太子龍服飾有限公司績(jī)效管理體系報(bào)告

前言本方案是在對(duì)太子龍深入調(diào)研、診斷、分析的基礎(chǔ)上、結(jié)合太子龍的診斷報(bào)告和薪酬管理體系方案設(shè)計(jì)而成。通過(guò)我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前太子龍公司的績(jī)效管理瓶頸是如何提高績(jī)效管理的有效性、針對(duì)性和操作性，以及如何建立完整的績(jī)效管理循環(huán)。因此，解決這些問(wèn)題是本方案的基本出發(fā)點(diǎn)。同時(shí)，績(jī)效考核方案中突出績(jī)效管理體系的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，真正使企業(yè)目標(biāo)成為各個(gè)部門和各個(gè)員工的努力方向。本方案設(shè)計(jì)思路如下：本績(jī)效考核方案是針對(duì)太子龍公司現(xiàn)狀，采取“平衡記分卡+KPI+工作要項(xiàng)+360°年終綜合考評(píng)”等多種方式結(jié)合而成，并根據(jù)不同管理層次、不同職能的人員采用了不同的考核方案?？?jī)效管理體系的實(shí)施需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)的直接大力推動(dòng)，需要全體員工對(duì)考核方案的透徹理解和積極參與。目錄績(jī)效管理的系統(tǒng)介紹太子龍公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案太子龍公司績(jī)效管理體系的操作附錄：表格清單目錄績(jī)效管理的系統(tǒng)介紹績(jī)效管理原理績(jī)效管理體系績(jī)效管理方法介紹其他績(jī)效管理內(nèi)容太子龍公司績(jī)效管理設(shè)計(jì)方案太子龍公司績(jī)效管理體系的操作附錄&績(jī)效管理是指通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對(duì)企業(yè)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌控的過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃以年度、季度或月度為單位，確定經(jīng)營(yíng)績(jī)效的期望及行動(dòng)方案經(jīng)營(yíng)檢討對(duì)年度、季度、月度績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評(píng)和管理愿景、使命、核心價(jià)值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對(duì)績(jī)效目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成共識(shí)執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控與檢查反饋、完善總重點(diǎn)財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額客戶滿意度員工激勵(lì)和滿意度讓整個(gè)公司參與績(jī)效管理在人力資源管理體系中的位置崗位體系績(jī)效體系培訓(xùn)體系激勵(lì)體系知識(shí)管理工作人員（招聘）業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)KPI指標(biāo)績(jī)效考核浮動(dòng)工資年終獎(jiǎng)勵(lì)技能培訓(xùn)能力定義能力測(cè)評(píng)能力分級(jí)能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓(xùn)組織（崗位）體系績(jī)效體系激勵(lì)（薪酬）體系培訓(xùn)體系知識(shí)的積累，能力的提升人力資源規(guī)劃功能：吸納功能---滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才維持功能---為公司創(chuàng)造良好、健康、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用激勵(lì)功能---調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才開發(fā)功能---使員工素質(zhì)、能力不斷提高，人才資本不斷增值績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績(jī)效和能力績(jī)效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績(jī)效。完整的績(jī)效管理由目標(biāo)與計(jì)劃、教練與輔導(dǎo)、考核與檢查、回報(bào)與報(bào)酬四個(gè)部分構(gòu)成，并形成一個(gè)閉環(huán)過(guò)程從公司層面來(lái)講，通過(guò)這個(gè)循環(huán)來(lái)引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效目標(biāo)和提升公司績(jī)效水平從個(gè)人層面來(lái)講，表現(xiàn)為不斷提升的績(jī)效改進(jìn)循環(huán)，通過(guò)員工和主管共同參與，通過(guò)這個(gè)循環(huán)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績(jī)效的不斷提升目標(biāo)/計(jì)劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理目標(biāo)/計(jì)劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬績(jī)效改善循環(huán)績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程員工管理者溝通反饋確認(rèn)計(jì)劃形成標(biāo)準(zhǔn)員工管理者溝通反饋業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時(shí)糾偏員工管理者溝通反饋評(píng)價(jià)報(bào)酬改進(jìn)方向公司戰(zhàn)略通過(guò)溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源有助于主管客觀公正評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核及與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)以有效的溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核是雙方共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對(duì)自己的工作績(jī)效得到及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的績(jī)效反饋，是下一步績(jī)效改進(jìn)的工作起點(diǎn)員工績(jī)效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級(jí)、各類員工都要充當(dāng)一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級(jí)人力資源管理者考核制度的細(xì)化（部門特色）、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級(jí)管理者及員工績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)等）目錄績(jī)效管理的系統(tǒng)介紹績(jī)效管理原理績(jī)效管理體系績(jī)效管理方法介紹其他績(jī)效管理內(nèi)容太子龍公司績(jī)效管理設(shè)計(jì)方案太子龍公司績(jī)效管理體系的操作附錄：表格清單&基于公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的績(jī)效管理理體系架構(gòu)構(gòu)建立三級(jí)績(jī)績(jī)效計(jì)劃體體系，通過(guò)過(guò)目標(biāo)的層層層分解，，實(shí)現(xiàn)壓力力有效的向向下傳遞，，從而使得得公司各層層級(jí)部門和和員工的努努力與公司司的發(fā)展相相協(xié)同，促促進(jìn)公司目目標(biāo)的達(dá)成成建立三層四四級(jí)績(jī)效反反饋體系和和三級(jí)會(huì)議議體系，借借助公司行行政管理體體系，加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)實(shí)施的指導(dǎo)導(dǎo)與控制，，在強(qiáng)化組組織的執(zhí)行行力和聚焦焦能力，提提高組織的的快速反應(yīng)應(yīng)能力的同同時(shí)，為績(jī)績(jī)效考評(píng)提提供原始數(shù)數(shù)據(jù)支持完善績(jī)效考考評(píng)體系。。