生產(chǎn)與運營管理講授提綱目錄1.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運營模式生產(chǎn)與運營管理的演進大規(guī)模定制2.庫存控制3.生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃4.供應鏈管理1.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略—運營模式生產(chǎn)與運營模式(ProductionandOperationsmodel)按滿足顧客需求的方式分類備貨生產(chǎn)(make-to-stock)訂單生產(chǎn)(build-to-order)按訂單裝配(assembly-to-order)按訂單制造(make-to-order)按訂單設計制造(engineering-to-order)1.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略—運營模式（續(xù)）按過程的流動結(jié)構(gòu)(Processflowstructure)分類

加工車間(JobShop)或稱為單件生產(chǎn)過程批量過程(Batch)或稱為成批生產(chǎn)過程裝配線(AssemblyLine)或稱為流水生產(chǎn)過程連續(xù)流程(ContinuousFlow)或稱為連續(xù)生產(chǎn)過程1.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略—生產(chǎn)模式備貨生產(chǎn)(make-to-stock)根據(jù)市場需求預測，有計劃地生產(chǎn)出產(chǎn)成品存貨，以存貨滿足顧客需求。生產(chǎn)管理重點：按“量”組織生產(chǎn)過程，準確預測市場需求，在滿足顧客需求的前提下，保持合理的期末成品庫存水平，使總生產(chǎn)成本最小。訂單生產(chǎn)(build-to-order)按顧客訂單要求組織生產(chǎn)，確保按期交貨，不形成產(chǎn)成品存貨。生產(chǎn)管理的重點：按“期”組織生產(chǎn)過程，按需求預測采購主要原材料，按訂單要求定制和按期交貨。為縮短交貨期有時需要儲存半成品。按訂單裝配(assembly-to-order)按訂單制造(make-to-order)按訂單設計制造(engineering-to-order)D/P比：D/P1.0，或D/P<1.01.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略—分銷模式直銷模式(DirectedsellingModel)直接銷售，直接接觸顧客，省去渠道環(huán)節(jié)，按顧客訂單定制；管理重點：產(chǎn)品平臺設計的標準化與通用化，減少零部件品種，加強供應鏈管理，降低系統(tǒng)庫存水平，提高響應速度。多級分銷模式(MultiechelonDistributionModel)通過分銷渠道（批發(fā)商、經(jīng)銷商、代理商、零售商）銷售產(chǎn)品。建立多級的、分布式的分銷庫存體系。實行備貨生產(chǎn)。管理重點：市場預測的準確性，終端銷售信息的及時采集，產(chǎn)銷計劃的一體化，分布式倉庫系統(tǒng)的布局，及時補貨和統(tǒng)一配送體系的運行。生產(chǎn)與運營模式選擇的戰(zhàn)略意義麥當勞(McDonald’s)、漢堡王(BurgerKing)和溫迪(Wendy’s)的生產(chǎn)模式之爭戴爾(Dell)與康柏(Compaq)的分銷模式之爭TCL與長虹的運營模式之爭生產(chǎn)與運營管理的演進1910s科學管理運動和大量生產(chǎn)方式

代表人物：FrederickW.Taylor,HenryFord動作與時間研究大量生產(chǎn)(Massproduction)裝配流水線1930s統(tǒng)計質(zhì)量檢驗與工業(yè)心理學代表人物：WalterShewhart,EltonMayo霍桑試驗(Hawthornestudies)1940s運籌學代表人物：GeorgeB.Dantzig,線性規(guī)劃的單純型方法

生產(chǎn)與運營管理的演進1950s項目計劃技術計劃評審技術(PERT)，關鍵路線法(CMP)成組技術(GT)1970s物料需求計劃與全面質(zhì)量管理代表人物：JosephOlicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求計劃(MRP)

全面質(zhì)量管理(TQM)1980s準時生產(chǎn)方式與柔性制造系統(tǒng)代表人物：大野耐一，EliyahuM.Goldratt準時生產(chǎn)方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，服務領域的工業(yè)化大量生產(chǎn)方式最優(yōu)生產(chǎn)技術(OPT)業(yè)務流程重整(BPR)業(yè)務流程重整的定義

