1上海華彩管理咨詢有限公司二零零六年三月無錫江南電纜有限公司

人力資源管理咨詢診斷報告2重要說明：本報告是基于華彩咨詢對江南電纜的內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查、內(nèi)部資料審閱和外部調(diào)研，提出的初步分析，是為階段性匯報，所有建議和評論均非華彩咨詢的最終結(jié)論。此報告是為華彩咨詢和江南電纜的機密文件，僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)華彩咨詢和江南電纜雙方共同的書面許可，其它任何組織和個人都不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。如果您對本診斷報告有任何疑問，請與華彩項目咨詢組聯(lián)系。3前言：通過本次診斷，華彩咨詢更加客觀、深入地認識到江纜公司目前在發(fā)展中遇到的問題和亟待解決的矛盾。發(fā)現(xiàn)問題并不是診斷的最終目的，診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助公司認識到問題背后的根源，明確目前階段應(yīng)做的“正確的事”，共同尋找個性化的解決方案，確保江纜公司在新的發(fā)展階段能夠把握機遇，為實現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標奠定基礎(chǔ)。此次診斷，是以江纜公司人力資源管理體系為核心而進行的一次全面的診斷，因此提出的診斷范圍可能超出了咨詢合同中所界定的范疇。對屬于約定范圍內(nèi)的事項本文將從問題的表象、問題的剖析和問題的解決思路三個方面進行闡述。對于范圍以外的重點事項，華彩公司將通過其它方式向公司高層管理者提出。此次報告僅就診斷出來的問題方面提出解決思路的框架，具體的解決方案，將在下一階段的工作報告種予以詳盡闡述。4目錄

一、企業(yè)診斷概述

二、公司組織職能設(shè)置部分診斷

三、公司人力資源管理部分診斷5目錄

一、企業(yè)診斷概述

二、公司組織職能設(shè)置部分診斷

三、公司人力資源管理部分診斷6診斷的作用：企業(yè)在發(fā)展進程中，一定會受到內(nèi)、外因素的影響和制約，只有科學(xué)、合理地利用好各種相關(guān)因素，企業(yè)才能不斷地、良好地向前發(fā)展。企業(yè)診斷的定期進行，可以幫助企業(yè)高層決策者隨時了解企業(yè)的運作情況，并根據(jù)診斷結(jié)果隨時進行調(diào)整和處理。

企業(yè)發(fā)展解決問題出現(xiàn)問題問題呈現(xiàn)問題剖析企業(yè)調(diào)研提出建議根源追溯7診斷的目的：總結(jié)公司過去的成功“基因”，驗證它們在新形勢下的生命力；深入分析公司治理現(xiàn)狀；檢驗企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理的科學(xué)性、合理性；深入分析公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，以及其對企業(yè)未來發(fā)展的支撐能力；深入分析公司人力資源管理體系現(xiàn)狀，以及其對企業(yè)未來發(fā)展的支撐能力；對公司進行全面診斷，為設(shè)計個性化的解決方案提供支持。8診斷的方法：報告撰寫報告演示4報告演示內(nèi)部資料收集、文本資料核查管理人員訪談?wù){(diào)查問卷調(diào)查1內(nèi)部調(diào)查市場總體調(diào)研行業(yè)參照調(diào)研取證經(jīng)銷商調(diào)研2外部環(huán)境調(diào)查資料的整理發(fā)現(xiàn)問題表象、根源挖掘問題原因匯總，提煉、升華3資料的整理

分析和整合結(jié)果總結(jié)工作方式總結(jié)5階段總結(jié)9本次診斷說明：在過去的3周內(nèi)，華彩咨詢項目組集中訪問了江纜公司9位高層管理人員和38位中層管理人員。同時，華彩咨詢項目組設(shè)計的人力資源管理調(diào)查問卷共分發(fā)134份，收回116份，作廢問卷2份，有效問卷114份，有效率為83.8%。作廢問卷的主要問題是：答卷者態(tài)度不夠端正，問卷填寫幾乎都是空白。未能回收的問卷主要集中于生產(chǎn)處各車間以及運管處。10被調(diào)查者的學(xué)歷：1）中專及以下2）大專

