執(zhí)行[Execution]

--如何完成任務(wù)的學(xué)問

作者：拉姆·査蘭

拉里·博西迪

查爾斯·伯克

《執(zhí)行》——執(zhí)行本身就是一門學(xué)問，因?yàn)槿藗冇肋h(yuǎn)不可能通過思考而養(yǎng)成一種新的實(shí)踐，而只能通過實(shí)踐來學(xué)會一種新的思考方式！馬克思簡介：偉大的政治家、哲學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、革命理論，家科學(xué)社會主義的奠基人，國際無產(chǎn)階級的導(dǎo)師。經(jīng)典名言：實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)課前分享思考問題一、“執(zhí)行”為什么如此重要？問題二、什么是“執(zhí)行”？問題三、究竟如何才能打造高績效的執(zhí)行體系？第一講為什么需要執(zhí)行第二講執(zhí)行的三大基石基石一：領(lǐng)導(dǎo)者的七項(xiàng)基本行為；基石二：企業(yè)的文化變革框架；基石三：知人善任第三講執(zhí)行的三個核心流程流程一：人員選育流程流程二：戰(zhàn)略制定流程流程三：運(yùn)營實(shí)施流程執(zhí)行[Execution]--如何完成任務(wù)的學(xué)問

第一講為什么需要執(zhí)行執(zhí)行是與之間的橋梁公司沒有實(shí)現(xiàn)的主要原因公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的實(shí)際能力之間的不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過，，的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；一門將戰(zhàn)略與實(shí)際，人員與流程相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問公司戰(zhàn)略，發(fā)展目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者職能的核心部分一門要求對企業(yè)現(xiàn)狀，行業(yè)環(huán)境及員工心理有著綜合理解的學(xué)問將商業(yè)的三個主要流程——，和，結(jié)合起來的一種途徑拉里.博西迪和拉姆.查蘭于2002年在其《執(zhí)行：如何完成

任務(wù)的學(xué)問》一書中所總結(jié)的成功法則目標(biāo)結(jié)果預(yù)定目標(biāo)差距提出問題分析問題采取行動人員戰(zhàn)略運(yùn)營計(jì)劃執(zhí)行的定義要點(diǎn)一：執(zhí)行是一門學(xué)問，他是戰(zhàn)略實(shí)施中不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)要點(diǎn)二：執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作執(zhí)行的三個要點(diǎn)執(zhí)行的理念要點(diǎn)三：執(zhí)行是企業(yè)文化中的核心元素

有意義的變革只能來自實(shí)際的執(zhí)行工作！執(zhí)行是一門學(xué)問首先：戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心，但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術(shù)。執(zhí)行是一門學(xué)問其次：執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈的跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)。它還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)，對組織的能力進(jìn)行評估，將戰(zhàn)略與運(yùn)營，及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員結(jié)合，對這些人員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及獎勵與產(chǎn)出相結(jié)合。它還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)和提高公司執(zhí)行能力以適應(yīng)野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機(jī)制執(zhí)行是一門學(xué)問從最基本的意義上來講，執(zhí)行是暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動的系統(tǒng)化方式執(zhí)行是一門學(xué)問執(zhí)行的三大核心：執(zhí)行是一門學(xué)問人員選育流程戰(zhàn)略制定流程運(yùn)營實(shí)施流程只有將三個輪子緊密接結(jié)合起來，企業(yè)才能運(yùn)轉(zhuǎn)起來

執(zhí)行的過程實(shí)質(zhì)上就是開展這三個流程的過程！由于三個流程緊密結(jié)合在一起，所以，人員之間也不應(yīng)該存在任何分隔。1、戰(zhàn)略的制定必須考慮到人員條件，和運(yùn)營過程中可能會出現(xiàn)的實(shí)際情況2、人員的挑選和選拔也應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略和運(yùn)營計(jì)劃的需求進(jìn)行。3、企業(yè)的運(yùn)營必須與他的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力條件相結(jié)合！

關(guān)于執(zhí)行錯誤的思想模式綜上：正確的思想模式領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作！領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到該公司的日常運(yùn)營當(dāng)中！為什么需要執(zhí)行執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作！首先，建立一個執(zhí)執(zhí)行文化的的結(jié)構(gòu)。提拔那些些能夠更快快更有效完完成工作的的人，并給給予他們更更高的回報報其次，在實(shí)實(shí)施每一個個項(xiàng)目的過過程中，他他都會親自參與任任務(wù)的分配配和隨后的的跟進(jìn)工作作。確保員工們們理解每一一項(xiàng)工作的的先后順序序，這就是要要求他對整整個企業(yè)有有著全面的的了解，并并能夠提出出一些尖銳銳而富有針針對性的問問題最后，執(zhí)行行的領(lǐng)導(dǎo)者者常常甚至至不用告訴訴人們他們們的工作是是什么，他只需要提提出一些問問題，員工工們自然就就會知道自自己的任務(wù)務(wù)。執(zhí)行性的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者會做做的事情：：通過這種方方式，他實(shí)實(shí)際上是在在教育員工工，并將自自己的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)傳遞給他他們，并教教育他們以以一種自己己以前從未未體驗(yàn)過的的方式進(jìn)行行思考。為什么需要要執(zhí)行-執(zhí)行是企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的的主要工作作執(zhí)行性的領(lǐng)導(dǎo)：

