企業(yè)流程癥結(jié)診斷與規(guī)范化導(dǎo)入1只要我們播下思想的種子，

——就會(huì)得到行動(dòng)的果實(shí)；只要我們播下行動(dòng)的種子，

——就會(huì)得到習(xí)慣的果實(shí)；只要我們播下習(xí)慣的種子，

——就會(huì)得到性格的果實(shí)；只要我們播下性格的種子,——就會(huì)得到命運(yùn)的果實(shí)！2如何看管理管理，從本質(zhì)上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識(shí)代替習(xí)慣與傳統(tǒng)，用合作代替強(qiáng)制。山腳下有三個(gè)石匠，有人走過去問他們?cè)诟墒裁?。第一個(gè)石匠說：“我在鑿石頭?！钡诙€(gè)說："我在鑿世界上最好的石頭?！钡谌齻€(gè)說："我在建一座大教堂。”

德魯克評(píng)價(jià)道，第三個(gè)石匠所擁有的就是管理者的才能。

——彼得.德魯克3

供

應(yīng)市

場(chǎng)財(cái)務(wù)與成本控制

（資金流/業(yè)務(wù)流）

資金流入資金流出供應(yīng)信息/物流/增值流/業(yè)務(wù)流原材料采購半成品

產(chǎn)成品需

求市

場(chǎng)分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息/業(yè)務(wù)流支持因素：全球競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)／知識(shí)管理/資本運(yùn)營管理/……流程管理原理圖運(yùn)輸倉庫運(yùn)輸倉庫搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)運(yùn)輸倉庫

0224第一章如何判斷企業(yè)流程管理誤區(qū)1.1如何認(rèn)識(shí)流程1.2傳統(tǒng)流程的問題1.3人治的危害1.4流程績效衡量

51.1如何認(rèn)識(shí)流程企業(yè)成長過程中必然遇到的問題：創(chuàng)業(yè)靠機(jī)會(huì)和勇氣，但現(xiàn)在不行了創(chuàng)業(yè)靠個(gè)人素質(zhì)，但現(xiàn)在不行了企業(yè)家肯定會(huì)衰老，企業(yè)怎么持續(xù)創(chuàng)新？產(chǎn)品生命周期可能很短，企業(yè)怎樣長壽？6一、流程流程亦稱過程，是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。——ISO90007二、流程的要素輸入資源輸出結(jié)果相互作用若干活動(dòng)我滿意，是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值沒有價(jià)值??！價(jià)值太小了！顧客8三、流程的特點(diǎn)目標(biāo)性整體性動(dòng)態(tài)性層次性結(jié)構(gòu)性9四、流程的選擇

