XX集團(tuán)經(jīng)營管控模式設(shè)計及執(zhí)行規(guī)劃戰(zhàn)略引領(lǐng)、制度先行系統(tǒng)推進(jìn)、重點突破引言：基于文化變革的管控模式創(chuàng)新XX集團(tuán)變革管理傳統(tǒng)繼承文化如何過渡到堅持創(chuàng)新與規(guī)避風(fēng)險相結(jié)合的文化本位主義文化如何過渡到基于能力素質(zhì)導(dǎo)向的人本文化突出個體績效文化如何過渡到建立基于團(tuán)隊和協(xié)作基礎(chǔ)上的團(tuán)隊績效文化

注重結(jié)果文化如何過渡到過程與結(jié)果并重的執(zhí)行力文化形成遠(yuǎn)景戰(zhàn)略與短期發(fā)展并重的文化

基于外部客戶導(dǎo)向文化如何過渡到建立內(nèi)部客戶導(dǎo)向、內(nèi)外部客戶相結(jié)合的文化基于人際關(guān)系的決策文化如何過渡到基于制度和流程的決策文化權(quán)利無序文化如何過渡到依據(jù)具體情況集分權(quán)適宜的文化目錄一、集團(tuán)管控模式的設(shè)計思想三、集團(tuán)管控模式的實施路徑二、集團(tuán)管控模式的結(jié)構(gòu)構(gòu)成一、集團(tuán)管控模式的設(shè)計思想集團(tuán)管控模式設(shè)計思想解決組織生命周期中規(guī)范化發(fā)展階段的集權(quán)與分權(quán)的矛盾建立確保企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的專業(yè)化管理團(tuán)隊、制度化管理體系集團(tuán)總部與事業(yè)部的集分權(quán)配置集分權(quán)適宜相結(jié)合、以集團(tuán)管控為主導(dǎo)起步期增長期成熟期衰退期下一周期初級組織，以個人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)集分權(quán)適宜，以集團(tuán)管控為主導(dǎo)整合資源，以事業(yè)部主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團(tuán)消除內(nèi)部危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力分配、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，重組以創(chuàng)新市場與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場創(chuàng)業(yè)初期的集團(tuán)目前的集團(tuán)未來的集團(tuán)集團(tuán)組織的生命周期處于快速增長期集團(tuán)管控模式下的總部定位集團(tuán)總部以產(chǎn)業(yè)運(yùn)作與資本運(yùn)作相結(jié)合，強(qiáng)化集團(tuán)公司核心能力的形成?？偛渴菓?zhàn)略管理中心、資本營運(yùn)中心、資源整合中心、信息知識管理中心、財務(wù)管理中心（含稽核與審計）、核心人才管理中心、企業(yè)文化管理中心。戰(zhàn)略管理資源整合信息知識管理財務(wù)管理核心人才管理企業(yè)文化管理資本營運(yùn)

事業(yè)部是在集團(tuán)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下?lián)碛型暾淖灾鹘?jīng)營權(quán)，實行獨立核算，獨立經(jīng)營，既受集團(tuán)利潤中心控制，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時也是產(chǎn)品責(zé)任單位和市場責(zé)任單位對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。

事業(yè)部的主要定位：1、按產(chǎn)品關(guān)聯(lián)特性將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門。2、在縱向關(guān)系上，按照“統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營”的原則處理集團(tuán)總部與事業(yè)部之間的關(guān)系。3、在橫向關(guān)系上，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算，把市場機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來，遵循等價交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。集團(tuán)總部各中心與事業(yè)部對應(yīng)的關(guān)系是專業(yè)資源管理，表示集團(tuán)所有的專業(yè)資源都統(tǒng)一管理、專業(yè)分配，確保資源的共享及有效使用。

4、集團(tuán)總部和事業(yè)部內(nèi)部仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計。5、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式為：行政管理集中、生產(chǎn)經(jīng)營專注(含銷售+制造+技術(shù)+倉儲)、財務(wù)統(tǒng)管統(tǒng)調(diào)（資金和利潤由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)撥）。集團(tuán)管控模式下的事業(yè)部定位1、重大決策權(quán)：即總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權(quán)力。2、合理監(jiān)控權(quán)：即總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)等）。3、核心人才人事權(quán)：即總部對各個事業(yè)部事業(yè)部經(jīng)理級（含）以上人員、財務(wù)人員、核心技術(shù)人才、銷售經(jīng)營骨干的任免權(quán)、獎懲激勵權(quán)等。

該三種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力，而且是總部所擁有的最底線的權(quán)力。按照該方式，確保各事業(yè)部的經(jīng)營管理與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。

