biāo)和客戶價值主張從流程的四個方面，即運營管理流程、39SET5：確定戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備，形成戰(zhàn)略地圖分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升。箭頭明確戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度和戰(zhàn)略主題之間的關(guān)系SET5：確定戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備，形成戰(zhàn)略地圖分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)40根據(jù)戰(zhàn)略主題確定戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升。財務(wù)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略長期股東價值增加收入機會提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)提高客戶價值客戶層面客戶價值主張可用性質(zhì)量價格選擇服務(wù)功能品牌伙伴關(guān)系流程層面運營管理流程供應(yīng)、生產(chǎn)、分銷、風(fēng)險管理客戶管理流程選擇、獲得、保持、增長創(chuàng)新流程機會識別、R&D組合、設(shè)計/開發(fā)、上市法規(guī)與社會流程環(huán)境、安全與健康、招聘、社區(qū)產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象學(xué)習(xí)與成長層面人力資本信息資本組織資本創(chuàng)造協(xié)同關(guān)系戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略IT組合組織變革議程創(chuàng)造準(zhǔn)備技能知識價值系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團結(jié)工作++根據(jù)戰(zhàn)略主題確定戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度41明確的戰(zhàn)略描述明確的客戶價值主張明確的關(guān)鍵價值創(chuàng)造流程明確的戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備報告戰(zhàn)略地圖開發(fā)的4個重要基礎(chǔ)明確的戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略地圖開發(fā)的4個重要基礎(chǔ)421、企業(yè)差不多75%以上的資產(chǎn)都是無形資產(chǎn)，而無形資產(chǎn)無法直接創(chuàng)造有形成果。創(chuàng)造企業(yè)未來價值的無形資產(chǎn)必須與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，才能發(fā)揮作用。否則，企業(yè)在無形資產(chǎn)上的投資將會造成極大的浪費。企業(yè)繪制戰(zhàn)略地圖，關(guān)鍵是要找到將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑。2、繪制戰(zhàn)略地圖首先要建立起符合經(jīng)營戰(zhàn)略的財務(wù)指標(biāo)和體現(xiàn)顧客價值主張的服務(wù)指標(biāo)。在這兩個緯度，盡量多設(shè)置一些成長性的指標(biāo)，少設(shè)置一些維持性的指標(biāo)。繪制戰(zhàn)略地圖，應(yīng)把握的關(guān)鍵是什么？1、企業(yè)差不多75%以上的資產(chǎn)都是無形資產(chǎn)，而無形資產(chǎn)無法直43戰(zhàn)略解碼引導(dǎo)戰(zhàn)略解碼引導(dǎo)4495％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么60％的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接70％的組織沒有把中層管理者的獎金和戰(zhàn)略相掛鉤績效管理障礙溝通障礙85%的高層管理人員每個月花在討論戰(zhàn)略的時間不超過一個小時認(rèn)識障礙資源障礙十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙“只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”

財富雜志

《CEO失敗的原因是什么》，1999年6月21日，讓.查蘭著95％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么60％的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)45什么是戰(zhàn)略解碼？HavingTroublewithYourStrategy?ThenMapIt將組織的戰(zhàn)略重點進(jìn)行清晰地描述，通過可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為的過程。46什么是戰(zhàn)略解碼？HavingTroublewithYo為什么要戰(zhàn)略解碼？戰(zhàn)略解碼：讓戰(zhàn)略的細(xì)胞深入每個人的骨髓。為什么要戰(zhàn)略解碼？戰(zhàn)略解碼：讓戰(zhàn)略的細(xì)胞深入每個人的骨髓。47為什么要戰(zhàn)略解碼？企業(yè)戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略高績效組織衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略“ifyoucan‘tdescribeit,youcan‘tmeasureit;ifyoucan‘tmeasureit,youcan‘tmanageit;ifyoucan‘tmanageit,youcan‘tattainit.”——RobertKaplan戰(zhàn)略澄清指標(biāo)與重點責(zé)任分解沒有危機就沒有戰(zhàn)略，沒有戰(zhàn)略解碼就沒有執(zhí)行力。為什么要戰(zhàn)略解碼？企業(yè)戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略高績效組織衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略48如何戰(zhàn)略解碼—解碼框架確定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略澄清指標(biāo)與重點指標(biāo)分解個人PBC公司愿景使命戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略目標(biāo)KPIS財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長財務(wù)的KPIs客戶的KPIs流程的KPIs學(xué)習(xí)成長的KPIs基本業(yè)務(wù)流程MM產(chǎn)品開發(fā)流程供應(yīng)流程HR/IT/財務(wù)愿景與使命財務(wù)：

規(guī)模擴張盈利性投資回報現(xiàn)金流學(xué)習(xí)成長：

IT建設(shè)干部培養(yǎng)任職資格培訓(xùn)體系內(nèi)部流程：質(zhì)量成本服務(wù)周期客戶：

客戶關(guān)系市場份額客戶滿意如何戰(zhàn)略解碼—解碼框架確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清指標(biāo)與重點指標(biāo)49如何戰(zhàn)略解碼—戰(zhàn)略解碼原則對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)支持：以公司戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，自上而下垂直分解，從公司→部門→崗位，保證縱向承接一致性。