（DefiningaProcess）標(biāo)準(zhǔn)化Standardization柔性Flexibility客戶定制Customization交貨速度Speedofdelivery101.2傳統(tǒng)統(tǒng)流程的問問題一、傳統(tǒng)企企業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)組組織管理模模式建立的的基礎(chǔ)勞動(dòng)分工職能專業(yè)化化優(yōu)點(diǎn)大大提高了了專業(yè)化程程度和勞動(dòng)動(dòng)效率降低了成本本對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的的產(chǎn)品的企企業(yè)來說收收效甚大11傳統(tǒng)企業(yè)的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)(續(xù))組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理銷售部經(jīng)理理銷售部經(jīng)理理銷售部經(jīng)理理傳統(tǒng)企業(yè)的的“金字塔塔”型的組組織結(jié)構(gòu)12傳統(tǒng)企業(yè)的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)(續(xù))“金字塔型型”的組織織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)點(diǎn)多職能部門門多層次和嚴(yán)嚴(yán)格的等級(jí)級(jí)制度以各部門的的簡(jiǎn)單重復(fù)復(fù)勞動(dòng)贏得得整個(gè)部門門的效率“金字塔型型”的組織織結(jié)構(gòu)適用用于穩(wěn)定的環(huán)境境大規(guī)模的生生產(chǎn)以產(chǎn)品為導(dǎo)導(dǎo)向的時(shí)代代13二、傳統(tǒng)流流程的問題題一是分工過過細(xì)。二是無人負(fù)負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)經(jīng)營過程，，缺乏全心心全意為顧顧客服務(wù)的的意識(shí)。三是組織機(jī)機(jī)構(gòu)臃腫，，助長官僚僚作風(fēng)。四是員工技技能單一，，適應(yīng)性差差。五是資源閑閑置和重復(fù)復(fù)勞動(dòng)，癥癥結(jié)是內(nèi)部部信息縱向向和橫向溝溝通不夠。。14三、對(duì)原有有流程進(jìn)行行全面分析析，發(fā)現(xiàn)問問題根據(jù)企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)行的作業(yè)業(yè)程序，繪繪制細(xì)致、、明了的作作業(yè)流程圖圖。一般地地說，原來來的作業(yè)程程序是與過過去的市場(chǎng)場(chǎng)需求、技技術(shù)條件相相適應(yīng)的，，并由一定定的組織織結(jié)構(gòu)、作作業(yè)規(guī)范作作為其保證證的。當(dāng)市市場(chǎng)需求、、技術(shù)條件件發(fā)生的變變化使現(xiàn)有有作業(yè)程序序難以適應(yīng)應(yīng)時(shí)，作作業(yè)效率或或組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的效能就就會(huì)降低。。151.3人治治的危害一、原因企業(yè)人治的的原因是多多方面的，，有生產(chǎn)力力總體水平平的原因，，也有在社社會(huì)意識(shí)的的引導(dǎo)和推推動(dòng)，更有有企業(yè)家個(gè)個(gè)體心理的的原因。對(duì)對(duì)于我國企企業(yè)而言，，還有幾千千年封建社社會(huì)意識(shí)傳傳統(tǒng)的影響響。在這樣樣的情況下下，無論是是國有老企企業(yè)，還是是新興的民民營企業(yè)，，“人治””的現(xiàn)象都都非常嚴(yán)重重。16二、傳統(tǒng)文文化的影響響企業(yè)文化是是社會(huì)文化化的反映，，并具有沿沿襲性。傳傳統(tǒng)文化是是決定企業(yè)業(yè)文化的重重要因素之之一，也就就是對(duì)企業(yè)業(yè)治理風(fēng)格格具有決定定性意義的的因素之一一。盡管我我國古代儒儒法兩家就就有關(guān)于人人治和法治治的爭(zhēng)論，，但幾千年年封建主義義政治秩序序的主流依依然是人治治處于壟斷斷地位。歷歷史上的““文景之治治”、“貞貞觀之治””一直被傳傳為佳話。。這為英雄雄情結(jié)的滋滋生和擴(kuò)大大和被人們們從心理所所接受提供供了豐富的的土壤，并并逐漸成為為中華文化化的一部分分。17三、有章不不循或無章章可循人是權(quán)力的的化身．事事無巨細(xì)均均由領(lǐng)導(dǎo)個(gè)個(gè)人說了算算。人治管管理還常表表現(xiàn)為有章章不循或無無章可循———一方面面企業(yè)缺乏乏完善的管管理制度．．另一方面面雖訂有制制度·卻束束之高閣．．而習(xí)慣于于長官意志志。