為了保證“集團(tuán)管控下的分權(quán)協(xié)同運(yùn)營模式”的實現(xiàn)，首先明確總部必須擁有的基本權(quán)力：重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、核心人才人事權(quán)?！凹瘓F(tuán)管控、協(xié)同運(yùn)營”模式集分權(quán)的前提

——必須確保集團(tuán)總部的三大權(quán)力管控模式的構(gòu)成要素管控實現(xiàn)形式設(shè)計的三個基本要素組織結(jié)構(gòu)形式骨骼系統(tǒng)神經(jīng)系統(tǒng)肌肉系統(tǒng)流程制度組織架構(gòu)是公司主干系統(tǒng)、制度是肌肉系統(tǒng)、流程以及表單是神經(jīng)系統(tǒng)，有了這樣的系統(tǒng)，整個組織將是一個生命統(tǒng)一體，彈性地適應(yīng)整個外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要，組織架構(gòu)圖是一個動態(tài)管理的過程，沒有所謂好與壞之分，只有適應(yīng)不適應(yīng)的的區(qū)別。組織架構(gòu)圖出來后，對集團(tuán)各級部門的權(quán)利和職責(zé)用部門職能定位說明書的形式進(jìn)行明確的描述，再對崗位說明書進(jìn)行對稱的梳理，形成組織架構(gòu)－部門職能定位說明書－崗位說明書的三層體系。重要管理制制度和業(yè)務(wù)務(wù)流程匯編編一、集團(tuán)總總部管控支支持系統(tǒng)制制度、流程程：（戰(zhàn)略管理、、文化管理理、投融資資管理、會會議管理、、文件管理理、職務(wù)層層級及權(quán)限限管理、薪薪酬福利制制度、績效效管理制度度、招聘管管理、員工工任職資格格和職業(yè)化化管理、財財務(wù)報銷制制度、預(yù)算算管理、招招投標(biāo)管理理、監(jiān)查審審計制度、、項目管理理、知識產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理等等）；二、業(yè)務(wù)板板塊運(yùn)營管管理系統(tǒng)制制度、流程程：（品牌管理制制度、市場場營銷管理理、產(chǎn)品開開發(fā)管理、、供應(yīng)商管管理、生產(chǎn)產(chǎn)與物料計計劃管理、、采購管理理、質(zhì)量管管理、生產(chǎn)產(chǎn)過程管理理、設(shè)備管管理、倉儲儲物流管理理、生產(chǎn)異異常管理、、安全生產(chǎn)產(chǎn)管理等））；管控模式的的設(shè)計要點點在“集團(tuán)管控、、協(xié)同運(yùn)營營”的管控體系系中，我們們強(qiáng)調(diào)的是是集分權(quán)相相結(jié)合的管管理，將更更加有效整整合和配置置集團(tuán)現(xiàn)有有資源，同同時也是當(dāng)當(dāng)前集團(tuán)總總部管理系系統(tǒng)、制度度流程不完完善的階段段性管控模模式，在我我們的管理理系統(tǒng)、制制度流程規(guī)規(guī)范后，逐逐步實施高高度授權(quán)的的體系，在在整個管理理體系中始始終貫徹這這種思想；；鑒于于整整個個總總部部與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的管管控控關(guān)關(guān)系系正正在在形形成成之之中中，，將將集集團(tuán)團(tuán)管管控控提提到到一一個個較較高高的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略層層面面，，在在管管控控模模式式和和管管控控手手段段上上，，盡盡量量界界定定清清楚楚類類型型和和管管控控實實現(xiàn)現(xiàn)的的途途徑徑，，使使之之有有操操作作性性。。二、、集集團(tuán)團(tuán)管管控控模模式式的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)體體系系集團(tuán)團(tuán)管管控控模模式式下下的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（（草草案案））股東大會董事會：董事長監(jiān)事會：監(jiān)事長總裁財務(wù)管理中心戰(zhàn)略發(fā)展中心運(yùn)營管理中心技術(shù)研發(fā)中心電纜事業(yè)部銅業(yè)事業(yè)部鋁業(yè)事業(yè)部生產(chǎn)部技術(shù)部質(zhì)量部計劃部銷售公司監(jiān)審部財務(wù)部貿(mào)易公司資金部企劃部工程部行政部生產(chǎn)部質(zhì)量部技術(shù)部銷售部生產(chǎn)部質(zhì)量部技術(shù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部投資發(fā)展部公共關(guān)系部采購物流中心倉儲部采購部物流部人力資源中心總裁辦關(guān)于于組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的設(shè)設(shè)計計解解釋釋一一設(shè)計計指指導(dǎo)導(dǎo)思思想想：：1、確確保保結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的組組成成配配置置適適應(yīng)應(yīng)集集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)現(xiàn)階階段段經(jīng)經(jīng)營營管管理理的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、目目標(biāo)標(biāo)、、規(guī)規(guī)模模、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)、、資資源源等等需需求求，，同同時時滿滿足足集集團(tuán)團(tuán)長長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展展的的延延伸伸與與擴(kuò)擴(kuò)展展的的原原則則。。2、確確保保放放權(quán)權(quán)與與監(jiān)監(jiān)控控相相結(jié)結(jié)合合，，責(zé)責(zé)任任與與權(quán)權(quán)利利對對等等，，投投資資主主體體與與經(jīng)經(jīng)營營主主體體剝剝離離，，集集、、分分權(quán)權(quán)適適度度，，決決策策、、執(zhí)執(zhí)行行、、監(jiān)監(jiān)督督三三權(quán)權(quán)分分立立的的原原則則。。