從線索到現(xiàn)金LTC流程概述

從線索到現(xiàn)金

目錄LTC流程簡(jiǎn)介L(zhǎng)TC流程應(yīng)用目錄LTC流程簡(jiǎn)介L(zhǎng)TC流程應(yīng)用LTC流程簡(jiǎn)介—什么是LTC流程什么是LTC流程?LTC流程簡(jiǎn)介—什么是LTC流程什么是LTC流程?LTC流程簡(jiǎn)介--什么是LTC流程LTC--LeadToCash即從線索到現(xiàn)金，端到端的項(xiàng)目管理流程。線索機(jī)會(huì)點(diǎn)合同設(shè)備生產(chǎn)交付現(xiàn)金LTC流程簡(jiǎn)介--什么是LTC流程LTC--LeadToLTC涵蓋從線索到現(xiàn)金的所有項(xiàng)目階段，是銷售、工程、服務(wù)等業(yè)務(wù)主流程和人事、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理、業(yè)績(jī)管理等管理流程的集成。把目標(biāo)聚焦于滿足客戶需求、可交付、可回款。打通所有與銷售相關(guān)的環(huán)節(jié)，突破部門墻。以滿足“贏取機(jī)會(huì)點(diǎn)”和“合同交付”兩個(gè)階段的高效運(yùn)作需求，進(jìn)行跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集成整合。

LTC流程簡(jiǎn)介--什么是LTC流程LTC涵蓋從線索到現(xiàn)金的所有項(xiàng)目階段，是銷售、工程、服務(wù)等業(yè)LTC流程簡(jiǎn)介--什么是LTC流程收集和生成線索驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)引導(dǎo)客戶提交解決方案交接合同談判并簽署合同監(jiān)控合同履行管理開票關(guān)閉并評(píng)價(jià)合同驗(yàn)證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索管理合同變更回款并解決爭(zhēng)議ATIAT4AT5立項(xiàng)AT2招投標(biāo)AT3合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段LTC流程的機(jī)會(huì)點(diǎn)管理階段管理線索階段關(guān)閉LTC流程簡(jiǎn)介--什么是LTC流程收集驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)引導(dǎo)客戶提交LTC流程簡(jiǎn)介—為什么推行LTC為什么推行LTC項(xiàng)目管理流程?LTC流程簡(jiǎn)介—為什么推行LTC為什么推行LTC項(xiàng)目管理流程LTC流程簡(jiǎn)介—為什么推行LTC銷售面臨的困境-公司內(nèi)部溝通流程不好用缺乏IT支撐部門墻厚崗位職責(zé)不清晰售前支持不到位（對(duì)于交付相關(guān)問題）銷售授權(quán)不足合同質(zhì)量差解決方案不合理合同頻繁變更，信息管理混亂銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確過度承諾交付項(xiàng)目管理能力弱交付質(zhì)量不高合同處理慢客戶服務(wù)響應(yīng)慢其它缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的支持資源分配不合理LTC流程簡(jiǎn)介—為什么推行LTC銷售面臨的困境-公司內(nèi)部溝通吳邦國(guó)委員長(zhǎng)來我司視察銷售面臨的困境-外部環(huán)境

客戶的決策流程和決策鏈變得更長(zhǎng)、更加復(fù)雜。-要求客戶分層、分級(jí)管理

客戶的決策模式由少數(shù)人決策變?yōu)榧w決策。-要求營(yíng)銷以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形式

客戶的采購(gòu)模式變更：集中招標(biāo)、總包模式、招標(biāo)資質(zhì)的限定，趨勢(shì)漸顯。-要求公司管理模式變革以適應(yīng)客戶的采購(gòu)模式LTC流程簡(jiǎn)介—為什么推行LTC吳邦國(guó)委員長(zhǎng)來我司視察銷售面臨的困境-外部環(huán)境客戶的決策流

