項目管理九大知識一整體管理項目啟動制定項目章程輸入：合同工作說明書（SOW）組織過程資產(chǎn)輸出：項目章程2）選擇項目經(jīng)理2、制定初步范圍說明書輸出項目范圍說明書3、項目計劃管理1）項目計劃制定輸出：項目管理計劃2）項目計劃執(zhí)行3）指導和管理項目執(zhí)行4、整體變更控制5、項目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項目組和業(yè)主一項項的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結(jié)束掉，也就是我們通常所講項目驗收；管理收尾是對于內(nèi)部來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護期，同時進行經(jīng)驗教訓總結(jié)。二范圍管理編制范圍管理計劃過程→收集需求→定義范圍→創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）→確定范圍→范圍控制范圍管理計劃輸入：項目管理計劃項目章程組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：會議輸出：范圍管理計劃需求管理計劃范圍定義輸入：范圍管理計劃項目章程需求文件工具與技術(shù)：產(chǎn)品分析焦點小組備選方案生成引導式研討會輸出：項目范圍說明書項目文件更新項目范圍說明書是對項目范圍、主要可交付成果、假設(shè)條件和制約因素的描述。主要內(nèi)容包括：①項目目標②產(chǎn)品范圍描述③項目需求④項目邊界⑤項目的可交付成果⑥項目制約因素⑦假設(shè)條件工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成果為分解對象，以結(jié)果為導向的分析方法輸入：范圍管理計劃項目范圍說明書需求文件組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：分解專家判斷輸出：范圍基準（項目范圍說明書、WBS、WBS詞典）項目文件更新工作分解結(jié)構(gòu)的目的和用途明確和說明項目范圍，使得項目成員能清楚的理解任務的性質(zhì)和需要努力的方向；工作分解結(jié)構(gòu)清晰的定義了項目的邊界，它提供了所有項目干系人一致認可的項目需要做的工作和不需要做的工作；確定需要的技術(shù)和人力資源，明確人員職責；確定工作內(nèi)容和工作順序；估計項目整體和全過程費用工作分解結(jié)構(gòu)有助于防止需求蔓延。項目范圍確認輸入：范圍管理計劃需求跟蹤矩陣需求文件核實的可交付成果工作績效數(shù)據(jù)工具與技術(shù)：檢查群體群策技術(shù)輸出：驗收可交付成果變更請求工作績效信息項目文件更新項目范圍控制輸入：項目管理計劃需求跟蹤矩陣需求文件工作績效信息工具與技術(shù)：偏差分析輸出：項目管理計劃更新變更請求工作績效信息項目文件更新三項目進度管理規(guī)劃項目進度管理輸入：項目管理計劃項目章程組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)：專家判斷分析技術(shù)會議輸出：項目進度管理計劃定義活動定義活動過程就是識別和記錄為完成項目可交付成果而需采取所有活動。其主要作用是，將工作包分解為活動，作為對項目工作進行估算、進度規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制的基礎(chǔ)。輸入：進度管理計劃范圍基準組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)：分解滾動式規(guī)劃專家判斷輸出：活動清單活動屬性里程碑清單排列活動順序輸入：進度管理計劃活動清單活動屬性里程碑清單事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)：前導圖法（PDM）箭線圖法（ADM）確定依賴關(guān)系提前量和滯后量輸出：項目進度網(wǎng)格圖項目文件更新估算活動資源輸入：進度管理計劃活動清單活動屬性資源日歷風險登記冊活動成本估算事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：專家判斷備選方案分析發(fā)布的估算數(shù)據(jù)項目管理軟件自下而上估算輸出：活動資源需求資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）項目文件更新估算活動持續(xù)時間輸入：進度管理計劃活動清單活動屬性活動資源需求資源日歷項目范圍說明書風險登記冊資源分解結(jié)構(gòu)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