3、確確保保業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)決決策策的的專專業(yè)業(yè)權(quán)權(quán)威威性性、、行行政政指指揮揮的的管管理理統(tǒng)統(tǒng)一一性性、、管管理理跨跨度度適適中中性性、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)分分工工專專業(yè)業(yè)性性的的原原則則。。關(guān)于于組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的設(shè)設(shè)計計解解釋釋二二管控控及及運(yùn)運(yùn)行行說說明明：：1、集集團(tuán)團(tuán)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)中中總總裁裁（（含含））以以下下為為管管理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，總總裁裁以以上上為為治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，集集團(tuán)團(tuán)管管理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的層層級級分分級級為為：：總總裁裁為為一一級級，，是是管管理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的最最高高決決策策者者；；集集團(tuán)團(tuán)各各中中心心、、各各事事業(yè)業(yè)部部為為二二級級，，是是集集團(tuán)團(tuán)經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)和和工工作作流流程程的的規(guī)規(guī)劃劃者者和和建建設(shè)設(shè)者者；；各各職職能能部部為為三三級級，，是是各各中中心心、、各各事事業(yè)業(yè)部部的的具具體體業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)執(zhí)執(zhí)行行者者；；逐逐級級隸隸屬屬及及受受控控，，原原則則上上逐逐級級匯匯報報及及指指揮揮，，但但上上級級有有越越級級監(jiān)監(jiān)控控及及督督導(dǎo)導(dǎo)的的權(quán)權(quán)利利、、下下級級有有越越級級投投訴訴的的權(quán)權(quán)利利。。2、管管理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)中中直直屬屬上上、、下下級級的的分分工工為為職職權(quán)權(quán)線線（（績績效效線線）），，表表示示集集團(tuán)團(tuán)的的責(zé)責(zé)任任、、權(quán)權(quán)利利分分配配，，在在這這條條線線上上決決定定績績效效的的分分配配、、權(quán)權(quán)力力的的分分配配。。職職權(quán)權(quán)線線的的分分工工安安排排表表示示承承擔(dān)擔(dān)績績效效的的層層級級、、管管理理的的層層級級以以及及考考核核的的對對象象。。3、管管理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)中中各各中中心心與與事事業(yè)業(yè)部部對對應(yīng)應(yīng)職職能能部部的的專專業(yè)業(yè)分分工工是是職職能能線線（（資資源源線線）），，表表示示集集團(tuán)團(tuán)所所有有的的資資源源都都在在這這條條線線上上進(jìn)進(jìn)行行專專業(yè)業(yè)分分配配，，保保障障業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門能能夠夠獲獲得得支支持持。。職職能能線線分分工工最最重重要要的的是是專專業(yè)業(yè)化化分分工工以以及及專專業(yè)業(yè)化化水水平平，，確確保保資資源源的的共共享享及及有有效效使使用用，，如如技技術(shù)術(shù)中中心心與與各各事事業(yè)業(yè)部部技技術(shù)術(shù)部部的的關(guān)關(guān)系系等等。。4、此此結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)為為集集團(tuán)團(tuán)治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、管管理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)運(yùn)行行結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的共共同同結(jié)結(jié)合合。。關(guān)于組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的設(shè)計解釋釋三相關(guān)部門的設(shè)設(shè)制說明：1、新設(shè)采購物物流中心，專專業(yè)管理集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)行過過程中資金占占用、成本控控制比較重要要的環(huán)節(jié)，同同時將原事業(yè)業(yè)部擔(dān)當(dāng)此項項職能的部門門解放出來，，讓銷售部門門更加專注于于業(yè)務(wù)與客戶戶管理，讓生生產(chǎn)部門更加加專注于生產(chǎn)產(chǎn)效率提升及及過程管理；；采購物流中中心負(fù)責(zé)對集集團(tuán)總部、各各事業(yè)部采購購業(yè)務(wù)（除再再生銅、銅桿桿采購業(yè)務(wù)以以外、該業(yè)務(wù)務(wù)由銅業(yè)貿(mào)易易公司負(fù)責(zé)））的專業(yè)支持持與執(zhí)行。2、重組戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中心，下下設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部、投資發(fā)發(fā)展部、公共共關(guān)系部，將將企業(yè)經(jīng)營的的前期主要職職能整合于一一體，為決策策者建立一個個系統(tǒng)、專業(yè)業(yè)的智囊機(jī)構(gòu)構(gòu)。3、提升人力資資源中心，將將人力資源管管理提升到集集團(tuán)管理中心心的層級，確確保人力資源源管理與集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)相相對稱。4、各事業(yè)部設(shè)設(shè)備管理納入入技術(shù)部，為為生產(chǎn)過程提提供統(tǒng)一的技技術(shù)支持；電電纜事業(yè)部新新增計劃部，，實現(xiàn)供產(chǎn)銷銷全過程的業(yè)業(yè)務(wù)銜接和產(chǎn)產(chǎn)銷一體化運(yùn)運(yùn)作。