從根本上重新思考和徹底地重新設計業(yè)務流程，以獲得在關鍵績效上的戲劇性的改進。業(yè)務流程重整的規(guī)則：1.識別顧客需求，從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以顧客為中心；2.識別核心流程及其與輔助流程的關系，集中重整核心流程；3.從客戶出發(fā)，打通端到端的流程，建立端對端的流程團隊；4.重復的流程操作盡量模版化；5.在工作實施的地方設立決策點，將控制建立在過程中；6.在信息來源處隨時隨地地一次性地獲取信息；7.運用IT簡化和自動實現(xiàn)業(yè)務流程；8.考核流程績效；生產(chǎn)系統(tǒng)柔性的概念柔性是指生產(chǎn)系統(tǒng)在不同產(chǎn)品與過程之間轉(zhuǎn)換的速度，以及在此基礎上能夠向顧客提供的產(chǎn)品范圍。生產(chǎn)系統(tǒng)柔性的度量產(chǎn)品品種數(shù)作業(yè)轉(zhuǎn)換時間(Setuptime)經(jīng)濟加工批量不同種類零件數(shù)通用性和標準化程度產(chǎn)品零件表平均層數(shù)不同種類工序數(shù)操作工人掌握不同工種技能系數(shù)盈虧平衡點占產(chǎn)能比例最大生產(chǎn)能力平均利用系數(shù)大規(guī)模生產(chǎn)的原則和邏輯大規(guī)模定制的原則和邏輯大規(guī)模定制產(chǎn)品和服務的方式

圍繞標準化的產(chǎn)品和服務來定制服務創(chuàng)建可定制的產(chǎn)品和服務提供交貨點定制通過構(gòu)件模塊化以定制最終產(chǎn)品和服務大規(guī)模定制大規(guī)模生產(chǎn)模式的原則和邏輯以最低的成本賣出最多的產(chǎn)品就能獲得最大的利潤；在相對統(tǒng)一的大市場環(huán)境下可以賣出更多的產(chǎn)品；通過規(guī)模經(jīng)濟，增加產(chǎn)量可以急劇降低成本，從而降低價格；需求是有彈性的，降低價格，需求量會上升；隨著價格的降低，市場擴大了，細分市場上的消費者會屈從于低價格，轉(zhuǎn)向統(tǒng)一的市場，這就增加了消費市場的一致性；為了實現(xiàn)盡可能低的成本和更大的市場，生產(chǎn)過程應當盡量自動化，由此增加的固定成本會被規(guī)模經(jīng)濟所吸收，從而新工藝技術也就能有力地推動成本的降低；任何時刻都要保持生產(chǎn)過程的效率，其中最重要的就是穩(wěn)定，包括輸入、過程和產(chǎn)出的穩(wěn)定，每一個環(huán)節(jié)都要流暢的運轉(zhuǎn)；產(chǎn)品生命周期應盡量延長，以降低單位產(chǎn)品開發(fā)成本，并減少對產(chǎn)品和工藝技術的平均投入；產(chǎn)品生命周期較長，使得有更多的時間不斷進行產(chǎn)品改進，這又推動更大規(guī)模市場的形成。