目錄LTC流程簡(jiǎn)介L(zhǎng)TC流程應(yīng)用目錄LTC流程簡(jiǎn)介L(zhǎng)TC流程應(yīng)用LTC流程應(yīng)用—管理階段管理線索階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段合同談判與簽訂階段合同履行線索機(jī)會(huì)點(diǎn)合同交付現(xiàn)金LTC流程應(yīng)用—管理階段管理線索階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階LTC流程應(yīng)用—機(jī)會(huì)點(diǎn)階段LTC流程應(yīng)用—機(jī)會(huì)點(diǎn)階段LTC流程應(yīng)用管理線索階段LTC流程應(yīng)用管理線索階段LTC流程應(yīng)用—管理線索階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉LTC流程應(yīng)用—管理線索階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客LTC流程應(yīng)用—管理線索階段目前線索容易出現(xiàn)的問題：線索儲(chǔ)備量少對(duì)非剛需產(chǎn)品線索不夠重視線索到機(jī)會(huì)點(diǎn)轉(zhuǎn)化率低LTC流程應(yīng)用—管理線索階段目前線索容易出現(xiàn)的問題：什么是線索？如何區(qū)別線索與機(jī)會(huì)點(diǎn)

線索是特定客戶在一定的時(shí)間窗中對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的潛在購(gòu)買意愿，其最終將可能為我公司帶來商業(yè)機(jī)會(huì)。特定客戶客戶具備潛在的購(gòu)買意愿我公司具有潛在的參與可能客戶已進(jìn)入執(zhí)行購(gòu)買流程客戶有明確的投資計(jì)劃與預(yù)算我公司可參與線索評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)機(jī)會(huì)點(diǎn)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)管理機(jī)會(huì)點(diǎn)管理合同執(zhí)行管理線索什么是線索？如何區(qū)別線索與機(jī)會(huì)點(diǎn)線索是特定客戶在一定管理線索階段管理線索的價(jià)值是什么？線索是機(jī)會(huì)點(diǎn)的源泉，更是合同/訂單的源泉，要想對(duì)客戶不斷地銷售、銷售得更多，必須重視源頭的管理線索，擴(kuò)大銷售管道的喇叭口。立項(xiàng)線索合同/訂單現(xiàn)金VS銷售管道擴(kuò)大銷售管道喇叭口機(jī)會(huì)點(diǎn)機(jī)會(huì)點(diǎn)申報(bào)及評(píng)估立項(xiàng)申請(qǐng)?jiān)u估引導(dǎo)客戶階段履約管理線索階段管理線索的價(jià)值是什么？立項(xiàng)線索合同/訂單現(xiàn)金V管理線索階段—線索分類

客戶需求迫切性較低沒有成熟的設(shè)計(jì)方案客戶內(nèi)部意見有較大分歧6M或更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不會(huì)進(jìn)入執(zhí)行采購(gòu)程序客戶有一定的需求迫切性解決方案趨于完善客戶持續(xù)關(guān)注和討論，內(nèi)部意見趨于一致3-6M內(nèi)會(huì)進(jìn)入執(zhí)行采購(gòu)程序客戶需求急迫有成熟的方案及產(chǎn)品且高度匹配客戶需求客戶短期收益很高且明確客戶內(nèi)部已達(dá)成一致意見即將或已經(jīng)進(jìn)入執(zhí)行采購(gòu)程序冷線索熱線索溫線索關(guān)注、定期交流，松土、培育強(qiáng)化培育和引導(dǎo)、加大跟蹤力度立即轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)點(diǎn)管理線索階段—線索分類