治理結(jié)構(gòu)-企業(yè)最高決策策體系股東大會董事長辦公會戰(zhàn)略與投資委員會薪酬與考核委員會預(yù)算管理委員會監(jiān)查審計委員會董事會總裁完善集團(tuán)公司司治理結(jié)構(gòu)，，規(guī)范現(xiàn)代企企業(yè)制度，為為上市做準(zhǔn)備備突出董事會的的最高決策作用用調(diào)整議事規(guī)劃劃和決策程序董事會、監(jiān)事事會、管委會的職能能權(quán)限合理分配據(jù)企業(yè)實際設(shè)立董事會下相關(guān)專業(yè)委員會強(qiáng)化監(jiān)事會作作用董事會職能股東大會董事長辦公會戰(zhàn)略與投資委員會薪酬與考核委員會預(yù)算管理委員會監(jiān)查審計委員會董事會：董事長總裁董事會：最高決策機(jī)構(gòu)作用與職能負(fù)責(zé)召集股東會；執(zhí)行股東會決議并向股東會報告工作；決定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施方案，決定集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)、計劃和投融資方案；決定企業(yè)班子建設(shè)方案，決定集團(tuán)內(nèi)部組織管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；批準(zhǔn)集團(tuán)的基本管理制度；決定集團(tuán)兼并、收購、控股、聯(lián)營方案，制訂集團(tuán)年度財務(wù)預(yù)、決算方案和利潤分配方案、彌補(bǔ)虧損方案；決定集團(tuán)增加或減少注冊資本、分立、合并、終止、清算等重大事項處置方案；聘任或解聘集團(tuán)總裁、財務(wù)中心負(fù)責(zé)人等董事會任免人員；聽取審議各集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任人績效工作報告并作出決議；董事長辦公會會職能股東大會董事長辦公會戰(zhàn)略與投資委員會薪酬與考核委員會預(yù)算管理委員會監(jiān)查審計委員會董事會：董事長總裁董事長辦公會：董事長日常管理機(jī)構(gòu)作用與職能召集主持股東會、董事會會議；簽署或授權(quán)簽署集團(tuán)合同及其它重要文件，簽署由董事會聘任人員的聘任書；在董事會閉會期間檢查董事會決議的執(zhí)行情況，聽取集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任人關(guān)于董事會決議執(zhí)行情況的匯報；在發(fā)生戰(zhàn)爭、特大自然災(zāi)害等重大事件時，可對一切事務(wù)行使符合國家和公司利益特別裁決權(quán)和處置權(quán)；決定和指導(dǎo)處理集團(tuán)對外事務(wù)和集團(tuán)計劃財務(wù)工作中的重大事項及集團(tuán)重大業(yè)務(wù)活動；法律、法規(guī)規(guī)定應(yīng)由法定代表人行使的職權(quán)。

戰(zhàn)略與投資委委員會職能股東大會董事長辦公會戰(zhàn)略與投資委員會薪酬與考核委員會預(yù)算管理委員會監(jiān)查審計委員會董事會總裁戰(zhàn)略與投資委員會：專業(yè)咨詢委員會作用與職能對集團(tuán)的整體發(fā)展提出意見對集團(tuán)拓展新的投資領(lǐng)域提出建議提出對集團(tuán)投資戰(zhàn)略的建議提出對集團(tuán)重大投資項目的評估意見，主要評估項目是否符合集團(tuán)投資戰(zhàn)略、項目投資收益和風(fēng)險、與現(xiàn)有項目的協(xié)同效益，退出的可能渠道等提出對集團(tuán)重大項目退出評估意見，主要評估退出渠道，價值和時機(jī)工作規(guī)范：會議原則上每年一次，在項目需要評估時可臨時召開會議應(yīng)提前一定時間通知戰(zhàn)略與投資委員會成員，并呈交相關(guān)文件專家意見由戰(zhàn)略發(fā)展中心匯總薪酬與考核委委員會職能股東大會董事長辦公會戰(zhàn)略與投資委員會薪酬與考核委員會預(yù)算管理委員會監(jiān)查審計委員會董事會總裁薪酬與考核委員會：專業(yè)咨詢委員會作用與職能：招聘與選擇高管設(shè)定并批準(zhǔn)高管的崗位描述和職業(yè)發(fā)展道路制定高管和核心人才的發(fā)展計劃，并負(fù)責(zé)關(guān)鍵后備人才的培養(yǎng)評估集團(tuán)和分子公司高管的管理業(yè)績和薪酬水平審核并批準(zhǔn)業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)和具體流程按照業(yè)績評估流程，通過訪談及績效臺帳來進(jìn)行評估，然后與董事會就評分達(dá)成共識定期追蹤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況，對重大業(yè)績偏差進(jìn)行質(zhì)詢定期或不定期組織薪酬水平調(diào)查審核的薪酬調(diào)整方案，并上報董事會批準(zhǔn)預(yù)算管理委員員會職能股東大會董事長辦公會戰(zhàn)略與投資委員會薪酬與考核委員會預(yù)算管理委員會監(jiān)查審計委員會董事會總裁預(yù)算管理委員會：專業(yè)咨詢委員會作用與職能一、及時分解和細(xì)化董事會下達(dá)的集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、年度發(fā)展目標(biāo)和董事會擬定的經(jīng)營目標(biāo)，并將分解和細(xì)化后的目標(biāo)（指示）下達(dá)到集團(tuán)公司職能部門和集團(tuán)下屬公司。二、負(fù)責(zé)解決集團(tuán)各職能部門和下屬公司在預(yù)算編制過程中的矛盾或分歧事項；負(fù)責(zé)核準(zhǔn)集團(tuán)及下屬公司的業(yè)務(wù)預(yù)算、項目預(yù)算和籌資預(yù)算方案和負(fù)責(zé)審查集團(tuán)公司財務(wù)中心編制的財務(wù)預(yù)算初案，并討論修正事項。三、負(fù)責(zé)審核集團(tuán)公司財務(wù)中心編制的年度合并財務(wù)預(yù)算，并報董事會討論通過后，下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位。四、在集團(tuán)年度發(fā)展目標(biāo)和下屬公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時，負(fù)責(zé)對集團(tuán)職能部門和下屬公司的預(yù)算修正進(jìn)行審核和批準(zhǔn)。