第26頁共26頁全面財務(wù)預算管理制度參考范文?某建設(shè)股份?有限公司全?面預算管理?制度第一?章總則第?一條為了全?面提升公司?的經(jīng)營管理?水平，促使?各分公司擴?大業(yè)務(wù)收入?、控制工程?成本和其它?成本費用的?開支，特制?定公司全面?預算管理制?度。第二?條本制度是?公司年度全?部經(jīng)營活動?的依據(jù)，是?公司經(jīng)營管?理制度的核?心，貫穿于?公司經(jīng)營管?理活動的各?個環(huán)節(jié)，是?提高公司整?體績效和管?理水平的重?要途徑。其?主要任務(wù)是?：（一）?實現(xiàn)全員參?與，協(xié)調(diào)各?部門的目標?和活動，使?員工對公司?的理念、價?值觀、企業(yè)?文化等有一?致的認同，?充分調(diào)動各?部門、各級?員工的積極?性和主動性?；（二）?實現(xiàn)機制化?和程序化管?理，將全面?預算作為一?種理念在企?業(yè)內(nèi)部推行?，使各級部?門、各級員?工真正做到?自我激勵與?自我約束相?結(jié)合；（?三）實現(xiàn)長?期規(guī)劃和短?期規(guī)劃相結(jié)?合，使公司?的長期發(fā)展?戰(zhàn)略體現(xiàn)在?全面預算管?理之中；?（四）實現(xiàn)?管理過程與?管理結(jié)果相?結(jié)合，通過?全面預算管?理對公司預?算期內(nèi)全部?經(jīng)營活動進?行總體規(guī)劃?、對管理過?程進行控制?、對經(jīng)營活?動的結(jié)果進?行考評。?第三條公司?采用“三級?主體、兩級?考核、一級?管理”的預?算管理體制?。三級主體?是指工程處?、分公司和?公司三級預?算主體分級?編制，逐級?匯總形成全?面預算；兩?級考核是指?公司對分公?司進行全面?預算考核，?分公司對工?程處進行全?面預算考核?；一級管理?是指預算管?理權(quán)限在公?司。工程項?目小組編制?和執(zhí)行項目?預算，工程?處對工程項?目小組實行?項目考核。?第四條?公司實行年?度預算制度?，全面預算?每年編制一?次，預算年?度與會計年?度相同。?第五條本?制度適用于?公司所有職?能部門、分?公司及分公?司所屬工程?處等。公司?的對外投資?單位，不納?入本制度的?管理范圍，?但公司在編?制相關(guān)預算?時，要考慮?各對外投資?給公司的利?潤分配情況?。第二章?___機構(gòu)?第六條?為了推行全?面預算管理?，在公司設(shè)?立預算管理?委員會和預?算工作組，?在分公司設(shè)?立預算工作?小組，分公?司預算工作?小組在公司?預算管理委?員會和預算?工作組的指?導下開展工?作，上述委?員會和工作?組都是非常?設(shè)機構(gòu)，根?據(jù)需要召開?會議。第?七條全面?預算由公司?和分公司財?務(wù)部牽頭、?所有職能部?門和業(yè)務(wù)部?門參與編制?，并報預算?委員會批準?后執(zhí)行。?第八條預?算管理委員?會是公司實?施全面預算?管理的最高?權(quán)力機構(gòu)，?歸公司董事?會領(lǐng)導。?第九條預?算管理委員?會由董事長?擔任主任，?總經(jīng)理擔任?副主任，成?員包括公司?董事長、總?經(jīng)理、財務(wù)?總監(jiān)、2—?3名執(zhí)行董?事、2—3?名非執(zhí)行董?事，共七人?或九人，董?事成員的產(chǎn)?生由董事長?提名，董事?會以簡單多?數(shù)投票通過?。第十條?預算管理?委員會履行?以下職責：?（一）_?__和批準?公司與本制?度有關(guān)的全?面預算管理?實施辦法，?其中包括與?全面預算管?理有關(guān)的考?核與獎懲辦?法；（二?）批準和下?達公司的年?度全面預算?方案；（?三）確認預?算執(zhí)行過程?中的例外事?項，并根據(jù)?該等例外事?項批準預算?調(diào)整方案；?（四）批?準公司的內(nèi)?部定額和內(nèi)?部轉(zhuǎn)移價格?，仲裁預算?編制和執(zhí)行?過程中部門?間所出現(xiàn)的?矛盾；（?五）批準預?算考核措施?、考核結(jié)果?及獎懲方案?；（六）?本制度所規(guī)?定的其它權(quán)?限。第十?一條預算?管理委員會?會議由委員?會主任負責?召集，并在?會議召開前?一日將本次?會議的議題?、時間和地?點通知每位?委員及其他?與會人員。?預算管理委?員會審定的?預算方案、?考核措施和?獎懲辦法等?，由委員?會主任簽發(fā)?、下達執(zhí)行?。第十二?條預算委?員會每年_?__月初召?開一次會議?，根據(jù)公司?董事會確定?的公司年度?經(jīng)營目標和?本制度規(guī)定?，確定下年?度的預算政?策；每年_?__月初召?開會議，_?__和批準?本年度預算?；當出現(xiàn)本?制度五十九?條所規(guī)定的?例外事項時?，需召開會?議，修改年?度預算。?第十三條?預算委員會?對全部事項?的表決實施?一人一票制?，具體工作?規(guī)則由預算?委員會指定?專人制定，?