會在公司的所有事務(wù)上（從邊際利潤到員工選拔）找出預(yù)期規(guī)劃和實(shí)際結(jié)果之間的差距。

然后他們就會采取措施來彌補(bǔ)這些差距，直到整個組織都得到了更大的改進(jìn)。

執(zhí)行必須滲透到企業(yè)的回報系統(tǒng)和行為準(zhǔn)則中去!執(zhí)行的習(xí)慣首先應(yīng)該從高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)起！

但即使不是一名高級領(lǐng)導(dǎo)者，你仍然可以在自己的組織里進(jìn)行實(shí)踐。你可以培養(yǎng)和展示自己的技能，這最終必將能夠提升你的只職業(yè)生涯，而且你的身體力行也必將能夠給他人起到良好的示范作用！為什么需要要執(zhí)行執(zhí)行必須滲滲透到企業(yè)業(yè)文化當(dāng)中中：主要原因：：輕視執(zhí)行的的重要性，，領(lǐng)導(dǎo)將執(zhí)執(zhí)行落實(shí)的的任務(wù)交給給手下的經(jīng)經(jīng)理們。沒沒有采取實(shí)實(shí)際的措施施來建立一一種執(zhí)行文文化！為什么會出出現(xiàn)執(zhí)行不不力？為什什么人們沒沒有意識到到執(zhí)行的重重要性？總之，將領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者心中中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)闉檎麄€組織的的實(shí)際行動是一個相當(dāng)漫長的的過程，必須考慮慮到各種因因素，需要要承擔(dān)的風(fēng)風(fēng)險以及預(yù)預(yù)期的回報報，你必須須跟進(jìn)每一個個細(xì)節(jié)，選擇那些能能夠切實(shí)負(fù)責(zé)的的人，指派給他他們具體的工作作，并確保他他們在開展展工作時能能夠做到協(xié)協(xié)調(diào)同步。為什么需要要執(zhí)行第二講：執(zhí)執(zhí)行的三大大基石第一講為什么需要執(zhí)行第二講執(zhí)行的三大基石基石一：領(lǐng)導(dǎo)者的七項(xiàng)基本行為；基石二：建立文化變革的框架；基石三：知人善任第三講執(zhí)行的三個核心流程流程一：人員選育流程流程二：戰(zhàn)略制定流程流程三：運(yùn)營實(shí)施流程第二講執(zhí)行的三大大基石基石三基石二基石一知人善任企業(yè)的文化化變革框架架領(lǐng)導(dǎo)者的七七項(xiàng)基本行行為第二講：執(zhí)執(zhí)行的三大大基石執(zhí)行的三大大基石基本行為一一:基本行為七七:基本行為二二:基本行為六六:基本行為三三:基本行為五五:基本行為四四:1全面深入了解企業(yè)和員工工7了解你自己2實(shí)事求是6通過教練輔輔導(dǎo)提高下屬能能力3設(shè)定明確目標(biāo)并排出優(yōu)先先順序5賞罰分明，重獎業(yè)績績優(yōu)秀人員員4持續(xù)跟進(jìn)，直到達(dá)成成目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者的七七條基本行行為領(lǐng)導(dǎo)者的七七條基本行行為基石一：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的七七條基本行行為首先，深入實(shí)際的工作作風(fēng)可以使作為領(lǐng)導(dǎo)者的你與員工建立更為密切的聯(lián)系，從而使你對自己的業(yè)務(wù)以及實(shí)際從事業(yè)務(wù)的員工產(chǎn)生更好的直覺性認(rèn)識其次：作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須親自參與到實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中去，絕對不能以一種若即若離的態(tài)度來經(jīng)營自己的企業(yè)。最后，與員工建立一種真正誠實(shí)的對話關(guān)系，只要能做到這一點(diǎn)，無論個人性格如何，你都能與別人建立良好的個人關(guān)系綜上所述：：“深入實(shí)際際，親自參參與，真誠誠對話”是領(lǐng)導(dǎo)者者全面深入入了解企業(yè)業(yè)和員工的的三大法寶寶領(lǐng)導(dǎo)者的七七條基本行行為領(lǐng)導(dǎo)者的七七條基本行行為之一一：全面深深入了解企企業(yè)和員工工實(shí)事求是是是執(zhí)行文化化的核心!始終把實(shí)事事求是的態(tài)態(tài)度放在首首位必須做做到以下兩點(diǎn):“不識廬山山真面目，，只緣身在在此山中””。往往領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者一旦旦跳出出““廬廬山山””看看“廬廬山山””，，便能能掌掌控控全全局局，，認(rèn)認(rèn)識識到到自自己己企企業(yè)業(yè)目目前前的的發(fā)發(fā)展展情情況況以以及及存存在在的的不不足足！！注：：堅(jiān)堅(jiān)持持實(shí)實(shí)事事求求是是就就意意味味著著必必須須用用一一種種客觀觀的的態(tài)態(tài)度度來看看待待自自己己的的公公司司，，同時時要要放開開眼眼界界，不不僅僅僅僅只只看看到到企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部。。首先先，，你你自自己己必必須須堅(jiān)堅(jiān)持持實(shí)實(shí)事事求求是是；；其次次，，要要確確保保組組織織中中在在進(jìn)進(jìn)行行任任何何談?wù)勗捲挼牡臅r時候候，，都都把把實(shí)實(shí)事事求求是是作作為為基基準(zhǔn)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的七七條條基基本本行行為為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的七七條條基基本本行行為為之之二二：：實(shí)實(shí)事事求求是是執(zhí)行行型型的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者們們的的講講話話總總是是非非常常簡簡單單而而直直接接。。他們們能能夠夠簡簡潔潔地地闡闡述述自自己己正正在在思思考考的的問問題題和和建建議議。。