本文格式為Word版，下載可任意編輯——萬達商業(yè)廣場成功7大要素萬達商業(yè)廣場告成的7大要素

在目前全國消費市場增速下滑的驅(qū)使下，萬達照舊能保持增長的態(tài)勢，盡管增長幅度沒有以前大，但在全國已經(jīng)開業(yè)的70多個連鎖店，沒有聽到有哪個地方萬達廣場關(guān)門，可能片面工程有點困難，但經(jīng)過調(diào)整以后又很好，為什么萬達廣場能夠開一個火一個？

第一，選址。大型購物中心尤其是綜合體，不同于傳統(tǒng)的百貨店，因此萬達廣場不會選擇在城市核心區(qū)建店。核心區(qū)本金太高，且租金未見得比郊區(qū)店多三四倍，收益投資率不高。對于萬達廣場的選址原那么，首先要求交通便利，至少有兩個主道，這樣才能便當進出，否那么將來隨著人流、車流的增加，輕易造成堵車、進出困難等窘境，這可能就會嚴重影響工程的收益和增長率。

其次，萬達更多考慮居住人口而非滾動人口，盡管一般的高鐵站、火車站、飛機場等地客流量相當大，但這些人群極少有持續(xù)添置的行為，無意一兩次添置就走了。而購物中心需要的是不斷的重復(fù)消費，有回頭客，因此，萬達只考慮半徑50公里內(nèi)是否有30萬住戶，相近30公里內(nèi)有沒有一致的業(yè)態(tài)，假設(shè)旁邊已有大型購物中心，那么萬達廣場也不會選擇落子。

其次，定位。萬達廣場定位為流行時尚或年輕時尚，目標客戶群在15至30歲，所以我們多數(shù)考慮時尚品牌、低廉餐飲、文化消遣等，高端并不是我們的主要定位。盡管明年我們會有兩個奢靡品購物中心開業(yè)，但這不作為我們的主打方向。

現(xiàn)在我們籌劃在合肥、長沙、武漢、太遠做中等偏上的購物廣場，其中武漢工程現(xiàn)時已有超過150個奢靡品品牌，無論從立面設(shè)計、內(nèi)部裝飾還是奢靡品品牌的招商，可能會超過大中華地區(qū)包括香港在內(nèi)全體的購物中心。我們選擇做這么幾個購物廣場，皆因這些地段核心區(qū)域更加好，但這不作為萬達市場定位的趨勢。

群眾消費才能聚集人氣，奢靡品小眾消費人氣不會太高，人氣一少，添置客單價雖然會提高，但是附帶的隨機消費頻率也會隨之而降低。我們曾經(jīng)做過一個調(diào)查，在全體添置行為當中，目的性消費行為一般占20-30%，極少超過30%，而隨機性消費行為那么占到2/3，消費者可能原本只是去看個電影，但由于時間的關(guān)系，有時會考慮吃頓飯，也可能隨意買個東西，也可能看完電影后就持續(xù)K歌，好多行為都是隨機的，從這個角度來講，群眾消費才有人氣。

另外，群眾消費定位也便于復(fù)制，便于“工廠”化的開展。從2022年、2022年開頭，萬達廣場的開店速度加快，2022年我們將有20個廣場開業(yè)，17個酒店落地，而2022年那么將有22個萬達廣場及16個酒店開業(yè)，而從2022開頭，萬達每年都會以不少于20個萬達廣場、14、15個酒店的速度進展。而假設(shè)定位奢靡品，那么就會受到城市、地段的限制，不利于做大。

再次，群眾消費定位也給我們留下了足夠的提升空間。譬如上海五角場萬達廣場，原來定位中檔，但隨著周邊社區(qū)的逐步成熟，消費層次的提升，不斷有些高端品牌入駐。假使某家店結(jié)果做成城市中心，那么就會有更多的奢靡品品牌容許進來，這樣我們的談判條件就不一樣了，裝修也很簡樸，但假設(shè)我們一開頭就定位奢靡品，然后檔次逐步往下降這就很麻煩了。

第三，設(shè)計。設(shè)計是抉擇購物中心是否興旺的關(guān)鍵一環(huán)，甚至比定位更具技術(shù)化。有好多銀行邀請我去看他們貸款發(fā)生不良資產(chǎn)的購物中心，夢想我能供給一些閱歷，扶助這些工程的提升，可是有些大型工程我看完后只能給出一個觀法，把它炸掉重來，沒有任何提升的手段。