垂直一致性戰(zhàn)略解碼核心原則1水平一致性對業(yè)務(wù)流程的支撐：以公司端到端流程為基礎(chǔ)，建立起部門間的連帶責(zé)任和協(xié)作關(guān)系，保證橫向一致性。2

均衡性和導(dǎo)向性指標(biāo)選取應(yīng)均衡考慮，并體現(xiàn)部門的責(zé)任特色：指標(biāo)選取應(yīng)結(jié)合平衡積分卡的四個維度和公司導(dǎo)向、部門責(zé)任均衡考慮。34KPI指標(biāo)責(zé)任分解矩陣：落實部門對上級目標(biāo)的承接和責(zé)任，為個人PBC確定提供依據(jù)。

責(zé)任層層落實如何戰(zhàn)略解碼—戰(zhàn)略解碼原則對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)支持：戰(zhàn)略解碼50戰(zhàn)略地圖：以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)為核心，通過分析相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖如何戰(zhàn)略解碼—戰(zhàn)略解碼方法描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖提高股東價值增長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率投資回報率(ROCE)產(chǎn)品優(yōu)勢客戶關(guān)系

客戶價值主張運營卓越

產(chǎn)品/服務(wù)特性

關(guān)系

形象選擇服務(wù)關(guān)系品牌“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”(創(chuàng)新流程)“增加客戶價值”

(客戶管理流程)“達(dá)到運營卓越”

(運營流程)

“成為良好的企業(yè)公民”

(法規(guī)與環(huán)境流程)提升無形資產(chǎn)的價值及對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)人力資本(技能、知識、技能)信息資本(系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò))組織資本(文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致、團隊工作)財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面單位成本資產(chǎn)利用新的營收來源客戶利潤貢獻(xiàn)客戶爭取客戶延伸顧客滿意功能價格時間質(zhì)量用戶體驗戰(zhàn)略地圖：以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)為核心，通過分析相互關(guān)系51安防業(yè)務(wù)策略研討會52戰(zhàn)略解碼的輸出1、組織戰(zhàn)略澄清圖；2、組織的關(guān)鍵衡量指標(biāo)(KPI)；3、組織的年度重點工作及任務(wù)分解；戰(zhàn)略解碼的輸出1、組織戰(zhàn)略澄清圖；53戰(zhàn)略解碼與高績效團隊建設(shè)引導(dǎo)流程安防業(yè)務(wù)策略研討會54部門責(zé)任中心定位部門戰(zhàn)略牽引目標(biāo)STEP1STEP2業(yè)務(wù)部門支持部門財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部運作層面學(xué)習(xí)成長層面STEP3確定要因確定解決方案STEP3戰(zhàn)略澄清魚骨圖審視戰(zhàn)略澄清圖STEP4確定部門衡量指標(biāo)和重點工作確定部門責(zé)任分解矩陣STEP5STEP6引導(dǎo)流程部門責(zé)任中心定位部門戰(zhàn)略牽引目標(biāo)STEP1STEP2業(yè)務(wù)部門55戰(zhàn)略解碼重要輸入1、公司整體戰(zhàn)略2、上級部門年度重點工作3、公司及上級部門對本部門(領(lǐng)域)的要求4、客戶對部門的要求5、本部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃6、本部門的短板建設(shè)7、本部門的組織架構(gòu)及職責(zé)8、其它等等戰(zhàn)略解碼重要輸入1、公司整體戰(zhàn)略56第一步部門責(zé)任中心定位部門責(zé)任中心定位：根據(jù)部門職責(zé)，部門對組織的貢獻(xiàn)及投入資源的控制或影響程度而確定的相對責(zé)任歸屬。不同的部門責(zé)任定位直接影響組織對上級和流程目標(biāo)的承接方式與范圍，進(jìn)而影響考核要素的設(shè)計模式。明晰的責(zé)任中心定位是組織進(jìn)行戰(zhàn)略解碼的前提。第一步部門責(zé)任中心定位部門責(zé)任中心定位：根據(jù)部門職責(zé)，部門57部門責(zé)任中心定位目的：