報董事會批?準后執(zhí)行。?第十四條?預算工作?組是公司實?施全面預算?管理的協(xié)調(diào)?機構(gòu)，歸公?司總經(jīng)理領(lǐng)?導。第十?五條預算?工作組由總?經(jīng)理擔任主?任，財務(wù)總?監(jiān)擔任副主?任，成員包?括公司總部?各職能部門?經(jīng)理和分公?司經(jīng)理。?第十六條?預算工作組?根據(jù)主任、?副主任或三?分之一以上?成員的提議?召開會議，?以協(xié)商一致?的方式解決?公司預算管?理過程中的?部門矛盾；?協(xié)商不成的?，提交預算?管理委員會?仲裁。第?十七條公?司財務(wù)部設(shè)?財務(wù)經(jīng)理一?人，下設(shè)會?計核算處和?財務(wù)管理處?兩個二級部?門，并在會?計核算處和?財務(wù)管理處?之間建立信?息共享平臺?，以利于全?面預算的編?制、分析和?考核等。?第十八條?會計核算處?負責核算責?任預算生成?的各種信息?，提供公司?預算的編制?與考核等工?作所需要的?基礎(chǔ)資料。?第十九條?財務(wù)管理?處負責起草?公司的全面?預算管理制?度，匯總會?計核算處所?提供的基礎(chǔ)?資料，進行?預算的編制?并報預算管?理委員會批?準后實施，?執(zhí)行預算分?析職能，為?相關(guān)部門提?供與預算考?核、獎懲等?工作有關(guān)的?資料。第?二十條分?公司預算工?作小組是分?公司實施全?面預算管理?的協(xié)調(diào)機構(gòu)?，歸分公司?總經(jīng)理領(lǐng)導?。第二十?一條預算?工作小組由?分公司經(jīng)理?擔任主任，?財務(wù)經(jīng)理擔?任副主任，?成員包括分?公司各職能?部門經(jīng)理和?工程處經(jīng)理?。第二十?二條分公?司預算工作?小組根據(jù)主?任、副主任?或三分之一?以上成員的?提議召開會?議，以協(xié)商?的方式解決?公司預算管?理過程中的?部門矛盾。?協(xié)商不成的?，提交總經(jīng)?理仲裁。?第二十三條?分公司財?務(wù)部設(shè)財務(wù)?經(jīng)理一人，?下設(shè)會計核?算處和財務(wù)?管理處兩個?二級部門。?分公司在會?計核算處和?財務(wù)管理處?之間建立信?息共享平臺?，以利于分?公司全面預?算的編制、?分析和考核?等。第二?十四條會?計核算處負?責核算分公?司各項經(jīng)濟?業(yè)務(wù)、提供?分公司預算?的編制與考?核等工作所?需要的基礎(chǔ)?資料。第?二十五條?財務(wù)管理處?負責起草分?公司的全面?預算管理制?度實施細則?，匯總和加?工會計核算?處所提供的?基礎(chǔ)資料，?根據(jù)公司實?際情況編制?公司預算方?案，報分公?司經(jīng)理批準?后上報公司?財務(wù)部，根?據(jù)公司下達?的預算及考?核方案進行?分公司預算?的編制并報?分公司總經(jīng)?理辦公會批?準后實施，?執(zhí)行預算分?析職能，為?相關(guān)部門提?供與預算考?核、獎懲等?工作有關(guān)的?資料。第?二十六條?在公司的全?面預算管理?中，公司總?部和分公司?除市場部外?的各職能部?門是成本費?用中心，編?制全面預算?的出發(fā)點是?成本費用，?市場部既編?制收入預算?，又編制費?用預算。分?公司和分公?司所屬工程?處是人為利?潤中心，編?制全面預算?的出發(fā)點是?可控利潤。?第二十七?條責任中?心的劃分不?是固定不變?的，根據(jù)公?司情況和外?部環(huán)境的變?化，責任中?心的劃分也?可能隨之變?化。第三?章全面預算?的內(nèi)容及編?制依據(jù)第?二十八條?本公司全面?預算以利潤?為目標，按?照先專項預?算，后總預?算的流程編?制，不同的?預算主體承?擔不同的預?算指標。?第二十九條?生產(chǎn)經(jīng)營?預算反映預?算期內(nèi)公司?的生產(chǎn)經(jīng)營?活動，主要?包括收入預?算、工程成?本預算、期?間費用預算?。（一）?收入預算是?預算期內(nèi)公?司和各分公?司可能取得?工程業(yè)務(wù)收?入的財務(wù)安?排。主要依?據(jù)年度利潤?目標、公司?的軟硬件條?件、各通信?運營商的發(fā)?展狀況和其?它通信建設(shè)?企業(yè)的發(fā)展?狀況等情況?由公司總部?和分公司分?別編制。?（二）工程?成本預算是?預算期內(nèi)各?分公司為了?完成工程收?入所必須發(fā)?生的與工程?建設(shè)直接相?關(guān)的成本支?出安排。主?要依據(jù)收入?預算、公司?制定的工程?成本定額，?由分公司按?照人工費，?材料費，折?舊費，設(shè)?備、工具、?器具、車輛?使用費，賠?補費等分項?目編制。?（三）期間?費用是預算?期內(nèi)為了正?常發(fā)揮各職?能部門的作?用，所必須?發(fā)生的管理?費用、銷售?費用、財務(wù)?費用的支出?安排。由公?司總部和分?公司根據(jù)現(xiàn)?有的職責劃?