3）本科4）研究生被調(diào)查者的職稱：1）初級職稱及以下

2）中級職稱3）高級職稱本次診斷，被調(diào)查者的基本情況：11被調(diào)查者的工齡：1）5年以下2）6~10年

3）11~15年4）16年以上被調(diào)查者的年齡：1）18~252）25~303）30~404）40~505）50以上本次次診診斷斷，，被被調(diào)調(diào)查查者者的的基基本本情情況況：：(續(xù))12目錄錄一、、企企業(yè)業(yè)診診斷斷概概述述二二、、公公司司組組織織職職能能設(shè)設(shè)置置部部分分診診斷斷三三、、公公司司人人力力資資源源管管理理部部分分診診斷斷13問題題呈呈現(xiàn)現(xiàn)：：通過過對對江江纜纜公公司司組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的初初步步梳梳理理，，華華彩彩咨咨詢詢項項目目組組認認為為江江纜纜公公司司目目前前組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是一一種種典典型型的的職職能能型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。因因此此江江纜纜公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)明明顯顯具具有有職職能能型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的優(yōu)優(yōu)點點和和固固有有的的弊弊端端。。江纜纜公公司司高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在在公公司司二二十十多多年年的的發(fā)發(fā)展展過過程程中中，，形形成成了了事事事事親親歷歷親親為為、、統(tǒng)統(tǒng)抓抓統(tǒng)統(tǒng)管管的的工工作作風(fēng)風(fēng)格格。。這這種種工工作作方方式式雖雖然然保保證證了了公公司司二二十十多多年年的的持持續(xù)續(xù)快快速速發(fā)發(fā)展展，，但但是是也也在在一一定定程程度度上上限限制制了了中中層層管管理理者者發(fā)發(fā)揮揮應(yīng)應(yīng)有有的的職職能能和和專專長長，，造造成成了了中中層層管管理理層層的的真真空空。。江纜纜公公司司目目前前的的組組織織機機構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)置置極極其其不不合合理理，，因因人人設(shè)設(shè)崗崗、、因因人人編編制制的的現(xiàn)現(xiàn)象象很很嚴嚴重重，，不不符符合合科科學(xué)學(xué)化化、、現(xiàn)現(xiàn)代代化化企企業(yè)業(yè)管管理理的的需需求求。。江纜纜公公司司執(zhí)執(zhí)行行部部門門的的編編制制十十分分龐龐大大，，一一些些職職能能板板塊塊被被人人為為性性的的分分口口切切開開，，增增加加了了橫橫向向溝溝通通的的跨跨度度、、降降低低了了工工作作的的時時效效性性、、增增加加了了企企業(yè)業(yè)管管理理成成本本。。14問題題呈呈現(xiàn)現(xiàn)（（續(xù)續(xù)））：：工作作制制度度化化、、程程序序化化程程度度很很低低。。大大部部分分被被調(diào)調(diào)查查者者認認為為他他們們是是按按照照自自己己的的習(xí)習(xí)慣慣或或者者按按照照領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的要要求求在在做做事事，，而而不不是是按按照照制制度度或或程程序序規(guī)規(guī)定定做做事事情情。。在實實際際調(diào)調(diào)查查中中，，內(nèi)內(nèi)部部員員工工普普遍遍反反應(yīng)應(yīng)公公司司內(nèi)內(nèi)部部存存在在著著多多頭頭管管理理、、越越級級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、、越越級級呈呈報報問問題題。。部門門職職責(zé)責(zé)與與部部門門權(quán)權(quán)限限嚴嚴重重不不對對稱稱，，有有權(quán)權(quán)無無責(zé)責(zé)、、有有責(zé)責(zé)無無權(quán)權(quán)。。江纜纜公公司司目目前前的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，形形式式上上是是職職能能型型的的，，但但是是子子阿阿實實際際運運作作中中又又存存在在著著大大量量的的直直線線式式管管理理。。華彩彩咨咨詢詢項項目目組組將將針針對對江江纜纜公公司司“職能能組組織織、、直直線線管管理理”的現(xiàn)現(xiàn)狀狀，，并并基基于于對對江江纜纜公公司司企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、企企業(yè)業(yè)治治理理、、組組織織規(guī)規(guī)模模、、目目前前組組織織設(shè)設(shè)置置、、目目前前組組織織權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)分分配配以以及及人人員員配配置置的的思思考考，，提提出出江江纜纜公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化化設(shè)設(shè)計計方方案案。。15公司司組組織織現(xiàn)現(xiàn)狀狀：技術(shù)副總質(zhì)管處質(zhì)檢處外經(jīng)處招投標辦電纜研究所總師辦測試中心技術(shù)處顧問政策研究室檔案處總工程師營銷副總營銷副總常務(wù)副總營銷服務(wù)處銷售處法制辦運管處IT中心成品倉庫行政秘書處企劃處安保處總務(wù)處行政副總勞保用品庫電纜盤車間廢品庫醫(yī)務(wù)室食堂財務(wù)副總審計處財務(wù)處生產(chǎn)副總?cè)耸绿幵O(shè)備處計劃處生產(chǎn)處供應(yīng)處電纜二車間電纜一車間塑線車間裸線車間橡纜車間拉絲車間橡塑車間輻照中心機電車間化工倉庫原材料倉庫五金倉庫總經(jīng)理助理總經(jīng)理股東大會董事長16營銷銷組組織織體體系系分分析析成品庫法制辦銷售處營銷服務(wù)處運管處IT中心營銷副總營銷副總常務(wù)務(wù)副副總總常務(wù)務(wù)副副總總和和兩兩個個營營銷銷副副總總之之間間，，雖雖有有明明確確的的文文件件規(guī)規(guī)定定：：營營銷銷副副總總是是協(xié)協(xié)助助常常務(wù)務(wù)副副總總開開展展?fàn)I營銷銷管管理理工工作作，，但但實實際際是是三三者者在在營營銷銷管管理理上上沒沒有有明明確確的的權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)分分工工，，誰誰都都有有營營銷銷的的最最終終決決定定權(quán)權(quán)IT中心是是職能能服務(wù)務(wù)機構(gòu)構(gòu)，屬屬于公公司行行政管管理的的范疇疇，但但由于于是原原來領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)分分管而而自動動帶到到了營營銷系系統(tǒng)里里，典典型的的因人人設(shè)崗崗、因因人劃劃分職職能的的實例例。法制辦辦是職職能服服務(wù)機機構(gòu)，，不僅僅要承承擔(dān)銷銷售事事務(wù)的的法律律咨詢詢，還還應(yīng)承承擔(dān)整整個公公司所所有層層面的的法律律咨詢詢和支支持，，不應(yīng)應(yīng)該放放置于于營銷銷體系系。另另外，，法制制辦還還承擔(dān)擔(dān)部分分應(yīng)收收款項項的催催收和和管理理工作作，似似乎不不太恰恰當(dāng)。。其它判判斷：：沒有建建立完完善的的客戶戶管理理系統(tǒng)統(tǒng)，現(xiàn)現(xiàn)有的的客戶戶基本本都掌掌握在在各地地經(jīng)銷銷商或或銷售售代表表手里里；成品庫庫是公公司的的產(chǎn)品品倉庫庫，放放在銷銷售處處下進進行管管理并并不合合適；；銷售處處和營營銷服服務(wù)處處的職職責(zé)分分工有有待于于進一一步明明確17其它判判斷：：統(tǒng)計人人員的的行政政管理理和業(yè)業(yè)務(wù)指指導(dǎo)不不明確確。人力資源源管理理處于于最初初級階階段，，目前前只是是在做做一些些事務(wù)務(wù)性的的工作作，名名稱還還是“人事處處”，歸口口管理理者為為“生產(chǎn)副副總”。