18四、危害管理混亂規(guī)則虛設(shè)關(guān)系至上流程不清標(biāo)準(zhǔn)不明反應(yīng)遲鈍成本上升191.4流程績效衡衡量企業(yè)取得成成功的關(guān)鍵鍵因素是其其衡量其流流程績效的的能力。流程的范圍圍是指穿越的的經(jīng)營部門門或職能科科室等組織織單位的數(shù)數(shù)量。流程的規(guī)模模是指它的業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容。。有的流程程僅由幾個(gè)個(gè)非常簡(jiǎn)單單的任務(wù)組組成，有的的則可能包包括眾多高高度復(fù)雜且且又相互關(guān)關(guān)聯(lián)的任務(wù)務(wù)。像航船的航航行。20一、流程績績效衡量的的重要性管理決策的的依據(jù)流程評(píng)價(jià)的的基礎(chǔ)流程比較的的基礎(chǔ)（與與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手比較）21二、流程績績效衡量指指標(biāo)生產(chǎn)率22流程績效衡衡量指標(biāo)(續(xù))能力能力或稱生產(chǎn)能能力，是指指一個(gè)流程程在一定的的時(shí)間內(nèi)所所能實(shí)現(xiàn)的的最大產(chǎn)出出量，即一一個(gè)流程的的最大產(chǎn)出出率。質(zhì)量衡量流程質(zhì)質(zhì)量的指標(biāo)標(biāo)，通常為為出錯(cuò)率交貨速度產(chǎn)品的提前前期交貨時(shí)間的的可靠性柔性是用來衡量量企業(yè)滿足足不斷變化化的顧客需需求，而對(duì)對(duì)自身業(yè)務(wù)務(wù)流程進(jìn)行行調(diào)整的有有效程度的的指標(biāo)。23第二章業(yè)業(yè)務(wù)流程程管理2.1流程分析2.2業(yè)務(wù)流程2.3標(biāo)準(zhǔn)化流程程設(shè)計(jì)的目目標(biāo)和指導(dǎo)導(dǎo)思想2.4企業(yè)關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程分分析24業(yè)務(wù)流程管管理的現(xiàn)實(shí)實(shí)意義流程是信息息之路員工是駕駛駛員制度是交通通規(guī)則管理者是交交通警察25014傳統(tǒng)手工管管理難以解解決的問題題任務(wù)吃不了了，能能力力吃不飽生產(chǎn)不均衡衡，物物流流不通暢加班又突擊擊，質(zhì)質(zhì)量量不穩(wěn)定短缺不配套套，交交貨貨不按期生產(chǎn)周期長長，生生產(chǎn)產(chǎn)效率低庫存數(shù)量大大，資資金金缺又緊成本失控制制，盈盈虧虧道不明信息不共享享，數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)不統(tǒng)一管理不規(guī)范范，責(zé)責(zé)任任難分清市場(chǎng)摸不準(zhǔn)準(zhǔn)，決決策策少依據(jù)環(huán)境變化快快，應(yīng)應(yīng)付付急又疲262.1流程分析與與瓶頸管理理一、流程分分析關(guān)鍵術(shù)術(shù)語的定義義272.1流程分析與與瓶頸管理理一、流程分分析關(guān)鍵術(shù)術(shù)語的定義義1.多道工序（1）多道連續(xù)續(xù)工序。這這是指在最最初工序中中投入的材材料或零部部件，按直直線型安排排的工序依依次前進(jìn)和和加工，在在最后工序序制成成品品而構(gòu)成的的工序。。28（2）多道道合流工序序產(chǎn)品是由多多種原材料料或者零部部件組成，，這些原材材料或零部部件分別在在平行安排排的單一或或者多道連連續(xù)的工序序上邊加工工邊流動(dòng)，，在適當(dāng)?shù)牡碾A段一個(gè)個(gè)接一個(gè)地地進(jìn)行合成成，或者多多道裝配而而制成最終終成品。29（3）多道道分支工序序一種或多種種原材料在在第一道工工序加工結(jié)結(jié)束后，制制成多種產(chǎn)產(chǎn)品或者中中間產(chǎn)品，，這些中間間產(chǎn)品分別別在后續(xù)工工序中又成成為多種產(chǎn)產(chǎn)品或者中中間制品，，隨著工序序的進(jìn)行分分為許多工工序而制成成多種產(chǎn)品品。30（4）多道道復(fù)合工序序從加工開始始到成品為為止經(jīng)過許許多道工序序，但其間間同時(shí)存在在合流式和和分支式的的工序312、備貨型與與訂貨型備貨型流程程訂貨型流程程32備貨型生產(chǎn)產(chǎn)(Make-to-Stock,MTS)按已有的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或或產(chǎn)品系列列進(jìn)行的生生產(chǎn)，生產(chǎn)產(chǎn)的目的是是為了補(bǔ)充充庫存。通通過成品庫庫存隨時(shí)滿滿足用戶需需求。例如如，家用電電器、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)件、汽車車等的生產(chǎn)產(chǎn)。訂貨型生產(chǎn)產(chǎn)(Make-to-Order,MTO)按用戶訂單單進(jìn)行的生生產(chǎn)。