基于時間的競爭準時生產(chǎn)產(chǎn)品生命周期縮短個性化、定制化需求的增長產(chǎn)品品種激劇增加服務重要性的提高柔性制造系統(tǒng)信息技術的廣泛應用以及Internet的普及全球化網(wǎng)絡組織“范式危機”，舊的范式不能提供新問題的解決方法市場競爭的新特征大規(guī)模定制模式的原則和邏輯對標準化產(chǎn)品的需求日益向個性化需求轉(zhuǎn)化；由于需求的分化，統(tǒng)一的大市場日益多元化、細分化；適應需求個性化和市場多元化、細分化，產(chǎn)品品種大量增加；產(chǎn)品品種的增加，使單個產(chǎn)品或產(chǎn)品線的需求量和產(chǎn)量下降；需求和產(chǎn)品的個性化創(chuàng)造出更大的市場，從而要求更大規(guī)模和更大范圍的生產(chǎn)；但個性化卻使得傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)方式無法進行規(guī)?；a(chǎn)，從而不能維持原有的利潤和經(jīng)濟性—生產(chǎn)方式的悖論，范式危機；大規(guī)模定制模式的原則和邏輯（續(xù)）以柔性制造系統(tǒng)和計算機集成制造系統(tǒng)為代表的制造技術的創(chuàng)新，以及信息技術的應用提高了生產(chǎn)系統(tǒng)的靈活性、響應性和范圍經(jīng)濟性；由于個性化產(chǎn)品和服務的延伸更好地滿足了顧客需求，故帶來了較高的附加值；產(chǎn)品多樣化和差異化的競爭使產(chǎn)品技術變化的速度加快，從而使產(chǎn)品生命周期日益縮短；由此使得通過不斷改進過程降低成本日益轉(zhuǎn)向在設計中構(gòu)建成本優(yōu)勢；技術與產(chǎn)品設計的創(chuàng)新使零部件更加標準化、模塊化，從而使生產(chǎn)方式日益轉(zhuǎn)向通過零部件的大規(guī)模生產(chǎn)降低成本，通過產(chǎn)品的定制化和服務的延伸創(chuàng)造價值的大規(guī)模定制模式；結(jié)果是產(chǎn)品需求的更加個性化，市場的進一步細分化。交付定制化服務以及標準化產(chǎn)品和服務利用標準化產(chǎn)品或服務來銷售定制化服務繼續(xù)生產(chǎn)標準化產(chǎn)品或服務繼續(xù)開發(fā)標準化產(chǎn)品或服務開發(fā)生產(chǎn)銷售交付大規(guī)模定制方式之一---圍繞標準化的產(chǎn)品和服務來定制服務利用標準化產(chǎn)品向個性化客戶提供全面解決方案—McDonald’s快餐在標準信息的基礎上進行定制化服務交付標準化（可定制）的產(chǎn)品和服務銷售可定制的產(chǎn)品或服務生產(chǎn)標準化（可定制）的產(chǎn)品或服務開發(fā)可定制的產(chǎn)品或服務開發(fā)生產(chǎn)銷售交付大規(guī)模定制方式之二---創(chuàng)建可定制的產(chǎn)品或服務多個方向可調(diào)節(jié)的辦公家具，IKEA的可自由拼裝的家具體育健身器材交付標準化部分銷售定制化產(chǎn)品或服務集中生產(chǎn)產(chǎn)品或服務的標準化部分繼續(xù)開發(fā)標準化產(chǎn)品或服務開發(fā)生產(chǎn)銷售交付生產(chǎn)生產(chǎn)和交付定制部分大規(guī)模定制方式之三

---提供交貨點定制在購買時按顧客要求噴字、印圖和刺繡的T恤衫海爾整體廚房交付定制產(chǎn)品或服務銷售定制產(chǎn)品或服務生產(chǎn)模塊化產(chǎn)品或服務開發(fā)模塊化產(chǎn)品或服務開發(fā)生產(chǎn)銷售交付大規(guī)模定制方式之四

---通過構(gòu)件模塊化以定制最終產(chǎn)品和服務規(guī)模經(jīng)濟是通過構(gòu)件而不是產(chǎn)品獲得的—PC行業(yè)范圍經(jīng)濟是通過在不同產(chǎn)品中反復使用模塊化構(gòu)件獲得的---軟件行業(yè)生產(chǎn)與運營管理講授提綱2.庫存控制目錄1.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略2.庫存控制控制庫存的重要性獨立需求與從屬需求連續(xù)檢查庫存控制策略定期檢查庫存控制策略分銷系統(tǒng)的庫存管理3.生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃4.供應鏈管理控制庫存的重要性Little’sLaw庫存可能掩蓋的問題制造質(zhì)量問題，缺勤，操作不規(guī)范，現(xiàn)場混亂，供應商交貨不及時，作業(yè)計劃安排不當，設計或工程改動，等例：TCL與長虹的經(jīng)營模式之爭存貨單元(StockKeepingUnit,S.K.U.)需要加以區(qū)分和單獨控制的品目(Item)庫存水平(InventoryPosition)庫存水平=現(xiàn)有存貨+在途訂貨-積壓訂單凈庫存凈庫存=現(xiàn)有存貨-積壓訂單安全庫存

恰好在補充訂貨到達之前的平均凈庫存水平庫存控制的常用術語三種主要的庫存成本保存成本CI,

與存貨單元的價格成正比訂貨成本CT

處理一筆訂貨業(yè)務的平均成本缺貨成本CB

由于缺貨造成的損失庫存的ABC分類控制Pareto定律按存貨價值分類A類：高價值B類：中價值C類：低價值按存貨訂貨提前期分類A類：高價值長訂貨期中價值長訂貨期B類：高價值短訂貨期C類：低價值長訂貨期