：專家判斷類比估算（已過去類似項目活動的實際實際為基礎(chǔ)，通過類比來推測估算當前項目所需時間）參數(shù)估算三點估算（樂觀+4個正常+悲觀/6）群體決策技術(shù)儲備分析輸出：活動持續(xù)時間估算項目文件更新制定進度計劃輸入：進度管理計劃活動清單活動屬性項目進度網(wǎng)格圖活動資源需求資源日歷活動持續(xù)時間估算項目范圍說明書風險登記冊項目人員分配資源分解結(jié)構(gòu)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：進度網(wǎng)格分析關(guān)鍵路線法（CPM）關(guān)鍵鏈法（CCM）（資源分配、資源優(yōu)化、資源平衡、活動歷時不確定）資源優(yōu)化技術(shù)（資源平衡、資源平滑）建模技術(shù)（蒙特卡洛分析）提前量和滯后量進度壓縮進度計劃編制工具輸出：進度基準項目進度計劃（1、橫道圖又稱甘特圖；2、里程碑圖；3、項目進度網(wǎng)格圖）進度數(shù)據(jù)項目日歷項目管理計劃更新項目文件更新控制進度控制進度的主要內(nèi)容：判斷項目進度的當前狀態(tài)；對引起進度變更的因素施加影響，以確保這種變化朝著有利的方向發(fā)展；判斷項目進度是否發(fā)生變更；當變更實際發(fā)生時嚴格按照變更流程對器進行管理。縮短活動工期的方法：趕工，投入更多的資源或增加工作時間，以縮短關(guān)鍵活動的工期；快速跟進，并行施工，以縮短關(guān)鍵路徑的長度；使用高素質(zhì)的資源或者經(jīng)驗豐富的人員；減少活動范圍或者降低活動要求；改進方法或技術(shù)，提高工作生產(chǎn)效率；加強質(zhì)量管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，減少返工，從而縮短工期。四成本管理成本估算成本估算步驟：識別并分析項目成本的構(gòu)成科目；根據(jù)以識別項目成本科目，估算每一成本科目的成本大??；分析成本估算結(jié)果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本科目之間關(guān)系。技術(shù)與工具專家判斷類比估算參數(shù)估算自下而上估算三點估算儲備分析質(zhì)量成本（COQ）項目管理軟件賣方投標分析群體決策技術(shù)輸入：成本管理計劃人力資源管理計劃范圍基準（WBS/WBS詞典）項目進度計劃風險登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)輸出：活動成本估算估算依據(jù)項目文件更新成本預算成本預算的作用：按計劃分配項目資源，保證各項工作獲得需要的各種資源；一種控制機制，對項目各項工作的成本預算進行適當?shù)恼{(diào)整；為項目提供一把標尺，可以及時掌握項目的進度情況。特征：計劃性、約束性、控制性原則：要以項目需求為基礎(chǔ)：要與項目目標相聯(lián)系，必須考慮項目質(zhì)量與進度等目標；要切實可行；應當預留彈性。步驟：將項目總成本分攤到項目項目工作分解結(jié)構(gòu)的各個工作。將各個工作包成本在分配到該工作包所包含的各項活動上。確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃。工具與技術(shù)成本匯總儲備分析專家判斷參數(shù)模型資源限制平衡輸入：成本管理計劃范圍基準活動成本估算估算依據(jù)項目進度計劃資源日歷風險登記冊協(xié)議組織過程資產(chǎn)輸出：成本基準項目資金需求項目文件更新項目成本控制成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準計劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正，確保其向有利的方向發(fā)展。成本控制的內(nèi)容：監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差；確認費用偏差都被記錄；避免不正確不合適或者無效的費用變更發(fā)生；對發(fā)生成本偏差的工作包實時管理，有針對性采取措施；防止因成本控制引起的項目范圍、進度和質(zhì)量方面的問題；工具與技術(shù)1）凈值管理四個關(guān)鍵值PV（計劃值）：計劃工作的預算費用AC（實際成本）：已完成工作的實際費用EV（掙值）：已完成工作的預算費用最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-ACCV>0成本節(jié)約CV<0成本節(jié)約SV（進度偏差）：SV=EV-PVSV>0超過進度SV<0落后進度CPI（成本績效指數(shù)）：CPI=EV/ACCPI>1成本結(jié)余CPI<1成本超支SPI（進度績效指數(shù)）：SPI=EV/PVSPI>1進度超前SPI<1進度滯后注：以上各項都是拿EV和其他項在比EV是關(guān)鍵，EV一掙值，已完成工作的預算，各項值大的方向是有利于項目進展的方向。預測公式1：EAC（完工估算）=AC+ETC（實際支出+剩余工作的新估算）適用情況：過去的實施情況表明原來所用的估算徹底過時條件變化，原來的估算不合適。公式2：EAC=AC+BAC-EV（實際支出+預計完成項目的總成本-已完工作預算）完工尚需績效指數(shù)