分、部門設(shè)?臵、人員配?備等因素分?別編制。?第三十條?資本預算是?公司在預算?期內(nèi)與資本?性投資有關(guān)?的業(yè)務(wù)安排?，主要包括?固定資產(chǎn)投?資、權(quán)益性?投資和債券?性投資。固?定資產(chǎn)投資?預算根據(jù)分?公司所報情?況由公司財?務(wù)部編制，?權(quán)益投資和?債券投資預?算由公司財?務(wù)部根據(jù)公?司董事會制?定的投資計?劃編制。?第三十一條?籌資預算?是預算期內(nèi)?公司新借入?長短期借款?、經(jīng)批準發(fā)?行債券及借?款、債券還?本付息的預?算。主要依?據(jù)公司現(xiàn)金?需求有關(guān)資?料、發(fā)行債?券批準文件?、期初借款?余額及利率?等因素由公?司財務(wù)部編?制。第三?十二條總?預算包括預?算資產(chǎn)負債?表、預算利?潤表和預算?現(xiàn)金流量表?。（一）?預算資產(chǎn)負?債表是按照?資產(chǎn)負債表?的內(nèi)容和格?式編制的反?映公司預算?期末財務(wù)狀?況的預算報?表，根據(jù)預?算期初資產(chǎn)?負債表和生?產(chǎn)經(jīng)營預算?、投資預算?和籌資預算?等有關(guān)資料?由公司財務(wù)?部編制。?（二）預算?利潤表是按?照利潤表的?內(nèi)容和格式?編制的反映?公司預算期?內(nèi)利潤目標?的預算報表?，根據(jù)生產(chǎn)?經(jīng)營預算、?投資預算和?籌資預算等?有關(guān)資料由?公司財務(wù)部?編制。（?三）預算現(xiàn)?金流量表是?按照現(xiàn)金流?量表的內(nèi)容?和格式編制?的反映公司?預算期內(nèi)可?能產(chǎn)生的現(xiàn)?金流入、現(xiàn)?金流出及其?使用情況的?預算報表，?根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)?營預算、投?資預算和籌?資預算等有?關(guān)資料由公?司財務(wù)部編?制。第三?十三條公?司在編制全?面預算的相?關(guān)項目時，?要預計公司?的對外投資?單位本年度?可能分配給?公司的利潤?及相關(guān)的現(xiàn)?金流量，并?將其計入公?司總利潤和?總現(xiàn)金流量?。第四章?內(nèi)部轉(zhuǎn)移價?格第三十?四條為了?規(guī)范公司的?預算關(guān)系，?便于全面預?算的編制、?執(zhí)行和考?核，公司總?部與分公司?、分公司與?分公司以及?分公司與工?程處之間在?發(fā)生工程業(yè)?務(wù)轉(zhuǎn)移或設(shè)?備租用時，?執(zhí)行公司的?內(nèi)部轉(zhuǎn)移價?格制度。?第三十五條?為了制定?內(nèi)部轉(zhuǎn)移價?格的方便，?由公司從各?分公司抽調(diào)?部分工程財?務(wù)管理人員?和施工技術(shù)?人員，組成?公司的定額?工作組，由?公司工程管?理部經(jīng)理擔?任組長，負?責按類別制?定工程成本?定額。（?一）定額工?作組在每年?___月召?開一次會議?，討論公司?工程成本定?額的科學性?和合理性，?并根據(jù)市場?和技術(shù)的變?化進行修改?，作為編制?下一年度預?算的基礎(chǔ)。?定額的修改?既要考慮定?額的科學性?，又要考慮?定額的穩(wěn)定?性。（二?）公司的內(nèi)?部定額是制?定內(nèi)部轉(zhuǎn)移?價格的依據(jù)?，但不是公?司進行工程?項目對外投?標的依據(jù)，?公司內(nèi)部下?達工程項目?的內(nèi)部轉(zhuǎn)移?價格與公司?承攬工程的?價格無直接?關(guān)系。第?三十六條?公司承攬的?項目，由公?司財務(wù)管理?處和公司工?程管理部抽?調(diào)專人，組?成工程成本?小組，按照?工程量、工?程地形、氣?候條件、地?質(zhì)條件、賠?補情況等因?素，套用工?程定額，計?算工程定額?成本。第?三十七條?公司在向分?公司下達工?程項目時，?在上述工程?定額成本的?基礎(chǔ)上，上?浮一定比例?作為內(nèi)部轉(zhuǎn)?移價格。上?浮比例的具?體數(shù)值在公?司的預算工?作組會議上?，根據(jù)公司?和分公司的?具體情況，?討論決定。?第三十八?條在公司?內(nèi)外條件成?熟時，公司?承攬的工程?項目，可以?由公司進行?內(nèi)部招標，?通過招投標?程序簽定內(nèi)?部合同，將?工程下達到?分公司，招?標價應(yīng)該以?工程定額成?本為基礎(chǔ)。?第三十九?條分公司?承攬的工程?，由分公司?財務(wù)管理處?和分公司工?程管理部抽?調(diào)專人，組?成成本小組?，按照工程?量、工程地?形、氣候條?件、地質(zhì)條?件、賠補情?況等因素，?套用工程定?額，計算工?程定額成本?。第四十?條分公司?在向工程處?下達工程項?目時，在上?述工程定額?成本的基礎(chǔ)?上，上浮一?定比例作為?