例如上海松江工程，位于大學(xué)城公交站終點，位置很好，但48萬平的建面只做了六個樓層，荷載都是普遍的500公斤，這種怎么做？所以在打底坑的時候，我就跟那工程的三個股東講，你要不要我來做都無所謂，但是確定要中斷，要修改。8萬平米的一個空地，很輕易讓人判斷錯誤方向，從一個口進去就找不著了。其次，有沒有根據(jù)商家的需要確定荷載和高度？但是他們不舍得剛把錢投進就炸掉，所以結(jié)果就變成爛尾樓了。

廣州有一個工程也是同樣的問題，他們之前先后請了七八個招商團隊，結(jié)果還是做不好。這個工程沒有任何手段能夠救活，選址沒有問題，定位也沒有問題，而是設(shè)計出了問題。我跟銀行建議把它炸掉重來，而且當時該工程的地上面積沒有完全建完，只建好30多萬平，又沒有空調(diào)機電等等，本金也很低，才10多個億，加上股東之前投進去的錢，一共才40多個億，你把它推翻，占地600畝的工程按照今天的地價放出去，十足可以多贏，這樣一來，銀行可以收回貸款，股東可以收回投資，施工隊也可以拿到錢，而不至于破產(chǎn)。

濟南泉城路是一條具有900多年歷史的商業(yè)街，很著名，但現(xiàn)在這條街也已經(jīng)不大行了。由于開初在改造的時候，規(guī)劃把街道放寬到70米，假設(shè)我要走到對面再回來就要走140米的路，所以結(jié)果就變成人在兩邊逛，中間沒有人流。之后政府不得不把這條步行街改為城市馬路，而且還很奢華，中間都是花崗巖。類似的例子好多，都是由于不懂設(shè)計。這只說明一點，商業(yè)設(shè)計不同于建筑設(shè)計，建筑設(shè)計的大師不確定懂商業(yè)，所以商業(yè)設(shè)計確定要請懂商業(yè)的人來做。

關(guān)于商業(yè)設(shè)計方面，我有幾點體會。首先，交通優(yōu)先，交通的設(shè)計確定要作為重中之重，設(shè)計時確定要首先考慮車輛的進出方向，大型商業(yè)中心離不開車流，所以確定要考慮周邊交通的關(guān)系，要做到能夠進來，也能急速疏散。不光是地面交通要做好，地下幾層的停車場也要設(shè)計好，讓大家能很急速輕易地找到車輛及進出。

其次，出入口的選擇，一個大型購物中心不能只有一個門，而理應(yīng)有五個、七個、八個門。其中，主要的兩三個門理應(yīng)放在人更加容許走的幾個方向。人很古怪，人的思維走順道，走哪個地方去就總往哪個地方走，商業(yè)上有一句名言叫“隔街死”就是這個道理。這個人老是從東邊來，你就不能朝西，所以，假設(shè)把人的出入口選好了，就像一個儲蓄池一樣把水兜住。

再次，人的路線、步行是有固定習(xí)慣的，人在購物過程當中的疲乏尺度也是分外有規(guī)律的。一般來說，人邊走片看，走了350米到400米就到了疲乏期了，假設(shè)一條線設(shè)計1公里長，斷定有一段是死的。萬達商業(yè)規(guī)劃院有一句名言叫“不走回頭路”，從這頭進去那頭出，或者拐彎“口”字形也行。好多工程設(shè)計了好幾條線，假設(shè)平行有兩條線，有一條線的某個位置斷定是冷的和死的。

曾經(jīng)我們做過一個試驗，對著城市的步行街平著開四個口，想著是否能把更多的人兜進來，但這是錯誤的，有幾條街就死了，結(jié)果這個工程被我們炸掉了。

第四，業(yè)態(tài)。萬達更多項選擇擇非零售業(yè)態(tài)，更強調(diào)體驗式消費，萬達有一個明確規(guī)定，體驗式消費要大于50%，尤其是文化消遣和餐飲。好多人覺得服裝店的租金貴，當然，假設(shè)10萬平全賣服裝租金斷定就會下去，但假設(shè)搭配了各種各樣的餐飲、美食、文化、消遣等，這些租金可能會相對少一些，但服飾店的租金可能就會更大。而且不同的業(yè)態(tài)搭配會促進對比效益，對整個商場的收益提升更好。

其次，餐飲的比重要夠大，每一個萬達廣場中餐飲比重在整個租賃面積當中會超過20%，所以每個萬達廣場原那么上里面的餐飲會超過30家，甚至有些還會達成40多家。我們目前正在設(shè)

計一個北京大型工程，里面超過50家餐飲店。

我在八年前就提出要做大餐飲，而且還要把餐飲放在最頂樓。我當時就說過一句名言，中國的購物中心不是賣出去的，而是吃出來的，民以食為天。中國地域文化存在好多的區(qū)別，習(xí)好完全不同，沒有兩個城市能做得完全一樣。