明確部門的主要職責(zé)類型，以便更好的評估和激勵；確定部門責(zé)任中心的原則：責(zé)任中心定位主要依據(jù)部門對產(chǎn)出和投入資源的控制或影響程度；各類責(zé)任中心定位并無等級差別，只是責(zé)任分工不同；基于部門業(yè)務(wù)管理模式的變化，其責(zé)任中心定位有可能是變化的；每一責(zé)任中心內(nèi)部的具體子部門責(zé)任中心定位可能與上級部門并不相同，具體與其應(yīng)負(fù)職責(zé)相關(guān)。確定部門責(zé)任中心的方法：與公司及上級溝通。部門責(zé)任中心定位目的：58第二步戰(zhàn)略牽引目標(biāo)目的依據(jù)本部門責(zé)任中心定位，重點支撐公司年度目標(biāo)、上級/流程目標(biāo)和重點，確定本部門業(yè)務(wù)實施的核心目標(biāo)，以支持公司戰(zhàn)略、上級/流程目標(biāo)有效達(dá)成，并為下一步戰(zhàn)略澄清圖的制定指明方向。確定原則體現(xiàn)部門設(shè)置目的和獨特價值；直接支撐公司當(dāng)年戰(zhàn)略導(dǎo)向和上級/流程目標(biāo)；要求表述精煉，易于被大家理解；確定方法結(jié)合本部門獨特價值和責(zé)任中心定位，分析和提煉公司、上級、流程目標(biāo)和重點中與本部門相關(guān)的核心內(nèi)容；依據(jù)確定的核心內(nèi)容，各小組總結(jié)出年度戰(zhàn)略牽引重點；全體成員進(jìn)行討論和判斷，將部門各戰(zhàn)略牽引重點用一段話表述清楚。第二步戰(zhàn)略牽引目標(biāo)目的59討論：部門的戰(zhàn)略牽引目標(biāo)是什么步驟小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個人認(rèn)識；(10分鐘)小組討論，輸出達(dá)成組內(nèi)共識的結(jié)論；(5分鐘)各組發(fā)表并評選最優(yōu)結(jié)論；(10分鐘)以最優(yōu)結(jié)論為基礎(chǔ)，全體討論輸出部門戰(zhàn)略牽引目標(biāo)(10分鐘)討論：部門的戰(zhàn)略牽引目標(biāo)是什么步驟60部門戰(zhàn)略牽引目標(biāo)范例交付體系XX年戰(zhàn)略牽引目標(biāo)(獨特價值)1、主動參與制定項目交付方案，不斷優(yōu)化供應(yīng)保障策略，通過合同及時、齊套、高質(zhì)量的履行交貨，實現(xiàn)公司對客戶的交付承諾；2、不斷縮短運作周期，提高產(chǎn)品制造質(zhì)量，降低運作成本，構(gòu)筑公司供應(yīng)能力的比較競爭力；主動關(guān)注市場需求，實現(xiàn)快速響應(yīng)、高質(zhì)量、低成本和柔性的全球供應(yīng)鏈協(xié)同運作，增強綜合競爭優(yōu)勢，確保合同完美交付。部門戰(zhàn)略牽引目標(biāo)范例交付體系XX年戰(zhàn)略牽引目標(biāo)(獨特價值)主61第三步戰(zhàn)略澄清1、財務(wù)層面以財務(wù)術(shù)語描述戰(zhàn)略的有形成果長期股東價值收入增長提高客戶價值改善盈利模式增加收入機會…降低成本改善成本結(jié)構(gòu)減少現(xiàn)金支出減少缺陷,提高生產(chǎn)率提高資產(chǎn)利用率第三步戰(zhàn)略澄清1、財務(wù)層面長期股東價值收入增長降低成本62戰(zhàn)略澄清1、財務(wù)層面目的