針對(duì)公司司各層級(jí)部部門設(shè)計(jì)關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)，在關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)、權(quán)重重、目標(biāo)值值、過(guò)程以以及結(jié)果的的確認(rèn)等由由多方溝通通產(chǎn)生，從從而變單方方需求為多多方的共同同需求建立完善的的績(jī)效管理理組織責(zé)任任體系，確確定各個(gè)職職能部門的的職責(zé)范圍圍——確認(rèn)職責(zé)、、分清角色色、協(xié)調(diào)各各部門的工工作。將績(jī)績(jī)效管理融融入到各層層級(jí)管理人人員的工作作中去，對(duì)對(duì)他們的工工作起到支支持作用，，也保證了了績(jī)效管理理系統(tǒng)的正正常運(yùn)轉(zhuǎn)績(jī)效反饋體體系績(jī)效評(píng)估體體系績(jī)效計(jì)劃體體系績(jī)效組織責(zé)責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)企業(yè)策略目目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重重點(diǎn)與KPI企業(yè)目標(biāo)三級(jí)績(jī)效計(jì)計(jì)劃體系公司績(jī)效計(jì)劃部門（分子公司）績(jī)效計(jì)劃個(gè)人績(jī)效計(jì)劃三級(jí)會(huì)議體體系部門內(nèi)部會(huì)議部門工作總結(jié)報(bào)告部門向分管副總匯報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)議分管系統(tǒng)工作總結(jié)報(bào)告公司工作總結(jié)報(bào)告三級(jí)會(huì)議體體系的運(yùn)作作程序?yàn)椋海菏紫裙靖鞲鞑块T（分分子公司））內(nèi)部全體體員工定期期的對(duì)自己己所負(fù)責(zé)的的工作在部部門會(huì)議上上進(jìn)行總結(jié)結(jié)，部門主主管根據(jù)工工作需要對(duì)對(duì)部門內(nèi)部部工作進(jìn)行行協(xié)調(diào)，各各部門根據(jù)據(jù)內(nèi)部成員員的總結(jié)情情況，形成成部門工作作總結(jié)報(bào)告告。各副總召集集自己所分分管部門的的主管召開開會(huì)議，在在會(huì)議上，，各主管向向分管副總總匯報(bào)本部部門的工作作情況，副副總根據(jù)需需要對(duì)各部部門的工作作進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)，并根據(jù)據(jù)分管部門門的工作匯匯報(bào)情況總總結(jié)自己分分管系統(tǒng)的的工作，形形成工作總總結(jié)報(bào)告。。在總經(jīng)理辦辦公會(huì)上，，各分管副副總向總經(jīng)經(jīng)理匯報(bào)自自己分管系系統(tǒng)的工作作情況，并并根據(jù)實(shí)際際需要，協(xié)協(xié)調(diào)整個(gè)公公司的運(yùn)作作，根據(jù)全全公司各系系統(tǒng)的工作作情況，匯匯總成公司司的工作總總結(jié)報(bào)告。。各級(jí)會(huì)議召召開的頻次次，根據(jù)層層級(jí)確定，，華彩建議議，部門內(nèi)內(nèi)部會(huì)議每每天1~2次，每周總總結(jié)一次；；部門向分分管副總匯匯報(bào)會(huì)議和和總經(jīng)理辦辦公會(huì)議每每周召開一一次。部門內(nèi)部必必須召開早早、晚會(huì)，，在早會(huì)上上，部門內(nèi)內(nèi)部成員對(duì)對(duì)自己一天天的工作進(jìn)進(jìn)行計(jì)劃，，部門主管管根據(jù)需要要協(xié)調(diào)安排排內(nèi)部成員員的工作；；在晚會(huì)上上，各成員員對(duì)自己一一天的工作作進(jìn)行總結(jié)結(jié)，部門主主管對(duì)成員員的工作完完成情況進(jìn)進(jìn)行質(zhì)詢，，以促進(jìn)員員工的成長(zhǎng)長(zhǎng)和部門績(jī)績(jī)效的提升升。好處：節(jié)省管理成成本提高工作效效率促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝溝通控制過(guò)程績(jī)績(jī)效三級(jí)績(jī)效評(píng)評(píng)估體系三級(jí)績(jī)效評(píng)評(píng)估體系績(jī)效管理委委員會(huì)高層主管中層主管高層年度評(píng)評(píng)估中層季度評(píng)評(píng)估調(diào)整中層年度評(píng)評(píng)估調(diào)整高層季度評(píng)評(píng)估下屬中層年年度評(píng)估下屬中層周周度評(píng)估下屬中層月月度評(píng)估下屬中層季季度評(píng)估下屬員工年年度評(píng)估下屬員工周周度評(píng)估下屬員工月月度評(píng)估下屬員工季季度評(píng)估績(jī)效管理策策略調(diào)整主管線員工工越級(jí)申訴訴處理三層四級(jí)績(jī)績(jī)效反饋體體系績(jī)效反饋體體系（高層層）績(jī)效反饋體體系（中層層）績(jī)效反饋體體系（基層層）年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告三層四級(jí)績(jī)績(jī)效反饋體體系目錄績(jī)效管理的的系統(tǒng)介紹紹績(jī)效管理原原理績(jī)效管理體體系績(jī)效管理方方法介紹其他績(jī)效管管理內(nèi)容太子龍公司司績(jī)效管理理設(shè)計(jì)方案案太子龍公司司績(jī)效管理理體系的操操作附錄：表格格清單&績(jī)效考核體體系可以分分為主觀考考核體系、、客觀考核核體系以及及綜合考核核體系主觀考核體體系客觀考核體體系敘述法排序法成對(duì)比較法法硬性分配法法關(guān)鍵事件法法行為對(duì)照法法等級(jí)鑒定法法行為錨定考考核法行為觀察法法綜合考核體體系平衡計(jì)分卡卡法目標(biāo)管理法法主要考核方方法特點(diǎn)操作簡(jiǎn)單隨意性大，，客觀性差差考核結(jié)果可可信度差有較為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的考核指指標(biāo)考核結(jié)果可可信度較高高考核范圍全全面考核指標(biāo)細(xì)細(xì)致準(zhǔn)確考核結(jié)果可可信度高績(jī)效考核方方法介紹（（一）：排排序法123n2、交錯(cuò)排序序法1n2n-11、直接排序序法績(jī)效考核方方法介紹（（二）：成對(duì)比較法法根據(jù)某一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)將每一一員工與其其它員工逐逐一配對(duì)比比較，每次次比較時(shí)，，較優(yōu)者記記“＋”，，較差者記記“－”，，所有員工工比較完后后，計(jì)算每每人“＋””的個(gè)數(shù)，，依次對(duì)員員工做出評(píng)評(píng)價(jià)對(duì)比人姓名ABCDE“＋”的個(gè)數(shù)序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14強(qiáng)制正態(tài)分分布：依據(jù)據(jù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)計(jì)中的正態(tài)態(tài)分布概念念，通常將將所有員工工分為杰出出的、高于于一般的、、一般的、、低于一般般的和不合合格的五種種。分布的的典型形式式如下圖5%20%50%20%5%