用戶戶提出各種種各樣的要要求，包括括產(chǎn)品性能能、數(shù)量、、等，經(jīng)過過協(xié)商確定定出價(jià)格和和交貨期等等要素，然然后組織設(shè)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)。如船舶舶、大型工工業(yè)鍋爐等等。MTO和MTS的生產(chǎn)組織織有很大的的不同。33MTO與MTS的區(qū)別項(xiàng)目備貨型生產(chǎn)訂貨型生產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品按用戶要求生產(chǎn)，無標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，大量的變型產(chǎn)品與新產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品的需求可以預(yù)測(cè)難以預(yù)測(cè)價(jià)格事先確定訂貨時(shí)確定交貨期不重要，由成品庫隨時(shí)供貨很重要，訂貨時(shí)決定設(shè)備多采用專用高效設(shè)備多采用通用設(shè)備人員專業(yè)化人員需多種操作技能34備貨型流程程的示意圖圖（Make-to-Stock）Exhibit5.5a35訂單型流程程的示意圖圖（Make-to-Order）Exhibit5.5b363、模塊化利用標(biāo)準(zhǔn)化化構(gòu)件和組組裝，生產(chǎn)產(chǎn)定制產(chǎn)品品4、緊密度和和相關(guān)性緊密度：流流程各階段段之間的聯(lián)聯(lián)系密切程程度。相關(guān)性（dependence）：對(duì)后面面的工序有有影響。37模塊化流程程的示意圖圖Exhibit5.5c385、瓶頸（Bottleneck）瓶頸(亦稱:約束或制約約)1.定義：阻礙企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程更更大程度增增加有效產(chǎn)產(chǎn)出或減少少庫存和費(fèi)費(fèi)用的環(huán)環(huán)節(jié)。所說說的瓶頸可可能是有形形的,也可能是無無形的。2.木桶短板原原理：猶如木桶最最短的一塊塊木板決定定了木桶水水位的高度度。同樣生生產(chǎn)瓶頸就就是生產(chǎn)的的最短木板板，從根本本上限制生生產(chǎn)能力、、生產(chǎn)進(jìn)度度和生產(chǎn)效效率。39四、瓶頸管管理對(duì)工作的指指導(dǎo)意義：：1.生產(chǎn)問題：：一條生產(chǎn)線線或生產(chǎn)過過程的生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)節(jié)中，，其進(jìn)度、、效率和生生產(chǎn)能力力存在很大大的差異性性(隨機(jī)變化)，決定了生生產(chǎn)不平衡衡。2.瓶頸分析的的對(duì)象和目目標(biāo)：生產(chǎn)系統(tǒng)角角度來看則則是追求生生產(chǎn)物流的的平衡，而而不是生產(chǎn)產(chǎn)線角度度的生產(chǎn)能能力平衡。。3.問題引出：：生產(chǎn)管理人人員的首要要工作任務(wù)務(wù)就是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和解決生生產(chǎn)系統(tǒng)的的生產(chǎn)瓶瓶頸。40瓶頸的常見見表現(xiàn)：1.整體進(jìn)度緩緩慢,生產(chǎn)效率下下降;2.出現(xiàn)產(chǎn)品零零部件不能能配套的現(xiàn)現(xiàn)象;3.一些工序加加班趕貨,而另一些則則很輕松;4.一些工序的的半成品堆堆積過多,而另一些則則很少;5.個(gè)別工序在在等材料、、設(shè)備,其他工序進(jìn)進(jìn)展正常;6.個(gè)別生產(chǎn)線線流動(dòng)停止止,出現(xiàn)在制品品滯留時(shí)間間過長情況況。工作實(shí)務(wù)中中的瓶頸與與剖析關(guān)鍵制約瓶頸約束TOC&OPT約束理論根源剖析：：1.著眼點(diǎn)：立足于事前前控制、因因素預(yù)防性性控制,而不是事后后控制(即“救火””)。2.落腳點(diǎn)：表面上，造造成瓶頸的的因素有多多個(gè)方面,但在某一確確定的條件件下,起決決定定性性作作用用的的因因素素只只有有一一個(gè)個(gè)。。3.九大大制約約因因素素：：技術(shù)術(shù)、、品品質(zhì)質(zhì)、、工工藝藝、、設(shè)設(shè)備備、、材材料料供供應(yīng)應(yīng)、、人人力力(數(shù)量量與與質(zhì)質(zhì)量量)、突突發(fā)發(fā)性性因因素素、、受受時(shí)時(shí)間間制制約約的的因因素素。。生產(chǎn)產(chǎn)―――→→各工工序序生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力不不平平衡衡，，大大小小不不一一或或生生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)及及靈靈活活性性不不夠夠。。