提供組織成功的最終定義，表明戰(zhàn)略實施和執(zhí)行是否對盈余改進(jìn)有所貢獻(xiàn)。確定原則財務(wù)策略目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)部門責(zé)任和責(zé)任中心定位；財務(wù)策略目標(biāo)應(yīng)支撐戰(zhàn)略牽引目標(biāo)的達(dá)成；財務(wù)策略必須有利于組織長期、可持續(xù)發(fā)展；確定方法基于部門職責(zé)和責(zé)任中心定位確定可為公司作出的財務(wù)方面的貢獻(xiàn)(提高效率，增加收入，規(guī)模增長，風(fēng)險控制等)；基于戰(zhàn)略牽引目標(biāo)識別重點的財務(wù)策略；戰(zhàn)略澄清1、財務(wù)層面63討論：財務(wù)層面包含什么步驟小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個人認(rèn)識；(10分鐘)小組討論，輸出達(dá)成組內(nèi)共識的結(jié)論；(5分鐘)各組發(fā)表并評選最優(yōu)結(jié)論；(10分鐘)以最優(yōu)結(jié)論為基礎(chǔ)，全體討論輸出財務(wù)層面包含內(nèi)容；(10分鐘)討論：財務(wù)層面包含什么步驟64戰(zhàn)略澄清2、客戶層面描述組織的目標(biāo)客戶及價值主張目標(biāo)客戶客戶價值主張價格選擇功能可用性用戶體驗服務(wù)伙伴關(guān)系品牌豐富的節(jié)目用戶體驗好，使用方便，良好的服務(wù)具有吸引力的價格…戰(zhàn)略澄清2、客戶層面目標(biāo)客戶客戶價值主張價格選擇功能可用性用65戰(zhàn)略澄清2、客戶層面目的界定組織的目標(biāo)客戶，識別目標(biāo)客戶的價值主張/訴求，為下一步確定實現(xiàn)價值主張的核心流程提供目標(biāo)。確定原則必須明確目標(biāo)細(xì)分客戶并識別其價值主張，而非滿足所有客戶的偏好；不同類型的目標(biāo)客戶應(yīng)分別識別不同的價值主張；對部門而言，客戶不僅包含外部客戶，還包含內(nèi)部客戶；對內(nèi)部客戶而言，價值增長應(yīng)描述服務(wù)的結(jié)果，過程性要求放在內(nèi)部層面；客戶價值主張的實現(xiàn)應(yīng)對財務(wù)層面有支撐作用；客戶價值主張的實現(xiàn)應(yīng)能夠?qū)δ繕?biāo)客戶創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價值；確定方法對客戶進(jìn)行細(xì)分，確定目標(biāo)客戶；分析目標(biāo)客戶的價值主張；確定客戶層面的目標(biāo)(針對目標(biāo)客戶的策略目標(biāo)，形成差異化的價值主張)戰(zhàn)略澄清2、客戶層面66討論：客戶層面包含什么步驟小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個人認(rèn)識；(10分鐘)小組討論，輸出達(dá)成組內(nèi)共識的結(jié)論；(5分鐘)各組發(fā)表并評選最優(yōu)結(jié)論；(10分鐘)以最優(yōu)結(jié)論為基礎(chǔ)，全體討論輸出客戶層面包含內(nèi)容；(10分鐘)討論：客戶層面包含什么步驟67戰(zhàn)略澄清3、內(nèi)部流程層面描述組織對戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要影響的幾個關(guān)鍵流程選擇獲得保持增長挽留客戶管理機會識別組合管理設(shè)計/開發(fā)發(fā)布上市創(chuàng)新管理項目管理工程管理支持及改進(jìn)研發(fā)管理數(shù)據(jù)管理風(fēng)險管理產(chǎn)品改進(jìn)問題管理運營管理市場行銷管理:品牌\渠道以及產(chǎn)品銷售運營管理:持續(xù)向客戶提供服務(wù)客戶管理:建立并利用客戶關(guān)系創(chuàng)新管理:開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)/流程和關(guān)系研發(fā)管理:持續(xù)研發(fā)項目管理/工程管理及支持管理市場管理品牌管理合同管理合作管理市場/行銷戰(zhàn)略澄清3、內(nèi)部流程層面選擇客戶管理機會識別創(chuàng)新管理項目管理68戰(zhàn)略澄清3、內(nèi)部流程層面目的實現(xiàn)兩個關(guān)鍵企業(yè)戰(zhàn)略要素：為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張、為財務(wù)層面的生產(chǎn)率要素改善流程并降低成本；是下一步識別戰(zhàn)略人力資源/信息/組織資本的前提。確定原則應(yīng)支撐財務(wù)層面和客戶層面目標(biāo)的實現(xiàn)；應(yīng)為傳遞差異化價值主張和提高生產(chǎn)率的最重要的少數(shù)核心管理，而非簡單的流程匯總；確定方法確定能對客戶層面的目標(biāo)實現(xiàn)起決定性作用的要素；確定能對財務(wù)層面的目標(biāo)實現(xiàn)起決定性作用的要素；對篩選出的關(guān)鍵要素進(jìn)行歸類；戰(zhàn)略澄清3、內(nèi)部流程層面69討論：內(nèi)部流程層面包含什么步驟小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個人認(rèn)識；(10分鐘)小組討論，輸出達(dá)成組內(nèi)共識的結(jié)論；(5分鐘)各組發(fā)表并評選最優(yōu)結(jié)論；(10分鐘)以最優(yōu)結(jié)論為基礎(chǔ)，全體討論輸出內(nèi)部流程層面包含內(nèi)容；(10分鐘)討論：內(nèi)部流程層面包含什么步驟70戰(zhàn)略澄清4、學(xué)習(xí)與成長層面

描述如何將人力、技術(shù)、組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略

組織資本文化協(xié)調(diào)一致領(lǐng)導(dǎo)力團隊工作

信息資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)