生產(chǎn)組組織體體系分分析生產(chǎn)副總設(shè)備處人事處計劃處供應(yīng)處生產(chǎn)處電纜二車間電纜一車間塑線車間裸線車間橡纜車間拉絲車間橡塑車間輻照中心機電車間原材料倉庫五金倉庫人事處處是公公司職職能服服務(wù)機機構(gòu)，，屬于于公司司人事事行政政管理理的范范疇，，放在在生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)里不不利于于發(fā)揮揮其人人力資資源管管理的的戰(zhàn)略略性作作用，，嚴重重的錯錯位。。原材料料倉庫庫、化化工倉倉庫和和五金金倉庫庫隸屬屬于供供應(yīng)處處，嚴嚴重違違反了了企業(yè)業(yè)管理理的基基本原原則，，缺乏乏必要要的監(jiān)監(jiān)控機機制設(shè)備處處對機機電車車間的的匯報報、管管理關(guān)關(guān)系界界定尚尚不夠夠明確確，機機電車車間直直接向向副總總進行行工作作匯報報，典典型的的越級級呈報報。計劃處處新從從生產(chǎn)產(chǎn)處分分離成成立，，其管管理、、協(xié)調(diào)調(diào)、統(tǒng)統(tǒng)籌安安排等等職能能急需需加強強?；}庫18技術(shù)組組織體體系分分析技術(shù)副總質(zhì)管處質(zhì)檢處外經(jīng)處招投標辦電纜研究所總師辦測試中心技術(shù)處總工程師文件規(guī)規(guī)定總總工程程師是是協(xié)助助生產(chǎn)產(chǎn)和技技術(shù)副副總工工作，，但如如何協(xié)協(xié)助工工作沒沒有明明確界界定，，造成成實際際工作作的較較多困困惑總工程程師和和技術(shù)術(shù)副總總的職職級相相同，，總工工程師師兼任任總師師辦主主任，，但總總師辦辦又直直接向向技術(shù)術(shù)副總總負責(zé)責(zé)，角角色有有點混混亂招投標標辦和和外經(jīng)經(jīng)辦的的工作作更多多的是是公司司營銷銷活動動的職職能范范疇，，工作作開展展過程程中只只是需需要技技術(shù)部部門的的支持持和配配合計劃處處新從從生產(chǎn)產(chǎn)處分分離成成立，，其全全面性性的質(zhì)質(zhì)量和和質(zhì)量量體系系保證證能急急需加加強。。19行政組組織體體系分分析行政秘書處企劃處安保處總務(wù)處行政副總勞保用品庫電纜盤車間廢線庫醫(yī)務(wù)室食堂企劃處處的職職能作作用發(fā)發(fā)揮還還較為為有限限，需需進一一步完完善、、加強強其職職能作作用電纜盤盤車間間屬于于生產(chǎn)產(chǎn)為公公司產(chǎn)產(chǎn)品配配套的的承載載物，，應(yīng)屬屬于生生產(chǎn)范范疇，，放在在總務(wù)務(wù)里不不利于于控制制成本本、充充分發(fā)發(fā)揮其其積極極作用用。責(zé)權(quán)劃劃分尚尚不夠夠清晰晰，對對小車車班的的管理理難以以到位位；與與其它它幾個個處級級部門門不能能進行行清晰晰的工工作劃劃分。。勞保用用品庫庫主要要是為為生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)提供供勞保保用品品，最最好不不要歸歸屬于于總務(wù)務(wù)處。。同理，，廢線線庫存存放的的不是是簡單單的““廢品品”，，而是是有很很高價價值的的廢材材料、、廢產(chǎn)產(chǎn)品，，不能能隨意意處置置。20顧問、、財務(wù)務(wù)組織織體系系分析析財務(wù)管管理體體系內(nèi)內(nèi)的崗崗位責(zé)責(zé)任體體系有有待于于明確確和規(guī)規(guī)范化化檔案室室應(yīng)當(dāng)當(dāng)屬于于公司司的行行政管管理范范疇顧問政策研究室檔案處審計處財務(wù)處財務(wù)副總審計處處缺乏乏對公公司內(nèi)內(nèi)部的的審計計，審審計處處不應(yīng)應(yīng)當(dāng)承承擔(dān)財財務(wù)復(fù)復(fù)核的的工作作21綜合判判定：：“大企企業(yè)病病”，，職能能部門門繁多多，中中層管管理干干部林林立；；職能分分工過過細，，給企企業(yè)的的橫向向溝通通造成成的很很大的的障礙礙，降降低了了工作作效率率，增增加了了管理理成本本；縱向管管理方方面，，嚴重重存在在著越越級管管理、、越級級呈報報的現(xiàn)現(xiàn)象；；部門之之間職職責(zé)界界定不不明確確，推推諉扯扯皮；；因人設(shè)設(shè)崗、、因人人編制制現(xiàn)象象比較較普遍遍；現(xiàn)有的的職責(zé)責(zé)體系系中有有較多多的協(xié)協(xié)管和和協(xié)助助某某某工作作之類類，但但如何何協(xié)助助沒有有明確確界定定，造造成實實際開開展工工作的的較多多困惑惑。22成立兩兩個委委員會會：薪薪酬考考核委委員會會、企企業(yè)發(fā)發(fā)展委委員會會；成立兩兩個本本部：：營銷銷本部部、生生產(chǎn)本本部；；成立兩兩個中中心：：行政政管理理中心心、財財務(wù)中中心。。改善思思路:相同責(zé)責(zé)任體體系的的職能能部門門放在在一個個中心心下進進行管管理；；規(guī)范部部門名名稱，，清晰晰界定定各部部門的的職責(zé)責(zé)體系系，明明確匯匯報關(guān)關(guān)系，，避免免權(quán)責(zé)責(zé)不清清，交交叉重重疊；；加強公公司的的薪酬酬和績績效管管理，，成立立薪酬酬考核核委員員會；；注重公公司的的長遠遠、可可持續(xù)續(xù)發(fā)展展，成成立企企業(yè)發(fā)發(fā)展委委員會會；為提高高運營營管理理效率率、突突出核核心職職能，，成立立兩個個本部部：營營銷本本部、、生產(chǎn)產(chǎn)本部部；成成立兩兩個中中心：：行政政管理理中心心、財財務(wù)中中心。。23目錄錄一、企企業(yè)診診斷概概述二二、、公司司組織織職能能設(shè)置置部分分診斷斷三三、公公司人人力資資源管管理部部分診診斷24三、公公司人人力資資源管管理部部分診診斷3.1總體判判斷3.2人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略3.3人力資資源規(guī)規(guī)劃3.4工作分分析3.5員工招招聘3.6員工培培訓(xùn)3.7績效管管理3.8薪酬管管理3.9員工發(fā)發(fā)展管管理3.10企業(yè)文文化3.11診斷小小結(jié)25人力資資源管管理嚴嚴重滯滯后，，造成成很多多子體體系空空白或或錯位位；人力資資源體體系的的不健健全、、不合合理對對企業(yè)業(yè)人才才的引引進、、開發(fā)發(fā)和穩(wěn)穩(wěn)定造造成了了負面面影響響；績效管管理和和薪酬酬管理理最為為薄弱弱，必必須盡盡快建建立與與實施施。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃員工發(fā)展管理工作分析績效管理員工招聘與選拔員工培訓(xùn)與開發(fā)薪酬與激勵管理考勤管理人事檔案勞動合同管理3.1總體判判斷嚴重缺缺失，，目前前，招招聘體體系搭搭建工工作比比較急急迫；；相對比比較薄薄弱現(xiàn)在要要以事事務(wù)性性工作作為主主導(dǎo)26三、公公司人人力資資源管管理部部分診診斷3.1總體判判斷3.2人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略3.3人力資源規(guī)規(guī)劃3.4工作分析3.5員工招聘3.6員工培訓(xùn)3.7績效管理3.8薪酬管理3.9員工發(fā)展管管理3.10企業(yè)文化3.11診斷小結(jié)273.2人力資源管管理戰(zhàn)略人力資源管管理理念嚴嚴重滯后，，沒有從戰(zhàn)戰(zhàn)略的高度度看待“人力”資源，人力力資源管理理還停留在在簡單的事事務(wù)性管理理階段；公司沒有成成文、書面面化的企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略，相應(yīng)的的也沒有形形成規(guī)范化化的人力資資源戰(zhàn)略管管理體系。。人力資源職職能嚴重缺缺失，只是是在做部分分的事務(wù)性性工作，簡簡單的表現(xiàn)現(xiàn)有：目前前尚稱為“人事處”，而非“人力資源處處”，行政歸屬屬于生產(chǎn)副副總管理。。28人力資源組組織體系的的缺位導(dǎo)致致人力資源源管理的效效用發(fā)揮的的局限性。。建立人力資源管理程序開發(fā)/選擇人力資源管理方法監(jiān)控、評價人力資源管理實踐在涉及人力資源管理的事務(wù)上協(xié)助直線經(jīng)理人力資源