內(nèi)部轉(zhuǎn)移價?格。上浮比?例的具體數(shù)?值在分公司?的預算工作?組會議上討?論決定。?第四十一條?在分公司?內(nèi)外條件成?熟時，公司?下達的項目?和分公司承?攬的工程項?目，可以由?分公司進行?內(nèi)部招標，?通過招投標?程序簽定內(nèi)?部合同，將?工程下達到?工程處，招?標價應(yīng)該以?工程定額成?本為基礎(chǔ)。?（一）由?工程處承攬?的工程項目?，分公司在?向工程處下?達工程項目?時，應(yīng)該給?予適當?shù)膬?yōu)?惠，上浮比?例適當提高?，具體數(shù)值?在分公司預?算工作小組?會議上討論?決定。（?二）各分公?司應(yīng)該根據(jù)?實際情況，?制定相應(yīng)的?規(guī)章制度，?詳細規(guī)定分?公司市場部?承攬工程、?分公司工程?處承攬工程?和分公司有?關(guān)領(lǐng)導承攬?工程的劃分?辦法，禁止?內(nèi)部各預算?單位相互轉(zhuǎn)?讓工程，套?取優(yōu)惠的內(nèi)?部轉(zhuǎn)移價格?。第四十?二條工程?處在給項目?小組下達工?程項目時，?嚴格按照工?程定額成本?執(zhí)行，全額?下達工程定?額成本，由?項目經(jīng)理對?工程成本負?責。第四?十三條由?分公司使用?的全部設(shè)備?歸分公司所?有，由分公?司計提折舊?，在雙方自?愿的條件下?，各分公司?可以進行設(shè)?備的有償調(diào)?劑使用。?第四十四條?由某一個?工程處使用?的設(shè)備，其?折舊費全部?由該工程處?負擔。由多?個工程處使?用的設(shè)備，?由分公司財?務(wù)管理處和?設(shè)備部聯(lián)合?制定設(shè)備的?租賃價格，?由工程處按?照使用設(shè)備?時間的長短?支付租金。?（一）工?程處有權(quán)到?外部單位租?賃設(shè)備，如?分公司設(shè)備?有閑臵，則?工程處在同?等條件下，?必須租用分?公司設(shè)備。?（二）分?公司租金標?準的制定應(yīng)?該盡量接近?市場價格，?由此產(chǎn)生的?設(shè)備折舊不?能彌補的差?額由分公司?承擔，不納?入對工程處?的考核。?第五章全面?預算的編制?程序與方法?第四十五?條本公司?全面預算的?編制從每年?___月_?__日開始?，到___?月___日?結(jié)束，按照?“自上而下?、自下而上?、自上而下?”和“分級?編制、逐級?匯總”的程?序進行。?第四十六條?在每年的?___月_?__日之前?，公司董事?會根據(jù)公司?的發(fā)展戰(zhàn)略?和對預算期?通信運營商?的發(fā)展情況?、國家信息?產(chǎn)業(yè)政策等?因素的初步?預測，通過?財務(wù)決策，?提出下一年?度的公司經(jīng)?營目標。?（一）預算?委員會在_?__月初召?開會議，根?據(jù)董事會提?出的下一年?度公司經(jīng)營?目標和各分?公司的實際?情況，確定?下一年度公?司全面預算?的初步目標?和預算編制?政策。（?二）全面預?算的初步目?標以利潤目?標為核心，?包括利潤目?標、業(yè)務(wù)收?入目標、成?本費用目標?、現(xiàn)金流量?目標。（?三）本公司?全面預算的?編制遵循以?下原則：?1.以公司?的發(fā)展戰(zhàn)略?為依據(jù)；?2.在綜合?、平衡各部?門預算的基?礎(chǔ)上編制；?3.必須?結(jié)合公司現(xiàn)?實資源、以?客觀實際為?基礎(chǔ)，既要?積極，又要?穩(wěn)妥；4?.預算指標?必須納入公?司綜合考核?體系范疇，?并將關(guān)鍵指?標作為季度?、年度考核?指標，嚴格?兌現(xiàn)。第?四十七條?公司財務(wù)管?理處根據(jù)預?算委員會確?定的預算政?策，在__?_月___?日之前將預?算委員會提?出的全面預?算的初步目?標進行量化?、將核心指?標按分級歸?口原則進行?層層分解，?形成預算方?案，下達各?分公司和各?職能部門征?求意見。?（一）將收?入和成本費?用指標分解?為公司總部?和分公司兩?部分，分別?下達給公司?有關(guān)職能部?門和各分公?司。1.?公司總部收?入是公司承?攬的工程項?目在下達給?各分公司時?，工程承攬?價格扣除工?程內(nèi)部轉(zhuǎn)移?價格后的部?分，這一收?入指標下達?給公司市場?部；其余收?入指標根據(jù)?各分公司目?前的市場份?額、軟硬件?條件等因素?劃分給各分?公司。2?.將公司總?部的成本費?用預算進一?步劃分，分?解到各職能?部門；其余?成本費用指?標分解到各?分公司。?3.在向各?分公司劃分?成本費用預?算時，將成?本費用分為?兩部分，一?部分是和業(yè)?務(wù)收入無關(guān)?的固定費用?部分，采用?零基預算的?方法，按照?各分公司的?業(yè)務(wù)狀況、?人員規(guī)模、?辦公條件等?因素分解到?各分公司；?一部分是?和業(yè)務(wù)收入?直接相關(guān)的?變動成本費?用，采用彈?性預算的方?法，按照收?