五、負(fù)責(zé)組織集團(tuán)財務(wù)部對集團(tuán)職能部門和下屬公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期或不定期檢查，并接受集團(tuán)職能部門和下屬公司的預(yù)算執(zhí)行報告，并對報告進(jìn)行分析，明確集團(tuán)各職能部門和下屬公司預(yù)算的完成情況，并向董事會報告；及時發(fā)現(xiàn)各預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算執(zhí)行過程存在的問題，提出修正和處理方案，并向董事會報告。監(jiān)查審計委員員會職能股東大會董事長辦公會戰(zhàn)略與投資委員會薪酬與考核委員會預(yù)算管理委員會監(jiān)查審計委員會董事會總裁監(jiān)查審計委員會：專業(yè)咨詢委員會作用與職能監(jiān)督財務(wù)匯報流程及重要的規(guī)章制度，檢查和評估集團(tuán)重大經(jīng)營活動的規(guī)范性和有效性；審核集團(tuán)各項規(guī)章制度的執(zhí)行情況及重大經(jīng)營決策的決策過程；對商業(yè)道德的監(jiān)督職能：審議集團(tuán)內(nèi)部控制制度體系組織集團(tuán)內(nèi)外專家實施財務(wù)審計、戰(zhàn)略審計、營銷審計等方面的管理審計投資和管理的風(fēng)險審計總裁的職能股東大會董事長辦公會戰(zhàn)略與投資委員會薪酬與考核委員會預(yù)算管理委員會監(jiān)查審計委員會董事會：董事長總裁總裁：管理委員會的最高領(lǐng)導(dǎo)者作用與職能主持集團(tuán)全面經(jīng)營管理工作，并向董事會報告工作；組織實施董事會決議、集團(tuán)年度計劃和投資方案；擬訂集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；擬訂集團(tuán)的基本管理制度；制定集團(tuán)的具體規(guī)章；提請董事會聘任或解聘集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人等董事會任免人員；聘任或解聘除應(yīng)由董事會聘任或解聘以外的管理人員；擬定集團(tuán)員工的工資、福利、獎懲，決定集團(tuán)員工的聘用和解聘；提議召開董事會臨時會議；公司章程或董事會授予的其他職權(quán)?？偛棉k公會召開時間：每每周一上午09：00點正會議主持：總總裁或總裁授授權(quán)高級管理理人員與會人員：各各事業(yè)部、集集團(tuán)職能中心心負(fù)責(zé)人及相相關(guān)人員開會地點：集集團(tuán)二號會議議室開會方式：總總結(jié)、計劃、、商討、部署署、決定會議準(zhǔn)備：每每位與會人員員準(zhǔn)備一周述述職報告會議記錄：總總裁辦秘書會議內(nèi)容：檢檢討上周總裁裁辦公會決議議督辦事項的的執(zhí)行結(jié)果；；各事業(yè)部、、集團(tuán)職能中中心負(fù)責(zé)人匯匯報上周工作作業(yè)績及重點點工作實施情情況，并提出出下周工作計計劃及需跨部部門支援工作作事項；根據(jù)據(jù)工作中出現(xiàn)現(xiàn)的問題提出出對策；對其其它重大工作作項目或問題題進(jìn)行討論、、決策等；總總裁對會議進(jìn)進(jìn)行總結(jié)評價價、會議指示示，并形成會會議決議及下下發(fā)?？偛萌粘＾k公公機(jī)構(gòu)-跨越多功能小小組部門使命根據(jù)解決問題的需要，解決部門或者業(yè)務(wù)單元橫向協(xié)調(diào)，整合集團(tuán)內(nèi)部資源，達(dá)成系統(tǒng)性解決問題的目標(biāo)，臨時抽調(diào)集團(tuán)職能部門和業(yè)務(wù)單元的專家組成的工作小組，從大局出發(fā)，將工作內(nèi)容計劃和實施落到實處，變成可操作落地的方案。崗位設(shè)置根據(jù)解決執(zhí)行問題的需要，從集團(tuán)職能部門和業(yè)務(wù)單元抽調(diào)組成的專家團(tuán)隊，由總裁直接領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行問題溝通與決策。部門職能具體描述基礎(chǔ)工作1、設(shè)立總裁辦主持日常事務(wù)的管理機(jī)構(gòu)；2、根據(jù)解決的問題的需要，總裁的指示下，設(shè)立小組階段性目標(biāo)；3、辦理日常信息收集、內(nèi)部和外部專家團(tuán)隊的聯(lián)系和組建；過程管理和業(yè)績考核１、多功能小組組成的組員、工作內(nèi)容及工作成果的考核，需要由常設(shè)機(jī)構(gòu)做好績效考核的臺帳記錄，為評價內(nèi)外部專家的工作績效提供考評的依據(jù)；２、多功能小組的工作完成后，由常設(shè)機(jī)構(gòu)給出各位專家的工作績效評價，總裁審批備案。執(zhí)行督辦１、多功能小組的決策目標(biāo)，由常設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行目標(biāo)分解，下達(dá)到各執(zhí)行部門；２、各執(zhí)行部門的執(zhí)行情況，由由常設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行督辦，并納入績效考核。三、集團(tuán)管控控模式的執(zhí)行行路徑引子：集團(tuán)管管控的資源整整合與共享集團(tuán)公司主導(dǎo)導(dǎo)集約化整合大宗物資的集集中采購渠道資源的整整合共享研發(fā)的集中共共享專業(yè)服務(wù)的集集中共享供應(yīng)商管理招投標(biāo)中心比價庫集中化渠道共享統(tǒng)一物流品牌互溢經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)專長運(yùn)用臨時矩陣團(tuán)隊隊平臺化、模塊塊化并行項目管理理廣告投放客服中心后勤服務(wù)專家團(tuán)隊職能專才的集集中共享資金的集中使使用資本運(yùn)作稅務(wù)籌劃法律顧問人力顧問統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)一結(jié)算內(nèi)部拆借融資擔(dān)保規(guī)模吸引力接班人計劃多途徑晉升通通道多元化激勵機(jī)機(jī)制審計稽核預(yù)警機(jī)制內(nèi)控制度預(yù)案機(jī)制人才梯隊的集集中建設(shè)風(fēng)險危機(jī)的集集中防范1、集團(tuán)管控控實現(xiàn)的具體體手段：組織織管控結(jié)構(