不合適低于一般一般高于一般杰出頻率確定A、B、C、D和E各個(gè)評(píng)定等等級(jí)的獎(jiǎng)金金分配，使使各個(gè)等級(jí)級(jí)之間點(diǎn)數(shù)數(shù)的差別具具有充分的的激勵(lì)效果果由每個(gè)部門門的每個(gè)員員工根據(jù)績(jī)績(jī)效考核的的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)對(duì)自己以外外的所有其其它員工進(jìn)進(jìn)行0－100分的評(píng)分對(duì)稱地去掉掉若干個(gè)最最高分和最最低分，求求出每個(gè)員員工的平均均分將部門中所所有員工的的平均分加加總，再除除以部門的的員工人數(shù)數(shù)，計(jì)算出出部門所有有員工的績(jī)績(jī)效考核平平均分用每位員工工的平均分分除以部門門的平均分分，得出一一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化化的評(píng)價(jià)得得分操作步驟根據(jù)每位員員工的評(píng)價(jià)價(jià)等級(jí)所對(duì)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金金分配點(diǎn)數(shù)數(shù)，計(jì)算部部門的獎(jiǎng)金金總點(diǎn)數(shù)，，然后結(jié)合合可以分配配的獎(jiǎng)金總總額，計(jì)算算每個(gè)獎(jiǎng)金金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)應(yīng)的金額績(jī)效考核方法法介紹（三））：硬性分配配法先確定考核的的要素項(xiàng)目?jī)?nèi)內(nèi)容和每項(xiàng)內(nèi)內(nèi)容在整個(gè)考考核中所占的的比重，然后后從被考核者者中選出若干干代表人物，，分別代表每每項(xiàng)內(nèi)容的一一定等級(jí)，再再將被考核者者的行為表現(xiàn)現(xiàn)與這些代表表對(duì)比進(jìn)行考考核

檔類次別姓名考核內(nèi)容：工作積極性基準(zhǔn)人物ABCD甲乙丙…績(jī)效考核方法法介紹（四））：行為對(duì)照照法績(jī)效考核方法法介紹（五））：等級(jí)鑒定定法員工姓名：工作部門：評(píng)價(jià)者：日期：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重(%)優(yōu)秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質(zhì)量25評(píng)語(yǔ)工作知識(shí)15評(píng)語(yǔ)合作精神20評(píng)語(yǔ)可靠性15評(píng)語(yǔ)創(chuàng)造性15評(píng)語(yǔ)工作紀(jì)律10評(píng)語(yǔ)得分績(jī)效考核方法法介紹（六））：目標(biāo)管理法（（MBO）含義：企業(yè)的最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層制定出出一定時(shí)期內(nèi)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)所要達(dá)到到的總目標(biāo)，，然后層層落落實(shí)，要求下下屬各部門負(fù)負(fù)責(zé)人以及每每個(gè)員工制定定相應(yīng)的目標(biāo)標(biāo)和保證措施施，形成一個(gè)個(gè)目標(biāo)體系，，并把目標(biāo)完完成的情況作作為各部門或或個(gè)人考核的的依據(jù)特點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理是是參與管理的的一種種形式（2）強(qiáng)調(diào)自我控控制（3）促使下放權(quán)權(quán)力（4）注重成果第第一的方針目標(biāo)管理的含含義提供了具體的的個(gè)人績(jī)效目目標(biāo)使基層人員對(duì)對(duì)本崗位工作作重點(diǎn)有明確確認(rèn)識(shí)每個(gè)人對(duì)他所所在單位成果果的貢獻(xiàn)都很很明確，如果果所有的人都都實(shí)現(xiàn)了他們們各自的目標(biāo)標(biāo)，則他們所所在單位的目目標(biāo)也將達(dá)到到，而組織整整體目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)也將成為為現(xiàn)實(shí)目標(biāo)管理的意意義在7月31日前運(yùn)用與個(gè)個(gè)人電腦兼容容的軟件建立立一個(gè)全新的的人力資源信信息系統(tǒng)，為為人事決策提提供更好的信信息在5月30日前，在已有有的預(yù)算內(nèi)建建立新的成本本核算系統(tǒng)在12月31日前，找出一一種使XYZ產(chǎn)品成本降低低至少5%的方法目標(biāo)設(shè)定舉例例建立KPI的核心是將公公司的戰(zhàn)略目目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具具體的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)領(lǐng)域和關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域域是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)域反映了公司所所期望達(dá)到的的目標(biāo)將公司的戰(zhàn)略略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為為明確的行動(dòng)動(dòng)內(nèi)容在關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)。每一個(gè)關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)都是某一個(gè)個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)領(lǐng)域的最佳指指示器，同時(shí)時(shí)每一個(gè)關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域必必須至少有一一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)來(lái)描述述績(jī)效考核方法法介紹（七））：KPI目標(biāo)分解法－－KPI設(shè)計(jì)的基本流流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功因素分析一級(jí)、二級(jí)KPI確定績(jī)效考核方法法介紹（七））：KPI績(jī)效考核方法法介紹（八））：平衡記分分卡法顧客角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)我們?cè)鯓訚M足足股東顧客怎樣看我我們我們能否繼續(xù)續(xù)提高并創(chuàng)造造價(jià)值遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略平衡計(jì)分法由由美國(guó)學(xué)者卡卡普蘭與諾頓頓于1992年提出其核心思想是是通過(guò)財(cái)務(wù)、、顧客、內(nèi)部部運(yùn)作、學(xué)習(xí)習(xí)和創(chuàng)新四方方面指標(biāo)之間間相互驅(qū)動(dòng)的的因果關(guān)系，，展現(xiàn)組織的的戰(zhàn)略軌跡，，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考考核－績(jī)效改改進(jìn)以及戰(zhàn)略略實(shí)施、戰(zhàn)略略修正的目標(biāo)標(biāo)適用于對(duì)高層層管理人員的的績(jī)效考核我們的關(guān)鍵運(yùn)運(yùn)作流程是否否高效目錄績(jī)效管理的系系統(tǒng)介紹績(jī)效管理原理理績(jī)效管理體系系績(jī)效管理方法法介紹其他績(jī)效管理理內(nèi)容太子龍公司績(jī)績(jī)效管理設(shè)計(jì)計(jì)方案太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系的操作附錄：表格清清單&績(jī)效考核＝績(jī)績(jī)效管理·績(jī)效計(jì)劃包括改進(jìn)計(jì)劃劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效管理循環(huán)環(huán)績(jī)效管理的關(guān)關(guān)鍵程序確定績(jī)效考核核的目標(biāo)，達(dá)達(dá)成承諾設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)績(jī)效考核面談明確在一定時(shí)時(shí)間內(nèi)的應(yīng)實(shí)實(shí)現(xiàn)的具體目目標(biāo)，上級(jí)與與下屬建立一一個(gè)績(jī)效合約約。