41瓶頸頸的的不不良良影影響響:1.工序序間間的的先先后后關(guān)關(guān)系系,則會(huì)會(huì)影影響響后后續(xù)續(xù)工工序序的的進(jìn)進(jìn)度度；；2.工序序間間的的平平行行關(guān)關(guān)系系，，則則會(huì)會(huì)影影響響產(chǎn)產(chǎn)品品配配套套；；瓶頸頸的的危害害性性瓶頸頸圖圖解解:瓶頸頸效效應(yīng)應(yīng)是是指指瓶瓶子子頸頸部部的的大大小小限限制制了了倒倒水水時(shí)時(shí)的的水水流流量量。。1.2.42處理理的的基基本本原原則則與與措措施施處理理的的基基本本原原則則：：加強(qiáng)強(qiáng)工工藝藝技技術(shù)術(shù)管管理理，，消消除除其其對(duì)對(duì)生生產(chǎn)產(chǎn)的的影影響響。。認(rèn)真真進(jìn)進(jìn)行行工工序序研研究究，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)各各工工序序生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力的的相相對(duì)對(duì)平平衡衡。。掌握握生生產(chǎn)產(chǎn)的的靈靈活活性性，，根根據(jù)據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品品不不同同、、工工藝藝不不同同，，及及時(shí)時(shí)進(jìn)進(jìn)行行工序序能能力力的的調(diào)調(diào)整整。。理順順材材料料供供應(yīng)應(yīng)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，使使材材料料供供應(yīng)應(yīng)工工作作密密切切配配合合生生產(chǎn)產(chǎn)需需要要。。加強(qiáng)強(qiáng)人人力力資資源源管管理理，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)人人員員的的充充分分配配置置，，把把人人員員因因素素影影響響降降到到最最低低。。不斷斷進(jìn)進(jìn)行行員員工工的的技技術(shù)術(shù)培培訓(xùn)訓(xùn)，，達(dá)達(dá)到到一一人人多多能能，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)崗崗位位的的互互換換性性，，以以便便應(yīng)應(yīng)付付緊緊急急情情況況，，及及進(jìn)進(jìn)行行必必須須的的崗崗位位調(diào)調(diào)整整與與補(bǔ)補(bǔ)充充。。措施施與與步步驟驟：：尋找找瓶瓶頸頸―――――――――找出出瓶瓶頸頸所所處處的的位位置置；；分析析瓶瓶頸頸―――――――――分析析該該瓶瓶頸頸對(duì)對(duì)整整個(gè)個(gè)進(jìn)進(jìn)度度的的影影響響及及作作用用；；評(píng)估估影影響響―――――――――確定定該該瓶瓶頸頸對(duì)對(duì)進(jìn)進(jìn)度度的的影影響響程程度度；；分析析因因素素―――――――――分析析各各個(gè)個(gè)制制約約因因素素及及相相關(guān)關(guān)因因素素；；制定定方方案案―――――――――召開開會(huì)會(huì)議議，，逐逐個(gè)個(gè)分分析析因因素素及及落落實(shí)實(shí)行行動(dòng)動(dòng)方方案案；；實(shí)施施與與跟跟蹤蹤；；效果果評(píng)評(píng)估估。。43對(duì)工工作作的的原原則則性性啟啟發(fā)發(fā)在人人員員需需求求最最少少的的工工序序上上的的生生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度度，，是整整個(gè)個(gè)生生產(chǎn)產(chǎn)線線的的最最低低生生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度度。。用于于解解決決質(zhì)質(zhì)量量問問題題和和工工藝藝問問題題的的最最長長時(shí)時(shí)間間，，是影影響響生生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)進(jìn)程程的的有有效效時(shí)時(shí)間間。。在物物料料供供應(yīng)應(yīng)過過程程中中，，工工序序最最晚晚到到位位的的材材料料時(shí)時(shí)間間，，就是全部部物料的的最終到到位時(shí)間間。在一個(gè)生生產(chǎn)線上上，最慢慢的那一一工序的的生產(chǎn)能能力就是是該生產(chǎn)線的整整體最大大生產(chǎn)能能力。當(dāng)生產(chǎn)中中存在受受時(shí)間制制約的工工序時(shí)，，在該工工序上的的生產(chǎn)線線整體生生產(chǎn)能力力是無法法提高的的。44對(duì)工作的的方向性性啟發(fā)最滿意答答案選擇擇:A.集中精力力對(duì)付瓶瓶頸因素素(或環(huán)節(jié));B.提高所有有部門的的工作效效率;C.提高非瓶瓶頸因素素(或環(huán)節(jié))的工作效效率;D.