20%50%0.80.951.00A類B類C類獨立需求與從屬需求獨立需求

(IndependentDemand)由市場決定的，不可控的需求，每個品種之間的需求是不相關的從屬需求(DependentDemand)由其他產(chǎn)品或品種的需求決定的，可以直接計算出來的需求庫存控制系統(tǒng)庫存控制的基本問題什么時候再訂貨（補貨）？一次訂貨的數(shù)量是多少？庫存控制系統(tǒng)連續(xù)檢查系統(tǒng)

(Qmodel)(Fixed-orderquantitymodels)(Continuous-reviewSystem,Reorder-pointsystem)定期檢查系統(tǒng)

(Pmodel)(Fixed-timeperiodmodels)(Periodic-reviewSystem,Fixed-orderintervalsystem)

什么時候訂貨

---R一次訂多少---Q經(jīng)濟訂貨批量EOQ(EconomicOrderQuantity

)

連續(xù)檢查庫存控制策略TRC:全部庫存成本EOQ:經(jīng)濟訂貨批量D:年需求量CT:訂貨成本CI:

保存成本n:年訂貨次數(shù)T:訂貨間隔時間EOQ的強壯性CIQ/2CTD/QTRC(Q)QC成本隨訂貨量變化的示意圖Qmin考慮非同時補充存貨的情況p-d-dQ(p-d)其中：P:生產(chǎn)率，d:需求率

每日平均需求；：訂貨提前期z：對應特定服務水平（或缺貨率）的安全庫存標準差系數(shù)其中訂貨點

R與安全庫存SS訂貨點

R與安全庫存SS[例]恒大公司某存貨單元的控制策略為連續(xù)檢查控制策略，有關訂貨提前期的歷史資料如下標所示，另據(jù)上半年的逐日統(tǒng)計，日平均需求量（單位/日），方差為（單位/日）2。

求：當期望的服務水平為95%時的訂貨點和安全庫存水平。訂單發(fā)出日期（月/日）1/72/33/164/65/26/2訂貨收到日期（月/日）1/162/174/154/255/196/20提前期（扣除假日）71225161415訂貨點

R與安全庫存SS解：查標準正態(tài)分布表可知，當服務水平為95%時，z=1.65，因此相應地由本例可以看出，需求和訂貨提前期的變異性越大，用戶服務水平越高，訂貨點和安全庫存水平就越高。定期檢查庫存控制策略什么時候訂貨

---T（每隔固定期間）一次訂多少---Q（數(shù)量不固定）其中T:定期檢查期間S:目標庫存水平（庫存水平上限）I:現(xiàn)有庫存水平（包括在途訂貨）

SSL1L2L3Q1Q2Q3TTTS定期檢查庫存控制策略

在定期檢查系統(tǒng)中，缺貨的風險不只發(fā)生在訂貨提前期內(nèi)，還可能發(fā)生在檢查期內(nèi)。因此，決定安全庫存水平的因素：不只包含1)提前期內(nèi)需求的波動；

2)提前期的不確定性；3)服務水平；還要考慮4)檢查期內(nèi)需求的波動。C類存貨的控制方法選擇性補貨系統(tǒng)(OptionalReplenishmentSystem)兩箱系統(tǒng)

(Two-binSystem)單箱系統(tǒng)

(One-binSystem)最大庫存水平最小訂貨批量其中否則，不訂貨，直到下一個檢查期。訂貨分銷庫存管理分銷庫存管理的基本問題儲存在哪？儲存什么？怎么補貨？工廠倉庫區(qū)域分銷中心地區(qū)配送中心零售商店多級分銷庫存系統(tǒng)原點原點目的地目的地原點目的地原點合并點目的地(a)(b)(c)(d)分銷庫存系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)1.分銷資源計劃系統(tǒng)(DRP)“拉”式機制2.合理份額分配系統(tǒng)“推”式機制3.連續(xù)補貨系統(tǒng)（CRS)多級分銷系統(tǒng)庫存的動態(tài)連續(xù)補貨系統(tǒng)----目標庫存與定期檢查庫存系統(tǒng)供應商（制造商或分銷商）管理庫存(VMI)三種分銷庫存管理系統(tǒng)生產(chǎn)與運營管理講授提綱3.綜合生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃目錄1.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略2.庫存控制3.綜合生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃生產(chǎn)計劃系統(tǒng)框架綜合生產(chǎn)計劃的圖解法綜合生產(chǎn)計劃的表上作業(yè)法主生產(chǎn)計劃MPS物料需求計劃MRPERP系統(tǒng)簡介4.供應鏈管理生產(chǎn)計劃系統(tǒng)框架生產(chǎn)計劃系統(tǒng)框架

