人力資源綜合轉(zhuǎn)型系列文章之績效工資差異化分配：目標(biāo)薪酬模型（力鼎顧問總經(jīng)理首席顧問盧銳軍）在員工收入結(jié)構(gòu)中，績效工資所占比例一般較大,而且在很多市場化程度高的單位內(nèi)，這塊占比更大。因此合理地分配績效工資對員工激勵來說很重要。再加上一些企事業(yè)單位現(xiàn)在推行“崗績分離"（崗位工資與績效工資的分離，參見上一篇文章），崗位工資在承接歷史的同時，也繼承了某些不合理的部分，所以績效工資的差異化分配就顯得更為重要.一般而言，績效工資的差異化分配有兩種模型:一是目標(biāo)薪酬模型，二是量化薪酬模型.如果說還有第三種模型，通常是將這兩種的組合。一、目標(biāo)薪酬模型的原理與挑戰(zhàn)目標(biāo)薪酬模型是目前用的比較廣泛的模型，其基本原理參見下圖：操作步驟：1、 首先給每個員工設(shè)定一個績效工資基準(zhǔn)值。該基準(zhǔn)值有的單位是從工資總額中換算一個固定比例數(shù)，比如某員工工資4000元，績效工資占比50%,則績效工資基準(zhǔn)值為2000元；有的單位則是變動數(shù)，一般等于績效基數(shù)*崗位系數(shù)（見上圖），如績效基數(shù)1000元，某員工崗位系數(shù)是2。0,則該員工的績效基準(zhǔn)值為2000元；2、 然后給每個員工設(shè)定一人一表（業(yè)績合同或績效合約，以后專文講述）；3、 再依據(jù)員工一人一表進(jìn)行考核，得到每月或季度考核結(jié)果（考核分或考核系4、計算實際績效工資:績效工資=績效基數(shù)*崗位系數(shù)*考核結(jié)果說明：a） 這里的績效基數(shù)一般以部門為統(tǒng)計單元，用部門的績效獎金池除以部門員工崗位系數(shù)之和。通常這個績效基數(shù)也是波動的，跟所在部門的考核結(jié)果有關(guān)。比如部門考核結(jié)果正常時績效基數(shù)是1000元，部門考核結(jié)果好可能是1100元，部門考核結(jié)果不好可能是900元；b） 崗位系數(shù)是崗位價值評價的結(jié)果,但目前很多單位并沒有嚴(yán)格意義的崗位價值評估,很多用的是員工的崗級或職務(wù)系數(shù)來代替；而崗級或職務(wù)系數(shù)這頂“帽子”往往跟資歷有關(guān)，跟崗位價值反而關(guān)聯(lián)不大而且這頂“帽子”經(jīng)常跟著人跑:調(diào)動崗位，“帽子"也帶過去了；而崗位管理中一般要求“易崗易薪”：崗位調(diào)動了，崗位系數(shù)應(yīng)該取新崗位的價值系數(shù)。有些經(jīng)營壓力大的單位為向一線部門員工傾斜，人為加載了一個“壓力系數(shù)”，比如一線部門1.2，其他部門1.0等，雖不精確，但開始有了價值導(dǎo)向；c） 考核結(jié)果這里有三種代入方法:一是用原始考核分換算成百分率代入，如考核95分換算為95%；二是將原始考核分做強(qiáng)制排序后對應(yīng)等級系數(shù)代入，如85分對應(yīng)等級是B檔，考核系數(shù)取0.9；三是將上述排序后的考核系數(shù)乘以原始考核分后再代入，這樣可兼顧大的級差和小分差異。在目標(biāo)薪酬模型，績效的本質(zhì)是表現(xiàn)的波動，每個員工的績效表現(xiàn)相對于該崗位的目標(biāo)而言，都會有波動：有時波動上去了，超標(biāo)；有時波動下來了,低標(biāo);有時正常，達(dá)標(biāo)。如上圖所示。既然績效表現(xiàn)有波動，那績效工資跟著就應(yīng)該變化。在目標(biāo)薪酬模型中，績效工資是一種期望工資:單位每月給你2000元績效基準(zhǔn)工資，是希望你的業(yè)績達(dá)標(biāo)！如果業(yè)績超標(biāo)得120分，你可以拿到2400元，如果業(yè)績低標(biāo)得80分，你只能拿到1600元。這樣通過收入的能高能低來刺激員工去努力超出組織下達(dá)的目標(biāo)．目標(biāo)薪酬模型是很常用的績效工資分配模型,也比較容易推廣使用,但需要兩個關(guān)鍵變量支撐：一是崗位系數(shù),二是考核系數(shù)。目前的問題也在于這兩個方面一是很多單位并沒有崗位價值評價,往往用職務(wù)或崗級系數(shù)代替;二是因為一人一表的質(zhì)量不高導(dǎo)致考核質(zhì)量不高,考核區(qū)分度不明顯：獎沒有獎得