待出現(xiàn)問問題再來來處理(即“頭痛痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳腳”)。問題引出出：為什么要要集中精精力對(duì)付付瓶頸環(huán)環(huán)節(jié)(或因素)?引例:一條10個(gè)環(huán)的鏈鏈條,其中9個(gè)環(huán)都能能載重1000斤，但有有一個(gè)環(huán)環(huán)只能承承擔(dān)100斤，否則則就會(huì)斷斷裂。問題：如果想使使這條鏈鏈子的載載重增加加一倍,那么:A.將這條鏈鏈子的所所有環(huán)節(jié)節(jié)的載重重量都增增加一倍倍？B.集中精力力只改善善這最弱弱一環(huán)的的載重量量？答案顯而而易見。。繼續(xù)加加固鏈條條之中九九個(gè)堅(jiān)固固的環(huán)節(jié)節(jié)對(duì)現(xiàn)實(shí)實(shí)中我們們的目標(biāo)標(biāo)并沒沒有什么么幫助，，鏈條中中最虛弱弱的那環(huán)環(huán)決定著著整個(gè)鏈鏈條的作作用。。正確做法法:修齊補(bǔ)短短集中精力力對(duì)付關(guān)關(guān)鍵,才能充分分挖掘和發(fā)揮企企業(yè)的潛潛力。目光短淺淺的做法法：每個(gè)環(huán)只只能承擔(dān)擔(dān)100斤的鏈條條。(共有十個(gè)虛虛弱的環(huán)環(huán)節(jié)，即即新增了了企業(yè)的約約束因素素。)-----企業(yè)降低低部門剩剩余能力力的做法法,事實(shí)上增增加了企企業(yè)的約約束因素素,導(dǎo)致沒有有增強(qiáng)企企業(yè)自身身在市場(chǎng)場(chǎng)上的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)地位位,且恰恰破破壞了這這種競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的形勢(shì)勢(shì)。45持續(xù)改善善一套集中中思考的的方法和和持續(xù)改改善的程程序,并打破原原約束的的五大核核心步驟驟：不管是企企業(yè)還是是個(gè)人,不管你有有沒有意意識(shí)到,都在不同同程度上上存在著著缺點(diǎn)和和不足。。任何一一個(gè)區(qū)域域都有““最短的的木板””，它有有可能是是某個(gè)人人，或是是某個(gè)行行業(yè)，或或是某件件事。462.2業(yè)務(wù)流程程（BusinessProcesses）一組跨職職能部門門的、與與其他流流程或業(yè)業(yè)務(wù)流程程相輔相相成的任任務(wù)或活活動(dòng)的邏邏輯序列列。Exhibit5.1047一、業(yè)務(wù)務(wù)流程的的定義（（BusinessProcess）業(yè)務(wù)流程程就是把把一個(gè)或或多個(gè)輸輸入轉(zhuǎn)化化為對(duì)顧顧客有價(jià)價(jià)值的輸輸出的活活動(dòng)。根根據(jù)各自自強(qiáng)調(diào)的的要點(diǎn)，，歸結(jié)起起來，業(yè)業(yè)務(wù)流程程的的定定義主要要包含了了六個(gè)要要素：輸輸入資源源、活動(dòng)動(dòng)、活動(dòng)動(dòng)的相互互作用（（即結(jié)構(gòu)構(gòu)）、輸輸出結(jié)果果、顧客客和價(jià)值值。48二、企企業(yè)的的基本本業(yè)務(wù)務(wù)流程程六個(gè)主主要業(yè)業(yè)務(wù)流流程營銷采購生產(chǎn)物流銷售服務(wù)七個(gè)支支持業(yè)業(yè)務(wù)流流程目標(biāo)管管理（（控制制）人力資資源管管理產(chǎn)品開開發(fā)技術(shù)開開發(fā)資金管管理學(xué)習(xí)培培訓(xùn)對(duì)外聯(lián)聯(lián)系（（公關(guān)關(guān)）49三、業(yè)業(yè)務(wù)流流程分分析1、定義義流程程的邊邊界2、把流流程與與公司司總體體戰(zhàn)略略相聯(lián)聯(lián)系3、繪制制流程程圖4、整合合50競(jìng)爭(zhēng)因因素與與消費(fèi)費(fèi)水平平的關(guān)關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)因因素的的變化化51競(jìng)爭(zhēng)因因素的的變化化價(jià)格、、質(zhì)量量、品品種、、交貨貨期、、信譽(yù)譽(yù)和環(huán)環(huán)保是是影響響顧客客對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品需需求的的6大因素素。這這6個(gè)因素素也是是決定定競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的的因素素，然然而，，這6大因素素在不不同歷歷史時(shí)時(shí)期對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的的影響響程度度是不不同的的，它它們是是隨居居民消消費(fèi)水水平的的提高高而變變化的的。質(zhì)量