中期生產(chǎn)計劃(又稱為綜合生產(chǎn)計劃，AggregatePlanning)需求管理(DemandManagement)需求管理應當積極影響顧客需求的變化模式主生產(chǎn)計劃(MasterProductionScheduling,MPS)主生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的核心物料需求計劃(MaterialRequirementsPlanning,MRP)能力計劃(RoughCutCapacityPanning)只有不超出瓶頸環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力約束的主生產(chǎn)計劃才是可行的生產(chǎn)控制(ProductionControl)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)必須形成一個“閉環(huán)”生產(chǎn)計劃的對象和層次生產(chǎn)計劃的三類對象產(chǎn)品品類(Types)，level1：綜合生產(chǎn)計劃產(chǎn)品或零件品種(Families)，level2：主生產(chǎn)計劃MPS產(chǎn)品或零件品目(Individualitems)，level3：MRP和詳細作業(yè)計劃分層生產(chǎn)計劃系統(tǒng)(Hierarchicalproductionplanning)對象的三種類型決策的三個層次組織的三個層次計劃及期限的三個層次例：日產(chǎn)的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)工廠覆蓋區(qū)域和產(chǎn)品類的年度預測產(chǎn)品類、品種和零部件的月度預測工廠/產(chǎn)品分配子系統(tǒng)產(chǎn)品類綜合計劃子系統(tǒng)產(chǎn)品品種進度計劃子系統(tǒng)品目進度計劃子系統(tǒng)品目進度計劃品目和品種輪番生產(chǎn)周期子系統(tǒng)產(chǎn)品品種和零部件月度預測與訂單錄入庫存控制子系統(tǒng)分層生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的決策順序公司決策工廠決策車間決策LPPAPPMPSMRP綜合生產(chǎn)計劃的主要任務生產(chǎn)計劃的恒等式：綜合生產(chǎn)計劃的主要任務：

滿足顧客需求（對綜合生產(chǎn)計劃來說主要是預測的需求）維持期末庫存的合理水平使總成本盡量低（通過合理確定生產(chǎn)率水平和期末庫存水平）盡量使生產(chǎn)率保持恒定綜合生產(chǎn)計劃的成本項目正常生產(chǎn)成本加班成本改變生產(chǎn)率成本庫存成本缺貨成本生產(chǎn)計劃策略追蹤策略(Chasestrategy)均衡策略(Levelstrategy)綜合生產(chǎn)計劃考慮的成本項目綜合生產(chǎn)計劃的圖解法最低累積生產(chǎn)要求(Cumulativerequirement)

圖解法的步驟：作出累積需求曲線加上適當?shù)陌踩珟齑妫鞒鲎畹屠鄯e生產(chǎn)要求曲線以初始庫存為起點，作最低恒定生產(chǎn)率(Minimumconstantproductionrateplan)曲線，與最低累積生產(chǎn)要求曲線相切，然后檢查其是否可行選擇介于最低恒定生產(chǎn)率曲線與最低累積生產(chǎn)要求曲線之間的更好的計劃方案，使總成本水平盡可能低圖解法的例子生產(chǎn)計劃圖解法基礎數(shù)據(jù)最低累積生產(chǎn)要求CRt綜合生產(chǎn)計劃的圖解法示例綜合生產(chǎn)計劃的表上作業(yè)法表上作業(yè)法的例子表上作業(yè)法例子的解答物料需求計劃(MRP)MRP系統(tǒng)框架物料清單文件庫存紀錄文件最終品目(enditems)需求主生產(chǎn)計劃物料清單(BOM)BOM是對產(chǎn)品構(gòu)造的完整描述，它不僅包括材料、零件和部件，還包括產(chǎn)品構(gòu)建的順序。BOM文件是MRP程序三個主要輸入之一。唯一標識碼BOM的唯一性BOM的類型BOM的不同構(gòu)成和表達形式主要是為了MPS的預測和計劃要求而設立的物料清單(BillofMaterial,BOM)BOM的類型（續(xù)）計劃物料清單