客戶需求迫切性較低客戶有一定的需求迫線索管理四個(gè)要素

線索源于客戶痛點(diǎn)/期望，管理線索就是發(fā)現(xiàn)、挖掘和分析這些痛點(diǎn)/期望，據(jù)此推薦我公司可參與的解決構(gòu)想，并通過客戶關(guān)系的支撐和運(yùn)作，最終引導(dǎo)客戶形成投資計(jì)劃和預(yù)算。線索客戶痛點(diǎn)/期望痛苦鏈/影響度時(shí)間窗單產(chǎn)品/組合產(chǎn)品與客戶痛點(diǎn)/期望的匹配度競(jìng)爭(zhēng)性可量化的客戶收益與價(jià)值主張投資計(jì)劃預(yù)算客戶關(guān)系潛在的投資主導(dǎo)者、關(guān)鍵決策者，其他關(guān)鍵利益干系人痛點(diǎn)/期望解決構(gòu)想投資計(jì)劃和預(yù)算線索管理四個(gè)要素線索源于客戶痛點(diǎn)/期望，管理線索就是線索管理流程生成線索驗(yàn)證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索管理線索的根本目標(biāo)就是發(fā)掘可參與的商業(yè)機(jī)會(huì)。收集線索線索管理流程生成線索驗(yàn)證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索管理線索的根管理線索階段—輸出線索獲取輸入線索確認(rèn)跟蹤需求引導(dǎo)引導(dǎo)商機(jī)輸出管理線索階段—輸出線索獲取輸入線索確認(rèn)跟蹤需求引導(dǎo)管理線索管理線索LTC流程應(yīng)用驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段LTC流程應(yīng)用驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段LTC流程應(yīng)用—驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉LTC流程應(yīng)用—驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)LTC流程應(yīng)用—驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段目前驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段容易出現(xiàn)的問題：機(jī)會(huì)點(diǎn)信息不準(zhǔn)確客戶資信信息缺失立項(xiàng)不及時(shí)突發(fā)機(jī)會(huì)點(diǎn)比率較高LTC流程應(yīng)用—驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段目前驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段容易出現(xiàn)的問驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段-把握機(jī)會(huì)，贏得競(jìng)爭(zhēng)1、將項(xiàng)目信息納入營(yíng)銷項(xiàng)目管理，規(guī)范運(yùn)作。2、分析機(jī)會(huì)點(diǎn)是否符合公司戰(zhàn)略及其帶來的價(jià)值大小，確定關(guān)注力度和投入規(guī)模。3、識(shí)別贏得項(xiàng)目及需要彌補(bǔ)的能力差距，以便制定和實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)/提升計(jì)劃4、初步識(shí)別項(xiàng)目蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)，開啟全程風(fēng)險(xiǎn)管理。5、配置適當(dāng)?shù)馁Y源，建立基于項(xiàng)目的銷售團(tuán)隊(duì)，明確任務(wù)、分工和職責(zé)驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段-把握機(jī)會(huì)，贏得競(jìng)爭(zhēng)1、將項(xiàng)目信息納入營(yíng)銷驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理如何做好機(jī)會(huì)點(diǎn)管理？信息客戶經(jīng)理作為機(jī)會(huì)點(diǎn)跟進(jìn)的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)機(jī)會(huì)點(diǎn)信息的跟蹤和完善，并不斷的更新。營(yíng)銷經(jīng)理及時(shí)給予協(xié)助和指導(dǎo)。驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理如何做好機(jī)會(huì)點(diǎn)管理？信息客戶經(jīng)理作為機(jī)會(huì)點(diǎn)驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段-機(jī)會(huì)點(diǎn)評(píng)估分值4321公司/產(chǎn)品品牌認(rèn)同度按公司方案上圖認(rèn)可無傾向性不認(rèn)可客戶成熟度長(zhǎng)期合作客戶有過合同且有過合作關(guān)系有過合同或有合作關(guān)系首次接觸主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手參與比例（0,10%]（10%,40%]（40%,70%]（70%,100%]價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)強(qiáng)一般差成功概率估算驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段-機(jī)會(huì)點(diǎn)評(píng)估分值4321公司/產(chǎn)品品牌認(rèn)同度按驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