一份設(shè)計(jì)計(jì)完善的績(jī)效效合約將賦予予員工獲取更更多成就、創(chuàng)創(chuàng)造更好績(jī)效效的機(jī)會(huì)。促使已達(dá)成一一份高質(zhì)量績(jī)績(jī)效合約的要要素就是承諾諾。上級(jí)應(yīng)與與下屬通過(guò)討討論達(dá)成承諾諾?？?jī)效輔導(dǎo)是員員工提高績(jī)效效的重要環(huán)節(jié)節(jié)?？陀^公正，避避免心理偏差差。靈活采用用多種方法。。主管與部屬贏贏得互信，績(jī)績(jī)效考核中的的重要環(huán)節(jié)。。不可小看。?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃診斷績(jī)效，輔輔導(dǎo)績(jī)效，持持續(xù)改進(jìn)?？?jī)效管理配套套系統(tǒng)人力資源規(guī)劃劃升遷去留人事決策企業(yè)文化與使使命價(jià)值觀共同愿景薪酬體系基本薪金/獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)福利待遇培訓(xùn)體系能力發(fā)展素質(zhì)提升績(jī)效管理系統(tǒng)統(tǒng)職責(zé)發(fā)展實(shí)施評(píng)價(jià)績(jī)效考核的流程——示意圖確認(rèn)目標(biāo)和要要求（考核者與被被考核者）管理工作過(guò)程程（考核者與被被考核者）收集，整理考考核依據(jù)（考核者）對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定定要素（考核者）綜合評(píng)價(jià)，確確定結(jié)果（考核者）匯總結(jié)果，調(diào)調(diào)整，上報(bào)（人力資源部部）面談，確認(rèn)結(jié)結(jié)果（考核者與被被考核者）01030402050607考核結(jié)果匯總總表（人力資源部部）07b績(jī)效考核的內(nèi)內(nèi)容或要素業(yè)績(jī)指員工的工作作效率及效果果。能力指員工從事工工作的能力。。具體包括體體能、知識(shí)和和智能，技能能等內(nèi)容。道德與態(tài)度員工的道德品品質(zhì)、員工對(duì)對(duì)工作的投入入感等。道德與態(tài)度目錄績(jī)效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績(jī)績(jī)效管理設(shè)計(jì)計(jì)方案太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系的操作附錄：表格清清單&目錄績(jī)效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績(jī)績(jī)效管理設(shè)計(jì)計(jì)方案太子龍目前績(jī)績(jī)效管理問(wèn)題題的回顧太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系設(shè)計(jì)思路太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系方案太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系的操作附錄：表格清清單&太子龍人力資資源績(jī)效管理理現(xiàn)狀通過(guò)調(diào)查顯示示，太子龍現(xiàn)現(xiàn)階段的績(jī)效效考核對(duì)各個(gè)個(gè)部門、人員員基本沒(méi)有發(fā)發(fā)揮作用，尤尤其高層管理理人員的績(jī)效效考核不成功功。整體考核核體系基本流流于形式。根本沒(méi)影響較少有影響有一些影響很有影響一、企業(yè)缺乏由上而下完整的考核體系由于企業(yè)整體體戰(zhàn)略目標(biāo)的的不明確和不不清晰，導(dǎo)致致員工甚至部部分中層管理理人員的努力力方向與企業(yè)業(yè)目標(biāo)不能有有效結(jié)合員工對(duì)努力的的方向感到迷迷茫由各自部門制制定自己的考考核指標(biāo)，不不可避免就局局限于部門角角度，而不是是從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展的要求求來(lái)制定考核核的要求太子龍人力資資源績(jī)效管理理存在的問(wèn)題題太子龍人力資資源績(jī)效管理理存在的問(wèn)題題二、考核指標(biāo)標(biāo)和考核方式式不合理目前對(duì)管理部部門領(lǐng)導(dǎo)的考考核以定性考考核為主，缺缺乏有效的考考核指標(biāo)和考考核方式考核的客觀性性不夠各部門內(nèi)部自自定具體考核核辦法，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不一。有的的部門考核人人員只重工作作量，忽視質(zhì)質(zhì)量、成本等等指標(biāo)，；有有的部門干脆脆就不考核。?？?jī)效考核流流于形式，缺缺乏實(shí)際效果果考核周期不合合理，沒(méi)有科科學(xué)的根據(jù)職職能特點(diǎn)設(shè)置置合理的考核核周期，導(dǎo)致致考核中近因因效果明顯考核人選擇不不當(dāng)，沒(méi)有體體現(xiàn)價(jià)值鏈的的主要關(guān)聯(lián)者者太子龍人力資資源績(jī)效管理理存在的問(wèn)題題三、沒(méi)有形成有效的績(jī)效管理自我完善循環(huán)太子龍公司績(jī)績(jī)效考核結(jié)果果基本沒(méi)有反反饋，導(dǎo)致了了下級(jí)對(duì)自己己表現(xiàn)從開始始的茫然到現(xiàn)現(xiàn)在的不重視視，從開始的的無(wú)目標(biāo)到現(xiàn)現(xiàn)在的不在意意目標(biāo)；上下級(jí)之間基基本沒(méi)有建立立正常和制度度性的績(jī)效溝溝通和改進(jìn)討討論，員工的的素質(zhì)和績(jī)效效表現(xiàn)沒(méi)有得得到持續(xù)的改改進(jìn)和提高；；對(duì)績(jī)效反饋和和改進(jìn)的缺失失也間接導(dǎo)致致下一步績(jī)效效計(jì)劃的失效效和流于形式式。太子龍人力資資源績(jī)效管理理存在的問(wèn)題題四、考核體系系沒(méi)有和人力力資源其他模模塊緊密聯(lián)系系考核缺乏計(jì)劃劃性，并且沒(méi)沒(méi)有薪酬、培培訓(xùn)、晉升等等各方面聯(lián)系系起來(lái)，從而而導(dǎo)致客觀上上的為考核而而考核由于考核結(jié)果果事實(shí)上沒(méi)有有得到有效應(yīng)應(yīng)用，從而導(dǎo)導(dǎo)致考核成為為形式薪酬與績(jī)效的的掛鉤方法不不透明，導(dǎo)致致大部分人員員對(duì)薪酬和績(jī)績(jī)效的因果關(guān)關(guān)系不清楚，，實(shí)際上導(dǎo)致致浮動(dòng)工資部部分的激勵(lì)性性喪失以上種種原因因，也導(dǎo)致大大家對(duì)考核過(guò)過(guò)程和結(jié)果的的不重視績(jī)效管理與公公司戰(zhàn)略脫節(jié)節(jié)績(jī)效管理上的的重結(jié)果輕過(guò)過(guò)程績(jī)效觀念上視視績(jī)效管理為為績(jī)效考核公司、部門、、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人人績(jī)效無(wú)法聯(lián)聯(lián)動(dòng)等戰(zhàn)略面上與人力資源其其它模塊缺乏乏有機(jī)聯(lián)系績(jī)效管理流程程不清晰、不不公開、不透透明忽視員工對(duì)績(jī)績(jī)效管理的參參與沒(méi)有建立績(jī)效效監(jiān)控、溝通通和反饋機(jī)制制績(jī)效指標(biāo)體系系導(dǎo)向偏面等等管理面上績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)技術(shù)缺乏人力資源部門門對(duì)考核方法法的支持不夠夠在績(jī)效管理過(guò)過(guò)程的運(yùn)作技技術(shù)缺乏技術(shù)面上對(duì)以上問(wèn)題進(jìn)進(jìn)行深入探討討，可以將這這些問(wèn)題歸于于三層次績(jī)效效管理問(wèn)題，，華彩將針對(duì)對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)進(jìn)行方案的設(shè)設(shè)計(jì)。