我們的餐飲有個規(guī)定，在餐飲比重原那么上，裁減聯(lián)合進展品牌，每一個城市招商前要供給一份餐飲調(diào)查報告，要求排名前30家的店務(wù)必引進不少于20家，就是當?shù)厝藷釔凼裁窗阉M去，30個店可能引進去22個，跟著我聯(lián)合進展的就是8個，8個就是大家都能采納的那一類。

餐飲比重恰恰成為我們一張王牌，實踐證明我八九年前的判斷是正確的。餐飲火了以后，租金跟二樓的服飾根本一致，而且人氣往上走以后，也符合商業(yè)中的瀑布效應(yīng)，到頂樓再逐漸走下來。

此外，在業(yè)態(tài)選擇上同業(yè)態(tài)盡量選一家，不選兩家，這樣才能提升對比效益。在商家分級方面，萬達內(nèi)部會對有進展的幾千個商家有個ABCD等級評定，這種做主要有兩個理由，一個是內(nèi)部防止腐敗，內(nèi)部做一個規(guī)定，哪一類店只能選擇A、B類的商家，哪一個店可以選擇A、B、C類的，或者哪一個店四類都可以選擇，防止展現(xiàn)人情商戶。還有，也鼓舞這些商家不斷提升自己，給他更好的條件。

第五，管理。重于管理，這是最核心的一條。對一個購物中心而言，在管理方面有幾條：一、管理重于創(chuàng)辦，萬達對商業(yè)管理公司干部配備的級別和即將要調(diào)整的級別，都比其他創(chuàng)辦系統(tǒng)的要多，副總裁不止一個，還有其他職務(wù)配的人員也對比多，人員配置上要高于它，而且內(nèi)部的工資上實行同等待遇，搞商業(yè)管理的一點不比開發(fā)房地產(chǎn)拿得少。我經(jīng)常講，商業(yè)管理是萬達的核心競爭才能，確定要重于創(chuàng)辦團隊。

二，重于解決問題，任何購物中心創(chuàng)辦開業(yè)以后都會展現(xiàn)問題，萬達也不是神，萬達也出過多個購物中心開業(yè)以后不旺、不火的現(xiàn)象。

例如沈陽太原街萬達市場，所在區(qū)域位置相當好，位于太原街城市步行街，但開業(yè)頭半年儼然展現(xiàn)人氣急劇下滑，商家走了或者關(guān)門，最顛峰時出走率達成20%，生意分外差。于是好多人產(chǎn)生疑問，是不是這個地方不適合做購物？

經(jīng)過與設(shè)計團隊、管理團隊、研究人員等同事反復(fù)調(diào)查，最終得出結(jié)論，是定位展現(xiàn)了問題，所以我們把全體商家重新做了一次調(diào)整，在三到五個月內(nèi)調(diào)整了60-70%的商家，經(jīng)過調(diào)整，在開業(yè)一年之際，廣場開頭興旺起來。類似的例子還有好多。

所以，展現(xiàn)問題是，要擅長研究和解決問題，而且還要面對問題，不能回避。當一個購物中心或百貨店里展現(xiàn)有商家關(guān)店或離開的現(xiàn)象，就要在剛開頭展現(xiàn)時連忙解決，否那么等到出走率達成50%以后再調(diào)整，那么大家的信仰各方面都會展現(xiàn)問題。

三，對商家舉行扶持，有些大型酒樓切實做得很好，店也開得不錯，但是終究有連鎖才能的大型酒樓不多，由于一個酒樓投資重裝修需要幾千萬。所以中國有幾個餐飲連鎖企業(yè)，都但都不是酒樓類的。

原來萬達下面有個分外著名的商戶就是在我們扶持下做起來的。它原來是做電子嬉戲的，由我們供給全部裝修，錢分八年還就行了，形成連鎖以后他就起來了。像電玩，人才跟不上，我們負責(zé)給你收款，收完款我們扣下來再給你，他形成氣候以后我們再把人撤回來。

我們不能有一開頭就想把租金談得越高越好的心態(tài)，我在公司堅決反對把租金拉得越高，租金越高的合同談的時候就有風(fēng)險。確定要有一個合理的租金，而且我們算是大企業(yè)，哪怕小企業(yè)干第一個購物中心，也不能有連忙榨取商戶高租金的心態(tài)，這也不利于你長期的興旺。可能恰恰前期的一點點忍耐和投入，換來以后的興旺。

第六，信息化。集團多年前成立了一個信息創(chuàng)辦