人力資本技能知識價值人力資本(戰(zhàn)略能力)：執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力信息資本(戰(zhàn)略信息)：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識運用和基礎(chǔ)設(shè)施能力組織資本(戰(zhàn)略環(huán)境):執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的動員和維持變革流程的組織能力戰(zhàn)略澄清4、學(xué)習(xí)與成長層面組織資本信息資本71戰(zhàn)略澄清4、學(xué)習(xí)成長層面目的通過無形資產(chǎn)驅(qū)動內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績效的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳遞價值時發(fā)揮最大的杠桿作用。確定原則無形資產(chǎn)應(yīng)關(guān)注支撐內(nèi)部層面確定的關(guān)鍵流程運作所需的特殊能務(wù)和特征(人力\組織\信息資本)；確定方法確定為有效支撐核心流程運作，在團隊、員工能力提升方面的關(guān)鍵策略；確定為有效支撐核心流程運作，在信息基礎(chǔ)設(shè)施及信息系統(tǒng)建設(shè)方面的關(guān)鍵策略；確定為保證戰(zhàn)略有效實施，在文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致、團隊工作等方面的關(guān)鍵策略；戰(zhàn)略澄清4、學(xué)習(xí)成長層面72討論：學(xué)習(xí)成長層面包含什么步驟小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個人認(rèn)識；(10分鐘)小組討論，輸出達(dá)成組內(nèi)共識的結(jié)論；(5分鐘)各組發(fā)表并評選最優(yōu)結(jié)論；(10分鐘)以最優(yōu)結(jié)論為基礎(chǔ)，全體討論輸出學(xué)習(xí)成長層面包含內(nèi)容；(10分鐘)討論：學(xué)習(xí)成長層面包含什么步驟73第四步審視戰(zhàn)略澄清圖業(yè)務(wù)規(guī)劃輸出與短木板建設(shè)要求組織職責(zé)與責(zé)任中心定位上級要求流程要求財務(wù)在財務(wù)業(yè)績方面我們向股東展示什么學(xué)習(xí)與成長為達(dá)到業(yè)績指標(biāo)我們學(xué)習(xí)掌握什么,改變與創(chuàng)造什么客戶為實現(xiàn)業(yè)績規(guī)劃,我們應(yīng)當(dāng)向顧客展示什么內(nèi)部流程為股東和顧客滿意,我們要把哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做得最好戰(zhàn)略目標(biāo)第四步審視戰(zhàn)略澄清圖業(yè)務(wù)規(guī)劃輸出與短木板建設(shè)要求組織職責(zé)與74審視戰(zhàn)略澄清圖目的審視財務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與成長層面的內(nèi)部一致性，以及與戰(zhàn)略牽引目標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)劃與短木板建設(shè)、上級/流程要求的一致性。確定原則戰(zhàn)略地圖四個維度應(yīng)層層支撐，并支撐戰(zhàn)略牽引目標(biāo)的實現(xiàn)；戰(zhàn)略地圖各項要素應(yīng)包含業(yè)務(wù)規(guī)劃最核心的內(nèi)容；戰(zhàn)略地圖各項要素應(yīng)體現(xiàn)對上級和流程目標(biāo)的支撐；審視戰(zhàn)略澄清圖目的75第五步