明確公司目標(biāo)標(biāo)并層層分解解強(qiáng)調(diào)績(jī)效的過(guò)過(guò)程管理部門目標(biāo)和公公司發(fā)展要求求相一致清晰績(jī)效管理理制度完善績(jī)效考核核指標(biāo)強(qiáng)調(diào)溝通和反反饋完善績(jī)效考核核工具和表格格開展培訓(xùn)目錄績(jī)效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績(jī)績(jī)效管理設(shè)計(jì)計(jì)方案太子龍目前績(jī)績(jī)效管理問(wèn)題題的回顧太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系設(shè)計(jì)思路太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系方案太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系的操作附錄：表格清清單&新型績(jī)效管理理的設(shè)計(jì)原則則：戰(zhàn)略導(dǎo)向向性描述建立以戰(zhàn)略為為導(dǎo)向的績(jī)效效管理理念，，通過(guò)KPI將公司戰(zhàn)略目目標(biāo)落實(shí)到各各層級(jí)各人的的頭上通過(guò)績(jī)效管理理程序，聯(lián)結(jié)結(jié)股東回報(bào)與與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效為高層領(lǐng)導(dǎo)提提供了解下屬屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的的工具建立公平、坦坦誠(chéng)、全方位位的績(jī)效審核核與溝通系統(tǒng)地、客觀觀地評(píng)估經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效以系統(tǒng)的績(jī)效效管理代替隨隨機(jī)的“人管人”上層對(duì)下層的的管理以績(jī)效效管理為主，，而非對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的日常干預(yù)預(yù)，保證責(zé)、、權(quán)、利的劃劃分清晰地將績(jī)效效表現(xiàn)與激勵(lì)勵(lì)機(jī)制薪酬相相結(jié)合保證個(gè)人績(jī)效效表現(xiàn)對(duì)個(gè)人人有明確的后后果為稀缺關(guān)鍵人人才提供甚至至高于市場(chǎng)的的薪酬水平設(shè)計(jì)原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向向績(jī)效透明化管理系統(tǒng)化績(jī)效與激勵(lì)機(jī)機(jī)制薪酬結(jié)合合目標(biāo)：在公司內(nèi)建立立以戰(zhàn)略為導(dǎo)導(dǎo)向的高績(jī)效效經(jīng)營(yíng)和管理理秩序太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系未來(lái)的目標(biāo)標(biāo)個(gè)人、部門和和公司績(jī)效相相互掛鉤，共共同支撐太子子龍公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略促進(jìn)個(gè)人、部部門和公司績(jī)績(jī)效的共同發(fā)發(fā)展績(jī)效管理的變變革將與太子子龍公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)及組織架構(gòu)構(gòu)重組聯(lián)系起起來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義績(jī)效管理闡述公司對(duì)客客戶的價(jià)值定定位，成長(zhǎng)目目標(biāo)和資源需需求決定公司組織織和運(yùn)作的設(shè)設(shè)計(jì)必須每年進(jìn)行行回顧和更新新要有戰(zhàn)略規(guī)劃劃，人力資源源規(guī)劃和預(yù)算算規(guī)劃的流程程以支持公司的的戰(zhàn)略目標(biāo)和和發(fā)展需求進(jìn)進(jìn)行調(diào)整確立公司運(yùn)作作所需的功能能單位和工作作關(guān)系進(jìn)行崗位定義義和績(jī)效管理理定義崗位、職職責(zé)以及績(jī)效效要求與戰(zhàn)略目標(biāo)和和組織架構(gòu)一一致每年進(jìn)行回顧顧和更新確定績(jī)效指標(biāo)標(biāo)并將之與薪薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目目標(biāo)和組織架架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行行回顧，更新新并達(dá)成共識(shí)識(shí)根據(jù)太子龍公公司的現(xiàn)狀，，我們建議針針對(duì)不同層次次采用不同的的方法開展績(jī)績(jī)效考核工作作平衡計(jì)分卡考核項(xiàng)目：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)設(shè)定定運(yùn)用的考核表表格：業(yè)績(jī)考考核表能力考核客戶服務(wù)能力力創(chuàng)新能力溝通能力領(lǐng)導(dǎo)能力…態(tài)度考核責(zé)任心積極性進(jìn)取心…考核項(xiàng)目：：工作職責(zé)評(píng)價(jià)價(jià)工作目標(biāo)設(shè)定定運(yùn)用的考核表表格：工作評(píng)評(píng)價(jià)量表++高層管理人員員中層管理人員員營(yíng)銷人員基層人員員工類別運(yùn)用考核工具具目錄績(jī)效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績(jī)績(jī)效管理設(shè)計(jì)計(jì)方案太子龍目前績(jī)績(jī)效管理問(wèn)題題的回顧太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系設(shè)計(jì)思路太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系方案太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系的操作附錄：表格清清單&1、總體方案設(shè)設(shè)計(jì)績(jī)效管理結(jié)構(gòu)構(gòu)圖周期流程業(yè)績(jī)指標(biāo)能力指標(biāo)控制措施考核指標(biāo)對(duì)象方法市場(chǎng)銷售類生產(chǎn)作業(yè)類營(yíng)銷支持類季度年度月度周度日設(shè)計(jì)類職能管理類績(jī)效管理高層管理類態(tài)度指標(biāo)太子龍公司績(jī)績(jī)效考核方案案根據(jù)不同職職種人員分別別設(shè)計(jì)高層設(shè)計(jì)類生產(chǎn)作業(yè)類管理類支持類總經(jīng)理副總/總監(jiān)總助績(jī)效合約月度量表高層述職報(bào)告年終360°評(píng)估年度為大循環(huán)季度、月度為小循環(huán)年度考核結(jié)果和績(jī)效年薪掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理設(shè)計(jì)師績(jī)效合約項(xiàng)目考核月度量表年終360°評(píng)估項(xiàng)目周期、年度、季度為大循環(huán)月度為小循環(huán)項(xiàng)目考核和項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤季度考核結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)生產(chǎn)管理人員績(jī)效合約月度量表年終360°評(píng)估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)職能部門人員業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支持人員績(jī)效合約月度量表年終360°評(píng)估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)銷售人員績(jī)效合約月度量表年終360°評(píng)估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)包括對(duì)象考核方法考核周期考核結(jié)果應(yīng)用用銷售類太子龍公司薪薪酬與績(jī)效掛掛鉤的方式現(xiàn)金薪酬6085100150固定工資固定工資+(100/85)*預(yù)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)金金固定工資+100%預(yù)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