品種

環(huán)保信譽(yù)

交貨期

基于成本的競(jìng)爭(zhēng)

基于質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)

基于環(huán)保的競(jìng)爭(zhēng)

基于柔性的競(jìng)爭(zhēng)

基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)

基于服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格

居民消費(fèi)水平低高因素競(jìng)爭(zhēng)的方式競(jìng)爭(zhēng)方式的變化趨勢(shì)52ProcessMappingwithFunctionalAreasExhibit5.12532.3標(biāo)準(zhǔn)化化流程程設(shè)計(jì)計(jì)的目目標(biāo)和和指導(dǎo)導(dǎo)思想想業(yè)務(wù)流流程標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化的含含義業(yè)務(wù)流流程設(shè)設(shè)計(jì)的的目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)流流程設(shè)設(shè)計(jì)的的指導(dǎo)導(dǎo)思想想業(yè)務(wù)流流程設(shè)設(shè)計(jì)的的基本本方法法54一、業(yè)業(yè)務(wù)流流程標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化的含含義規(guī)范化化文件化化相對(duì)固固定支持性性價(jià)值活活動(dòng)核心心價(jià)價(jià)值值活活動(dòng)動(dòng)利潤55二、業(yè)業(yè)務(wù)流流程設(shè)設(shè)計(jì)的的目標(biāo)標(biāo)簡(jiǎn)化工工作手手續(xù)減少管管理層層級(jí)消除重重疊機(jī)機(jī)構(gòu)和和重復(fù)復(fù)業(yè)務(wù)務(wù)打破部部門界界限跨部門門業(yè)務(wù)務(wù)合作作許多工工作平平行處處理縮短工工作周周期56三、業(yè)務(wù)流流程設(shè)設(shè)計(jì)的的指導(dǎo)導(dǎo)思想想循序漸漸進(jìn)以問題題為出出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)注重企企業(yè)自自身資資源特特點(diǎn)符合邏邏輯、、符合合實(shí)際際簡(jiǎn)捷、、實(shí)用用、規(guī)規(guī)范協(xié)作精精神、、團(tuán)隊(duì)隊(duì)意識(shí)識(shí)57四、業(yè)業(yè)務(wù)流流程設(shè)設(shè)計(jì)的的基本本方法法在制定定每一一項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)流流程之之前，，需要要對(duì)該該流程程涉及及的各各種問問題作作全面面分析析和評(píng)評(píng)價(jià)，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)真正正的問問題，，找到到解決決問題題的方方法。。確認(rèn)什么是當(dāng)前最需要建立或改變的問題診斷確定任務(wù)、程序和方式流程方案開發(fā)尋找有效管理手段技術(shù)方案開發(fā)明確誰來承擔(dān)責(zé)任職責(zé)與權(quán)限實(shí)際操作的問題、改進(jìn)調(diào)整與改進(jìn)可能會(huì)會(huì)遇到到哪些些制約約因素素？急需新新建或或改進(jìn)進(jìn)的地地方？？管理上上的薄薄弱環(huán)環(huán)節(jié)在在哪里里？問題產(chǎn)產(chǎn)生在在什么么地方方？條件分分析：：人力力、資資金、、信息息邏輯關(guān)關(guān)系、、管理理程序序需要關(guān)關(guān)注的的任務(wù)務(wù)成功的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、教教訓(xùn)技術(shù)的的規(guī)范范化，，工作作條例例業(yè)務(wù)手手段的的選擇擇誰是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者？