確定部門衡量指標(biāo)和重點工作長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系品牌價格選擇功能可用性用戶體驗服務(wù)伙伴關(guān)系品牌選擇獲得保持增長挽留客戶管理機會識別組合管理設(shè)計/開發(fā)發(fā)布上市創(chuàng)新管理項目管理工程管理支持及改進(jìn)研發(fā)管理數(shù)據(jù)管理風(fēng)險管理產(chǎn)品改進(jìn)問題管理運營管理市場管理品牌管理合同管理合作管理市場/行銷人力資本信息資本組織資本要素讀取指標(biāo)設(shè)定KPI指標(biāo)要素讀取重要性排序TOP重點第五步確定部門衡量指標(biāo)和重點工作長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提76確定衡量指標(biāo)目的將戰(zhàn)略地圖的要素轉(zhuǎn)化為可衡量的考核指標(biāo)，并確定各項要素的優(yōu)先級。確定原則基于戰(zhàn)略地圖各項要素確定考核指標(biāo)，指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)部門所負(fù)職責(zé)，指標(biāo)的顆粒度根據(jù)部門職責(zé)確定；將客戶層面、內(nèi)部層面和學(xué)習(xí)與成長層面要素進(jìn)行優(yōu)先級排序，識別最重要的要素，納入重點工作；確定衡量指標(biāo)目的77確定重點工作優(yōu)先重點工作確認(rèn)基本原則為達(dá)成部門目標(biāo)，哪些是團隊最關(guān)鍵、需要優(yōu)先考慮的事情？需要團隊共同完成按照優(yōu)先級排序不超過8條確定重點工作優(yōu)先重點工作確認(rèn)基本原則78討論：衡量指標(biāo)及重點工作是什么步驟小組討論，輸出達(dá)成組內(nèi)共識的結(jié)論；(20分鐘)各組發(fā)表并全體討論輸出；(20分鐘)討論：衡量指標(biāo)及重點工作是什么步驟79第六步確定部門責(zé)任分解矩陣目的確保上級目標(biāo)和重點在下級部門層層落實分解原則上級部門指標(biāo)若需由下級部門落實，則必須將該指標(biāo)分解至下級部門；下級部門的指標(biāo)完成能夠確保上級部門指標(biāo)完成；分解方法基于下級部門組織責(zé)任確定注：O完全直接承接，X直接部分承接，*間接承接第六步確定部門責(zé)任分解矩陣目的注：O完全直接承接，X直接部80討論：部門責(zé)任分解矩陣是什么步驟小組討論，輸出達(dá)成組內(nèi)共識的結(jié)論；(20分鐘)各組發(fā)表并全體討論輸出；(20分鐘)討論：部門責(zé)任分解矩陣是什么步驟81安防業(yè)務(wù)策略研討會引導(dǎo)安防業(yè)務(wù)策略研討會引導(dǎo)82什么是戰(zhàn)略克勞塞維茨（Clausewitz）在《戰(zhàn)爭論》中將戰(zhàn)略描述為取得戰(zhàn)爭勝利的手段。軍事意義上的戰(zhàn)略是指用于全局性策劃與指揮大規(guī)模作戰(zhàn)的軍事指揮的科學(xué)與藝術(shù)。一般意義上的戰(zhàn)略是指導(dǎo)或決定全局的策略。戰(zhàn)略管理的三大問題是：我是誰？到哪去？如何去？企業(yè)戰(zhàn)略是以未來為基點，根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期可持續(xù)發(fā)展，不斷獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，其核心是企業(yè)的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略落地的途徑。戰(zhàn)略的特點：事關(guān)全局的，而非局部的。和公司長期利益相關(guān)的，而非事關(guān)短期或暫時利益的。事關(guān)公司的經(jīng)營業(yè)績和能力的最主要事項。愿景與戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是實現(xiàn)愿景的方法，愿景是戰(zhàn)略的實現(xiàn)結(jié)果。戰(zhàn)略如何落地：以系統(tǒng)思維從技術(shù)產(chǎn)品定位、組織與流程、人才集聚與激勵等方面承接戰(zhàn)略落地，將目標(biāo)細(xì)化、分解，同時，以企業(yè)文化統(tǒng)一人員的思想和行動，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成。深入本質(zhì)，把握規(guī)律，刪繁就簡，去偽存真，由表及里，將復(fù)雜的戰(zhàn)略問題簡單化，進(jìn)而提高企業(yè)的執(zhí)行能力，推動企業(yè)的戰(zhàn)略落地。什么是戰(zhàn)略克勞塞維茨（Clausewitz）在《戰(zhàn)爭論》中將83隆中對亮躬耕隴畝，好為《梁父吟》。身長八尺，每自比于管仲、樂毅，時人莫之許也。惟博陵崔州平、潁川徐庶元直與亮友善，謂為信然。時先主屯新野。徐庶見先主，先主器之，謂先主曰：“諸葛孔明者，臥龍也，將軍豈愿見之乎？”先主曰：“君與俱來。”庶曰：“此人可就見，不可屈致也。將軍宜枉駕顧之。”由是先主遂詣亮，凡三往，乃見。因屏人曰：“漢室傾頹，奸臣竊命，主上蒙塵。孤不度德量力，欲信大義于天下；而智術(shù)淺短，遂用猖蹶，至于今日。然志猶未已，君謂計將安出？”亮答曰：“自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿，以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣。”先主曰：“善！”于是與亮情好日密。關(guān)羽、張飛等不悅，先主解之曰：“孤之有孔明，猶魚之有水也。愿諸君勿復(fù)言?！庇稹w乃止。隆中對亮躬耕隴畝，好為《梁父吟》。身長八尺，每自比于管仲、樂84戰(zhàn)略描述層次和戰(zhàn)略成功執(zhí)行三要素價值觀什么對我們重要愿景我們希望的是什么企業(yè)戰(zhàn)略我們的對策戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡記分卡指標(biāo)和重點使命我們?yōu)槭裁创嬖谀繕?biāo)值和行動方案我們需要做什么個人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉快的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工突破性成果=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略描述層次和戰(zhàn)略成功執(zhí)行三要素價值觀什么對我們重要愿景85戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略落地研討通過一套簡單的方法制定戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略落地途徑。戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略落地研討通過一套簡單的方法制定戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略落86戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位即確定公司的競爭地位，是公司戰(zhàn)略經(jīng)營的核心。公司戰(zhàn)略定位主要體現(xiàn)在五個方面：業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位，即在哪個產(chǎn)業(yè)從事經(jīng)營活動。這是公司的定位，通常在設(shè)立公司之前和在進(jìn)行新的投資之前就要慎重思考。投資者或企業(yè)高層管理者往往依據(jù)產(chǎn)業(yè)規(guī)模、市場潛力、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)展趨勢、進(jìn)入壁壘、盈利能力、產(chǎn)業(yè)政策、整合趨勢、核心資源與關(guān)鍵成功要素等方面考慮。產(chǎn)品定位，即在所從事的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中為哪些客戶提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的哪些需求等。核心資源與關(guān)鍵成功要素定位。產(chǎn)品定位決定企業(yè)的規(guī)模和盈利水平，對核心資源與關(guān)鍵成功要素的要求也不一樣，就會形成不同的競爭戰(zhàn)略。核心資源與關(guān)鍵成功要素能識別企業(yè)與競爭對手的相對強弱。發(fā)展目標(biāo)定位(愿景)，即企業(yè)對于在未來3~5年或10年大膽實現(xiàn)的目標(biāo)，企業(yè)渴望達(dá)成的狀態(tài)。目標(biāo)應(yīng)力求明確，比如到2018年，在某產(chǎn)品類或服務(wù)類的競爭中規(guī)模有多大、市場占有率有多少、股本收益率或投資利潤率有多高等。使命感和戰(zhàn)略思維(使命及價值觀)，往往是公司發(fā)展的核心推動力量。比如LG電子全球前CEO就提出了“如果不是一等產(chǎn)品，就不要用LG品牌”，意欲登頂全球家電市場霸主地位的全球家電高端轉(zhuǎn)型是LG電子的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位即確定公司的競爭地位，是公司戰(zhàn)略經(jīng)營的核心。87戰(zhàn)略定位研討對公司戰(zhàn)略定位的5個方面進(jìn)行分組討論，并發(fā)表、總結(jié)。