gòu)規(guī)劃定崗定編中高層任免集團(tuán)總部部門設(shè)置申報報崗位編制申報報中高層提名事業(yè)部集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃劃按編制配置財務(wù)人員委派派人資專員雙軌軌管理中高層管理任任免制定人員委派派任免制度監(jiān)控員工管理理1、組織結(jié)構(gòu)中中二級以上機(jī)機(jī)構(gòu)由集團(tuán)總總部擬定，報報董事會批準(zhǔn)準(zhǔn)，二級以下下機(jī)構(gòu)報總裁裁批準(zhǔn)；2、組織結(jié)構(gòu)中中集團(tuán)財務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人、總經(jīng)經(jīng)理級以上人人員的任免由由總裁提名，，報董事會批批準(zhǔn)，總經(jīng)理理級以下、經(jīng)經(jīng)理級以上及及核心技術(shù)人人才、市場營營銷骨干等特特殊崗位的任任免報總裁批批準(zhǔn)；2、集團(tuán)管控控實現(xiàn)的具體體手段：戰(zhàn)略略管控年度經(jīng)營計劃劃是戰(zhàn)略規(guī)劃劃實施的重要要保證，是制制定年度預(yù)算算的基礎(chǔ)，實實施績效管理理的依據(jù)，，經(jīng)營檢討機(jī)機(jī)制是改進(jìn)和和提升集團(tuán)整整體績效的制制度保證。愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃、全面預(yù)算計劃戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPI

KPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實對接經(jīng)營檢討機(jī)制戰(zhàn)略實施與控控制的管理工工具年度經(jīng)營計劃劃全面預(yù)算管理理基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)體系戰(zhàn)略實施與控控制的結(jié)果：：改進(jìn)和提升升集團(tuán)整體績績效績效考評制度度經(jīng)營檢討制度度中期述職報告告制度戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)執(zhí)行的管控：四位一體的戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)統(tǒng)首先進(jìn)行戰(zhàn)略略目標(biāo)規(guī)劃，，再次是在戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基基礎(chǔ)組織年度度經(jīng)營計劃的的編制、依據(jù)據(jù)年度經(jīng)營計計劃形成可靠靠的財務(wù)預(yù)算算計劃，最后后形成部門績績效合同的考考評，其中中中期述職報告告、月度績效效考核、總裁裁辦公會議是是對過程的管管控。戰(zhàn)略活動經(jīng)營活動業(yè)績評價與報報告財務(wù)預(yù)算經(jīng)營計劃戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略計劃公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略外部驅(qū)動要素戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)競爭對手產(chǎn)品政府顧客投資計劃生產(chǎn)銷售計劃人力資源計劃業(yè)務(wù)計劃經(jīng)營目標(biāo)銷售目標(biāo)業(yè)務(wù)利潤成本支出生產(chǎn)效率人力資源產(chǎn)品收入預(yù)算算經(jīng)營成本預(yù)算算資本支出預(yù)算算資本和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算制訂匯總審核/推行分配目標(biāo)編制預(yù)算3、集團(tuán)管控控實現(xiàn)的具體體手段：投資資管理事業(yè)部自行決定報總部備案報總部審批總部制定與推行總部權(quán)限高事業(yè)部負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施。事業(yè)部負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計劃和預(yù)算的制定，并在年初/計劃制定完成后報總部審批總部在年初/計劃提出時審批相應(yīng)的計劃和預(yù)算超出計劃和預(yù)算的部分，需報總部審批事業(yè)部負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，涉及跨部門協(xié)作，關(guān)聯(lián)方共同分解，總部監(jiān)控下實施。同時對于相應(yīng)的計劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、分析、立項總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行總部對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督事業(yè)部權(quán)限低《□□項目可可行性分析》》主要內(nèi)容：：項目的必要性性分析；市場分析和預(yù)預(yù)測。應(yīng)包括括國內(nèi)外市場場生產(chǎn)與需求求狀況、價格格分析、產(chǎn)品品競爭力和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品生生命周期分析析；項目建設(shè)規(guī)模模和產(chǎn)品方案案。應(yīng)包括產(chǎn)產(chǎn)品名稱、規(guī)規(guī)格、技術(shù)性性能、產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、擬建規(guī)規(guī)模；建設(shè)條件。應(yīng)應(yīng)包括固定資資產(chǎn)和原材料料的條件、輔輔料的種類、、數(shù)量、原輔輔料的供應(yīng)方方式和采購條條件、公用設(shè)設(shè)施的基本狀狀況；投資風(fēng)險（政政治風(fēng)險、匯匯率風(fēng)險、市市場風(fēng)險、經(jīng)經(jīng)營風(fēng)險、購購買力風(fēng)險））；六.投資估算和資資金籌措方案案。應(yīng)包括固固定資產(chǎn)投資資和流動資產(chǎn)產(chǎn)投資、達(dá)產(chǎn)產(chǎn)期投資的估估算，資金來來源和籌措方方式；七.