而且且他他們們知知道道如如何何對對自自己己的的想想法法進(jìn)進(jìn)行行簡簡化化，，從從而而達(dá)達(dá)到到使使每每個個人人都都能能很很好好地地理理解解、、評評估估和和執(zhí)執(zhí)行行，，并并最最終終使使這這些些想想法法成成為為組組織織內(nèi)內(nèi)部部的的共共識識。。確立立清晰晰的的目目標(biāo)標(biāo)之之后后，，你你的的下下一一個個任任務(wù)務(wù)就就是是簡化化。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的七七條條基基本本行行為為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的七七條條基基本本行行為為之之三三：：設(shè)設(shè)定定明明確確目目標(biāo)標(biāo)并并排排出出優(yōu)優(yōu)先先順順序序跟進(jìn)進(jìn)是是執(zhí)執(zhí)行行的的核核心心所所在在！！如果果沒沒有有持持續(xù)續(xù)跟跟進(jìn)進(jìn)，，清清晰晰而而簡簡潔潔的的目目標(biāo)標(biāo)并并沒沒有有太太大大的的意意義義。。人們們花花很很多多的的時時間間進(jìn)進(jìn)行行討討論論，，但但在在會會議議結(jié)結(jié)束束后后卻卻根根本本沒沒有有做做出出任任何何決決策策，，更更沒沒得得出出任任何何確確定定的的結(jié)結(jié)果果，，由由于于沒沒有有人人愿愿意意承承擔(dān)擔(dān)執(zhí)執(zhí)行行的的任任務(wù)務(wù)，，提提議議最最終終還還是是沒沒能能產(chǎn)產(chǎn)生生任任何何實(shí)實(shí)際際的的結(jié)結(jié)果果。。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的七七條條基基本本行行為為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的七七條條基基本本行行為為之之四四：：持持續(xù)續(xù)跟跟進(jìn)進(jìn)，，直直至至達(dá)達(dá)成成目目標(biāo)標(biāo)想一一下下，，你你每每年年要要參參加加多多少少沒沒有有結(jié)結(jié)果果的的會會議議？？每個個人人得得到到的的獎勵勵獎勵………尊敬工作業(yè)績工作業(yè)績工作業(yè)績工作業(yè)績領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的七七條條基基本本行行為為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的七七條條基基本本行行為為之之五五：：賞賞罰罰分分明明，，重重獎獎業(yè)業(yè)績績優(yōu)優(yōu)秀秀人人員員首先先：：在在進(jìn)進(jìn)行行指指導(dǎo)導(dǎo)的的時時候候，，首首先先需需要要指指出出對對方方行行為為當(dāng)當(dāng)中中的的不不足足，，這這時時你你需需要要給給出出具具體體的的例例子子，，告告訴訴對對方方他他們們哪哪些些表表現(xiàn)現(xiàn)是是正正確確的的，，哪哪些些是是需需要要改改進(jìn)進(jìn)的的教練練輔輔導(dǎo)導(dǎo)其次次：：指指導(dǎo)導(dǎo)者者一一定定需需要要掌握握提提問問藝藝術(shù)術(shù)。通通過過提提出出一一些些一一針針見見血血的的問問題題，，你你可可以以迫迫使使人人們們進(jìn)進(jìn)行行更更為為深深入入的的思思考考和和探探索索領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的七七條條基基本本行行為為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的七七條條基基本本行行為為之之六六：：通通過過教教練練輔輔導(dǎo)導(dǎo)提提高高下下屬屬能能力力授人人以以魚魚，，不不如如授授之之以以漁漁------老子子解釋釋：：傳傳授授給給人人既既有有知知識識，，不不如如傳傳授授給給人人學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)知知識識的的方方法法。。心理理學(xué)學(xué)家家們們認(rèn)認(rèn)為為：：情感感上上的的脆脆弱弱會會可可以以使使一一個個人人失失去去采采取取必必要要行行動動甚甚至至是是做做出出判判斷斷的的能能力力，，而而這這些些能能力力往往往往是是管管理理者者所所必必需需的的。。情感感上上的的脆脆弱弱會會使使領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者產(chǎn)產(chǎn)生生一一種種盡盡量量避避免免沖沖突突、、延延遲遲決決策策或或者者責(zé)責(zé)任任不不明明的的心心理理，，因因?yàn)闉樗麄儌兛偪偸鞘遣徊幌ＯＭ徊挥溆淇炜斓牡氖率虑榍榘l(fā)發(fā)生生??！領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的七七條條基基本本行行為為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的七七條條基基本本行行為為之之七七：：了了解解自自己己，，展展現(xiàn)現(xiàn)出出勇勇敢敢、、決決斷斷、、務(wù)務(wù)實(shí)實(shí)的的性性格格。。情感感強(qiáng)強(qiáng)度度的四四個個核核心特特質(zhì)質(zhì)謙虛虛自我控制真誠誠自我覺察領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的七七條條基基本本行行為為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的七七條條基基本本行行為為之之七七：：了了解解自自己己，，展展現(xiàn)現(xiàn)出出勇勇敢敢、、決決斷斷、、務(wù)務(wù)實(shí)實(shí)的的性性格格。。情感的強(qiáng)強(qiáng)度來自自于自我我覺察和和自我控控制，要要做到量量才適用用，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者必須須具備一一定的情情感強(qiáng)度度。文化變革是一種非常模糊的概念和工具，它通常與企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)營現(xiàn)實(shí)沒有直接的聯(lián)系。為改變一個企業(yè)的文化，領(lǐng)導(dǎo)者需要建立一套完整的流程----互動溝通機(jī)制（socialoperatingmechanism）,來改變那些直接影響企業(yè)績效的工作人員的信念和行為！

