績效管理?為什么要進行績效管理?什么是績效管理?績效管理采用得到的工具---綜合平衡計分卡新奧集團KPI指標體系KPI指標體系的應用如何進行組織績效考評?如何進行個人績效考評?績效管理的組織?為什么要進行績效管理?傳遞壓力,聚焦目標;強化責任,塑造職業(yè)行為;決策科學,提供公平待遇;通過考評,改進績效,促進員工發(fā)展.?為什么要進行績效管理?什么是績效管理?績效管理采用得到的工具---綜合平衡計分卡新奧集團KPI指標體系KPI指標體系的應用如何進行組織績效考評?如何進行個人績效考評??績效考核制度績效管理項目主要內容企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標體系的梳理指標庫的建立ⅠⅡⅢⅣ?績效管理循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結果用于分配和激勵績效監(jiān)控是績效管理體系的基礎。KPI指標體系是績效監(jiān)控的核心。（1）通過成功關鍵因素和KPI指標體系將企業(yè)的經營目標和發(fā)展計劃進行分解，并且根據KPI指標體系動態(tài)的關注企業(yè)績效變化狀況。（2）該體系是企業(yè)進行績效考核的基礎，考核結果最終將與企業(yè)的激勵淘汰機制掛鉤。（3）更為重要的是，企業(yè)通過該體系進行經營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經營過程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內容，同時納入到企業(yè)的經營改進計劃之中。?績效管理循環(huán)①績效目標的確定◆戰(zhàn)略目標確定◆CSF的確定◆各級組織目標的確定◆目標與經營計劃、預算的對接◆實現(xiàn)目標的資源配備②持續(xù)的績效溝通和輔導◆關注關鍵績效指標◆隨時檢討績效未達成的原因◆上級機構、直接主管與之交換意見◆給予資源支持和協(xié)調④進行績效反饋◆考核周期終了，就成績和問題以及進一步改進的方向達成共識，并把考評結果與回報掛鉤。③實施績效考評◆檢查績效目標達成的狀況?為什么要進行績效管理?什么是績效管理?績效管理采用得到的工具---綜合平衡計分卡新奧集團KPI指標體系KPI指標體系的應用如何進行組織績效考評?如何進行個人績效考評?績效管理的組織?

綜合平衡積分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據GartnerGroup的調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。應用平衡積分卡的三個原則：第一，建立因果關系；第二，確認業(yè)績的驅動因素；第三，與財務指標掛鉤。?平衡計分卡由財務、顧客、過程管理、員工四個方面組成，每個方面又根據企業(yè)集體情況包栝4-7個指標。平衡計分卡在長期目標和短期目標之間，在外部和內部之間，在結果和執(zhí)行之間達成平衡，并因此得名。財務、客戶、過程管理、員工之間的因果關系?平衡積積分卡卡的應應用：KPI指標標體系系與企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的對接接經營目標與規(guī)劃什么是公司目標？與股東的要求相比較（財務層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關鍵因素？………………………………………………………………什么是關鍵評價指標？綜合平衡積分卡愿景與與戰(zhàn)略略?為什么么要進進行績績效管管理?什么是是績效效管理理?績效管管理采采用得得到的的工具具---綜綜合平平衡計計分卡卡新奧集集團KPI指標標體系系KPI指標標體系系的應應用如何進進行組組織績績效考考評?如何進進行個個人績績效考考評??新奧集集團KPI指標標體系系結構構圖：燃氣控股戰(zhàn)略目標集團總部戰(zhàn)略目標集團總部CSF/KPI燃氣控股CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務部門戰(zhàn)略目標業(yè)務部門CSF/KPI職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門職責定位KPI指標體系?KPI指標標體系系的應應用經營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解經營檢討分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標?KPI指標標體系系應用用案例例：某成員員企業(yè)業(yè)績效效指標標設置置與分分解燃氣企企業(yè)某某成員員企業(yè)業(yè)，處處在成成長期期，一一方面面需要要進行行積極極的業(yè)業(yè)務拓拓展，，使銷銷售收收入快快速增增長，，同時時又要要提高高運營營效率率、工工程項項目運運作能能力，，并且且提高高和保保持客客戶滿滿意和和員工工與滿滿意。。