)金金績(jī)效合約分?jǐn)?shù)數(shù)如實(shí)際績(jī)效合合約分?jǐn)?shù)低于于60，無(wú)績(jī)效獎(jiǎng)金金如實(shí)際績(jī)效合合約分?jǐn)?shù)在60以上，績(jī)效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金=預(yù)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)金金X(實(shí)際績(jī)效合約約分?jǐn)?shù)/85)2、高管考核方方案對(duì)高管層的考考核體系年薪崗位基本工資資固定年薪績(jī)效年薪經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金金津貼和福利特殊獎(jiǎng)勵(lì)崗位工資調(diào)整整效益和績(jī)效考考核期權(quán)考核對(duì)象總經(jīng)理、董事長(zhǎng)助理副總，總監(jiān)考核人董事會(huì)/董事長(zhǎng)考核項(xiàng)目公司目標(biāo)完成情況，以及工作任務(wù)目標(biāo)及履行效率考核表《年度目標(biāo)考核責(zé)任書》《年度目標(biāo)綜合考評(píng)表》考核結(jié)果運(yùn)用經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金的發(fā)放考核周期年度注：相關(guān)內(nèi)容容請(qǐng)參考薪酬酬管理報(bào)告操作要點(diǎn)：考核分財(cái)務(wù)、、客戶、內(nèi)部部管理、人員員培養(yǎng)四個(gè)維維度考核象為公司司高層領(lǐng)導(dǎo)考核人(目前）由董事長(zhǎng)對(duì)總總經(jīng)理、董事事長(zhǎng)助理、副副總、總監(jiān)進(jìn)進(jìn)行考核考核人（體系系成熟后）董事長(zhǎng)對(duì)總經(jīng)經(jīng)理、董事長(zhǎng)長(zhǎng)助理進(jìn)行考考核總經(jīng)理對(duì)副總總、總監(jiān)進(jìn)行行考核考核頻率：一一年一次公司高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)年度綜合考考評(píng)方法財(cái)務(wù)指標(biāo)利潤(rùn)總額年收入資產(chǎn)收益率成本¨¨¨¨人員培養(yǎng)指標(biāo)標(biāo)員工培訓(xùn)交流與合作公司獲獎(jiǎng)情況況¨¨¨客戶指標(biāo)客戶流失率市場(chǎng)占有率客戶滿意度¨¨¨¨內(nèi)部管理指標(biāo)標(biāo)管理制度人力資源員工滿意度¨¨¨公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的考核依依據(jù)平衡記分分卡的思想，，從財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)（包括成本本控制、收入入等）、內(nèi)部部管理指標(biāo)、、人員培養(yǎng)、、客戶等四個(gè)個(gè)方面進(jìn)行考考核，對(duì)于不不同的副總其其權(quán)重有所不不同。公司高層年度度目標(biāo)考核責(zé)責(zé)任書------示例例年度目標(biāo)考核核責(zé)任書：每年年初由公公司經(jīng)營(yíng)會(huì)議議設(shè)定指標(biāo)，，跟公司董事事長(zhǎng)簽訂。年末考核：由董事長(zhǎng)考核核，決定經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金是是否發(fā)放以及及發(fā)放的額度度目標(biāo)類別目標(biāo)內(nèi)容（舉例）目標(biāo)要求財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售額實(shí)現(xiàn)收入利潤(rùn)成本控制內(nèi)部管理內(nèi)部管理制度完整、規(guī)范內(nèi)部協(xié)調(diào)和效率

合作和溝通客戶產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量客戶滿意度市場(chǎng)占有率人員培訓(xùn)和發(fā)展員工滿意度人員培訓(xùn)骨干員工的培養(yǎng)人才儲(chǔ)備太子龍高層管管理人員XX年度目標(biāo)考核核責(zé)任書目標(biāo)責(zé)任人（（簽字）：董事長(zhǎng)（簽字字）：公司高層管理理層人員年度度目標(biāo)綜合考考評(píng)表------示例例說(shuō)明：1、評(píng)分等級(jí)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明：卓越——非常優(yōu)秀，被被視為榜樣好——滿足理想要求求較好——無(wú)過(guò)失，滿足足基本要求一般——略有不足，要要努把力差——未滿足要求，，需非常努力力改進(jìn)2、記分方法：：其中代表分值值：10＜卓越≤128.5＜好≤107＜較好≤8.56＜一般≤7差≤6（打分時(shí)可精精確到0.1）各考察項(xiàng)目得得分計(jì)算：∑∑（考察項(xiàng)目目各業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)分值×考核等級(jí)分/10）注意發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)時(shí)以保守目標(biāo)標(biāo)為界，基準(zhǔn)準(zhǔn)浮動(dòng)乘以分分?jǐn)?shù)+超額浮動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)乘以分?jǐn)?shù)，，要針對(duì)不同同的職位設(shè)置置不同的超額額獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)，，形成制度。。2、中層管理人員員績(jī)效考核方方案公司中層管理理人員考核體體系人員類型考核對(duì)象考核人考核項(xiàng)目考核周期考核表考核結(jié)果運(yùn)用中層管理人員職能管理部門和營(yíng)銷支持部門的經(jīng)理和副經(jīng)理主管副總部門職能、階段性目標(biāo)及其履行情況季度考核《中層管理人員季度考核表》《中層管理人員月度績(jī)效管理表》部門中層管理人員的月績(jī)效工資注：中層管理理人員的月度度浮動(dòng)工資部部分按月發(fā)放放70%，待季度低依依考核結(jié)果多多退少補(bǔ)。中層管理人員員每季初和上上級(jí)協(xié)商簽定定績(jī)效合約，，每季末進(jìn)行行考核受約人姓名發(fā)約人1姓名部門崗位崗位簽名關(guān)鍵業(yè)績(jī)種類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值差異率評(píng)估分工作要項(xiàng)種類要項(xiàng)名稱權(quán)重目標(biāo)實(shí)際達(dá)成差異率評(píng)估分綜合計(jì)分目標(biāo)值差異分析：實(shí)際值差異中層管理人員員每月以《月度工作績(jī)效效管理表》形式考核，進(jìn)進(jìn)行過(guò)程控制制，作為季度度考核的依據(jù)據(jù)類別計(jì)劃內(nèi)容權(quán)重完成情況自評(píng)分上級(jí)評(píng)分與KPI相關(guān)的工作計(jì)劃工作要項(xiàng)（或工作目標(biāo)）總評(píng)分上級(jí)主管建議與簽字（月初）：月度工作總結(jié)與簽字：上級(jí)主管評(píng)議與簽字（月未）：中層管理人員員績(jī)效考核表表示例季度結(jié)束后由由人力資源部部組織相關(guān)人人員對(duì)職能部部門上季度運(yùn)運(yùn)行狀況的考考核；考核人：該職職能部門的主主管領(lǐng)導(dǎo)從各相關(guān)部門門收集目標(biāo)結(jié)結(jié)果的數(shù)據(jù)資資料并進(jìn)行匯匯總和初步判判斷數(shù)據(jù)的合合理性和真實(shí)實(shí)性；統(tǒng)計(jì)計(jì)算部門門考核得分；；部門考核得分分，即部門經(jīng)經(jīng)理考核得分分；人力資源部計(jì)計(jì)算各職能部部門經(jīng)理的績(jī)績(jī)效工資；個(gè)人（季度頭頭兩月）績(jī)效效工資=崗位標(biāo)準(zhǔn)月績(jī)績(jī)效工資*0.7個(gè)人(季度最后一月月)績(jī)效工資=3*崗位標(biāo)準(zhǔn)月績(jī)績(jī)效工資*考考核分對(duì)應(yīng)發(fā)發(fā)放比例-2*崗位標(biāo)準(zhǔn)月績(jī)績(jī)效工資*0.7崗位標(biāo)準(zhǔn)月績(jī)績(jī)效工資根據(jù)據(jù)崗位決定,個(gè)人實(shí)際崗位位績(jī)效工資根根據(jù)考核結(jié)果果決定考核流程說(shuō)明明部門經(jīng)理考核核表3、基層人員考考核方案公司基層人員員考核體系人員類型考核對(duì)象考核人考核項(xiàng)目考核周期考核表考核結(jié)果運(yùn)用基層人員相應(yīng)部門的基層人員部門經(jīng)理個(gè)人的任務(wù)目標(biāo)及其履行情況月度考核《基層人員月度考核表》《基層人員周度績(jī)效管理表》基層人員的月績(jī)效工資注：基層人員員的月度浮動(dòng)動(dòng)工資部分按按月考核結(jié)果果發(fā)放?