像一臺計(jì)算機(jī)一樣，一個公司也有自己的軟件和硬件。在一個組織中，如果軟件部分（人們的信念和行為習(xí)慣）沒有到位，硬件部分（戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)）也無法真正發(fā)揮作用！建立文化化變革的的框架基石二：：建立文文化變革革的框架架大多數(shù)企企業(yè)文化化變革失失敗的原原因：沒沒有成功功的將文文化與企企業(yè)的實(shí)實(shí)際業(yè)結(jié)結(jié)合起來來。首先前提：只有當(dāng)你的目標(biāo)是完成任務(wù)的時候，文化變革才可能真正實(shí)現(xiàn)！然后建立文化變革的框架非常簡單！你所需做的就是：改變那些直接影響企業(yè)效益的員工行為！首先，清楚的告訴人們公司的目標(biāo)然后，與大家一起討論實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)但具備的條件一段時間后，對作出貢獻(xiàn)的人鼓勵！最后如果員工沒有實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的話，應(yīng)該對他們進(jìn)行教練輔導(dǎo)、取消獎勵、調(diào)換崗位,或者讓他們離開！建立文化化變革的的框架建立文化化變革的的框架行動導(dǎo)向向文化?。　八伎疾⒉徊荒苁刮椅覀凁B(yǎng)成成一種新新的實(shí)踐踐方式，，而具體體的實(shí)踐踐卻可以以幫助我我們形成成一種新新的思維維方式?。　本唧w的實(shí)實(shí)踐新新的思維維方式思考新新的實(shí)踐踐方式建立文化化變革的的框架完全錯誤的觀點(diǎn)：要改變一個組織的文化，首先去改變這個組織的價值觀念！錯誤原因：價值觀是組織當(dāng)中一些基本的原則和標(biāo)準(zhǔn)，需強(qiáng)化而不是改變

正確的觀點(diǎn)：能夠影響到組織具體行為的信念可能更需要變革！原因：這些信念形成的因素有很多，比如說人們接受的培訓(xùn)、個人經(jīng)歷、對公司未來的理解、對領(lǐng)導(dǎo)者言行的觀察等。只有當(dāng)這些因素發(fā)生改變，從而使人們相信自己以前的觀察和觀點(diǎn)是錯誤的時候，他們的行為才會發(fā)生真正的變化建立文化化變革的的框架建立文化化變革的的框架：：建立行行動導(dǎo)向向文化“文化””的含義義：一個個組織的的文化就就是其成成員所共共享的價值觀念念、信念念和行為為規(guī)范的的總和!1、行為改改變的基基礎(chǔ)：將將員工的的業(yè)績與與獎勵掛掛鉤，并并使這種種關(guān)系變變得透明明化2、獎勵的的形式和和數(shù)量應(yīng)應(yīng)該是多多種多樣樣的，這這也是建建立執(zhí)行行文化的的一個必必要條件件3、獎勵勵最終終必須須落到到實(shí)處處！拉里：：我會會竭盡盡所能能獎勵勵那些些工作作優(yōu)異異的人人，并并最終終通過過這種種方式式在整整個企企業(yè)范范圍內(nèi)內(nèi)建立立一種種執(zhí)行行文化化！建立文文化變變革的的框架架建立文文化變變革的的框架架：將將獎勵勵與業(yè)業(yè)績直直接聯(lián)聯(lián)系起起來1、獎勵勵與業(yè)業(yè)績掛掛鉤是是執(zhí)行行文化化的一一個必要條條件，但不不是充分條條件。2、任何希希望建建立執(zhí)執(zhí)行文文化的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者都都應(yīng)該該知道道自己己應(yīng)該該為員員工確確立一一個明明確的的目標(biāo)標(biāo)，然然后觀觀察該該員工工的目目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)成成果.注：最最終必必定有有一些些員工工浮游游在上上面（（實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了自自己的的目標(biāo)標(biāo)）而而有些些則沉沉下去去（沒沒能實(shí)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)））。但但組織織中的的大部部分員員工都都沉下下去的的時候候，整整個組組織也也面臨臨沉沒沒的危危險?。〗⑽奈幕冏兏锏牡目蚣芗埽簩ⅹ剟顒钆c業(yè)業(yè)績直直接聯(lián)聯(lián)系起起來互動溝通機(jī)制----包括一些正式或非正式的會議、演講，甚至是備忘錄或電子郵件的交換—任何可以進(jìn)行對話的地方。定義建立文文化變變革的的框架架建立文文化變變革的的框架架：良良好的的互動動溝通通機(jī)制制會議演講備忘錄錄或電電子郵郵件的的交換換成為互互動溝溝通機(jī)機(jī)制的的條件：：建立文文化變變革的的框架架建立文文化變變革的的框架架：良良好的的互動動溝通通機(jī)制制首先，，他必須須是在在全組組織范范圍內(nèi)內(nèi)進(jìn)行行的，，必須須打破破部門門和工工作流流程、、等級以以及組組織內(nèi)內(nèi)外的的界限限?；セ訙蠝贤C(jī)機(jī)制必必須形形成新新的信信息流流動和和新的的工作關(guān)關(guān)系！！其次，，只有在在持之之以恒恒地實(shí)實(shí)踐社社會軟軟件的的行為為和信信息的的情況況下，，才能能使領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的信信念、、行為為和對對話模模式流流傳到到整個個組織織當(dāng)中中，并并最終終形成成整個個組織織的互互動溝溝通機(jī)機(jī)制！！良好的的互動動溝通通機(jī)制制當(dāng)今公公司的的組織織都非非常龐龐大而而復(fù)雜雜，每每一個個部門門都處處于不不斷地地變動動之中中，包包括結(jié)結(jié)構(gòu)、、思想想、決決策和和人力力等各各方面面的因因素都都要隨隨著外外部商商業(yè)環(huán)環(huán)境的的變化化而變變化。。互動溝溝通系系統(tǒng)始始終不不變的的，不不僅非非常穩(wěn)穩(wěn)定，，它還還提供供了一一種具具有高高度一一致的的框架架，并并以此此規(guī)定定公司司員工工的思思考，，行為為和行行動方方式。。最終，，這些些思考考，行行為和和行動動方式式自然然而然然的植植入公公司文文化當(dāng)當(dāng)中，，成為為公司司文化化的一一部分分。建立文文化變變革的的框架架建立文文化變變革的的框架架：良良好的的互動動溝通通機(jī)制制建立文文化變變革的的框架架建立文文化變變革的的框架架：積積極、、坦誠誠和開開放的的對話話首先：對話者必須解放自己的思想，對人對事不能先入為主，更不能有所保留。其次：要想做到坦白，談話就不能過于正式。前提