根據據戰(zhàn)略略發(fā)展展的需需要，，以及及該城城市的的實際際情況況，我我們提提出2002年年度該該成員員企業(yè)業(yè)KPI指指標如如下：：KPI指標目標值財務指標經營收入4000萬元配套費收入3000萬元經營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標民用戶發(fā)展戶數8000戶民用戶安裝戶數5000戶工福戶銷售氣量2000方外網建設200公里管網用戶密季度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解?KPI指標體系KPI指標標體系系應用用案例例：某成員員企業(yè)業(yè)績效效指標標設置置與分分解KPI指標目標值財務指標經營收入4000萬元經營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標民用戶發(fā)展戶數8000戶民用戶安裝戶數5000戶工福戶銷售氣量2000方外網建設200公里管網用戶密季度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部門KPI分解分解員工KPI分解?KPI指標標體系系應用用案例例：指標監(jiān)監(jiān)控?KPI指標標體系系應用用案例例：經營檢檢討該成員員企業(yè)業(yè)2002年第第一季季度經經營狀狀況如如下表表：工程施工進度管網建設工福戶安裝民用戶安裝工程預算預算及時率工程設計設計及時完成率設計損失率、錯誤發(fā)生數責任性設計變更量、重大技術方案失誤量客戶用戶投訴次數、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認知度業(yè)務員市場調研市場開發(fā)合同回款宣傳策劃?新指標：重要客戶達成率？?KPI指標標體系系應用用案例例：經營檢檢討改進KPI指標篩選KPI指標體系經營檢討員工改進KPI行為指標?KPI指標標體系系應用用案例例：績效考考評表表管理者者述職職表：：常規(guī)KPI指標標改進KPI指標標戰(zhàn)略目目標分分解經營檢檢討?為什么么要進進行績績效管管理?什么是是績效效管理理?績效管管理采采用得得到的的工具具---綜綜合平平衡計計分卡卡新奧集集團KPI指標標體系系KPI指標標體系系的應應用如何進進行組組織績績效考考評?如何進進行個個人績績效考考評?績效管管理的的組織織?組織與與個人人的績績效考考評組織績績效考考評：：分企企業(yè)與與部門門兩部部分特點：：三級考考評，，總裁裁領導導，經經營管管理部部門為為歸口口負責責單位位，董董事長長最終終裁決決。目標責責任書書與考考評依依據⑴根據據前面面的步步驟，，確定定的績績效指指標、、權重重和指指標值值，形形成目目標責責任書書。⑵KPI指指標的的考評評依據據是KPI指標標監(jiān)控控體系系定期期生成成的數數據和和監(jiān)控控結果果報告告。⑶管理理要項項的考考評依依據是是上級級績效效管理理部門門和管管理要要項相相關歸歸口管管理部部門的的考察察、調調查、、匯總總整理理的數數據、、資料料和考考評評評分。。?組織與與個人人的績績效考考評組織的的考評評周期期(征征求意意見)⑴專專業(yè)集集團和和成員員企業(yè)業(yè)的考考評為為年度度考評評；⑵集集團、、專業(yè)業(yè)集團團和成成員企企業(yè)內內各部部門的的考評評為季季度考考評和和年度度考評評。⑶考考評在在每季季度和和年度度財務務、統(tǒng)統(tǒng)計數數據形形成后后的一一周內內完成成。⑷集集團公公司、、各專專業(yè)集集團、、成員員企業(yè)業(yè)下一一年度度經營營目標標與計計劃工工作會會議也也應安安排在在績效效考評評的同同一周周.?組織與與個人人的績績效考考評考評方方式⑴各各級企企業(yè)和和部門門的年年度考考評采采取述述職評評價的的考評評方式式。述述職評評價小小組在在執(zhí)行行委員員會和和經營營管理理委員員會下下設立立，由由委員員會中中的直直接上上級、、相關關職能能部門門人員員組成成，人人員在在5－－7名名。總總裁、、副總總裁、、專業(yè)業(yè)副主主席、、總師師為集集團常常務或或列席席人員員。⑵各級級企業(yè)年年度考評評由經營營班子集集體述職職，專業(yè)業(yè)集團向向執(zhí)行委委員會下下的述職職評價小小組述職職，成員員企業(yè)向向經營管管理委員員會下的的述職評評價小組組述職。。專業(yè)集集團常務務或列席席人員仿仿上。⑶集團團四大中中心和專專業(yè)集團團各部門門的年度度考評由由部門負負責人分分別向相相應的述述職評價價小組述述職。?