段-機(jī)會(huì)點(diǎn)評(píng)估客戶付款能力模型分值4321客戶企業(yè)性質(zhì)兩網(wǎng)、大型央企地方國(guó)企、上市公司大型民營(yíng)企業(yè)民營(yíng)企業(yè)客戶財(cái)務(wù)狀況很好好一般差客戶付款歷史無壞賬無延期無壞賬有延期無合同有壞賬行業(yè)盈利能力高速發(fā)展期發(fā)展期穩(wěn)定期衰退期驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段-機(jī)會(huì)點(diǎn)評(píng)估客戶付款能力模型分值4321客戶企驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段--立項(xiàng)確定項(xiàng)目類型驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段--立項(xiàng)確定項(xiàng)目類型驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段--立項(xiàng)確定項(xiàng)目主責(zé)部門項(xiàng)目類型主責(zé)部門國(guó)網(wǎng)集采/專項(xiàng)招標(biāo)項(xiàng)目國(guó)網(wǎng)職能部門南網(wǎng)集采/專項(xiàng)招標(biāo)項(xiàng)目南網(wǎng)職能部門交直流特高壓項(xiàng)目（含柔直）代表處省電力公司集采項(xiàng)目代表處地電集采項(xiàng)目代表處發(fā)電MTO項(xiàng)目<500萬代表處>=500萬發(fā)電銷售團(tuán)隊(duì)集招合作類項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)明確合同簽訂地合同簽訂地代表處立項(xiàng)時(shí)未明確合同簽訂地客戶總部所在地/項(xiàng)目所在地客戶經(jīng)理自營(yíng)項(xiàng)目客戶所在代表處配套類項(xiàng)目指定、合作類-配套廠中標(biāo)后業(yè)主所在地代表處指定、合作類-配套廠中標(biāo)前配套廠所在代表處自營(yíng)類配套廠所在代表處大修服務(wù)類項(xiàng)目項(xiàng)目所在地代表處驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段--立項(xiàng)確定項(xiàng)目主責(zé)部門項(xiàng)目類型主責(zé)部門國(guó)網(wǎng)集驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段--立項(xiàng)項(xiàng)目組成員發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理客戶代表解決方案代表交付代表常規(guī)項(xiàng)目一般項(xiàng)目銷線四級(jí)干部客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理工程項(xiàng)目經(jīng)理重要項(xiàng)目銷線三級(jí)干部銷線四級(jí)干部客戶經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理工程項(xiàng)目經(jīng)理重大項(xiàng)目銷線三級(jí)干部銷線四級(jí)干部銷線四級(jí)干部營(yíng)銷經(jīng)理工程項(xiàng)目經(jīng)理特別重大項(xiàng)目銷線二級(jí)干部銷線三級(jí)干部銷線四級(jí)干部產(chǎn)品營(yíng)銷部長(zhǎng)工程項(xiàng)目部長(zhǎng)省市局集采項(xiàng)目銷線三級(jí)干部銷線四級(jí)干部客戶經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理工程項(xiàng)目經(jīng)理國(guó)南網(wǎng)集采項(xiàng)目銷線二級(jí)干部銷線三級(jí)干部國(guó)南網(wǎng)辦主任產(chǎn)品營(yíng)銷部長(zhǎng)工程項(xiàng)目部長(zhǎng)受控銷售項(xiàng)目產(chǎn)線二級(jí)干部銷線三級(jí)干部銷線四級(jí)干部產(chǎn)線市場(chǎng)經(jīng)理工程項(xiàng)目部長(zhǎng)戰(zhàn)略類項(xiàng)目銷線二級(jí)干部銷線三級(jí)干部銷線四級(jí)干部營(yíng)銷部長(zhǎng)工程項(xiàng)目部長(zhǎng)項(xiàng)目組基本成員構(gòu)成及對(duì)應(yīng)角色驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段--立項(xiàng)項(xiàng)目組成員發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理客戶代表解決方驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目章程的意義：如無章法，難望成功4、制定項(xiàng)目里程碑計(jì)劃；初步識(shí)別并評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)6、制定項(xiàng)目目標(biāo)及成功標(biāo)準(zhǔn)5、制定項(xiàng)目業(yè)績(jī)及獎(jiǎng)金分配方案2、制定初步項(xiàng)目預(yù)算及預(yù)算使用方案3、確定項(xiàng)目溝通機(jī)制及溝通頻率1、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員并明確團(tuán)隊(duì)成員分工項(xiàng)目章程驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目章程的意義：如無章法，難驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程項(xiàng)目組人員構(gòu)成