領(lǐng)導(dǎo)者者對企企業(yè)的的業(yè)務(wù)務(wù)參與與程度度越深深，越越能做出更更加明明智的的決策策！建立文文化變變革的的框架架建立文文化變變革的的框架架：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者以身身作則則，率率先垂垂范“一家公公司的的文化化是由由這家家公司司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的的行為為決定定的，，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者所所表現(xiàn)現(xiàn)或容容忍的的行為為將決決定其其他人人的行行為，，所以以改變變領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的的行為為方式式是改改變企企業(yè)行行為方方式的的一個個最有有效手手段，，而衡衡量一一個企企業(yè)文文化變變革最最有效效的尺尺度就就是該該企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者行行為和和企業(yè)業(yè)業(yè)績績的變變化””---迪克布朗朗

企業(yè)不能知人善任的四個原因1、知識的缺乏4、缺乏足夠的責(zé)任感2、勇氣的缺乏3、心理舒適因素基石三：知知人善任知人善任5、并持續(xù)跟跟進(jìn)，直至至達(dá)成目標(biāo)標(biāo)4、能夠通過過他人完成成任務(wù)3、在棘手的的問題上能能夠進(jìn)行果果斷決策2、能夠激勵勵他人1、善于執(zhí)行行企業(yè)究竟需需要什么樣樣的人才？知人善任基石三：知知人善任1、有些領(lǐng)導(dǎo)會竭盡全力力地扼殺那那些比自己己強(qiáng)的人，，封殺他們們的創(chuàng)造性性。2、還有些領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)遵從的是微微觀管理的的哲字，他他們總是不不相信別人人的能力，，很難相信信別人能夠夠在沒有自自己指導(dǎo)的的情況下完完成工作。。注：事無巨巨細(xì)，這種種領(lǐng)導(dǎo)總是是要親自做做出決策，，所以他們們就沒有足足夠的時間間把精力集集中在更為為重要的事事情上面。知人善任:能夠通過他他人完成任任務(wù)！知人善任指揮別人完完成任務(wù)是是領(lǐng)導(dǎo)者必必備的基本本技能之一一。3、還有一些些領(lǐng)導(dǎo)則會完全把把任務(wù)交給給下屬，他他們遵從放放任自流的的哲學(xué)，敢敢于讓下屬屬享有充分分的自主。。注：他們所所做的只是是對當(dāng)前的的形勢進(jìn)行行一番分析析（有時這這種分析甚甚至抽象到到了膚淺的的地步，））然后把尋尋找解決方方案的任務(wù)務(wù)完全交給給下屬。這這種人并沒沒有為自己己的工作設(shè)設(shè)定階段性性目標(biāo)，更更不會對某某項(xiàng)任務(wù)的的執(zhí)行情況小結(jié)：如果你的企企業(yè)擁有一一批行為適適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者、一個個崇尚執(zhí)行行的企業(yè)文文化，以及及一個能夠夠保證知人人善任的系系統(tǒng)，那么么它就為你你有效管理理這三個流流程準(zhǔn)備了了充分的前前提。第三三講主要講講述三個流流程！三個流程是是指：人員員選育流程程、戰(zhàn)略制制定流程、、運(yùn)營實(shí)施施流程知人善任第三講：執(zhí)行的三個個核心流程程第一講為什么需要執(zhí)行第二講執(zhí)行的三大基石基石一：領(lǐng)導(dǎo)者的七項(xiàng)基本行為；基石二：企業(yè)的文化變革框架；基石三：知人善任第三講執(zhí)行的三個核心流程流程一：人員選育流程流程二：戰(zhàn)略制定流程流程三：運(yùn)營實(shí)施流程第三講執(zhí)行的三個個核心流程程流程一：人人員選育流流程流程二：戰(zhàn)戰(zhàn)略制定流流程流程三：運(yùn)運(yùn)營實(shí)施流流程流程一：人人員選育流流程