組織與個個人的績績效考評評考評程序序⑴每考考評期末末，被考考評單位位（專業(yè)業(yè)集團、、成員企企業(yè)或各各級部門門）需在在經營分分析和經經營檢討討的基礎礎上，依依據上一一級組織織（集團團、專業(yè)業(yè)集團、、成員企企業(yè)）的的經營策策略和經經營計劃劃，綜合合考慮企企業(yè)內外外部環(huán)境境狀況，，企業(yè)和和部門的的特點以以及關鍵鍵的經營營短板，，向上級級主管單單位提出出下一考考評期本本企業(yè)、、本系統(tǒng)統(tǒng)、本部部門的策策略重點點、策略略執(zhí)行方方式、KPI指指標（關關鍵業(yè)績績指標））、管理理改進指指標和指指標值（（或指標標達成狀狀況描述述）。。⑵被被考考評單位位同上級級績效管管理部門門溝通，，就以上上內容進進行討論論、評議議和審定定。達成成共識后后，由被被考評者者將確認認的內容容填入《《經營班班子績效效述職考考評表》》或《職職能部門門績效述述職考評評表》中中經營管管理重點點（CSF）和和KPI指標欄欄和管理理改進指指標欄內內。⑶考考評評周期內內，如被被考評者者發(fā)現(xiàn)業(yè)業(yè)務進展展的內外外環(huán)境發(fā)發(fā)生重大大變化，，可以申申請對原原訂的績績效目標標進行階階段性調調整，經經直接主主管同意意和上級級主管部部門專案案評估后后，記入入述職考考評表中中“計劃劃調整””欄。?組織與個個人的績績效考評評考評程序序(續(xù))⑷考評評期末，，被考評評單位將將績效目目標完成成情況記記入《經經營班子子績效述述職考評評表》或或《職職能部門門績效述述職考評評表》““達成情情況”欄欄中的被被考評者者評價。。⑸被考評評者進行述述職報告,對績效完完成情況進進行說明。。由考評者者（述職評評價小組或或成員企業(yè)業(yè)總經理））根據目標標達成情況況和述職評評議情況對對被考評者者做出評價價、核計得得分，并確確定等級。。⑹最后，，由被考評評者和考評評者共同確確認考評結結果。如果果被考評者者不同意考考評結果，，可以按本本制度中有有關規(guī)定向向相關部門門申述。?為什么要進進行績效管管理?什么是績效效管理?績效管理采采用得到的的工具---綜合平平衡計分卡卡新奧集團KPI指標標體系KPI指標標體系的應應用如何進行組組織績效考考評?如何進行個個人績效考考評?績效管理的的組織?類型適用范圍考評方式考評責任者考評周期管理類集團和專業(yè)集團職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進指標考評，述職評價述職評價小組成員企業(yè)總經理成員企業(yè)部門年度企業(yè)領導、季度/年度、部門負責人

專業(yè)技術類

專業(yè)類、技術類、營銷類職位任職者KPI和行為指標考評，兩級考評直接主管季度

作業(yè)類技工、操作工工作任務完成和行為指標考評，兩級考評直接主管月度1.員工分類：：管理類、專專業(yè)技術類類（業(yè)務類類）、操作作類三大類類員工績效考考評?2.考評方式：：非管理理類員工實行兩級考考評主管和和員工共同同承擔考評評責任。員工的直接接主管為一一級考評者者，對考評評結果的公公正、客觀觀性負責；；直接主管管的上級主主管為二級級考評者，，對考評結結果負有監(jiān)監(jiān)督、指導導責任，保保證一級考考評者之間間考評結果果的一致性性。二級考考評者對考考評結果有有異議，可可責成下屬屬重新考評評，或者對對結果進行行修改；但但必須反饋饋。3.管理人員的的考評-----組織考評結結果為主、、個人單項項目標為附附的考評，，用述職的的方式進行行。一把手所負負責企業(yè)或或部門的KPI考評評指標，也也就是對他他們個人的的考評指標標；相應地地，他們所所負責企業(yè)業(yè)或部門的的KPI考考評結果，，也就是對對他們個人人的考評結結果。經營班子其其他人員，，根據其重重點分管工工作和職權權，從企業(yè)業(yè)的KPI指標中分分解出相關關內容，作作為他們的的KPI考考評指標。。對他們的的考評，依依照同級企企業(yè)的考評評辦法實施施。各種兼職管管理人員的的績效考核核評價，采采取將其所所兼任的單單位對其進進行的考評評結果加權權匯總得出出。如是一一把手則由由將其負責責的單位考考評分加權權匯總得出出。員工績效考考評?考評等級ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考評等級比比例的控制制員工的季度度和月度考考評遵循下下列比例強強制分布：：員工績效考考評?員工考評結結果團隊考評結結果ABCDEA25%30%30%15%--B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%10%D5%10%30%40%15%E--10%20%50%20%部門績效考