經(jīng)濟(jì)效益分析析。應(yīng)包括成成本分析、現(xiàn)現(xiàn)金流量估算算、投資收益益率、投資回回收期分析、、盈虧平衡點點分析、風(fēng)險險分析等；八.產(chǎn)品的的市場場策劃劃和達(dá)達(dá)產(chǎn)分分析；；九.人力資資源條條件的的分析析；十.結(jié)論和和建議議。投資管管理原原則上上由集集團(tuán)總總部集集中管管理和和審批批，項項目的的可行行性分分析是是規(guī)避避投資資風(fēng)險險的有有效管管理工工具4、集集團(tuán)管管控實實現(xiàn)的的具體體手段段：人人力資資源管管控集團(tuán)集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)對事業(yè)部總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理、委派人員進(jìn)行考核和薪酬確定；關(guān)鍵核心人才的繼任計劃；集團(tuán)派駐人員的人力資源管理；集團(tuán)審計委員會負(fù)責(zé)對事業(yè)部總經(jīng)理、經(jīng)營團(tuán)隊的審計監(jiān)察；事業(yè)部中層以上的干部的評估、跟蹤考察；集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和實施、事業(yè)部人力資源管理的指導(dǎo)和實施監(jiān)控；參與事業(yè)部中層以上干部（或相當(dāng)級別專業(yè)技術(shù)人員、市場營銷骨干）的招聘考察；負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)文化的整體建設(shè)事業(yè)部負(fù)責(zé)事業(yè)部日常人力資源管理工作；協(xié)助集團(tuán)對中層以上干部進(jìn)行考察、評價；負(fù)責(zé)事業(yè)部員工的考核、薪酬與評估、勞動關(guān)系管理；參與集團(tuán)企業(yè)文化的建設(shè)，負(fù)責(zé)集團(tuán)文化在本事業(yè)部內(nèi)部的推廣；各事業(yè)業(yè)部設(shè)設(shè)置專專職的的人資資專員員，由由事業(yè)業(yè)部、、集團(tuán)團(tuán)人力力資源源中心心雙軌軌并行行管理理。人力資資源管管控的的職能能分工工崗位及及需求求規(guī)劃劃關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)業(yè)績合合同薪酬評估發(fā)發(fā)展集團(tuán)總總部董事會會總裁財務(wù)管管理中心人力資資源中心事業(yè)部部/職能中心心確定總總裁的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)確定總總裁的的業(yè)績合合同確定總總裁的的薪酬評估總總裁業(yè)績擬定中中高層層管理理人員的使使命和和職責(zé)責(zé)擬定并并審核核中高高層關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)擬定并并審核核中高層業(yè)業(yè)績合合同設(shè)立集集團(tuán)公公司薪酬水水平評估中中高層層管理人員員業(yè)績績提供有有關(guān)薪薪酬的意見見和建建議收集所所有的的意見見并編編制整整體人人力資資源管管理流流程（（含薪薪酬、、績效效）統(tǒng)籌年年度、、月度度績效考考評擬定崗崗位職職責(zé)擬定關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)擬定業(yè)業(yè)績合合同評估員員工業(yè)業(yè)績集團(tuán)人人力資資源中中心的的戰(zhàn)略略性管管理管理中心以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行為核心，實現(xiàn)“選”“育”“用”“留”的戰(zhàn)略性管理職能服務(wù)中心面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及事業(yè)部提供共享的和專業(yè)的人力資源服務(wù)政策中心擬訂集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略性性人力力資源源管理理職能能三大大中心心一個規(guī)規(guī)范：：規(guī)范范人力力資源源管控控各項項流程程二種職職能：：集團(tuán)團(tuán)總部部人力力資源源的服服務(wù)、、咨詢詢和對對事業(yè)業(yè)部人人力資資源指指導(dǎo)和和監(jiān)控控職能能三項輸輸出：：制度度、人人才、、文化化的輸輸出集團(tuán)人人力資資源中中心目目前三三項戰(zhàn)戰(zhàn)略性性任務(wù)務(wù)集團(tuán)人人力資資源管管理的的任務(wù)務(wù)對事業(yè)業(yè)部、、職能能中心心中高高層的的考核核與激激勵；；對委派派事業(yè)業(yè)部人人員的的有效效選拔拔與管管控；；集團(tuán)人人才梯梯隊建建設(shè)及及繼任任計劃劃；總部與與事業(yè)業(yè)部人人力資資源功功能模模塊的的銜接接。多層次次人力力資源源戰(zhàn)略略管理理與組組織；；基于多多層次次管控控的繼繼任管管理，，人才才繁衍衍，人人力資資本管管理體體系；；基于多多層次次管控控的治治理與與派駐駐人員員管理理；跨層次次人力力資源源體系系與職職能管管控；；跨層次次述職職與考考核體體系等等等。。核心任任務(wù)常規(guī)任任務(wù)集團(tuán)人人力資資源規(guī)規(guī)劃1、戰(zhàn)略略性人人力資資源儲儲備不不足，，核心心人才才短缺缺已經(jīng)經(jīng)制約約集團(tuán)團(tuán)公司司的快快速發(fā)發(fā)展。。2、存在在結(jié)構(gòu)構(gòu)性不不合理理：研發(fā)設(shè)計、、項目管管理、、市場場營銷銷、綜綜合管管理、、復(fù)合合技能能的核核心員員工數(shù)數(shù)量、、素質(zhì)質(zhì)急需需提高高。人才瓶瓶頸外部吸吸引：：制定定略高高于社社會平平均水水平的的薪酬酬政策策吸引引上述述人才才內(nèi)部培培養(yǎng)：：在集集團(tuán)同同化成成長拿來主主義：：到競競爭對對手處處挖人人人力資資源規(guī)規(guī)劃的的重點點工作作之一一，人人才的的結(jié)構(gòu)構(gòu)性矛矛盾是是個永永恒的的主題題研發(fā)設(shè)設(shè)計項目管管理市場營營銷綜合管管理復(fù)合技技能備注：：2013年打造造“百百億企企業(yè)、、千萬萬人才才”計計劃。。