一個強(qiáng)有力的人員選育流程實(shí)際上提供了一個強(qiáng)有力的框架，該框架足以確定整個組織今后一段時期內(nèi)的人才需求水平，并幫助領(lǐng)導(dǎo)者為滿足這種人才需求水平做出相應(yīng)的行動規(guī)劃。首先先：：人員員選選育育流流程程比比戰(zhàn)戰(zhàn)略略或或運(yùn)運(yùn)營營實(shí)實(shí)施施流流程程都都更更為為重重要要。。其次次：：一個個運(yùn)運(yùn)營營有有效效的的人人員員選選育育流流程程至至少少要要完完成成三三個個方方面面的的任任務(wù)務(wù)：：一：：對對個個人人進(jìn)進(jìn)行行深深入入而而準(zhǔn)準(zhǔn)確確的的評評估估；；二：：為為培培養(yǎng)養(yǎng)新新的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層提提供供指指導(dǎo)導(dǎo)性性框框架架；；三：：建建設(shè)設(shè)完完備備的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)梯梯隊(duì)隊(duì)。。人員員選選育育流流程程人員員選選育育流流程程:在戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和運(yùn)運(yùn)營營之之間間建建立立聯(lián)聯(lián)系系基石石一一基石石二二基石石三三基石石四四將人人員員與公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略和運(yùn)運(yùn)營營分分別別結(jié)合合起起來來。。通過過持持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)、繼繼任任者者培培養(yǎng)養(yǎng)和降降低低離離職職風(fēng)風(fēng)險，，為為公公司司提供供完完善善的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層培培養(yǎng)養(yǎng)渠道道對表表現(xiàn)現(xiàn)不不佳佳的的員員做做出出處處理理決決定定將人人力力資資源管管理理與與企企業(yè)業(yè)績效效結(jié)結(jié)合合起起來來人員員選選育育流流程程人員員選選育育流流程程主主要要建建立立在在以以下下四四個個基基石石之之上上：：基石石一一人員員選選育育的的第第一一個個要要素素是是它它與與公公司司在在各各階階段段的的發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)和和運(yùn)運(yùn)營營計(jì)計(jì)劃劃之之間間存存在在的的聯(lián)聯(lián)系系。。為為建建立立這這種種聯(lián)聯(lián)系系，，企企業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者必必須須確確保保有有足足夠夠適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡娜巳诉x選來來執(zhí)執(zhí)行行預(yù)預(yù)定定的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略。?；灰弧?、將將人人員員與與公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和運(yùn)運(yùn)營營分分別別結(jié)結(jié)合合起起來來人員選育公司戰(zhàn)略運(yùn)營人員員選選育育流流程程繼任者的培養(yǎng)和降低離職率分析是一個組織進(jìn)行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導(dǎo)者輸送渠道的基礎(chǔ)。繼任者的培養(yǎng)和降低離職率的另一個重要作用是挽留人才，同時替換掉那些業(yè)績沒有達(dá)到期望標(biāo)準(zhǔn)的員工。隨時發(fā)現(xiàn)那些具有很高潛力和可以提拔的人，這種做法可以把幫助公司避免兩個危險：一個是：組織惰性，當(dāng)長久沒有工作變動的時候，整個組織就會表現(xiàn)出一種明顯的惰性。第二個問題是：升遷過快.基石石二二、、通通過過持持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)、、繼繼任任者者培培養(yǎng)養(yǎng)和和降降低低離離職職率率構(gòu)構(gòu)建建領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)梯梯隊(duì)隊(duì)人員員選選育育流流程程基石石三三、、對對表表現(xiàn)現(xiàn)不不佳佳的的人人員員做做出出處處理理決決定定人員員選選育育流流程程有些些人人并并不不能能勝勝任任他他當(dāng)當(dāng)前前的的工工作作，，需需要要被被調(diào)調(diào)整整到到稍稍微微低低一一級級的的職職位位上上，，有有些些經(jīng)經(jīng)理理甚甚至至必必須須離離開開自自己己當(dāng)當(dāng)前前任任職職的的公公司司。。而評評價價一一個個而而人人員員流流程程的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)就就在在于于它它是是否否能能夠夠清清楚楚地地將將這這兩兩類類人人區(qū)區(qū)別別開開，，以以及及它它是是否否能能夠夠幫幫助助領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者們們做做出出可可能能會會給給人人們們帶帶來來一一些些痛痛苦苦的的決決定定。如何何解解雇雇員員工工:讓人人們們已已一一種種體體面面的的方方式式離離開開自自己己的的工工作作崗崗位位是是強(qiáng)強(qiáng)化化公公司司執(zhí)執(zhí)行行文文化化的的一一個個重重要要手手段段?。∈紫龋喝肆Y源部門需要懂得—如何培養(yǎng)人才，如何使他們安心于目前的工作崗位，如何鼓舞公司的士氣等戰(zhàn)術(shù)層面的問題。其次：人力資源部門更需要懂得—學(xué)會更多地從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度考慮問題。比如說，他們要懂得如何使公司盈利，如何從批判的角度進(jìn)行思考，如何實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，以及如何把戰(zhàn)略和執(zhí)行結(jié)合起來。人力力資資源源部部門門需需要要懂懂得得以以上上兩兩點(diǎn)。基石石四四、、將人力資源管管理與企業(yè)績績效結(jié)合起來來人員選育流程程“在評判一個人人是否勝任自自己崗位的時時候，我們通通常將評判對對象分為三類類：。。而如果一個人人顯然不能勝勝任自己的崗崗位的話，我我們就會設(shè)法法讓其離開公公司，或者讓讓其他人接替替他目前的工工作。而且根根據(jù)我們的規(guī)規(guī)定，所有的的評判工作都都必須在六個個月內(nèi)結(jié)束”如果一個人的的工作還算勉勉強(qiáng)令人滿意意，這就意味味著我們需要要對其施加一一定的壓力，，并給予一定定的幫助：比比如說他可能能只是不太善善于管理財(cái)務(wù)務(wù)罷了，這時時我們就需要要給他派一名名財(cái)務(wù)總監(jiān)，，并為他提供供必要的組織織支持。如果一個人非非常適合他目目前的工作崗崗位的話，我我們就只需要要對他的工作作進(jìn)度進(jìn)行進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督就可可以了。非常合適有些牽強(qiáng)不合適基石四、評判判是否勝任工工作人員選育流程程流程二：戰(zhàn)略略制定流程在人員和運(yùn)營營之間建立聯(lián)聯(lián)系戰(zhàn)略制定流程程戰(zhàn)略制定流程程:將人員與運(yùn)營營結(jié)合起來一份符合實(shí)際的戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際上就是一份行動計(jì)劃劃。一旦制定了一一項(xiàng)計(jì)劃，你你就必須考慮慮以下幾個問問題：是否還有其他他方案可供選選擇？你的組織是否否擁有足夠的的能力來將該該計(jì)劃付諸實(shí)實(shí)施？為了使該計(jì)劃劃在長期內(nèi)能能發(fā)揮作用，，你需要采取取哪些短期和和中期行動？？你是否能在情情況出現(xiàn)變化化時對該計(jì)劃劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)牡男抻?。?zhàn)略制定流程程戰(zhàn)略制定流程程:將人員與運(yùn)營營結(jié)合起來1、戰(zhàn)略實(shí)施的重重要性：如果一項(xiàng)戰(zhàn)略略沒有涉及到到實(shí)施方式的的討論，它很可能會失失敗。2、完整戰(zhàn)略規(guī)劃劃的結(jié)構(gòu)：如果你能夠把把戰(zhàn)略中的要要素清晰地定定義出來，那么即使最復(fù)復(fù)雜的戰(zhàn)略也也可以用一頁頁紙的篇幅完完整的表達(dá)出出來。流程二：戰(zhàn)略略制定流程如何進(jìn)行戰(zhàn)略略評估戰(zhàn)略制定流程程戰(zhàn)略制定流程程戰(zhàn)略制定流程程:將人員與運(yùn)營營結(jié)合起來執(zhí)行戰(zhàn)略的目標(biāo)無論一項(xiàng)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容如何，它的基本目標(biāo)都非常簡單：為企業(yè)贏得更多的客戶，并建立一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，同時為股東獲得足夠豐厚的回報。戰(zhàn)略定義了一個企業(yè)的發(fā)展方向，并為此做好了充分的準(zhǔn)備。為什么許多戰(zhàn)略最終都會以失敗告終呢？戰(zhàn)略再好，如果得不到有力執(zhí)行的話，也無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。好的戰(zhàn)略并不是簡單的數(shù)字組合，也不是毫無實(shí)踐意義的夸夸其談。