1）制定項(xiàng)目要求，幫助項(xiàng)目經(jīng)理獲取資金及人員等資源支持；

2）審核項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配3）審定項(xiàng)目成員績(jī)效4）審定項(xiàng)目銷售費(fèi)用預(yù)算方案項(xiàng)目發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理1）對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)

2）制定項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配方案3）制定項(xiàng)目組成員績(jī)效評(píng)估4）制定項(xiàng)目銷售費(fèi)用預(yù)算方案項(xiàng)目組成員1）負(fù)責(zé)行業(yè)總部、設(shè)計(jì)院、業(yè)主單位、總包的銷售經(jīng)理以及對(duì)項(xiàng)目有直接影響的人2）由項(xiàng)目經(jīng)理制定名單，發(fā)起人審核3）項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目運(yùn)作過程中對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理分配任務(wù)負(fù)責(zé)驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程項(xiàng)目組人員構(gòu)成1）制定項(xiàng)目要求驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程影響者/設(shè)計(jì)院采購(gòu)者/總部使用者/地方業(yè)主單位1、邀請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)院到公司參觀/在設(shè)計(jì)院進(jìn)行技術(shù)推廣2、深度拜訪設(shè)計(jì)院，從設(shè)計(jì)院處獲取競(jìng)情信息。3、通過設(shè)計(jì)院影響技術(shù)規(guī)范進(jìn)行技術(shù)植入，指定產(chǎn)品型號(hào)4、獲取設(shè)計(jì)院決策人的支持，在評(píng)標(biāo)過程中起到積極作用1、組織專提推廣會(huì)/邀請(qǐng)總部客戶到公司參觀2、深度拜訪客戶，獲取競(jìng)情信息3、設(shè)置商務(wù)壁壘，如提升資質(zhì)要求等4、影響商務(wù)評(píng)標(biāo)原則5、獲取評(píng)委信息，影響評(píng)委組成，獲取評(píng)委及總部決策人的支持6、獲取評(píng)標(biāo)信息及排名，為失標(biāo)挽回做準(zhǔn)備1、深度拜訪地方業(yè)主客戶，獲取相關(guān)競(jìng)情信息2、邀請(qǐng)地方業(yè)主客戶到公司參觀/組織專題推廣會(huì)。3、獲取地方業(yè)主決策人支持，獲取地方業(yè)主單位專家支持。4、獲取地方除業(yè)主單位外的其他影響者的支持。驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程影響者/設(shè)計(jì)院采購(gòu)者/總部使用者驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程明確項(xiàng)目獎(jiǎng)金（簽訂獎(jiǎng)）分配方案：項(xiàng)目獎(jiǎng)金由項(xiàng)目經(jīng)理按照項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目貢獻(xiàn)的大小擬定分配方案。項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，由項(xiàng)目經(jīng)理初步確定項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配方案，項(xiàng)目發(fā)起人審定，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷中心總經(jīng)理批準(zhǔn)；中標(biāo)項(xiàng)目復(fù)盤時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理需擬定最終項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配方案，項(xiàng)目發(fā)起人審定，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷中心總經(jīng)理批準(zhǔn)后提交財(cái)務(wù)備案。驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程明確項(xiàng)目獎(jiǎng)金（簽訂獎(jiǎng)）分配方案：驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程項(xiàng)目獎(jiǎng)金分類：國(guó)南網(wǎng)集采和專項(xiàng)招標(biāo)項(xiàng)目：根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)設(shè)立超越獎(jiǎng)、中標(biāo)獎(jiǎng)、執(zhí)行獎(jiǎng)、概算邊際貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、開票全程邊際貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；

國(guó)南網(wǎng)直屬單位項(xiàng)目：設(shè)立簽訂獎(jiǎng)、執(zhí)行獎(jiǎng)、概算邊際貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、開票全程邊際貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，其中單一電容器項(xiàng)目按照立項(xiàng)時(shí)的章程為準(zhǔn)；

省電力公司采購(gòu)項(xiàng)目、發(fā)電MTO項(xiàng)目、合作類項(xiàng)目、客戶經(jīng)理自營(yíng)項(xiàng)目：根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)設(shè)立簽訂獎(jiǎng)、執(zhí)行獎(jiǎng)、概算邊際貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、開票全程邊際貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；

配套類項(xiàng)目：執(zhí)行獎(jiǎng)和開票邊際貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；

戰(zhàn)略類項(xiàng)目：按照立項(xiàng)時(shí)的章程為準(zhǔn)。驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程項(xiàng)目獎(jiǎng)金分類：驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段--制度文件驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段--制度文件驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)—流程驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)—流程LTC流程應(yīng)用引導(dǎo)客戶階段LTC流程應(yīng)用引導(dǎo)客戶階段LTC流程應(yīng)用—引導(dǎo)客戶階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉LTC流程應(yīng)用—引導(dǎo)客戶階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客LTC流程應(yīng)用--引導(dǎo)客戶階段引導(dǎo)客戶階段容易出現(xiàn)的問題：項(xiàng)目分工不明確項(xiàng)目跟蹤不及時(shí)