5、集集團(tuán)管管控實實現(xiàn)的的具體體手段段：財財務(wù)管管控預(yù)算管管理資金管管理投融資資管理理資產(chǎn)管管理人員員管管理理財務(wù)務(wù)風(fēng)風(fēng)險險管理理財務(wù)務(wù)制制度度管理理集團(tuán)團(tuán)財財務(wù)務(wù)中中心心的的財財務(wù)務(wù)管管控控職職能能會計核算1、制定集團(tuán)有關(guān)會計核算的管理制度，規(guī)范財務(wù)管理和核算行為；2、組織集團(tuán)及子公司帳務(wù)處理、會計核算、財務(wù)信息統(tǒng)計、分析和編制報表。3、定期組織財務(wù)報表分析，提供財務(wù)分析報告。稅務(wù)籌劃1、研究稅收政策，識別稅收減免或優(yōu)惠機(jī)會，并為集團(tuán)獲取相關(guān)減免或優(yōu)惠；2、從稅務(wù)籌劃角度為集團(tuán)經(jīng)營以及新的投資行為提出建議；3、編制集團(tuán)及子公司稅務(wù)報表并申報；4、做好與稅務(wù)部門的關(guān)系維護(hù)。資產(chǎn)管理1、建立健全集團(tuán)固定資產(chǎn)管理各項規(guī)章制度；2、建立明細(xì)賬，必須確保賬面與實物相符，資產(chǎn)與市場現(xiàn)值相符；3、與直接經(jīng)營、管理這些資產(chǎn)實物的部門緊密配合，協(xié)助他們經(jīng)營管理好集團(tuán)資產(chǎn)，確保集團(tuán)資產(chǎn)的完好和保值、增值。預(yù)算管理1、建立集團(tuán)預(yù)算管理體系，制定和完善相關(guān)制度；2、組織編制集團(tuán)及事業(yè)部財務(wù)預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，提出預(yù)算修正建議；3、建立和完善集團(tuán)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)體系。派往人員管理1、對派往財務(wù)人員進(jìn)行管理，完成對子公司財務(wù)管理的支持和監(jiān)督工作；2、定期聽取派往財務(wù)人員工作情況分析和匯報。集團(tuán)團(tuán)財財務(wù)務(wù)中中心心的的資金金管控控職職能能開拓融資渠道1、研究多渠道融資辦法；2、與各專業(yè)銀行建立業(yè)務(wù)往來聯(lián)系；3、建立民間融資、企業(yè)間融資；融資1、研究資金市場，評估融資風(fēng)險，維護(hù)良好的融資渠道關(guān)系；2、為集團(tuán)及子公司經(jīng)營和專項投資籌措必要的資金，降低資金成本。資金管理1、制定與完善集團(tuán)及子公司資金管理相關(guān)制度；2、統(tǒng)一管理集團(tuán)及子公司收支帳戶，統(tǒng)一調(diào)配資金，提高資金使用效率；3、編制資金計劃，管理日常的現(xiàn)金收支。財務(wù)分析1、針對集團(tuán)的資金使用狀況，定期作出資金使用分析報告，為集團(tuán)經(jīng)營提出改進(jìn)建議；2、為集團(tuán)專項投資提供財務(wù)分析，為投資決策提供參考；集團(tuán)團(tuán)財財務(wù)務(wù)中中心心的的審審計計管管控控職職能能財務(wù)審計1、建立內(nèi)部控制體系；2、負(fù)責(zé)集團(tuán)及事業(yè)部財務(wù)審計工作；3、負(fù)責(zé)總部職能部門和事業(yè)部的財務(wù)預(yù)算審核。業(yè)務(wù)審計1、建立和維護(hù)供方數(shù)據(jù)庫，利用供方競爭機(jī)制進(jìn)行監(jiān)控2、工程項目的招投標(biāo)、工程合同、工程預(yù)決算和工程款撥付的審計；3、其他重大業(yè)務(wù)合同簽訂和履行狀況審計；4、采購活動審計；5、其他重大專項經(jīng)營活動的審計；6、集團(tuán)總監(jiān)以上和事業(yè)部總經(jīng)理等具有財務(wù)權(quán)限的員工離職審計；7、日常經(jīng)營活動審計。管理審計1、根據(jù)董事會的要求，定期撰寫審計調(diào)研報告；2、根據(jù)績效管理循環(huán)的結(jié)果，提出績效改進(jìn)的建議；3、根據(jù)制度和流程的要求，對經(jīng)營管理活動的合規(guī)性提出要求；4、從審計的角度，對管理系統(tǒng)運(yùn)行提出改進(jìn)建議；6、集集團(tuán)團(tuán)管管控控實現(xiàn)現(xiàn)的的具具體體手手段段：企企業(yè)業(yè)文文化化管管控控集團(tuán)團(tuán)公公司司文文化化建建設(shè)設(shè)事業(yè)業(yè)部部、、職職能能中中心心文文化化建建設(shè)設(shè)愿景景和和使使命命核心心價價值值觀觀提提煉煉制度度文文化化建建設(shè)設(shè)行為為規(guī)規(guī)范范管管理理樹立立典典型型人人物物派住住高高管管經(jīng)營營管管理理中中體體現(xiàn)現(xiàn)文化化的的外外化化：：品品牌牌9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。00:09:0500:09:0500:0912/25/202212:09:05AM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2200:09:0500:09Dec-2225-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。00:09:0500:09:0500:09Sunday,December25,202213、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。12月-2212月-2200:09:0500:09:05December25,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。25十二月月202212:09:05上午午00:09:0512月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2212:09上上午12月-2200:09December25,202216、行動出成成果，工作作出財富。。。2022/12/250:09:0500:09:0525December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時時，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點的的射線向前前。。12:09:05上上午12:09上午00:09:0512月-229、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時時停停止止成