規(guī)劃人員必須對實(shí)際的操作過程、市場現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)有資源和企業(yè)的強(qiáng)勢弱勢等問題有著非常深刻的了解。戰(zhàn)略制定流程程戰(zhàn)略制定流程程:如何進(jìn)行戰(zhàn)略略評估一、提出合理的問題：戰(zhàn)略評估的五個關(guān)鍵問題每個業(yè)務(wù)部門對自己所面臨的競爭形勢的了解有多深入？你的組織執(zhí)行該計(jì)劃的能力如何？這份計(jì)劃重點(diǎn)突出目標(biāo)聚焦嗎？我們是否選擇了正確的發(fā)展思路？戰(zhàn)略與人員和企業(yè)運(yùn)營之間的連結(jié)是否清晰？二、持續(xù)跟進(jìn)，直至達(dá)成目標(biāo)如何進(jìn)行戰(zhàn)略略評估流程三：運(yùn)營營實(shí)施流程在戰(zhàn)略和人員員之間建立聯(lián)聯(lián)系運(yùn)營實(shí)施流程程：在戰(zhàn)略和和人員之間建建立聯(lián)系運(yùn)營實(shí)施流程程通常只是定義了企業(yè)的的發(fā)展方向！定義的則是戰(zhàn)略實(shí)施中的的的人員因素素！人員選育流程程則為這些人員員開展工作提供了明確的的指導(dǎo)方向！運(yùn)營計(jì)劃戰(zhàn)略制定流程程同步協(xié)調(diào)對于執(zhí)行過程和組織激勵都是非常重要的。同步協(xié)調(diào)還意味著將各個相互依賴的環(huán)節(jié)的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，并將他們與整個組織的目標(biāo)之間建立聯(lián)系。