部門職責(zé)只有事務(wù)性執(zhí)行工作，不能參與決策意見;沒有從全局制定的人力資源規(guī)劃對人力資源規(guī)劃效果無明確責(zé)任高級專業(yè)人員缺乏，難以參與高層管理常見問題缺乏與公司發(fā)展相適應(yīng)的統(tǒng)一人力資源管理規(guī)劃人力資源管理部門難以向高層提供有力的決策支持人力資源管理成本增高，缺乏控制企業(yè)整體人力資源利用效率降低后果29不能做到：：吸引優(yōu)秀人人才保留優(yōu)秀人人才發(fā)展優(yōu)秀人人才招聘不能吸吸引到合適適人才，人人力資源部部門和用人人部門溝通通不足人員配置不不合理，各各類人才職職業(yè)發(fā)展通通道缺乏公司業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展迅速，，人才短缺缺，培訓(xùn)少少且沒有針針對性考核制度不不完善，考考評方法不不科學(xué)，報報酬不能完完全體現(xiàn)個個人績效組織及崗位位設(shè)計不明明晰，人員員職責(zé)不清清，人才需需求不明確確招聘考核激勵崗位設(shè)計培訓(xùn)人員配置人力資源組組織體系薄薄弱，必然然會對公司司的持續(xù)發(fā)發(fā)展產(chǎn)生負負面影響。。30三、公司人人力資源管管理部分診診斷3.1總體判斷3.2人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略3.3人力資源規(guī)規(guī)劃3.4工作分析3.5員工招聘3.6員工培訓(xùn)3.7績效管理3.8薪酬管理3.9員工發(fā)展管管理3.10企業(yè)業(yè)文文化化3.11診斷斷小小結(jié)結(jié)31企業(yè)業(yè)不不能能根根據(jù)據(jù)外外部部環(huán)環(huán)境境和和發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的變變化化制制定定相相應(yīng)應(yīng)的的人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃，，人人員員需需求求和和供供給給憑憑感感覺覺，，缺缺乏乏整整體體感感。。人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃是是指指各各級級企企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、組組織織目目標標以以及及組組織織內(nèi)內(nèi)外外部部環(huán)環(huán)境境的的變變化化，，預(yù)預(yù)測測未未來來的的組組織織任任務(wù)務(wù)和和環(huán)環(huán)境境對對組組織織的的要要求求，，并并為為完完成成這這些些任任務(wù)務(wù)和和滿滿足足這這些些要要求求而而提提供供人人力力資資源源的的過過程程。。公司司沒沒有有進進行行外外部部人人才才供供給給預(yù)預(yù)測測，，對對外外部部競競爭爭對對手手以以及及大大人人力力資資源源發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢了了解解不不不不充充分分。。對公公司司內(nèi)內(nèi)部部人人力力資資源源狀狀況況了了解解不不深深入入，，對對公公司司內(nèi)內(nèi)部部需需求求的的預(yù)預(yù)測測比比較較簡簡單單。。3.3人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃32人力資源規(guī)劃功能欠缺HR管理理職職能能架架構(gòu)構(gòu)分分離離部分分高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)關(guān)關(guān)注注不不足足缺乏乏相相關(guān)關(guān)資資源源及及數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)支支持持沒有有發(fā)發(fā)揮揮出出公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略對對人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃的的指指導(dǎo)導(dǎo)作作用用高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)側(cè)側(cè)重重于于產(chǎn)產(chǎn)銷銷及及財財務(wù)務(wù)等等職職能能高層層選選聘聘人人才才時時比比較較偏偏頗頗部分分高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對對人人力力資資源源的的認認識識比比較較偏偏頗頗生產(chǎn)產(chǎn)處處、、人人事事處處、、各各位位高高管管將將HR功能能割割裂裂未注注重重對對綜綜合合性性HR管理理人人才才的的選選拔拔和和培培養(yǎng)養(yǎng)缺少少HR歷史史數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的積積累累和和其其它它部部門門的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)支支撐撐公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略沒沒有有形形成成具具體體化化、、可可操操作作的的文文本本公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的宣宣傳傳停停留留在在口口號號面面，，缺缺乏乏戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行層層的的細細化化和和分分解解33經(jīng)營計劃(中長期)計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目戰(zhàn)略規(guī)劃(長期)宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略年度計劃(年度)目標預(yù)算計劃與安排監(jiān)督與控制制定行動計劃人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展員工發(fā)展工資與福利預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供和所需的資源凈需求量分析問題企業(yè)對HR的需求外部因素內(nèi)部供給分析企業(yè)業(yè)計計劃劃過過程程人力力資資源源計計劃劃過過程程公司司應(yīng)應(yīng)從從公公司司的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃、、經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃和和年年度度計計劃劃為為依依據(jù)據(jù)，，分分析析、、預(yù)預(yù)測測并并制制定定人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃，，建建立立公公司司人人才才梯梯隊隊。。34三、、公公司司人人力力資資源源管管理理部部分分診診斷斷3.1總體體判判斷斷3.2人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略3.3人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃3.4工作作分分析析3.5員工工招招聘聘3.6員工工培培訓(xùn)訓(xùn)3.7績效效管管理理3.8薪酬酬管管理理3.9員工工發(fā)發(fā)展展管管理理3.10企業(yè)業(yè)文文化化3.11診斷斷小小結(jié)結(jié)35公司司對對工工作作分分析析的的價價值值認認識識不不充充分分，，忽忽視視了了對對各各崗崗位位的的工工作作分分析析和和分分析析結(jié)結(jié)果果的的應(yīng)應(yīng)用用，，無無法法為為有有效效的的人人力力資資源源管管理理創(chuàng)創(chuàng)造造基基礎(chǔ)礎(chǔ)條條件件。。工作作分分析析是是針針對對某某特特定定的的工工作作、、崗崗位位作作出出明明確確規(guī)規(guī)定定，，并并確確定定完完成成這這一一工工作作所所需需要要的的知知識識技技能能等等資資格格條條件件的的過過程程。。無法法明明確確崗崗位位對對人人員員的的需需求求，，招招聘聘的的隨隨意意性性大大。。因人人而而設(shè)設(shè)崗崗，，不不是是因因崗崗而而選選人人。。無法法根根據(jù)據(jù)工工作作的的性性質(zhì)質(zhì)進進行行合合情情合合理理的的工工作作分分配配,員工工不不清清楚楚自自己己的的工工作作職職責(zé)責(zé)，，造造成成無無所所事事事事或或無無所所適適從從。。無法法明明確確員員工工的的考考核核指指標標。。不能能對對員員工工的的未未來來發(fā)發(fā)展展方方向向提提出出明明確確指指導(dǎo)導(dǎo)，，培培訓(xùn)訓(xùn)經(jīng)經(jīng)常常是是無無的的放放矢矢。。薪酬酬制制度度不不能能建建立立子子在在工工作作分分析析與與職職位位評評價價的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，不不符符合合科科學(xué)學(xué)管管理理的的要要求求。。3.4工作作分分析析工作分析:

工作說明書

工作規(guī)范員工培訓(xùn)要求員工薪酬確定工作績效評價招聘選拔決策36進行行系系統(tǒng)統(tǒng)的的工工作作分分析析，，明明確確崗崗位位職職責(zé)責(zé)，，合合理理有有效效地地進進行行崗崗位位分分工工，，為為招招聘聘合合適適的的人人在在合合適適的的崗崗位位上上工工作作提提供供積積極極有有效效的的支支持持。。招聘聘工工作作有有據(jù)據(jù)可可依依，，規(guī)規(guī)范范運運作作;工作作分分配配更更具具科科學(xué)學(xué)性性，，系系統(tǒng)統(tǒng)性性;確定定工工作作要要求求，，以以建建立立適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡闹钢笇?dǎo)導(dǎo)與與培培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容容；；確定定工工作作之之間間的的相相互互關(guān)關(guān)系系，，以以利利于于合合理理的的晉晉升升、、調(diào)調(diào)動動與與指指派派；；為制制定定考考核核程程序序及及方方法法提提供供依依據(jù)據(jù);為改改進進工工作作方方法法積積累累必必要要的的資資料料，，為為組組織織的的變變革革提提供供依依據(jù)據(jù);為確確定定組組織織的的人人力力資資源源需需求求、、制制定定人人力力資資源源計計劃劃提提供供依依據(jù)據(jù)。。37三、、公公司司人人力力資資源源管管理理部部分分診診斷斷3.1總體體判判斷斷3.2人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略3.3人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃3.4工作作分分析析3.5員工工招招聘聘3.6員工工培培訓(xùn)訓(xùn)3.7績效效管管理理3.8薪酬酬管管理理3.9員工工發(fā)發(fā)展展管管理理3.10企業(yè)業(yè)文文化化3.11診斷小小結(jié)383.5員工招招聘沒有人力資源規(guī)劃做支持,招聘工作沒有系統(tǒng)的計劃,沒有充分的招聘準備；欠缺系統(tǒng)、科學(xué)的崗位任職資格標準,使招聘面試錄用沒有一個定性的標準，極易使人員的錄用產(chǎn)生一定的失誤。對關(guān)鍵崗位尤其是高精尖人才的招聘效果不理想。招聘面試的流程還有待進一步的完善，以便最大程度的降低因面試人的個人偏好而導(dǎo)致用人失誤。招聘管理子系統(tǒng)沒有與人力資源的其它子系統(tǒng)運作緊密聯(lián)系起來，孤立運轉(zhuǎn)。招聘管理問題診斷分析公司認識到人才對公司贏利的重要性，已經(jīng)在積極引進同行業(yè)成熟人才。已經(jīng)建立了初步的招聘流程，并在實施。領(lǐng)導(dǎo)對招聘什么樣的人進入自己所轄部門工作非常關(guān)注，甚至親歷親為。（提倡重要關(guān)鍵崗位的親歷親為）值得肯定的部分39改善思思路：：在公司司戰(zhàn)略略指導(dǎo)導(dǎo)之下下，確確定公公司的的人力力資源源發(fā)展展規(guī)劃劃；在在人力力資源源規(guī)劃劃的基基礎(chǔ)上上，運運作包包括員員工招招聘管管理在在內(nèi)的的各人人力資資源管管理子子體系系。以公司司業(yè)務(wù)務(wù)流程程為基基礎(chǔ)，，建立立健全全整個個公司司的崗崗位職職責(zé)體體系，，明確確各崗崗位的的任職職資格格。進一步步完善善公司司整個個招聘聘流程程，明明確招招聘的的責(zé)任任體系系，豐豐富面面試、、測試試技術(shù)術(shù)手段段，選選擇最最合適適的公公司發(fā)發(fā)展需需求的的人才才，建建立一一支具具有強強大執(zhí)執(zhí)行力力的管管理團團隊。。將招聘聘管理理子系系統(tǒng)與與人力力資源源的其其它子子系統(tǒng)統(tǒng)運作作緊密密聯(lián)系系起來來，進進行互互相推推動、、互相相支援援共同同構(gòu)建建一個個為公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標服服務(wù)的的人力力資源源體系系。40員工招招聘的的關(guān)鍵鍵點：：招聘工工作目目標及注意意點保證人人才才的供供需平平衡,配合的的戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施做做好公公司人人才規(guī)規(guī)劃.。不斷提提升對對人人才的的吸引引力雇傭佼佼佼者者,淘汰平平庸者者.招聘目目標標以適用用為原原則,而不是是學(xué)歷歷越高高越好好能力比比知識識重要要,人格比比專業(yè)業(yè)重要要要關(guān)注注應(yīng)聘聘者的的心理理素質(zhì)質(zhì)和工工作態(tài)態(tài)度要關(guān)注注應(yīng)聘聘者的的個性性與將將要工工作的的團隊隊是否否和諧諧,與企業(yè)業(yè)的文文化和和價值值觀是是否和和諧面試錄錄用決決策最最好是是集體體決策策,避免個個人的的好惡惡而造造成用用人失失誤招聘注注意意要要點41現(xiàn)有職職位的的空缺缺業(yè)務(wù)擴擴大的的需要要公司對對組織織機構(gòu)構(gòu)有所所調(diào)整整的需需要調(diào)整不不合格格的員員工隊隊伍為確保保公司司發(fā)展展所需需的人人才儲儲備急需的的外來來資深深人士士突發(fā)的的人員員需求求員工招招聘的的關(guān)鍵鍵點：：招聘聘需求求的產(chǎn)產(chǎn)生、、招聘聘渠道道招聘聘需需求求內(nèi)部招招聘（（競聘聘）外部招招聘（（競爭爭對手手處挖挖人、、校園園招聘聘、人人員推推薦、、獵頭頭公司司與人人才市市場））招聘聘渠渠道道42三、公公司人人力資資源管管理部部分診診斷3.1總體判判斷3.2人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略3.3人力資資源規(guī)規(guī)劃3.4工作分分析3.5員工招招聘3.6員工培培訓(xùn)3.7績效管管理3.8薪酬管管理3.9員工發(fā)發(fā)展管管理3.10企業(yè)文文化3.11診斷小小結(jié)433.5員工培培訓(xùn)部分高層管理人員對培訓(xùn)的認識不充分，給予培訓(xùn)的支持力度不夠。對培訓(xùn)需求的調(diào)研深度和幅度還需要加強。沒有建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍。部門主管對下屬的工作指導(dǎo)不力，效果難以反饋。對管理人員的培訓(xùn)績效難以反饋，不能充分應(yīng)用評估效果。培訓(xùn)管理問題診斷分析