；鶎尤藛T采用用量表考核的的辦法進(jìn)行月月度考核職能部門基層層人員考核量量表說(shuō)明：針對(duì)相映部門門人員的工作作特征，在對(duì)對(duì)基層進(jìn)行考考核時(shí)，建議議采用定性的的考核方法，，對(duì)員工從工工作所具備的的知識(shí)和能力力、工作任務(wù)務(wù)完成情況、、完成質(zhì)量等等方面進(jìn)行考考核；各個(gè)部門使用用統(tǒng)一的考核核量表；每月的考核結(jié)結(jié)果直接和績(jī)績(jī)效浮動(dòng)工資資部分掛鉤發(fā)發(fā)放。對(duì)于基層員工工采用周度績(jī)績(jī)效管理溝通通表的形式進(jìn)進(jìn)行過(guò)程控制制說(shuō)明：每周的績(jī)效溝溝通表格作為為記錄，為月月度的員工考考核提供依據(jù)據(jù)；每周的周初例例會(huì)主管經(jīng)理理提出工作內(nèi)內(nèi)容和要求，，每周周末由由部門經(jīng)理就就工作完成情情況填寫評(píng)語(yǔ)語(yǔ)；部門經(jīng)理不只只是提出工作作評(píng)估，更多多是發(fā)現(xiàn)員工工的不足，以以及指導(dǎo)員工工進(jìn)行績(jī)效的的改進(jìn)。4、銷售類人員績(jī)績(jī)效考核方案案銷售人員提成成方案5、年終360度績(jī)效評(píng)估考考核方案年終360°評(píng)估是全面全全方位評(píng)估，，評(píng)估內(nèi)容主主要包括工作作績(jī)效、工作作能力和工作作態(tài)度三個(gè)維維度工作績(jī)效工作能力工作態(tài)度從年度業(yè)績(jī)考考核成績(jī)中直直接導(dǎo)出采用360°評(píng)價(jià)法采用360°評(píng)價(jià)法“工作能力”和和“工作態(tài)度度”應(yīng)定義明明確的評(píng)價(jià)區(qū)區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)以減減少評(píng)分過(guò)程程中的主觀性性不同職種人員員三個(gè)維度所所占權(quán)重不同同中層管理者的的權(quán)重比例參參照各自所屬屬系統(tǒng)年終360°評(píng)估結(jié)果和工工資級(jí)別晉升升以及職務(wù)升升降直接掛鉤鉤結(jié)果評(píng)級(jí)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)懲掛鉤辦法法ABCDF總評(píng)分在100分以上（含100分）獲得“記大功功”獎(jiǎng)勵(lì)總評(píng)分在90~100分（含90分）獲得“記功””獎(jiǎng)勵(lì)總評(píng)分在80~90分（含80分）獲得“嘉獎(jiǎng)””獎(jiǎng)勵(lì)總評(píng)分在70~80分（含70分）獲得“警告””處分總評(píng)分在60以下獲得“記大過(guò)過(guò)”處分工資晉升二級(jí)級(jí)優(yōu)異者，迅速速提升工資晉升一級(jí)級(jí)主要帶頭人，，重點(diǎn)培養(yǎng)級(jí)別不動(dòng)業(yè)務(wù)扎實(shí)，繼繼續(xù)考察工資降一級(jí)表現(xiàn)不佳，給給予警告失敗者，退出出E總評(píng)分在60~70分（含60分）獲得“記過(guò)””處分工資降二級(jí)績(jī)效差如果評(píng)分結(jié)果果分布相對(duì)集集中，考核結(jié)結(jié)果也可以采采取“強(qiáng)制分等”法結(jié)果評(píng)級(jí)分等比例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法：每個(gè)部門根據(jù)據(jù)員工的考評(píng)評(píng)結(jié)果進(jìn)行排排序根據(jù)員工排序序，按規(guī)定比比例強(qiáng)制分為為六等然后采取相應(yīng)應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)懲懲措施中層管理者360°評(píng)估內(nèi)容工作績(jī)效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績(jī)考核核得分領(lǐng)導(dǎo)組織能力力管理知識(shí)水平平戰(zhàn)略計(jì)劃能力力決策能力執(zhí)行能力應(yīng)變能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力力溝通能力社交能力責(zé)任感協(xié)調(diào)性顧全大局遵章守紀(jì)廉潔奉公工作積極性保密性設(shè)計(jì)類人員360°評(píng)估內(nèi)容工作績(jī)效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績(jī)考核核得分專業(yè)技術(shù)水平平計(jì)劃能力判斷能力執(zhí)行能力應(yīng)變能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力力溝通能力項(xiàng)目管理能力力責(zé)任感保密性顧全大局遵章守紀(jì)團(tuán)隊(duì)合作精神神工作積極性銷售類人員360°評(píng)估內(nèi)容工作績(jī)效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績(jī)考核核得分專業(yè)技術(shù)水平平計(jì)劃能力判斷能力執(zhí)行能力應(yīng)變能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力力溝通能力項(xiàng)目管理能力力責(zé)任感保密性顧全大局遵章守紀(jì)團(tuán)隊(duì)合作精神神工作積極性生產(chǎn)管理類人人員360°評(píng)估內(nèi)容工作績(jī)效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績(jī)考核核得分操作技能計(jì)劃能力執(zhí)行能力溝通能力學(xué)習(xí)能力責(zé)任感協(xié)調(diào)性遵章守紀(jì)工作積極性服從性保密性管理類和營(yíng)銷銷支持類人員員360°評(píng)估內(nèi)容工作績(jī)效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績(jī)考核核得分相關(guān)專業(yè)技能能工作計(jì)劃能力力執(zhí)行能力應(yīng)變能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力力溝通能力協(xié)調(diào)能力社交能力責(zé)任感服務(wù)意識(shí)顧全大局遵章守紀(jì)廉潔奉公工作積極性保密性目錄績(jī)效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績(jī)績(jī)效管理設(shè)計(jì)計(jì)方案太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系的操作附錄：表格清清單&目錄績(jī)效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績(jī)績(jī)效管理設(shè)計(jì)計(jì)方案太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系的操作績(jī)效管理運(yùn)作作體系保障控制措施施附錄：表格清清單&績(jī)效管理實(shí)施施的要點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃要有有清晰的里程程碑和責(zé)任分分工很可能遇到阻阻力，所以總總經(jīng)理必須親親自參與高層管理者必必須各當(dāng)一面面，領(lǐng)導(dǎo)具體體的實(shí)施舉措措經(jīng)常定期地檢檢查進(jìn)程，由由實(shí)施小組向向總經(jīng)理和高高層管理者匯匯報(bào)改革過(guò)程會(huì)遇遇到方方面面面的阻力，因因此有效的對(duì)對(duì)內(nèi)、對(duì)外溝溝通非常重要要可以建立相關(guān)關(guān)的IT信息系統(tǒng)，以以提供檢查業(yè)業(yè)績(jī)所需的信信息總經(jīng)理直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，并列入入公司重要議議事程序宣布改革成功列入總經(jīng)理個(gè)個(gè)人工作計(jì)劃劃按計(jì)劃展開工工作，監(jiān)督實(shí)實(shí)施進(jìn)程每月召開總經(jīng)經(jīng)理辦公會(huì)檢檢查具體工作作的進(jìn)展定期召開重要要會(huì)議，聽取取高層管理匯匯報(bào)，作出推推動(dòng)決策行動(dòng)計(jì)劃主要高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)全面負(fù)責(zé)責(zé)各項(xiàng)工作的的推進(jìn)推進(jìn)小組1.