同步協(xié)調(diào)意味著組織中所有不停變動的環(huán)節(jié)對外部環(huán)境都有著相同的假設(shè)，并對各自的行動方案有著無言的默契——左手知道右手干什么。運(yùn)營實(shí)施流程程運(yùn)營實(shí)施流程程：各項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)同步協(xié)調(diào)至至關(guān)重要當(dāng)環(huán)境發(fā)生變變化的時候，，同步協(xié)調(diào)就就會對各個環(huán)環(huán)節(jié)的工作進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)，并并對資源進(jìn)行行重新分配。。運(yùn)營實(shí)施流程程運(yùn)營實(shí)施流程程：合理的假設(shè)合理的假設(shè)：：設(shè)定基于現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的、可實(shí)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)在制定預(yù)算的的時候要以現(xiàn)實(shí)為依據(jù)據(jù)，只有通過這這種方式，一一份運(yùn)營計(jì)劃劃才會觸及執(zhí)執(zhí)行過程中的的關(guān)鍵問題。。有些戰(zhàn)略很有有可能會帶來來很高的利潤潤，但是這些些戰(zhàn)略往往需需要你在當(dāng)前前的運(yùn)營計(jì)劃劃中追加很多多資本。在這這種情況下領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人必須學(xué)學(xué)會做出必要要的權(quán)衡取舍舍。在實(shí)際運(yùn)營實(shí)實(shí)施過程中，，領(lǐng)導(dǎo)者要確確保戰(zhàn)略方向向具體而明確確，而且相關(guān)關(guān)人員應(yīng)該保保證通過資源源分配的方式式將這些戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化為具體體的行動。有些權(quán)衡取舍舍必須在公司司內(nèi)部不同的的業(yè)務(wù)部門之之間做出，而而且這些也不不都是簡單的的選擇問題。。運(yùn)營實(shí)施流程程運(yùn)營實(shí)施流程程：權(quán)衡取舍舍的藝術(shù)運(yùn)營實(shí)施流程程的成果之一：它能夠具體地地定義出一個個組織希望實(shí)實(shí)現(xiàn)而且能夠夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)。運(yùn)營實(shí)施流程程的成果之二：參與評估工作作的領(lǐng)導(dǎo)者會會思考和討論論企業(yè)所有環(huán)環(huán)節(jié)的工作。。他們能更好的的把工作作為為一個整體來來看待，能夠夠清楚的看到到每一個環(huán)節(jié)節(jié)在其中發(fā)揮揮的作用。在整個過程中中，他們將學(xué)學(xué)會如何隨著著環(huán)境的變化化來調(diào)整資源源分配運(yùn)營實(shí)施流程程的成果之三：運(yùn)營實(shí)施流流程還可以幫幫助你的團(tuán)隊(duì)隊(duì)建立自信。。運(yùn)營實(shí)施流程程運(yùn)營實(shí)施流程程：運(yùn)營實(shí)施施流程產(chǎn)生的的主要成果好的評估會議議的一個重要標(biāo)志：總有一份詳細(xì)的跟跟進(jìn)計(jì)劃。如果沒有這份份計(jì)劃的話，，與會人員很很可能在會議議結(jié)束后就把把會議內(nèi)容拋拋之腦后，大大家在會上所所做的承諾也也就成了永遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法兌現(xiàn)的的空話。進(jìn)行跟進(jìn)的一一個重要手段：向每個與會人人員發(fā)送一份份備忘錄，列列出大家在會會議上達(dá)成的的所有細(xì)節(jié)性性信息。運(yùn)營實(shí)施流程程運(yùn)營實(shí)施流程程：評估會議議后的持續(xù)跟跟進(jìn)和隨機(jī)應(yīng)應(yīng)變與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的的業(yè)績目標(biāo)對對執(zhí)行者來說說是毫無意義義的。很多領(lǐng)導(dǎo)都都喜歡確立一一些超出企業(yè)業(yè)當(dāng)前水平的的目標(biāo)，因?yàn)闉樗麄兿嘈胚@這是敦促下屬屬竭盡全力的的最有效方法法。但問題是是，很多領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者不知道應(yīng)應(yīng)該如何具體體利用這種目目標(biāo)。目標(biāo)有兩個目目的。首先，它可以迫使使你換一種方方式思考問題題；第二，它可以幫助助你在執(zhí)行行的時候做的的更好。在確立這種目目標(biāo)的時候，，關(guān)鍵是要明確你所確立立的目標(biāo)具有有多大的可行行性。運(yùn)營實(shí)施流程程確立目標(biāo)運(yùn)營實(shí)施流程程：讓業(yè)績落落實(shí)到實(shí)處小結(jié):一個企業(yè)運(yùn)營營的核心就在在于人員的選選育、戰(zhàn)略制制定和運(yùn)營實(shí)實(shí)施這三個環(huán)環(huán)節(jié)之間的相相互配合，執(zhí)執(zhí)行的學(xué)問正正是建立在這這三個核心流流程之上！給別人以驚喜喜，給自己新新天地享受工工作，，享受受生活活!9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。03:18:3303:18:3303:1812/24/20223:18:33AM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2203:18:3303:18Dec-2224-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。03:18:3303:18:3303:18Saturday,December24,202213、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。12月-2212月-2203:18:3303:18:33December24,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山