部門間間的關(guān)關(guān)系、、合作作部門與與人員員的職職責(zé)獨(dú)立分分析改改進(jìn)的的必要要性聽取一一線人人員意意見監(jiān)督檢檢查運(yùn)運(yùn)行過過程58五、工工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代的的規(guī)范范化管管理流流程銷售計(jì)劃市場(chǎng)信息生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能平衡作業(yè)計(jì)劃工藝路線采購計(jì)劃庫存BOM成品庫存工程技術(shù)59特點(diǎn)與與計(jì)劃劃體系系特點(diǎn)：：產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化，易易生產(chǎn)產(chǎn)大規(guī)模模生產(chǎn)產(chǎn)，易易組織織市場(chǎng)變變化慢慢，易易預(yù)測(cè)測(cè)BOM、工藝路路徑穩(wěn)穩(wěn)定供應(yīng)商商有地地域概概念計(jì)劃體體系：：年度計(jì)計(jì)劃——指導(dǎo)導(dǎo)三個(gè)月月滾動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃—輔輔助按月計(jì)計(jì)劃調(diào)調(diào)整——實(shí)施施計(jì)劃目目標(biāo)：：控制制庫存存60市場(chǎng)變變化快快，預(yù)預(yù)測(cè)難難度增增大個(gè)性化化需求求比重重不斷斷增加加，生生產(chǎn)組組織難難度增增大特別工工程與與插單單生產(chǎn)產(chǎn)，車車間作作業(yè)難難度增增大商品生生存周周期短短，創(chuàng)創(chuàng)新工工作量量增大大供應(yīng)商商選擇擇空間間大，，采購購參數(shù)數(shù)變動(dòng)動(dòng)大非標(biāo)產(chǎn)產(chǎn)品多多，庫庫存控控制難難度增增大市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)需需要營營銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)體體系，，產(chǎn)成成品庫庫存增增大當(dāng)前面臨的的問題61市場(chǎng)信息與與預(yù)測(cè)不準(zhǔn)準(zhǔn)確導(dǎo)致經(jīng)經(jīng)營混亂現(xiàn)現(xiàn)象出現(xiàn)特別工程與與插單生產(chǎn)產(chǎn)導(dǎo)致產(chǎn)能能下降創(chuàng)新緩慢導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力下降降供應(yīng)商選擇擇與庫存控控制導(dǎo)致成成本加大產(chǎn)成品在分分銷網(wǎng)絡(luò)上上的分布不不清，要么么丟失商機(jī)機(jī)，要么導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)巨巨額損失甚甚至破產(chǎn)帳實(shí)不符導(dǎo)導(dǎo)致經(jīng)營漏漏洞與經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)不斷斷增大企業(yè)經(jīng)營中中的風(fēng)險(xiǎn)62金鑫的流程程管理之路路Exploration定義問題Formalization提出方針方方法Process-Thinking建立流程觀觀Process-Linking傳遞過程觀觀Discovery構(gòu)建技能和和實(shí)驗(yàn)63開始確定改進(jìn)機(jī)機(jī)會(huì)建立初步主主題組建BIT請(qǐng)求管理層層支持團(tuán)隊(duì)確定進(jìn)進(jìn)一步改進(jìn)進(jìn)機(jī)會(huì)指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)指派顧問問步驟1：選選擇主題流程了解對(duì)解決問題題作出反應(yīng)應(yīng)流程發(fā)現(xiàn)表述改進(jìn)流流程與指導(dǎo)委員員會(huì)和顧問討論主主題與領(lǐng)導(dǎo)和顧顧問討論指導(dǎo)意意見參加改進(jìn)會(huì)會(huì)議BIT團(tuán)隊(duì)管理支持是否642.4企業(yè)關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程分分析企業(yè)內(nèi)部控控制的四個(gè)個(gè)主要流程程對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力起決定定作用的四四個(gè)業(yè)務(wù)流流程一個(gè)企業(yè)的的訂單完成成業(yè)務(wù)流程程一個(gè)企業(yè)的的采購業(yè)務(wù)務(wù)流程65一、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部控制的的四個(gè)主