在生產(chǎn)系統(tǒng)有年度培訓(xùn)規(guī)劃，對新員工進行上崗前培訓(xùn)，在一定程度上提高了生產(chǎn)的安全性，使新員工對崗位工作勝任周期盡可能的縮短。值得肯定的部分44改善思思路：：根據(jù)人人力資資源規(guī)規(guī)劃擬擬訂培培訓(xùn)計計劃，，其中中包含含年度度培訓(xùn)訓(xùn)費用用預(yù)算算計劃劃，并并與人人力資資源的的其它它功能能模塊塊績效效考核核、薪薪酬激激勵、、員工工職業(yè)業(yè)發(fā)展展等掛掛鉤運運行。。在公司司內(nèi)建建立培培訓(xùn)的的意識識，花花時間間、花花錢培培訓(xùn)的的目的的是為為了提提高工工作效效率。。積極了了解公公司內(nèi)內(nèi)部的的各個個層面面培訓(xùn)訓(xùn)需求求，據(jù)據(jù)此分分析、、設(shè)計計、開開發(fā)符符合實實際際的培培訓(xùn)課課程、、渠道道，并并將此此予以以實施施，同同時在在培訓(xùn)訓(xùn)后關(guān)關(guān)注培培訓(xùn)效效果。。積極培培養(yǎng)內(nèi)內(nèi)部培培訓(xùn)師師，將將公司司的企企業(yè)文文化、、價值值觀、、好的的經(jīng)驗驗做法法等結(jié)結(jié)合相相關(guān)的的理論論開發(fā)發(fā)出有有特特色的的培訓(xùn)訓(xùn)課程程，并并推動動培訓(xùn)訓(xùn)的實實施。。45培訓(xùn)人人員培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容培訓(xùn)方方式培訓(xùn)目目標領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、教練技術(shù)、財務(wù)管理、溝通能力、時間管理MBA培訓(xùn)、同業(yè)交流、總裁修煉職業(yè)經(jīng)理人水平管理思想、管理技術(shù)、專業(yè)知識培訓(xùn)MBA教育、自我學(xué)習(xí)和管理培訓(xùn)班職業(yè)化管理水平銷售技能、服務(wù)規(guī)范、產(chǎn)品知識專項講座、交流、案例研討銷售技能、市場分析和研究項目管理能力、專業(yè)和綜合技術(shù)能力脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定期技術(shù)交流、輪崗成為研發(fā)骨干、技術(shù)帶頭人各項技術(shù)技能技術(shù)比武、輪崗達到綜合專業(yè)技能要求高中層管理者職能管理人員營銷人員研發(fā)人員員工、操作工建立員員工發(fā)發(fā)展制制度，，完善善培訓(xùn)訓(xùn)體系系，引引導(dǎo)公公司的的人力力資源源開發(fā)發(fā)46三、公公司人人力資資源管管理部部分診診斷3.1總體判判斷3.2人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略3.3人力資資源規(guī)規(guī)劃3.4工作分分析3.5員工招招聘3.6員工培培訓(xùn)3.7績效管管理3.8薪酬管管理3.9員工發(fā)發(fā)展管管理3.10企業(yè)文文化3.11診斷小小結(jié)47對于中中高層層管理理人員員和后后勤處處室科科員，，公司司尚未未建立立制度度化、、程序序化的的考核核機制制。每年一一次的的績效效考核核，考考核信信息不不全面面、不不客觀觀，某某些程程度上上來說說靠““拍腦腦袋””決定定。直屬主主管和和被考考核者者均不不能或或不能能充分分參與與考核核過程程，考考核的的價值值被嚴嚴重削削弱。?？己私Y(jié)結(jié)果只只是用用于薪薪資（（或者者考核核獎金金）的的發(fā)放放，不不能充充分發(fā)發(fā)揮考考核的的績效效。在實際際調(diào)查查中，，大部部分受受訪者者強烈烈要求求公司司建立立制度度化、、程序序化、、科學(xué)學(xué)化的的考核核機制制，以以正確確評估估各位位員工工和各各部門門的工工作績績效。。3.7績效管管理48人力資資源的的綜合合激勵勵理論論模型型績效考考評的的準確確與否否是員員工滿滿意度度的因因素之之一員工努努力工作績績效外在獎獎賞內(nèi)在獎獎賞滿意感感個人能力素質(zhì)對績效效結(jié)果果有效效的激激勵手手段是是促進進滿意意度的的另一一重要要因素素感覺到到的公公平獎獎賞績效考考核的的目的的是確確保員員工的的績效效得到到真實實的評評價，，然后后借助助有效效的激激勵手手段使使員工工產(chǎn)生生滿意意感。。49員工有有效性性：保證證員工工工作作努力力方向向與企企業(yè)發(fā)發(fā)展目目標相相一致致人事決決策：為員員工加加薪、、晉升升和獎獎勵提提供依依據(jù)員工職職業(yè)發(fā)發(fā)展：使員員工認認識到到自己己的不不足，，明確確今后后的努努力方方向培訓(xùn)計計劃和和目標標：有利利于針針對員員工的的不足足開展展針對對性培培訓(xùn)組織診診斷：發(fā)發(fā)現(xiàn)組組織中中存在在的問問題考核考核工工作是是人力力資源源管理理鏈條條中一一項重重要的的基礎(chǔ)礎(chǔ)工作作，缺缺乏有有效的的考核核基礎(chǔ)礎(chǔ)，人人力資資源管管理體體系將將失去去真實實性和和有效效性。。績效考考核結(jié)結(jié)果，，是人人力資資源體體系其其它子子系統(tǒng)統(tǒng)運作作主要要依據(jù)據(jù)之一一。50公司高高層愿愿望望企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標和和方向向部門和和員工工努力力的目目標和和方向向“我們也也不知知道該該向哪哪些方方面努努力？？”“考核制度和指標都是公司定的，憑感覺吧，覺得工作應(yīng)該怎么去做就怎么定的”“對公司司的目目標不不是很很清楚楚，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)也也沒提提什么么具體體要求求?。?？”目前公公司整整體而而言缺缺乏完完善的的考核核體系系，不不能使使員工工的努努力與與企業(yè)業(yè)目標標有效效地結(jié)結(jié)合。。51對中高高層管管理人人員缺缺乏有有效的的考核核約束束機制制，不不利于于其能能力的的提高高和新新陳代代謝，，也是是導(dǎo)致致一些些重要要的管管理崗崗位上上的接接班人人斷層層的重重要原原因。。對高層管理者的激勵和約束都不到位，導(dǎo)致管理風(fēng)險；中高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏決策的動力和依據(jù)，不敢決策；人才培養(yǎng)出現(xiàn)斷層，尤其是中高層領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)方面出現(xiàn)沒有接班人的現(xiàn)象；中高層領(lǐng)導(dǎo)自然新陳代謝，無法形成競爭淘汰機制，嚴重阻礙人才選拔和企業(yè)發(fā)展。

可能導(dǎo)致的后果對高層領(lǐng)導(dǎo)基本沒有考核；中層管理人員是管理的核心樞紐，目前對中層的考核主要是年終述職和考評，沒有提出客觀的、科學(xué)的要求和考核指標，考核結(jié)果與提升、降級、獎金相關(guān)度不強；中層高層人員的更換依靠自然更新，和新陳代謝，能上能下的機制還不存在，缺乏有效考核和動態(tài)選拔。