入預算分解?下達到各分?公司。（?二）現(xiàn)金流?量預算對分?公司只下達?經(jīng)營活動現(xiàn)?金流量，并?要求分公司?上報預算時?上報固定資?產(chǎn)投資現(xiàn)金?流量。（?三）公司財?務(wù)管理處在?對預算目標?進行分解時?，可以根據(jù)?公司戰(zhàn)略發(fā)?展的需要，?作適當?shù)恼?策傾斜，處?于成熟期的?分公司，可?以適當提高?預算指標值?；處于市場?開發(fā)初期、?但屬于公司?戰(zhàn)略發(fā)展需?要的分公司?，可以適當?降低預算指?標值，所有?指標要做好?綜合平衡。?（四）公?司在初步下?達預算方案?時，暫不包?括固定資產(chǎn)?投資預算、?對外投資預?算和籌資預?算。1.?固定資產(chǎn)投?資預算由各?分公司在上?報預算時提?出本公司的?初步預算，?公司總部財?務(wù)部會同設(shè)?備部進行綜?合平衡，在?此基礎(chǔ)上編?制公司的固?定資產(chǎn)投資?預算。預算?內(nèi)固定資產(chǎn)?采購，由分?公司自主進?行，預算外?固定資產(chǎn)采?購，分公司?必須報公司?批準。2?.對外投資?預算和對外?籌資預算由?公司財務(wù)管?理處根據(jù)各?分公司和各?職能部門上?報的經(jīng)營預?算和固定資?產(chǎn)投資預算?，在綜合平?衡的基礎(chǔ)上?，根據(jù)公司?董事會和股?東大會的有?關(guān)決議編制?。第四十?八條公司?總部的辦公?室、財務(wù)部?、審計部、?工程部、設(shè)?備部、技術(shù)?部、人力資?源部、市場?部等職能部?門根據(jù)財務(wù)?部下達的費?用預算目標?，考慮本部?門實際情況?，以作業(yè)分?析為基礎(chǔ)，?用零基預算?的方法，確?定本部門的?預算支出，?提出對本部?門預算的修?改意見并報?送財務(wù)管理?處。（一?）各部門根?據(jù)其崗位職?責和具體任?務(wù)，詳細討?論在預算期?內(nèi)需要哪些?員工參與、?每位員工需?要完成哪些?作業(yè)項目、?每項作業(yè)項?目需要發(fā)生?哪些費用。?（二）為?每一作業(yè)項?目編寫一套?費用開支方?案，提出費?用開支的目?的，以及需?要開支的數(shù)?額；（三?）對酌量性?固定成本的?每一費用項?目進行“成?本-效益分?析”，將其?所費與所得?進行對比，?用來對各個?費用開支方?案進行評價?；（四）?在對各個費?用開支方案?權(quán)衡輕重緩?急的基礎(chǔ)之?上，將其分?成若干層?次，排出開?支的先后順?序；（五?）最后按照?所確定的費?用開支層次?和順序，結(jié)?合財務(wù)管理?處下達的費?用預算，匯?總得出本部?門費用預算?。第四十?九條各分?公司按照公?司下達的預?算目標，結(jié)?合自身特點?以及預算執(zhí)?行條件，編?制本單位預?算，在__?_月___?日之前上報?公司財務(wù)管?理處。（?一）分公司?財務(wù)管理處?應(yīng)該從公司?財務(wù)部下達?的收入、成?本費用和利?潤預算目標?出發(fā)，將預?算任務(wù)進行?初步的分解?并下達到各?工程處和各?職能部門，?形成初步預?算方案，下?發(fā)各工程處?和各職能部?門征求意見?。1.將?收入指標分?解為市場部?收入和工程?處收入兩部?分，分別下?達給市場部?和各工程處?。市場部收?入是分公司?承攬的工程?項目在下達?給各工程處?時，工程承?攬價格扣除?工程內(nèi)部轉(zhuǎn)?移價格后的?部分；工程?處收入根據(jù)?各工程處目?前的市場狀?況、技術(shù)力?量、人員構(gòu)?成等因素劃?分給各工程?處。2.?將分公司的?成本費用預?算進一步劃?分，分解到?各職能部門?和各工程處?。3.在?劃分成本費?用預算時，?可以比照公?司總部的做?法，將成本?費用分為兩?部分，一部?分是和業(yè)務(wù)?收入無關(guān)的?固定費用部?分，采用零?基預算的方?法，按照各?職能部門和?各工程處的?業(yè)務(wù)狀況、?人員規(guī)模等?因素分解到?各職能部門?和各工程處?；一部分是?和業(yè)務(wù)收入?直接相關(guān)的?變動成本費?用，采用彈?性預算的方?法，按照收?入預算分解?下達到各工?程處。4?.固定資產(chǎn)?投資預算由?各工程處根?據(jù)預算期收?入、目前的?設(shè)備狀況、?預計業(yè)務(wù)發(fā)?展情況等因?素上報購臵?計劃，分公?司財務(wù)管理?處和設(shè)備部?進行綜合平?衡，最終形?成固定資產(chǎn)?投資預算，?與經(jīng)營預算?一起，上報?公司。（?二）分公司?各工程處和?各職能部門?在接到財務(wù)?管理處下達?的初步預算?方案后，根?據(jù)本單位情?況進行討論?，并提出修?改意見。?1.工程處?要充分研究?本處的市場?、人員、技?術(shù)等條件，?預測在預?算年度所能?夠?qū)崿F(xiàn)的業(yè)?務(wù)收入，以?及為了實現(xiàn)?