組織/人員配置2.崗位定義3.業(yè)績(jī)指標(biāo)4.業(yè)績(jī)合同5.薪酬體系6.信息系統(tǒng)7.人員培訓(xùn)啟動(dòng)日期負(fù)責(zé)人推進(jìn)工作完成成標(biāo)志年月總經(jīng)理人力資源總監(jiān)監(jiān)業(yè)務(wù)單元總監(jiān)監(jiān)人力資源總監(jiān)監(jiān)+財(cái)務(wù)總監(jiān)人力資源總監(jiān)監(jiān)+財(cái)務(wù)總監(jiān)信息系統(tǒng)總監(jiān)監(jiān)（暫無(wú)）人力資源總監(jiān)監(jiān)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整整完成各部門負(fù)責(zé)人人員到位崗位職責(zé)/工作章程明確確詳細(xì)的人力資資源評(píng)估流程程具體的業(yè)績(jī)指指標(biāo)及目標(biāo)值值關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)績(jī)合同薪資體制方案案人員培訓(xùn)完成成年月年月年月年月年月年月實(shí)施小組必須須定期匯報(bào)進(jìn)進(jìn)展，找出問(wèn)問(wèn)題予以解決決小組工作計(jì)劃劃總結(jié)日期：2005年1月21日滯后有嚴(yán)重問(wèn)題延誤質(zhì)量較低但可可矯正準(zhǔn)時(shí)達(dá)到目標(biāo)紅燈綠燈黃燈總體進(jìn)度指示示各小組進(jìn)度指指示項(xiàng)目小組組織變革業(yè)績(jī)合同...進(jìn)度問(wèn)題人員安排需上上級(jí)批準(zhǔn)有些員工不愿愿簽...完成情況小組：業(yè)績(jī)合同進(jìn)度指示：工作設(shè)計(jì)確定格式簽約從上至下，逐逐名員工簽約約...下一步無(wú)舉辦討論會(huì)，，由總經(jīng)理解解釋重要性先簽訂部門經(jīng)經(jīng)理的合同...問(wèn)題無(wú)部門A員工對(duì)合同能能否兌現(xiàn)表示示懷疑，因此此不愿簽......溝通在推進(jìn)過(guò)過(guò)程中起著非非常關(guān)鍵的作作用溝通目的收集反饋,建立共識(shí)明確變革目標(biāo)標(biāo)，營(yíng)造變革革氣氛推進(jìn)方案設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃推動(dòng)實(shí)施完成變革匯報(bào)變革具體體進(jìn)度，鞏固固變革成果慶祝成功關(guān)鍵對(duì)象公司高中層管管理人員全體員工總經(jīng)理實(shí)施人員全體員工全體員工溝通方式個(gè)別討論討論會(huì)動(dòng)員大會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)會(huì)上下級(jí)交流流公司內(nèi)部報(bào)報(bào)道匯報(bào)會(huì)公司內(nèi)部報(bào)報(bào)道匯報(bào)會(huì)溝通內(nèi)容變革的必要要性變革的范圍圍及原則變革的目標(biāo)標(biāo)變革總體實(shí)實(shí)施計(jì)劃及及個(gè)人角色色變革的進(jìn)度度與成果變革完成總總結(jié)及具體體效果績(jī)效管理應(yīng)應(yīng)基于相應(yīng)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃、目標(biāo)標(biāo)體系和財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算體體系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資本計(jì)劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)流流程完成公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)制定資本預(yù)預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評(píng)評(píng)估業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)績(jī)管理投資管理流流程目錄績(jī)效管理的的系統(tǒng)介紹紹太子龍公司司績(jī)效管理理設(shè)計(jì)方案案太子龍公司司績(jī)效管理理體系的操操作績(jī)效管理運(yùn)運(yùn)作體系保障控制措措施附錄：表格格清單&依靠各種保保證機(jī)制使使考核結(jié)果果盡可能公公正公平保證機(jī)制通過(guò)層層權(quán)權(quán)力制約，，達(dá)到限制制權(quán)力濫用用的目的保證方法直接有效通過(guò)獨(dú)立部部門的監(jiān)督督，保證有有非利害相相關(guān)者以中中立立場(chǎng)維維持考核的的公正間接保證保證效果三級(jí)考評(píng)體體系考評(píng)結(jié)果的的溝通交流流通過(guò)與被考考核者溝通通交流考評(píng)評(píng)結(jié)果，避避免黑箱操操作間接保證人力資源部部門的支持持監(jiān)督考核制度公公開操作方法與與流程公開開，避免黑黑箱操作間接保證通過(guò)員工個(gè)個(gè)人的直接接投訴，對(duì)對(duì)考核過(guò)程程中出現(xiàn)的的不合理現(xiàn)現(xiàn)象直接予予以揭露直接保證投訴機(jī)制嚴(yán)格規(guī)范的的投訴流程程解除員工工后顧之憂憂內(nèi)容被考核人書書面形式提提起投訴投訴受理人人：人力資資源中心人人力資源業(yè)業(yè)務(wù)主管投訴書必須須合格，（1）清楚列明明投訴人、、被投訴人人（2）具有確切切的證據(jù)陳陳述投訴書不合合格，投訴訴不予受理理投訴提起投訴受理合格的投訴訴書，人力力資源業(yè)務(wù)務(wù)主管有責(zé)責(zé)任受理人力資源業(yè)業(yè)務(wù)主管受受理投訴之之后，馬上上通知被考考核人的直直接領(lǐng)導(dǎo)與與間接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，并同時(shí)時(shí)通知被投投訴人所在在部門的主主管公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)投訴流程從從受理投訴訴日起正式式開始。投投訴流程開開始后，原原考核流程程自動(dòng)中止止。投訴事項(xiàng)查證人力資源業(yè)業(yè)務(wù)主管通通過(guò)會(huì)議、、訪談、查查閱客觀數(shù)數(shù)據(jù)資料，，對(duì)投訴事事項(xiàng)進(jìn)行全全面查證工工作在查證過(guò)程程中，投訴訴人和被投投訴人以及及相關(guān)部門門都必須積積極配合。。從投訴流程程開始，投投訴查證工工作有7天的工作限限期。投訴處理會(huì)議人力資源部部主管在查查證工作結(jié)結(jié)束后，召召開投訴處處理會(huì)議。。會(huì)議參加人人：主管公公司領(lǐng)導(dǎo)、、人力資源源中心領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、投訴人人所在單位位領(lǐng)導(dǎo)、投投訴人與被被投訴人。。主要內(nèi)容：：公布查證證結(jié)果，作作出處理決決議。投訴處理會(huì)會(huì)議一般在在投訴流程程開始后的的第八天召召開。目錄績(jī)效管理的的系統(tǒng)介紹紹太子龍公司司績(jī)效管理理設(shè)計(jì)方案案太子龍公司司績(jī)效管