業(yè)務(wù)定位于安防行業(yè)領(lǐng)域，目前是快速跟隨者。提供視頻監(jiān)控、周界報警產(chǎn)品及整體安防解決方案，提供安防工程的設(shè)計、安裝及維保服務(wù)。提供完整的安防解決方案。關(guān)鍵成功要素：技術(shù)、成本、質(zhì)量、設(shè)計、交付、服務(wù)。發(fā)展目標(biāo)：2018年視頻監(jiān)控產(chǎn)品銷售額達(dá)到10億規(guī)模，成為主流的設(shè)備供應(yīng)商及解決方案提供商?；诳蛻粜枨蟮某掷m(xù)創(chuàng)新，提供高質(zhì)量的安防產(chǎn)品及業(yè)務(wù)解決方案。使命感和價值觀：……戰(zhàn)略定位研討對公司戰(zhàn)略定位的5個方面進(jìn)行分組討論，并發(fā)表、總88戰(zhàn)略落地的途徑企業(yè)的戰(zhàn)略定位是設(shè)計出來的，戰(zhàn)略定位明確了企業(yè)現(xiàn)在的出發(fā)地和將來的目的地。但達(dá)成目標(biāo)是需要能力的，而能力是不能設(shè)計的，是需要發(fā)育的。欲將戰(zhàn)略定位落地，必須對達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段進(jìn)行總體謀劃，落實為系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實的行動。即采取什么樣的競爭方式和業(yè)務(wù)設(shè)計把出發(fā)地和目的地連接起來。戰(zhàn)略落地的途徑概括起來，主要包括以下四個方面：技術(shù)產(chǎn)品承接戰(zhàn)略落地組織與流程承接戰(zhàn)略落地人才聚集與激勵承接戰(zhàn)略落地企業(yè)文化承接戰(zhàn)略落地企業(yè)戰(zhàn)略落地并不復(fù)雜，需要的不僅僅是創(chuàng)意，更重要是以系統(tǒng)思維從技術(shù)產(chǎn)品定位、組織與流程、人才集聚與激勵等方面承接戰(zhàn)略落地，將目標(biāo)細(xì)化、分解，同時，以企業(yè)文化統(tǒng)一人員的思想和行動，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成。戰(zhàn)略落地，不需要靈感，需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和務(wù)實的作風(fēng)。戰(zhàn)略落地的途徑企業(yè)的戰(zhàn)略定位是設(shè)計出來的，戰(zhàn)略定位明確了企業(yè)89技術(shù)產(chǎn)品承接戰(zhàn)略落地產(chǎn)品的差異是企業(yè)差別的一個重要內(nèi)容。要保持差異化產(chǎn)品為主的競爭優(yōu)勢，技術(shù)創(chuàng)新是決定性因素。而技術(shù)的發(fā)展是一種長期積累的過程，很難急速打破當(dāng)前狀態(tài)。因此，在商業(yè)領(lǐng)域大多數(shù)的價值創(chuàng)新并非來自于技術(shù)創(chuàng)新。要向顧客提供差異化產(chǎn)品，設(shè)計能為創(chuàng)新技術(shù)賦予市場生命力。索尼、蘋果等許多品牌都借助設(shè)計突破了技術(shù)發(fā)展的局限，創(chuàng)造新的突破口和商業(yè)機會。例：消費者所認(rèn)識的技術(shù)已經(jīng)達(dá)到一程度時，設(shè)計成為發(fā)展的最佳機會。一個新的設(shè)計理念，已不僅是能創(chuàng)造視覺上美好感官的因素，同時還是構(gòu)成生活、改變生活的時代文化代碼，是左右商業(yè)成敗的重要參數(shù)之一。LG電子為實現(xiàn)“一等LG”的高端戰(zhàn)略，將核心競爭力從技術(shù)轉(zhuǎn)移到設(shè)計。設(shè)計確定為LG電子的核心推動力。即從產(chǎn)品開發(fā)初期便以設(shè)計為主軸，架構(gòu)商品企劃、產(chǎn)品設(shè)計和協(xié)助小組，為顧客提供具有差異化價值和魅力的設(shè)計，同時將設(shè)計應(yīng)用在各個經(jīng)營領(lǐng)域，如廣告宣傳、賣場展示、服務(wù)等?！案拍睢薄ⅰ帮L(fēng)格”、“實用”、“精致”被確定為LG電子四大核心設(shè)計力量。通過設(shè)計“與眾不同的產(chǎn)品”，把業(yè)務(wù)重點放在高成長、高收益的領(lǐng)域。