(PlanningBOMorPercentageBOM)在模塊BOM基礎上的、一般是單層的，每個子項零部件附帶備選件的平均需求百分率。又稱為百分比BOM。適用于銷售預測和生產(chǎn)計劃。模塊一般不單獨分離出來做計劃，都是從屬于endproduct的。主生產(chǎn)計劃MPS為什么要編制主生產(chǎn)計劃MPS主生產(chǎn)計劃的對象

enditems的定位：對最少品目數(shù)進行排產(chǎn)原則備貨生產(chǎn)方式：對最終產(chǎn)品排產(chǎn)訂單裝配方式：對標準分裝件和通用模塊排產(chǎn)主生產(chǎn)計劃的時間范圍計劃期(Planninghorizon)時間單位(Timebuckets)時間欄(Timefence)確認區(qū)間(Firmportion,Frozen)暫定區(qū)間(Tentativeportion)MPS銷售預測客戶訂單地區(qū)倉庫內(nèi)部協(xié)作訂單顧客定制需求庫存供應狀況設備能力勞動力生產(chǎn)周期資金占用供給MPS的作用沖擊吸收器庫存制造柔性促銷折扣MPS

備貨生產(chǎn)方式

按訂單裝配方式MPS材料/零件材料/零件標準部件和分裝件模塊標準產(chǎn)品不同生產(chǎn)方式下MPS對象的選擇生產(chǎn)能力81526凍結(jié)期間部分確認區(qū)間預測區(qū)間確認的顧客訂單銷售預測和可用生產(chǎn)能力計劃期（周）主生產(chǎn)計劃時間范圍示意圖品目Item工程BOM品種Family模塊BOM主生產(chǎn)計劃的編制均衡策略(Levelingstrategy)追蹤策略(Chasestrategy)批量策略(Lotsizing)滾動計劃(Rollingplan)可承諾能力ATP(Available-to-promise)ATP0=期初庫存+MPS–下一個MPS之前的訂單之和ATPn=MPS–下一個MPS之前的訂單之和主生產(chǎn)計劃的編制

期末余額期間12345678需求預測

1010101010101010選擇預測

實際需求

全部需求

1010101010101010可用庫存155155155155-5可承諾能力

主生產(chǎn)計劃

20

20

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毛需求計劃訂單入庫現(xiàn)有庫存計劃訂單下達12320毛需求計劃訂單入庫現(xiàn)有庫存計劃訂單下達12320毛需求計劃訂單入庫現(xiàn)有庫存計劃訂單下達12340202040MPSMRP主生產(chǎn)計劃的編制示例主生產(chǎn)計劃的編制策略主生產(chǎn)計劃的編制策略主生產(chǎn)計劃的編制策略包含可承諾能力的主生產(chǎn)計劃(1)包含可承諾能力主生產(chǎn)計劃(2)#145#126#146#158#180#148#149#201#150#167#132#197#188#153#160#162#171#14091011121350100150200250標準工時計劃期（周）關鍵工作中心負荷圖主生產(chǎn)計劃員的職責主生產(chǎn)計劃員的職責預測和確定MPS的需求將產(chǎn)品型號轉(zhuǎn)換為物料清單的最終品目編制MPS，將需求訂單從月度分解為MPS要求的時間單位跟蹤安全庫存水平的變動計算FAS所要求的最終品目與MRP提供的最終品目及其數(shù)量的差異不斷采取措施維護MPS的時間性和有效性降低原材料和產(chǎn)成品的庫存水平與市場、分銷、制造和采購部門保持密切的聯(lián)系主生產(chǎn)計劃員的職責（續(xù)）主生產(chǎn)計劃員的職位要求精通產(chǎn)品，3~4年的調(diào)度經(jīng)驗，對供給需求的寬廣的知識組織和計劃技能，個人計算機技能，人際關系技能APIC’SCertification，獲得過第二個學位物料需求計劃MRPMRP編制邏輯毛需求(GrossDemand)凈需求(NetDemand)計劃訂單入庫(PlannedOrderReceive)現(xiàn)有庫存(OnHand)計劃訂單下達(PlannedOrderRelease)需求的展開一層接一層處理(Level-by-levelprocessing)MRP的處理邏輯是繞不過去的凈需求=毛需求-計劃訂單入庫-現(xiàn)有庫存計劃訂單下達=凈需求MRP的處理邏輯是繞不過去的[例]