公司現(xiàn)狀分析52考核體體系沒沒有能能和人人力資資源其其它模模塊緊緊密聯(lián)聯(lián)系，，比如如沒有有和員員工的的薪酬酬、培培訓(xùn)發(fā)發(fā)展、、晉升升等掛掛鉤，，導(dǎo)致致了事事實上上的考考核平平均主主義現(xiàn)現(xiàn)象。?？冃Э伎己诵匠旮８＠麊T工培培訓(xùn)員工發(fā)發(fā)展選拔和和晉升升“我不知知道我我的考考核成成績，，也不不清楚楚我的的年終終獎金金和考考核成成績是是什么么關(guān)系系。””“調(diào)查顯顯示員員工需需要大大量的的業(yè)務(wù)務(wù)培訓(xùn)訓(xùn)和指指導(dǎo)。。”“沒聽說說過考考核結(jié)結(jié)果和和晉升升有什什么聯(lián)聯(lián)系。?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)安安排做做什么么就做做什么么啊，，我也也提出出過我我適合合做什什么，，但沒沒有用用”53公司目目前沒沒有形形成有有效的的績效效管理理持續(xù)續(xù)完善善的自自我循循環(huán),缺少必必要的的績效效反饋饋面談?wù)労透母倪M計計劃，，淡化化了考考核的的嚴肅肅性同同時也也不利利于提提高員員工績績效，，難以以形成成有效效的績績效管管理自自我完完善的的循環(huán)環(huán)?？冃в媱澘冃Ч芾砜冃Э己丝冃Х答伜透倪M公司績績效考考核結(jié)結(jié)果基基本沒沒有反反饋，，導(dǎo)致致了下下級對對自己己表現(xiàn)現(xiàn)從開開始的的茫然然到現(xiàn)現(xiàn)在的的不重重視，，從開開始的的無目目標到到現(xiàn)在在的不不在意意目標標；上下級級之間間基本本沒有有建立立正常常和制制度性性的績績效溝溝通和和改進進討論論，員員工的的素質(zhì)質(zhì)和績績效表表現(xiàn)沒沒有得得到持持續(xù)的的改進進和提提高；；對績效反饋和和改進的缺失失間接導(dǎo)致下下一步績效計計劃的失效和和流于形式。。54企業(yè)戰(zhàn)略目標標、經(jīng)營計劃劃、激勵政策策與措施績效管理觀念念亟需建立：：績效管理不不單純是人力力資源部門或或董事會的工工作，而是公公司全體員工工共同參與的的大事，公司司各級、各類類員工都要充充當(dāng)一定的角角色。公司高管層考核制度的制制定公司人力資源源部考核制度的細細化（部門特特色）、績效效標準的建立立績效管理的實實施（計劃、、交流、評價價、輔導(dǎo)等））各級管理者及及員工各級管理者55改善思路：進行工作分析析和崗位職能能重置，設(shè)置置關(guān)鍵績效指指標，建立制制度化、程序序化、科學(xué)化化的績效管理理制度。對中高層管理理人員進行必必要績效管理理培訓(xùn)，確保保各級考核人人員掌握必須須的考核方法法和技巧。賦予人事處（（人力資源處處）充分的職職權(quán)，確?？伎己诉^程的有有效實施。充分應(yīng)用考核核結(jié)果，作為為各級被考核核人員職級定定位、薪酬發(fā)發(fā)放、獎金發(fā)發(fā)給、獎懲升升遷（職位調(diào)調(diào)整）等最重重要的客觀依依據(jù)之一。建立考核體系系時，應(yīng)注意意：不同考核核對象，設(shè)置置不同維度以以及不同的指指標權(quán)重；考考核指標需要要二元化,將績效考核指指標設(shè)計成主主要績效和基基礎(chǔ)績效。56三、公司人力力資源管理部部分診斷3.1總體判斷3.2人力資源戰(zhàn)略略3.3人力資源規(guī)劃劃3.4工作分析3.5員工招聘3.6員工培訓(xùn)3.7績效管理3.8薪酬管理3.9員工發(fā)展管理理3.10企業(yè)文化3.11診斷小結(jié)573.8薪酬管理薪酬設(shè)計缺乏乏從戰(zhàn)略角度度上的考慮，，制定的薪酬政政策和制度難難以體現(xiàn)出企企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略的要求。薪酬的設(shè)定缺缺少必要的崗崗位分析，帶帶有許多主觀觀因素的判斷斷。薪酬結(jié)構(gòu)過于于簡單，不能能起到應(yīng)有激激勵作用；薪薪酬標準在公公司內(nèi)部不能能充分體現(xiàn)應(yīng)應(yīng)有的公平性性?；拘劫Y和績績效考核獎金金概念混同，，沒有進行明明確的區(qū)分。。新進員工起始始薪資太低，，不利于吸引引、留住、培培育優(yōu)秀人才才。絕大部分被調(diào)調(diào)查者認為必必須對公司現(xiàn)現(xiàn)行的薪資制制度進行改革革其中，大部部分被調(diào)查者者認為必須進進行根本性薪薪資制度改革革。調(diào)查顯示，員員工對公司薪薪酬的不滿意意包括多方面面：水平、結(jié)結(jié)構(gòu)、制度、、公平性。58公司高層管理理和職能管理理部門工作人人員的薪酬發(fā)發(fā)放員工工資＝＝年基薪（（50%）＋績效工工資（50%）＋加班費費基礎(chǔ)工資沒沒有適當(dāng)考考慮員工的的職稱、學(xué)學(xué)歷以及工工作年限的的因素；績效工資是是員工工資資之外的部部分，是績績效獎金的的概念，應(yīng)應(yīng)該與員工工個人的業(yè)業(yè)績、部門門的業(yè)績以以及公司整整體經(jīng)營情情況相掛鉤鉤，應(yīng)該有有嚴格的標標準和考核核程序。基薪按月發(fā)發(fā)放，發(fā)放放額度由公公司董事會會確定，一一年12月相同（發(fā)發(fā)放額度大大約相當(dāng)于于年基薪額額的1/12支付）；績效工資根根據(jù)公司財財務(wù)年報及及年終考核結(jié)結(jié)果進行核算；；除部分特殊殊中層管理理人員之外外，年終不不再有其它它形式的獎獎金。59改善思路：：進行工作分分析和崗位位評估，建建立制度化化、程序化化、科學(xué)化化的薪酬管管理制度。。對薪酬體系系進行整體體規(guī)劃，細細化薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)，員工工薪資和績績效考核獎獎金區(qū)別開開來。設(shè)計職位等等級，管理理職位和薪薪酬職級分分開，不再再單純的以以管理職位位決定薪資資水準。調(diào)整薪資每每月的發(fā)放放額度，并并通知員工工每月應(yīng)發(fā)發(fā)薪資的總總數(shù)額。建立董事會會特別獎勵勵基金，對對部分特殊殊員工以獎獎勵基金的的方式給予予補貼。對現(xiàn)有員工工進行一次次全面的薪薪酬評估，，確定所有有工作人員員的薪酬職職級，包公公司董事會會或總經(jīng)理理批準。60外在因素內(nèi)在因素員工績效職務(wù)技能高低工作環(huán)境企業(yè)

價值觀工齡企業(yè)齡企業(yè)負擔(dān)能力地區(qū)與行業(yè)薪酬勞動力市場崗位評價薪酬體系設(shè)設(shè)立的原則則是以崗位位評價為基基礎(chǔ)，綜合合考慮其它它因素而得得到一個持持續(xù)、全面面反映個人人對企業(yè)貢貢獻的補償償計劃。61三、公司人人力資源管管理部分診診斷3.1總體判斷3.2人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略3.3人力資源規(guī)規(guī)劃3.4工作分析3.5員工招聘3.6員工培訓(xùn)3.7績效管理3.8薪酬管理3.9員工發(fā)展管管理3.10企業(yè)文化3.11診斷小結(jié)623.9員工發(fā)展管管理公司絕大部部分被調(diào)查查者都不了了解或不太太了解公司司目前的職職位晉升體體系，普遍遍認為“如果在江南南電纜工作作三年以上上”，的希望很很也很小或或認為沒有有希望。根據(jù)公司現(xiàn)現(xiàn)行狀況，，大部分被被調(diào)查者認認為公司應(yīng)應(yīng)當(dāng)通過提提高薪資水水平和福利利待遇吸引引、留住人人才，還還有相當(dāng)一一部分被調(diào)調(diào)查者認為為公司應(yīng)該該為人才發(fā)發(fā)展提供更更充分的空空間，也有有少部分被被調(diào)查者認認為公司應(yīng)應(yīng)該改進領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，，以便吸引引、留住人人才。63員工的心態(tài)態(tài)導(dǎo)向個人發(fā)展設(shè)想員工所感知的企業(yè)發(fā)展BBBBCCCCAAAA通過科學(xué)的的績效考評評、配合管管理人員的的指導(dǎo)，給給各類人員員以明確的的努力方向向，引導(dǎo)各各類員工按按公司戰(zhàn)略略發(fā)展需求求不斷提高高自己的能能力和知識識水平、職職業(yè)素質(zhì)。。為此，必必須制定：：管理人員職職業(yè)發(fā)展通通道專業(yè)研發(fā)、、技術(shù)人員員職業(yè)發(fā)展展通道一線員工職職業(yè)發(fā)展通通道營銷人員職職業(yè)發(fā)展通通道對員工職業(yè)業(yè)生涯發(fā)展展規(guī)劃進行行主動引導(dǎo)導(dǎo)，使個人人發(fā)展方向向與公司發(fā)發(fā)展方向融融為一體。。64改善思路：：在員工發(fā)展展管理上提提倡“兩個側(cè)重”：