進(jìn)行分組討論，制定技術(shù)與產(chǎn)品策略。

技術(shù)產(chǎn)品承接戰(zhàn)略落地產(chǎn)品的差異是企業(yè)差別的一個重要內(nèi)容。要保90組織與流程承接戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略是系統(tǒng)的做事原則，組織是按戰(zhàn)略實施的要求，把各項經(jīng)營業(yè)務(wù)活動結(jié)合起來；同時按照整體有效的要求，確定基本組織方式與組織原則，確定各部門的基本職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)。具有意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，應(yīng)當(dāng)在組織中有明確的負(fù)責(zé)單位。業(yè)務(wù)流程要不斷進(jìn)行優(yōu)化，要以效率為最高準(zhǔn)則，簡化手續(xù)，縮短流程，貼近一線決策。通過對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的重新思考和具有徹底性的重新設(shè)計，追求企業(yè)在產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、成本和生產(chǎn)等績效指標(biāo)上取得顯著效果的改善。例：LG電子為實現(xiàn)“一等LG”的高端戰(zhàn)略，為提高LG營業(yè)組織的效率，流通及市場的選擇和集中，采取專業(yè)化、集中化的新事業(yè)模式。在業(yè)務(wù)方面，所有產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)都將以設(shè)計為中心，涵蓋產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等各方面。把針對顧客的LG電子的經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)精神轉(zhuǎn)換為視覺化的設(shè)計，貫穿企業(yè)經(jīng)營流程的產(chǎn)品生產(chǎn)過程、廣告、宣傳、賣場展示、服務(wù)等各方面。在流通渠道上，“將主要力量集中在能夠賣出高端產(chǎn)品的大城市，以重點大城市為中心根據(jù)產(chǎn)品特性進(jìn)行選擇和集中。另外，要積極的將法人所在地區(qū)流通費用的比較優(yōu)勢運用到營業(yè)中，達(dá)到最佳效益?！?/p>

進(jìn)行分組討論，制定組織流程策略。組織與流程承接戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略是系統(tǒng)的做事原則，組織是按戰(zhàn)略實施91人才聚集與激勵承接戰(zhàn)略落地在企業(yè)經(jīng)營活動的諸要素中，人是最活躍的，最能動的因素，起決定性的作用。企業(yè)中高層管理者的數(shù)量和質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力之一。企業(yè)中高層管理者承擔(dān)責(zé)任的能力和意愿決定企業(yè)發(fā)展的速度和質(zhì)量。受感情因素的影響，企業(yè)中高層管理者要排除感情因素的干擾，必須靠激勵，以達(dá)成組織協(xié)同。培養(yǎng)、吸納企業(yè)的中高層管理者必須按照價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配的理念設(shè)計中高層管理人員的薪酬激勵政策。一方面保持薪酬待遇對外有競爭性，一方面保持到企業(yè)評價業(yè)績的公平性，待遇分配上的公平性?？己梭w系包括考核指標(biāo)設(shè)立、考核實施、考核結(jié)果的分析與應(yīng)用三個方面。將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織績效指標(biāo)，再分解到各部門/業(yè)務(wù)單元，分解到崗位、到人，使人人都有一套績效指標(biāo)，作為各項工作的牽引、業(yè)績評價的依據(jù)和待遇升降等的依據(jù)。例：LG電子的核心競爭力從技術(shù)轉(zhuǎn)移到設(shè)計后，LG公司的企劃部門集中了最精銳的人才，其待遇甚至是一般職員的兩倍。為了鞏固和加強現(xiàn)有的設(shè)計能力，LG電子還將營造創(chuàng)意設(shè)計氛圍，加大對挖掘和培養(yǎng)頂級設(shè)計師的投入。出臺了破格獎勵制度及待遇政策，以純粹設(shè)計師培育制度和立體人事架構(gòu)鼓勵創(chuàng)意思維，計劃重點發(fā)掘和培養(yǎng)一批像車康熙研究員那樣準(zhǔn)確預(yù)測、創(chuàng)造未來趨勢的世界頂級設(shè)計師。重視人才培養(yǎng)，“在中國最重要的是人才培養(yǎng)，首席執(zhí)行官也是首席教育官”。

進(jìn)行分組研討，制定人才聚集與激勵策略。人才聚集與激勵承接戰(zhàn)略落地在企業(yè)經(jīng)營活動的諸要素中，人是最活92企業(yè)文化承接戰(zhàn)略落地韋爾奇：“GE與其說是靠規(guī)模和實力取勝，不如說是靠無限的文化底蘊”。什么是文化？文化是人們相互交往過程中約定俗成、共同遵循的行為規(guī)范，以及基于個人的共同價值取向。企業(yè)員工來自于五湖四海，而且需求是不一樣。因此，企業(yè)文化的形成是一個漫長的過程，這是一個伴隨著從個別人覺悟到少數(shù)人覺悟，再到更多人覺悟的過程；其中包含著一系列的勸說、誘導(dǎo)、示范、修正與改進(jìn)，以及制度化與規(guī)范化的過程。在這個過程中，企業(yè)根據(jù)向從事業(yè)務(wù)的特點，高層管理者的權(quán)力和想法理念化，系統(tǒng)地表達(dá)企業(yè)存在的價值、理由以及企業(yè)判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，并通過制度去約束企業(yè)員工的每一個行為活動。員工通過長時間的修煉，最終形成