業(yè)務(wù)收入所?必須發(fā)生的?成本費用，?要調(diào)動項目?經(jīng)理參與對?預算方案的?討論，必要?時，可以召?開全部項目?經(jīng)理以上人?員參加的預?算討論會，?在此基礎(chǔ)上?，提出對本?處預算的修?改意見。?2.市場部?要在詳細調(diào)?查各通信運?營商的發(fā)展?狀況、計劃?建設(shè)規(guī)模、?本公司的市?場占有率、?工程質(zhì)量和?價格的競爭?力水平、其?它通信建設(shè)?企業(yè)動態(tài)（?范本）、價?格趨勢等因?素的基礎(chǔ)上?，預測本部?門在預算年?度所能夠承?攬到的業(yè)務(wù)?收入及價格?水平，以確?定在向工程?處下劃后，?市場部可以?形成的收入?。在此基礎(chǔ)?上，提出對?市場部預算?收入的修改?意見。3?.各職能部?門，包括市?場部，比照?公司總部職?能部門的方?法，對本部?門的預算進?行研究，并?提出修改意?見。（三?）分公司各?工程處、市?場部和各職?能部門全部?反饋修改意?見后，由分?公司財務(wù)管?理處進行初?步匯總，將?各部門的分?歧集中反映?，上報預算?工作小組會?議。（四?）分公司財?務(wù)管理處編?制完預算草?案，匯總部?門分歧之后?，由分公司?總經(jīng)理召集?分公司預算?工作小組會?議，討論分?公司在預算?編制中的分?歧和矛盾。?1.財務(wù)?管理處根據(jù)?會議結(jié)果修?改并完善預?算，經(jīng)分公?司總經(jīng)理辦?公會批準后?，向公司財?務(wù)管理處上?報。2.?分公司財務(wù)?管理處在匯?總預算時，?對于個別難?以預見的費?用，可以編?制適當?shù)馁M?用預留，以?應(yīng)付小的例?外事項，其?開支權(quán)歸分?公司總經(jīng)理?。第五十?條各分公?司和各職能?部門對預算?的修改意見?反饋到公司?財務(wù)管理處?后，由公司?財務(wù)管理處?進行綜合平?衡，并修改?原預算，在?___月_?__日之前?完成預算修?改工作，以?報公司即將?召開的預算?工作組會議?。（一）?財務(wù)管理處?匯總各分公?司和各職能?部門的收入?和成本費用?預算，進行?綜合平衡，?修改業(yè)務(wù)經(jīng)?營總預算。?公司財務(wù)管?理處在匯總?預算時，對?于個別難以?預見的費用?，可以編制?適當?shù)馁M用?預留，以應(yīng)?付小的例外?事項，其開?支權(quán)歸公司?總經(jīng)理。?（二）財務(wù)?管理處匯總?各分公司的?固定資產(chǎn)投?資預算，與?收入預算、?成本費用預?算、現(xiàn)金流?量預算等預?算項目進行?綜合平衡，?編制固定資?產(chǎn)投資總預?算。（三?）財務(wù)管理?處根據(jù)各分?公司和各職?能部門的收?入預算、成?本費用預算?、現(xiàn)金流量?預算、固定?資產(chǎn)投資預?算以及公司?目前的負債?金額、利率?、有關(guān)的發(fā)?行債券批準?書和公司董?事會、股東?大會的相關(guān)?決議等，編?制投資和酬?資活動預算?。（四）?財務(wù)管理處?匯總各分公?司和各職能?部門的矛盾?和分歧、匯?總預算指標?與預算委員?___下達?的預算目標?之間的差距?，與上述預?算修改稿一?起報預算工?作組會議討?論。（五?）財務(wù)管理?處完成上述?預算編制工?作之后，公?司應(yīng)該在_?__月下旬?召開由公司?經(jīng)理、財務(wù)?總監(jiān)、財務(wù)?經(jīng)理、各職?能部門處長?和分公司經(jīng)?理參加的預?算工作組會?議，討論和?解決公司總?部各職能部?門和各分公?司在預算編?制中的分歧?，進行綜合?平衡。第?五十一條?經(jīng)預算工作?組會議討論?后，如果各?分公司和各?職能部門沒?有分歧，則?由財務(wù)管理?處匯總編制?正式預算并?上報預算委?員會，否則?，將分歧上?報預算委員?會，申請仲?裁，財務(wù)管?理處根據(jù)仲?裁結(jié)果匯總?編制正式預?算并上報預?算委員會。?第五十二?條預算委?員會接到財?務(wù)管理處上?報的預算之?后，在__?_月初召開?會議進行_?__。第?五十三條?___沒有?修改的，由?預算委員會?主任簽發(fā)下?達，有修改?的，返回公?司財務(wù)管理?處繼續(xù)征求?各分公司和?各職能部門?的意見，進?行修改，將?修改結(jié)果送?交預算委員?會各委員會?簽，直至會?簽通過，由?預算委員會?主任簽發(fā)下?達。第五?十四條分?公司接到正?式預算之后?，根據(jù)對其?已上報的預?算的調(diào)整情?況，由公司?總經(jīng)理決定?是否召開預?算工作組會?議。小額的?調(diào)整進行部?門之間的個?別溝通，大?額的調(diào)整由?總經(jīng)理召開?預算工作組?會議，將公?司的調(diào)整分?解下達到各?工程處、各?職能部門，?財務(wù)管理處?根據(jù)會議結(jié)?果調(diào)整預算?