客戶關(guān)系薄弱，不足以支撐項(xiàng)目成功項(xiàng)目費(fèi)用和獎(jiǎng)金分配不合理LTC流程應(yīng)用--引導(dǎo)客戶階段引導(dǎo)客戶階段容易出現(xiàn)的問題：LTC流程應(yīng)用--引導(dǎo)客戶階段制定并批準(zhǔn)項(xiàng)目章程制定跟蹤計(jì)劃制定引導(dǎo)方案項(xiàng)目跟進(jìn)標(biāo)前決策以最匹配資源獲取最佳結(jié)果LTC流程應(yīng)用--引導(dǎo)客戶階段制定并批準(zhǔn)項(xiàng)目章程制定跟蹤計(jì)劃引導(dǎo)客戶階段管理-項(xiàng)目跟進(jìn)分析和掌握競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，制定恰當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)策略，發(fā)掘和曝光競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)。提出客戶認(rèn)同的方案，為客戶帶來有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值溢出全面、準(zhǔn)確地掌握客戶痛點(diǎn)與關(guān)注點(diǎn)匹配客戶買點(diǎn)和我公司賣點(diǎn)鞏固客戶關(guān)系，深化客戶信任獲得客戶的價(jià)值認(rèn)同，才可能成功銷售。引導(dǎo)客戶階段管理-項(xiàng)目跟進(jìn)分析和掌握競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，制定恰當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)引導(dǎo)客戶階段–項(xiàng)目會(huì)議

項(xiàng)目會(huì)議是一項(xiàng)很重要的項(xiàng)目管理工具，它為項(xiàng)目成員提供了一種正式溝通的渠道；是分享項(xiàng)目信息、落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃和增加團(tuán)隊(duì)協(xié)作的有效方式。

一方面可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理全面了解項(xiàng)目的進(jìn)度、預(yù)算、工作任務(wù)的完成狀況，以及團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)以及項(xiàng)目執(zhí)行過程中暴露的問題和出現(xiàn)的沖突；另一方面也有助于項(xiàng)目經(jīng)理集思廣益，博采眾長(zhǎng)，充分聽取各方面意見，為提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣、進(jìn)行項(xiàng)目決策、解決項(xiàng)目問題、推進(jìn)項(xiàng)目成功提供有效的途徑。引導(dǎo)客戶階段–項(xiàng)目會(huì)議項(xiàng)目會(huì)議是一項(xiàng)很重要引導(dǎo)客戶階段–項(xiàng)目會(huì)議項(xiàng)目會(huì)議類型：項(xiàng)目專題會(huì)議和項(xiàng)目日常會(huì)議。

項(xiàng)目專題會(huì)議又可分為：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、項(xiàng)目計(jì)劃會(huì)、項(xiàng)目終止/暫停評(píng)審會(huì)、項(xiàng)目標(biāo)前會(huì)、報(bào)價(jià)會(huì)、合同談判預(yù)備會(huì)、項(xiàng)目復(fù)盤會(huì)。引導(dǎo)客戶階段–項(xiàng)目會(huì)議項(xiàng)目會(huì)議類型：項(xiàng)目專題會(huì)議和項(xiàng)目日引導(dǎo)客戶階段流程引導(dǎo)客戶階段流程LTC流程應(yīng)用制定并提交解決方案管理LTC流程應(yīng)用制定并提交解決方案管理LTC流程應(yīng)用--制定并提交解決方案階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉LTC流程應(yīng)用--制定并提交解決方案階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)LTC流程應(yīng)用—制定并提交解決方案階段制定并提交解決方案階段容易出現(xiàn)的問題：客戶內(nèi)部無支持者客戶決策鏈不清楚，關(guān)鍵決策人客戶關(guān)系提升不到位項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)未被識(shí)別投標(biāo)方案不被客戶接受投標(biāo)資料不完整導(dǎo)致廢標(biāo)LTC流程應(yīng)用—制定并提交解決方案階段制定并提交解決方案階段制定并提交解決方案階段管理針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)、前期工作了解到的客戶關(guān)注點(diǎn)做有針對(duì)性的標(biāo)書對(duì)項(xiàng)目過程復(fù)盤，作為組織過程遺產(chǎn)，提高后續(xù)項(xiàng)目操作效率前期輸出為依據(jù)，結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、項(xiàng)目詳情作為定價(jià)依據(jù)，做有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)。技術(shù)、商務(wù)差異處理策略-透過現(xiàn)象看本質(zhì)投標(biāo)決策&標(biāo)書制作要求報(bào)價(jià)策略開標(biāo)過程把控標(biāo)后總結(jié)技術(shù)&商務(wù)差異開標(biāo)過程瞬息萬變-現(xiàn)場(chǎng)隨機(jī)應(yīng)變制定并提交解決方案階段管理針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)、前期工作了解到的客戶制定并提交解決方案階段管理-投標(biāo)決策跟蹤了=必須投標(biāo)？投標(biāo)決策有效止損!跟蹤了+客戶明確拒絕我方產(chǎn)品（方案）明確無產(chǎn)品需求不符合公司產(chǎn)品銷售策略投標(biāo)否決條件制定并提交解決方案階段管理-投標(biāo)決策跟蹤了=必須投標(biāo)？投標(biāo)決制定并提交解決方案階段管理-標(biāo)書標(biāo)書制作-售前商務(wù)活動(dòng)的點(diǎn)睛之筆。銷服體系方案部