績效審查輸入：項目管理計劃項目資金需求工作績效數(shù)據(jù)組織過程資產(chǎn)輸出：工作績效信息成本預測變更請求項目管理計劃更新項目文件更新組織過程資產(chǎn)更新成本失控的原因：成本估算工作和成本預算工作不夠準確細致；許多項目在進行成本估算、成本預算及孩子定項目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范可行；思想上存在誤區(qū)，認為項目具有創(chuàng)新性，項目實施過程中變化太大，實際成本超支在所難免。五質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量管理輸入：項目管理計劃干系人登記冊風險登記冊需求文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：成本效益分析質(zhì)量成本標桿對照實驗設(shè)計（DOE）其他質(zhì)量管理工具輸出：質(zhì)量管理計劃過程改進計劃質(zhì)量測量指標質(zhì)量核對單項目文件更新實施質(zhì)量保證是審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結(jié)果，確保采用合理的質(zhì)量標準和操作性定義。輸入：質(zhì)量管理計劃過程改進計劃質(zhì)量測量指標質(zhì)量控制測量結(jié)果工具與技術(shù)：質(zhì)量管理和控制工具質(zhì)量審計過程分析輸出：變更請求項目管理計劃更新項目文件更新組織過程資產(chǎn)更新質(zhì)量控制主要作用包括：識別過程低效或產(chǎn)品質(zhì)量低劣的原因，建議并采取相應措施消除這些原因；確定項目可交付成果及工作滿足主要干系人的既定需求，足以進行最終驗收。輸入：項目管理計劃質(zhì)量測量指標質(zhì)量核對單工作績效數(shù)據(jù)批準變更請求可交付成果項目文件組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：七種基本質(zhì)量工具①老七工具：因果圖（魚骨圖、石川馨圖）、流程圖、核查表、帕累托圖、直方圖、控制圖、散點圖②新七工具：親和圖、過程決策程序圖（PDPC）、關(guān)聯(lián)圖、樹形圖、優(yōu)先矩陣、活動網(wǎng)格圖、矩陣圖統(tǒng)計抽樣檢查審查已批準的變更請求輸出：質(zhì)量控制測量結(jié)果確認變更核實的可交付成果工作績效信息變更請求項目管理計劃項目文件更新組織過程資產(chǎn)更新軟件質(zhì)量從六個方面來衡量：性能2、可靠性（包括容錯性和健壯性）3、可用性4、安全性5、可修改性（包括可維護性、可擴展性、結(jié)構(gòu)重組、可以執(zhí)行）6、功能性造成質(zhì)量問題的：人、機器、原材料、方法和環(huán)境六人力資源管理編制項目人力資源計劃人力資源計劃編制是決定項目的角色，職責以及報告關(guān)系過程。項目的角色有可能是個人，也有可能是團隊。他們要么屬于團隊內(nèi)部，要么屬于組織外部，或者兩者結(jié)合。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目人員配備管理計劃。工具與技術(shù)組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述層次結(jié)構(gòu)圖（工作分解結(jié)構(gòu)WBS、組織分解結(jié)構(gòu)OBS、資源分解結(jié)構(gòu)RBS）、矩陣圖（責任分配矩陣RAM）、文本格式、項目計劃其他部分。人際交往組織理論專家判斷會議輸入：項目管理計劃活動資源需求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)輸出：項目人力資源計劃角色和職責項目的組織結(jié)構(gòu)圖人員配備管理計劃項目團隊組織建設(shè)項目團隊建設(shè)項目團隊建設(shè)的兩個目標：提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力。提高項目團隊之間的責任感和凝聚力，以更好的團隊合作提高工作小麗。