假設要生產(chǎn)100輛卡車X，每輛卡車裝有1個變速器A，每個變速器裝有1個齒輪箱B，每個齒輪箱裝有1個主齒輪C，每個主齒輪由1件鍛坯D制造?，F(xiàn)有庫存數(shù)據(jù)如下：變速器A：2，齒輪箱B：15主齒輪C：7，鍛坯D：46傳統(tǒng)計劃方法：零件：投產(chǎn)數(shù)量A：98B:85C:93D:54MRP方法：零件：投產(chǎn)數(shù)量：A:98B:98-15=83C:83-7=76D:76-46=30MRP系統(tǒng)的批量確定技術批量對批量(Lot-for-Lot)經(jīng)濟訂貨批量(EOQ)最小總成本(LeastTotalCost,LTC)最小單位成本法(LeastUnitCost,LUC)SAPAG’sR/3框架生產(chǎn)與運營管理講授提綱4.供應鏈管理目錄1.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略2.庫存控制3.綜合生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃4.供應鏈管理“牛鞭效應”連續(xù)補貨計劃供應鏈管理技術供應鏈功能與產(chǎn)品的匹配供應鏈績效的度量—SCOR模型供應鏈管理供應鏈管理的概念供應鏈管理是運用系統(tǒng)方式和IT手段，管理從原料供應商經(jīng)過工廠和倉庫到最終客戶的全部信息流、物流和服務流，其著眼點是整個系統(tǒng)的集成和優(yōu)化。供應鏈管理的目標是，降低供應鏈的不確定性，提高企業(yè)響應顧客需求的速度和柔性，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造價值。供應鏈管理正在成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源理解供應鏈的動態(tài)牛鞭效應(BullwhipEffect

)需求信息以訂單的方式從零售端沿供應鏈的環(huán)節(jié)向上游傳遞時，產(chǎn)生的逐級放大的波動現(xiàn)象。例：“尿不濕”產(chǎn)品需求的牛鞭現(xiàn)象寶潔公司(P&GCompany)的經(jīng)理注意到了一個很有意思的現(xiàn)象?！澳虿粷瘛?Babydiapers)產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當穩(wěn)定的，沒有哪一天或哪一月的需求明顯地高于其他時期。然而，分銷商向?qū)殱嵐S的訂單的變易程度比零售數(shù)量的波動要大得多。不僅如此，寶潔公司工廠向其供應商的訂單的波動程度更大。連續(xù)補貨計劃CRP連續(xù)補貨計劃(ContinuousReplenishmentPlanning)目的是同時降低渠道庫存和零售商的缺貨率。通過EDI，將經(jīng)銷商每日庫存的出貨信息傳送給總部，用以決定中央分銷中心的發(fā)貨數(shù)量，而不是依據(jù)經(jīng)銷商的訂貨信息。采用基于準時制(JIT)的“推”式連續(xù)補貨計劃。一體化原本分離的定價、訂貨、發(fā)貨、結(jié)算和信用管理系統(tǒng)。簡化產(chǎn)品定價結(jié)構(gòu)，建立產(chǎn)品定價和產(chǎn)品特性的通用數(shù)據(jù)庫，與批發(fā)商和經(jīng)銷商共享信息。簡化和標準化業(yè)務流程，減少手工處理，實現(xiàn)計算機自動處理。更穩(wěn)定的環(huán)境使總部能夠與供應商談判更有吸引力的價格，以及更有效地利用內(nèi)部生產(chǎn)能力。案例：Barilla公司外包(Outsourcing)

自制還是購買(MakeorBuy)通過從外部購買，企業(yè)把更多的精力和資源集中于自己的主要使命，做自己專長的事情，這已成為當前的趨勢外包(Outsourcing)專注于價值增值活動和核心競爭力的提升信息系統(tǒng)(IS)作為外包的對象，近來受到愈來愈多的關注Outsourcing:reasonsandrisks(P.340,Exhibit8.5)第三方物流(Third-PartyLogistics)搞清自己的成本通常要使用作業(yè)成本法(Activity–BasedCosting)來估計自己的成本第三方物流提供商的客戶化能力即第三方物流提供商理解企業(yè)的要求并使其服務適應企業(yè)特殊需要的能力。第三方物流提供的可靠性。第三方物流的專業(yè)化考慮第三方物流提供商所根植的領域與公司的物流需求是否相符有些物流提供商起源于零擔運輸公司，有些起源于倉儲公司，有些起源于小型包裹快遞公司。選擇第三方物流提供商要考慮的因素電子商務(ElectronicCommerce)電子商務的性質(zhì)利用電子計算機通過網(wǎng)絡進行交流，使得買方和賣方完成