標(biāo)書科1、營(yíng)銷工程師需解讀招標(biāo)文件，明確技術(shù)及商務(wù)差異條款2、鐵三角針對(duì)差異點(diǎn)進(jìn)充分溝通，作出有競(jìng)爭(zhēng)力的答策略3、營(yíng)銷經(jīng)理需結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況及溝通好的標(biāo)書制作要求對(duì)標(biāo)書進(jìn)行點(diǎn)檢及終審1、識(shí)別技術(shù)差異，提供給營(yíng)銷經(jīng)理，由營(yíng)銷經(jīng)理反饋差異應(yīng)對(duì)策略2、結(jié)合營(yíng)銷反饋的差異解決策略進(jìn)行技術(shù)標(biāo)書制作，過程需對(duì)參數(shù)表及方案進(jìn)行點(diǎn)檢。1、識(shí)別公司無法滿足的資質(zhì)及文件差異。2、對(duì)所有的應(yīng)答項(xiàng)進(jìn)行點(diǎn)檢，包括技術(shù)、商務(wù)中所有表格的應(yīng)答，招標(biāo)文件要求逐條承諾的內(nèi)容是否逐條承諾。3、標(biāo)書要求附帶文件是否完整，確認(rèn)原件、復(fù)印件內(nèi)容符合要求。4、所有的承諾內(nèi)容是否蓋章、簽字。制定并提交解決方案階段管理-標(biāo)書標(biāo)書制作-售前商務(wù)活動(dòng)的點(diǎn)睛制定并提交解決方案階段管理-標(biāo)書標(biāo)書問題廢標(biāo)的案例時(shí)間：2015年4月13日項(xiàng)目名稱：新疆電力公司省網(wǎng)二批項(xiàng)目招標(biāo)廢標(biāo)情況：商務(wù)標(biāo)書：法定代表人授權(quán)委托書蓋的是投標(biāo)專用章已導(dǎo)致本次招投標(biāo)所投的三個(gè)標(biāo)段商務(wù)部分全部廢標(biāo)處理，（招標(biāo)文件中明確規(guī)定法定代表人授權(quán)委托書必須加蓋公章）。技術(shù)部分：某標(biāo)段代理杭州?？低曄到y(tǒng)技術(shù)有限公司的產(chǎn)品，具客戶反饋由于該公司今年在江蘇省公安廳系統(tǒng)內(nèi)有一次事故，故本次新疆省網(wǎng)二批招投標(biāo)凡采用杭州?？低曄到y(tǒng)技術(shù)有限公司產(chǎn)品的投標(biāo)供應(yīng)商技術(shù)標(biāo)一律廢標(biāo)處理。制定并提交解決方案階段管理-標(biāo)書標(biāo)書問題廢標(biāo)的案例制定并提交解決方案階段管理-開標(biāo)過程投標(biāo)答疑包括：1.項(xiàng)目澄清，2.二次報(bào)價(jià)投標(biāo)答疑失標(biāo)挽回信息反饋客戶回訪標(biāo)后總結(jié)在評(píng)標(biāo)結(jié)果確定未中標(biāo)后，客戶代表負(fù)責(zé)做失標(biāo)后銷售公關(guān)工作，對(duì)失標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行挽回努力，不到最后，一切皆有可能?？蛻舸韺?duì)客戶進(jìn)行回訪，反饋失標(biāo)原因及進(jìn)一步了解客戶需求，為后續(xù)項(xiàng)目合作做鋪墊。解決方案代表收到投標(biāo)反饋表后完成標(biāo)后總結(jié)，作為過程遺產(chǎn)，供后續(xù)項(xiàng)目借鑒。開標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)瞬息萬變，客戶代表需及時(shí)反饋現(xiàn)場(chǎng)信息，以便作出針對(duì)性的應(yīng)對(duì)策略制定并提交解決方案階段管理-開標(biāo)過程投標(biāo)答疑包括：1.項(xiàng)目澄制定并提交解決方案階段管理-開標(biāo)過程失標(biāo)挽回翻盤的項(xiàng)目案例時(shí)間：2016年2月項(xiàng)目名稱：青海亞洲硅業(yè)青海有限公司德令哈60MW光伏發(fā)電項(xiàng)目中標(biāo)金額：510.68萬元翻盤情況：評(píng)標(biāo)結(jié)果為某競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排名第一，我們第二，客戶已經(jīng)把評(píng)標(biāo)結(jié)果公告在公司內(nèi)部的采購(gòu)平臺(tái)上。但我們?cè)谥袠?biāo)通知書公布前仍未放棄，與產(chǎn)線共同配合找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問題項(xiàng)，仔細(xì)檢查其標(biāo)書后發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)不滿足，且未提供型式試驗(yàn)報(bào)告。