項目團隊的四個階段：形成→震蕩→規(guī)范→發(fā)揮→結(jié)束團隊建設(shè)的關(guān)鍵：激勵理論影響和能力提高有效性馬斯洛需求理論有兩個基本論點：1、人的需求取決于他已經(jīng)得到和尚未得到；2、人的需求是分層次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要信息系統(tǒng)團隊建設(shè)與發(fā)展建議：對團隊成員要有耐心、友好及信心；解決問題而不責備人；經(jīng)常召開會議，注重項目的實現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果；把項目團結(jié)建設(shè)計劃放在項目計劃中去，讓項目干系人有更多的了解；教育培養(yǎng)團隊成員，提供培訓機會，使團隊成為一個有效的整體；認可個人和團隊的成績；盡早的進行團度建設(shè)，使整個項目生命周期中進行項目團隊建設(shè)。項目團隊管理工具和技術(shù)：觀察和談話項目績效評估沖突管理問題日志知識性員工的特點及管理方法：具有很強的獨立性和自主性，注重自我引導和自我管理；忠誠度低，流動性強工作過程難以監(jiān)控具有實現(xiàn)自我價值的強烈渴望個性突出管理方法：溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學習和合作沖突管理：問題解決、合作、強制、妥協(xié)、求同存異、撤退七溝通管理溝通方式：參與討論方式、征詢方式、推銷方式（說明）、敘述方式溝通基本技能：主動傾聽有效利用多種手段，盡最大可能幫助自己理解信息內(nèi)容有效利用多種手段，加強團體的溝通技能不回避問題，盡量了解事實真相設(shè)定溝通目標，并采取必要的跟蹤、驗證手段確定是否達到溝通目標具有多層次的溝通協(xié)商能力，能夠保證最大程度的滿足多方利益強大的人格魅力和信用，能夠幫助其他人樹立信心強大的表達能力，能夠幫助其他人提振士氣，增加團體的執(zhí)行能力溝通計劃編制輸入：項目管理計劃干系人登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具：分析溝通需求信息傳遞方法的選擇管理溝通控制溝通績效報告績效報告是一個收集并發(fā)布項目績效信息的動態(tài)過程，包括狀態(tài)報告、進展報告和項目預測。工具和技術(shù)：信息演示工具績效信息收集和匯總狀態(tài)審查會議工時匯報系統(tǒng)費用匯報系統(tǒng)項目干系人管理項目干系人管理所及的過程①識別干系人②編制項目干系人管理計劃③管理干系人參與④項目干系人參與監(jiān)控典型干系人如下：客戶用戶高層領(lǐng)導項目團隊社會成員其他識別干系人輸入：項目章程采購文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：組織相關(guān)會議專業(yè)判斷干系人分析輸出：干系人登記冊編制項目干系人管理計劃輸入：項目管理計劃干系人登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：組織相關(guān)會議專家判斷分析技術(shù)輸出：干系人管理計劃項目計劃更新管理干系人參與輸入：干系人管理計劃溝通管理計劃變更日志組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：溝通方法人際關(guān)系技能管理技能輸出：問題日志變更請求項目管理計劃更新項目文件更新組織過程資產(chǎn)更新控制干系人參與輸入：項目管理計劃問題日志項目績效數(shù)據(jù)項目文件工具與技術(shù)：信息管理系統(tǒng)專家判斷會議輸出：工作績效信息糾正措施變更請求項目管理計劃更新項目文件更新組織過程資產(chǎn)更新八項目合同管理信息系統(tǒng)工程合同是指與信息系統(tǒng)工程策劃、咨詢、設(shè)計、開發(fā)、實施、服務及保障等有關(guān)的各類合同。有效合同：簽訂合同的當事人應當具有相應的民事權(quán)利和民事行為能力。意思表示真實。不違反法律或社會公共利益。無效合同：一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同。惡意串通，損壞國家、集體或者第三人利益。以合法形式掩蓋非法目的。損害社會公共利益。違反法律、行政法規(guī)的強制險規(guī)定。合同簽訂的注意事項