，并報總經(jīng)?理簽發(fā)執(zhí)行?。第六章?全面預算的?執(zhí)行與調(diào)整?第五十五?條全面預?算一經(jīng)批復?下達，即具?有指令性，?各職能部門?和各分公司?必須認真_?__實施，?嚴格執(zhí)行。?第五十六?條為了更?好地執(zhí)行全?面預算，各?職能部門和?各分公司必?須將本部門?、本公司的?預算分解到?內(nèi)部各單位?、各環(huán)節(jié)和?各工作崗位?，形成全方?位的預算執(zhí)?行責任體系?，確保預算?目標的完成?。第五十?七條各職?能部門和各?分公司應(yīng)當?將全面預算?作為預算期?內(nèi)全部業(yè)務(wù)?活動的基本?依據(jù)，將年?度預算細分?為季度和月?份預算，以?分期預算控?制確保年度?預算目標的?實現(xiàn)。第?五十八條?公司和分公?司財務(wù)管理?處應(yīng)當強化?現(xiàn)金流量的?預算管理，?嚴格按照全?面預算__?_和監(jiān)控資?金的收付，?按時___?預算資金的?收入，嚴格?控制預算資?金的支付，?使企業(yè)保有?足夠的資金?頭寸用于必?需的支付準?備。（一?）對于預算?內(nèi)的資金撥?付，必須按?照授權(quán)審批?程序執(zhí)行。?（二）對?于預算外的?項目支出，?應(yīng)當經(jīng)過特?殊的審批程?序，具體辦?法由公司財?務(wù)管理處制?定并報預算?委員會批準?。對于無合?同、無憑證?、無手續(xù)的?項目支出，?不予支付。?第五十九?條在執(zhí)行?年度預算的?過程中，由?于市場環(huán)境?、經(jīng)營條件?、政策因素?、公司經(jīng)營?方針等預算?的編制基礎(chǔ)?發(fā)生重大變?化，或出現(xiàn)?不可抗力，?將導致預算?結(jié)果產(chǎn)生重?大偏差的，?公司預算方?案需要進行?調(diào)整。（?一）分公司?各工程處和?各職能部門?出現(xiàn)例外情?況時，向分?公司財務(wù)管?理處提出申?請，分公司?財務(wù)管理處?根據(jù)例外事?項的性質(zhì)和?對預算的影?響程度，區(qū)?別情況對待?。1.如?果例外事項?影響較小，?本制度第四?十八條第四?款所述費用?預留可以滿?足，經(jīng)分公?司總經(jīng)理批?準，動用分?公司費用預?留予以滿足?，不申請調(diào)?整預算。?2.如果出?現(xiàn)重大例外?事項，由各?分公司和各?職能部門向?公司提出預?算調(diào)整申請?報告，闡述?預算執(zhí)行的?具體情況、?客觀因素變?化情況及其?對預算執(zhí)行?造成的影響?和申請調(diào)整?預算的幅度?。（二）?公司財務(wù)管?理處對各分?公司和各職?能部門的預?算調(diào)整申請?經(jīng)過審核?分析后，根?據(jù)例外事項?的性質(zhì)和對?預算的影響?程度，區(qū)別?情況對待。?1.對于?各分公司和?各只能部門?所提出的例?外事項，如?果對預算的?影響較小，?本制度第五?十條第一款?所述費用預?留可以滿足?，經(jīng)公司總?經(jīng)理批準，?動用公司費?用預留，不?進行調(diào)整預?算。2.?如果出現(xiàn)上?述重大例外?事項，對公?司的預算產(chǎn)?生實質(zhì)性影?響，由公司?財務(wù)管理處?匯總由各分?公司和各職?能部門所上?報的預算調(diào)?整申請報告?，詳細說明?情況，擬訂?預算調(diào)整方?案，報公司?財務(wù)總監(jiān)批?準后，提請?預算委員會?召開會議討?論，批準后?下發(fā)執(zhí)行。?第六十條?在一個預?算期內(nèi)，公?司一般只進?行一次預算?調(diào)整。預算?委員會在_?__預算調(diào)?整時，堅持?以下原則：?（一）目?標一致原則?，即預算調(diào)?整事項不能?偏離公司發(fā)?展戰(zhàn)略和年?度財務(wù)目標?的要求；?（二）講求?經(jīng)濟原則，?即預算調(diào)整?方案在經(jīng)濟?上應(yīng)當能夠?實現(xiàn)最優(yōu)化?；（三）?責任落實原?則，即對常?規(guī)事項產(chǎn)生?的預算執(zhí)行?差異，應(yīng)當?責成預算執(zhí)?行單位自行?采取措施加?以解決；?（四）例外?管理原則，?即將預算調(diào)?整的重點放?在預算執(zhí)行?中出現(xiàn)的重?要的、不正?常的、不符?合常規(guī)的關(guān)?鍵性差異方?面。第七?章全面預算?的記錄與考?核第六十?一條為了?便于預算執(zhí)?行結(jié)果的統(tǒng)?計與考核，?公司總部和?分公司的會?計核算處在?進行正常的?會計核算之?外，還必須?進行責任會?計記錄。?第六十二條?公司承攬?的工程，按?內(nèi)部轉(zhuǎn)移價?格分割后，?責任收入由?公司總部和?分公司分別?入帳，公司?下達到分公?司和分公司?自攬的工程?項目，按內(nèi)?部轉(zhuǎn)移價格?分割后，責?