其一：：針對老員工側(cè)重于提高高其專業(yè)技能，加強管理理知識的學(xué)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)養(yǎng)提高職業(yè)業(yè)技能；其其二：針針對新員工側(cè)重于提高高其忠誠度，加深對企企業(yè)文化的的理解和盡盡快融入團團隊。針對不同職職系的人員員建立多種種晉升通道道，使員工工有充分發(fā)發(fā)揮的空間間。鼓勵不同職職系人員依依據(jù)自己的的特點以及及工作專長長，在自己己本職工作作領(lǐng)域努力力工作獲取取職業(yè)的發(fā)發(fā)展，不斷斷增強自己己的職業(yè)競競爭力，而而不是為了了加薪去爭爭取管理職職位。65三、公司人人力資源管管理部分診診斷3.1總體判斷3.2人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略3.3人力資源規(guī)規(guī)劃3.4工作分析3.5員工招聘3.6員工培訓(xùn)3.7績效管理3.8薪酬管理3.9員工發(fā)展管管理3.10企業(yè)文化3.11診斷小結(jié)663.10企業(yè)文化絕大部分被被調(diào)查者認認為公司目目前沒有或或缺乏鮮明明的企業(yè)文文化。對公司目前前企業(yè)文化化核心價值值的理解很很分散，這這也說明公公司方面沒沒有有意識識的塑造自自己的企業(yè)業(yè)。67同時，所有有被調(diào)查者者都期望公公司能夠塑塑造鮮明的的、有個性性的、符合合公司發(fā)展展的企業(yè)文文化。68三、公司人人力資源管管理部分診診斷3.1總體判斷3.2人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略3.3人力資源規(guī)規(guī)劃3.4工作分析3.5員工招聘3.6員工培訓(xùn)3.7績效效管管理理3.8薪酬管理3.9員工發(fā)展管管理3.10企業(yè)文化3.11診斷小結(jié)69脫節(jié)過去的成功經(jīng)驗高度集權(quán)老總能力超強人治代替法治愈加不敢授權(quán)中層有職無權(quán)沒有責(zé)任體系得不到鍛煉沒有積極性無法績效管理灰色企業(yè)文化薪酬激勵不公職業(yè)發(fā)展受阻人才流失無法建立目標管理體系執(zhí)行力下降超過管理幅度限制領(lǐng)導(dǎo)力下降形成管理瓶頸制約公司戰(zhàn)略發(fā)展問題之一：：高度集權(quán)權(quán)效應(yīng)，隨隨著企業(yè)步步入新的發(fā)發(fā)展階段，，過去的成成功經(jīng)驗將將不再適用用70問題之二：：缺乏原始數(shù)據(jù)據(jù)積累的支支持，HR許多功能無無法得以有有效的實現(xiàn)現(xiàn)市場競爭、人才競爭等對數(shù)據(jù)保密性的要求不斷提高數(shù)據(jù)保密性與監(jiān)督機制不完善之間的矛盾數(shù)據(jù)收集者與使用者的割離外部數(shù)據(jù)收集沒有有效的渠道和方式內(nèi)部沒有合理有效的數(shù)據(jù)收集、整理和利用缺少原始數(shù)據(jù)積累的支持人才甄選及公司對關(guān)鍵性人才的要求不斷提高關(guān)鍵性人才缺失及人才使用上的浪費數(shù)據(jù)分析和利用的滯后業(yè)績指標、歷史考評等數(shù)據(jù)不完整:績效考核客觀性不足職業(yè)規(guī)劃缺乏依據(jù)人才需求、供給歷史數(shù)據(jù)的缺失:HR規(guī)劃難以準確有效薪酬歷史數(shù)據(jù)缺乏:薪酬制訂沒有較科學(xué)的依據(jù)其它部門數(shù)據(jù)支持:HR功能對特殊情況考慮不足71關(guān)鍵崗位人人才缺乏人才梯隊沒沒有形成人才選拔機機制不健全全HR管理職能缺缺失領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)業(yè)功能的偏偏好企業(yè)成長歷歷史成因問題之三:人才的缺乏乏根源于企企業(yè)成長過過程中所形形成的企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企企業(yè)功能的的偏好綜合性管理理人才、HR管理人才、、高級研發(fā)發(fā)人才、高高級技術(shù)人人才、高級級策劃人才才都很缺乏乏，甚至熟熟練的技術(shù)術(shù)員工也會會存在周期期性不足人多，但缺缺乏“高精尖”人才，儲備備人才不足足，人才培培養(yǎng)和吸納納沒有科學(xué)學(xué)的方法與與合理的機機制。“選”才機制缺乏乏科學(xué)性，，“拔”才機制跟不不上企業(yè)的的發(fā)展，“用”才機制不合合理，“育”才機制沒有有形成，“留”才機制發(fā)揮揮不了足夠夠的功效企業(yè)初期，，HR管理相對簡簡單，作用用不明顯且且其功能也也不顯著，，因此造成成功能的缺缺失領(lǐng)導(dǎo)人對生生產(chǎn)和銷售售兩大業(yè)務(wù)務(wù)的苦心經(jīng)經(jīng)營，造就就了他們在在這兩個領(lǐng)領(lǐng)域的特長長，同時這這兩個領(lǐng)域域也成為其其工作的重重心，從而而忽視了人人力資源管管理這一重重要的管理理職能。企業(yè)成長初初期，生產(chǎn)產(chǎn)和銷售成成為企業(yè)的的兩大瓶頸頸，企業(yè)的的重心自然然側(cè)重這兩兩大環(huán)節(jié)。。72功能：吸納功能---滿足公司需需求，吸納納選拔各類類有用人才才。維持功能---為公司創(chuàng)造造良好、健健康、安全全的環(huán)境，，培育和發(fā)發(fā)展企業(yè)文文化，留住住人才，使使其發(fā)揮作作用。激勵功能---調(diào)動員工的的主動性、、積極性、、創(chuàng)造性，，人盡其才才。開發(fā)功能---使員工素質(zhì)質(zhì)、能力不不斷提高，，人才資本本不斷增值值。知識管理崗位體系考核體系培訓(xùn)體系激勵體系建議之一：：建立系統(tǒng)統(tǒng)的、完善善的、環(huán)環(huán)環(huán)相扣的人人力資源管管理體系73知識的積累累，能力的的提升人力資源規(guī)規(guī)劃工作人員（招聘）組織（崗位）體系考核體系激勵/薪酬體系培訓(xùn)體系綜合培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)KPI

指標能力定義能力測評能力分級績效考