1）當事人的法律資格質(zhì)量驗收標準驗收時間技術(shù)支付服務損害賠償保密約定合同附件法律公正索賠流程提出索賠要求→報送索賠資料→監(jiān)理工程師答復→索賠認可→關(guān)于持續(xù)索賠索賠時間處理原則：索賠必須以合同為依據(jù)必須注意資料積累及時、合理地處理積累加強索賠的前瞻性九項目采購管理編寫采購計劃工具與技術(shù)：自制、外購決策分析、專家咨詢工作說明書與項目范圍說明書的區(qū)別：工作說明書（SOW）是項目對所要提供的產(chǎn)品、成果或者服務的描述。SOW與范圍說明書的區(qū)別在于：工作說明書對項目所要提供產(chǎn)品或者服務的敘述性描述，項目范圍說明書則通過明確項目應完成的工作而確定了項目的范圍。工作說明書應當詳細地規(guī)定采購項目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項目。項目范圍說明書描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進行的項目工作，項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標。2實施采購輸入：采購計劃采購文件供方選擇標準賣方建議書項目文件自制/外購決策采購工作說明書組織過程資產(chǎn)方法和技術(shù)：投保人會議建議書評價技術(shù)獨立估算專家判斷刊登廣告分析技術(shù)采購談判輸出：選中的賣方合同資源日歷變更請求項目管理計劃更新招投標采購控制整合過程：指導與管理項目工作、授權(quán)賣方在適當時間開始工作；控制質(zhì)量，檢查和核實賣方產(chǎn)品是否符合要求；實施整體變更控制，確保合理審批變更，以及干系人員都了解變更的情況；控制風險，確保減輕風險。控制采購過程的主要目標：保證合同的有效執(zhí)行；保證采購產(chǎn)品及服務質(zhì)量的控制。十、信息（文檔）和配置管理軟件文檔包括：開發(fā)文檔、產(chǎn)品文檔、管理文檔規(guī)范管理主要：文檔書寫規(guī)范、圖表編號規(guī)則、文檔目錄編寫標準、文檔管理制度配置管理6個主要活動：制定配置管理計劃、配置標識、配置控制、配置狀態(tài)報告、配置審計、發(fā)布管理和交付配置管理所有配置項的操作權(quán)限應有CMOA（配置管理員）嚴格管理，基本原則是：基線配置項箱開發(fā)人員開放讀取權(quán)限；非基線配置項向PM、CCB及相關(guān)人員開放。草稿：0.YZ正式：1.0修改：X.YZ建立基線的好處：基線為開發(fā)工作提供了一個定點和快照；新項目可以在基線提供的定點上建立；人認為更新不穩(wěn)定或不可信時，基線為團隊提供一種取消變更方法；可以利用基線重新建立基于某個特定發(fā)布版本的配置，以重新已報告的錯誤。配置庫可以分為：開發(fā)庫也稱動態(tài)庫、程序員庫、工作庫，用于保存開發(fā)人員當前正在開發(fā)的配置實體。受控庫也稱主庫，包括當前基線加上對基線的變更。產(chǎn)品庫也稱靜態(tài)庫、發(fā)行庫、軟件倉庫。配置管理計劃的主要內(nèi)容：配置管理活動，覆蓋的主要活動包括配置識別、配置控制、配置狀態(tài)報告、配置審計、發(fā)布管理與交付；實施這些活動的規(guī)范和流程；實施這些活動的進度安排；負責實施這些活動的人員或組織，以及他們和其他組織關(guān)系。現(xiàn)以某軟件產(chǎn)品升級為例，簡述其流程：將待升級的基線（假設(shè)版本號為V2.1）從產(chǎn)品庫中取出，放入受控庫；程序員將欲修改的代碼段從受控庫檢出（Checkout），放入自己開發(fā)庫中進行修改。代碼被Checkout后被既定“鎖定”，以保證同一段代碼只能同時被一個程序員修改，如果甲對其修改，乙就無法Checkout。程序員將開發(fā)庫中修改好的代碼段檢入Checkout受控庫，Checkout后，代碼的“鎖定”被解除，其他程序員可以Checkout該段代碼。軟件產(chǎn)品的升級修改工作全部完成后，將受控庫中的新基線存入產(chǎn)品庫中（軟件產(chǎn)品的版本號更新為V2.2，舊的V2.1版并不刪除，繼續(xù)在產(chǎn)品庫中保存）十一、變更管理變更流程：變更申請、變更評估、變更決策、變更實施、變更驗證、溝通存檔CCB：配置控制委員會（變更控制管理委員會），負責裁決接受哪些變更。在項目變更中一般存在著需求變更、進度變更和成本變更等3中主要變更，其中最需要重視和謹慎對待的是需求變更，因為需求是龍頭，一旦需求發(fā)生變化，就會直接導致后面進度和費用以及質(zhì)量3個要素發(fā)生變化。項目風險管理風險的特性：客觀性、不確定性、隨機性、相對性、可變性、階段性風險管理計劃編制包括：規(guī)劃風險管理、識別風險、實施風險分析、規(guī)劃風險應對、控制風險風險分解結(jié)構(gòu)（RBS）有助于項目團隊在識別風險的過程中發(fā)現(xiàn)有可能引起風險的多種原因，不同的RBS適用于不同類型的項目。識別風險風險識別的主要內(nèi)容包括：識別并確實項目有哪些潛在風險；（風險識別的第一目標）識別引起這些風險的主要因素；（風險識別的第二目標）識別項目風險可能的后果；（風險識別的第三目標，采用定性分析）工具和方法：文檔審查信息收集技術(shù)（頭腦