任收入分別?計入分公司?和工程處。?（一）公?司下達到分?公司的工程?，在公司考?核分公司的?責任收入、?分公司考核?工程處的責?任收入時，?按工程進度?確認收入，?與工程款的?回收無關(guān)?。（二）?在公司總部?的責任核算?中，公司總?部的全部工?程收入，都?計入市場部?，但收入的?確認堅持收?付實現(xiàn)制原?則，以促使?市場部及時?收款。（?三）由分公?司承攬的工?程，公司在?確認分公司?的責任收入?時，完全按?照收付實現(xiàn)?制原則。?（四）在分?公司內(nèi)部的?責任核算中?，在確認工?程處和市場?部的責任收?入時，部分?按工程進度?確認，部分?按收付實現(xiàn)?制原則確認?，具體比例?和方法由各?分公司財務(wù)?管理處制定?，報本公司?預算工作小?組討論決定?。第六十?三條公司?和分公司的?各職能部門?是費用中心?，公司在進?行費用核算?時，管理費?用除按費用?項目進行二?級明細核算?外，還必須?按各職能部?門進行明細?核算。營銷?費用全部計?入市場部，?財務(wù)費用全?部計入財務(wù)?管理處。分?公司的有關(guān)?費用比照這?一辦法進行?核算。第?六十四條?公司總部職?能部門所發(fā)?生的費用，?全部納入公?司總部預算?范圍，不再?下劃到分公?司，分公司?發(fā)生的全部?費用，作為?分公司可控?費用，納入?分公司預算?范圍。第?六十五條?工程處發(fā)生?的費用，按?可控原則，?歸集到工程?處或分公司?，原則上，?工程處的行?政性費用開?支全部納入?工程處預算?，工程成本?中的過江河?、橋梁、鐵?路、公路等?設(shè)施的大額?賠補費，可?以由分公司?出面協(xié)調(diào)，?不納入工程?處預算，具?體責任成本?的范圍在編?制預算時，?由分公司財?務(wù)管理處提?出，并報預?算工作組會?議討論決定?。第六十?六條由幾?個工程處承?擔的大工程?項目，需要?成立指揮部?的，指揮部?所發(fā)生的費?用，不納入?各工程處預?算，作為例?外項目，由?分公司總經(jīng)?理審批。由?幾個分公司?承擔的項目?，需要公司?總部成立工?程指揮部的?，指揮部所?發(fā)生的費用?，不納入各?分公司預算?，作為例外?項目，由公?司總經(jīng)理審?批第六十?七條一個?工程處的工?程項目，工?程成本定額?下達給工程?項目經(jīng)理，?由項目經(jīng)理?對工程成本?負責。工程?處處長應(yīng)該?指定項目小?組內(nèi)一人為?項目內(nèi)勤，?負責管理工?程備用金、?收集工程原?始憑證、記?錄工程原?始檔案，以?便于工程項?目的管理和?責任成本的?核算。第?六十八條?為了加強全?面預算的執(zhí)?行與控制，?公司建立全?面預算報告?制度。（?一）各分公?司會計核算?處每月向財?務(wù)管理處報?送公司內(nèi)部?各職能部門?、各工程處?的全面預算?執(zhí)行情況資?料。（二?）分公司財?務(wù)管理處對?會計核算處?報送的預算?執(zhí)行資料進?行匯總分析?，形成預算?執(zhí)行情況報?表，上報分?公司經(jīng)理和?公司財務(wù)管?理處。（?三）公司總?部會計核算?處每月向公?司財務(wù)管理?處報送公司?總部各職能?部門的預算?執(zhí)行情況資?料。（四?）公司總部?財務(wù)管理處?匯總上述資?料和報表，?編制公司總?的預算執(zhí)行?情況報表，?上報公司總?經(jīng)理辦公會?。（五）?條件成熟時?，公司每月?召開預算工?作組會議，?討論預算執(zhí)?行中發(fā)生的?問題，查找?問題形成的?原因，提出?改進的措施?和建議，預?算執(zhí)行情況?報表由公司?財務(wù)管理處?上報給預算?工作組會議?。第六十?九條公司?審計部定期?或不定期審?計分公司和?各職能部門?對公司各項?制度的執(zhí)行?情況，鑒證?分公司和各?職能部門上?報的預算預?算執(zhí)行情況?報表的真實?性。第七?十條審計?工作結(jié)束后?，應(yīng)該出具?內(nèi)部審計報?告，詳細說?明審計中發(fā)?現(xiàn)的問題、?這些問題對?預算執(zhí)行結(jié)?果的影響及?處理意見，?審計報告應(yīng)?該提交給預?算委員會。?第七十一?條分公司?和工程處是?利潤中心，?其考核指標?以利潤指標?為核心。?（一）分公?司考核指標?包括效益指?標和規(guī)模指?標兩大類，?效益指標以?資產(chǎn)報酬率?為主，規(guī)模?指標以總收?入和利潤總?額為主，具?體考核指標?及權(quán)重在每?年編制預算?時，由公司?財務(wù)管理處?提出并報預?算委員會批?準。（二?）工程處考?核指標主要?是利潤總額?和總收入，?具體考核指?標及權(quán)重在?每年編制預?算時，由分?公司財務(wù)管?理處提出并?報預算工作?組會議討論?通過。（?三）在計算?分公司和工?程處的全面?預算考核指?標時，有關(guān)?收入和成本?費用指標的?確認，按照?前述第六十?三條到第六?十八條所述?原則和方法?進行。第?七十