隨即我們找到總工提供了黑材料，客戶重新組織評(píng)分，宣布該競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廢標(biāo)，由我們公司中標(biāo)。制定并提交解決方案階段管理-開標(biāo)過程失標(biāo)挽回翻盤的項(xiàng)目案例制定并提交解決方案制定并提交解決方案LTC流程應(yīng)用合同談判與簽訂LTC流程應(yīng)用合同談判與簽訂LTC流程應(yīng)用—合同談判與簽訂階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉LTC流程應(yīng)用—合同談判與簽訂階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段合同談判與簽訂階段—管理流程Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.59合同評(píng)審合同簽訂合同談判與簽訂階段—管理流程59合同評(píng)審合同簽訂合同談判與簽訂階段--合同評(píng)審Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.60合同評(píng)審系統(tǒng)內(nèi)客戶一定是A類客戶；A類客戶不一定是系統(tǒng)內(nèi)客戶；三產(chǎn)公司一定不是系統(tǒng)內(nèi)客戶。合同談判與簽訂階段--合同評(píng)審60合同評(píng)審系統(tǒng)內(nèi)客戶一定是ACopyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.61付款方式需要閉口。事例：楊俊簽訂的《長(zhǎng)城汽車SVG合同》合同談判與簽訂階段--合同評(píng)審61付款方式需要閉口。事例：楊俊簽訂的《長(zhǎng)城汽車SVG合同Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.62緊急時(shí)，合同可以通過電話溝通、微信等方式通過評(píng)審。一般情況，建議通過模塊提交方式評(píng)審（可以留痕）。合同談判與簽訂階段--合同評(píng)審62緊急時(shí)，合同可以通過電話溝通、微信等方式通過評(píng)審。合同談Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.63合同簽訂合同談判與簽訂階段--合同簽訂63合同簽訂合同談判與簽訂階段--合同簽訂Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.64簽名合同談判與簽訂階段--合同簽訂64簽名合同談判與簽訂階段--合同簽訂Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.65合同談判與簽訂階段--合同簽訂65合同談判與簽訂階段--合同簽訂談判與簽訂合同談判與簽訂合同LTC流程應(yīng)用合同履約管理LTC流程應(yīng)用合同履約管理LTC流程應(yīng)用—合同履行階段合同履行階段關(guān)閉合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段管理線索階段LTC流程應(yīng)用—合同履行階段合同履行階段關(guān)閉合同簽訂階段驗(yàn)證合同履行階段—管理流程Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.69交付計(jì)劃制定發(fā)貨指令下達(dá)到貨驗(yàn)收開票回款合同履行階段—管理流程69交付計(jì)劃制定發(fā)貨指令下達(dá)到貨驗(yàn)收開Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.70交付計(jì)劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達(dá)2015年CRM有關(guān)合同履約的操作逐步由合同行政助理完成；2015年設(shè)立單站點(diǎn)多產(chǎn)品的交付經(jīng)理崗位，解決一個(gè)變電站統(tǒng)籌交付問題。合同履行階段管理70交付計(jì)劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達(dá)2015年CRM有關(guān)Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.71需要照片容量在10000Kv以上的并抗產(chǎn)品清能產(chǎn)品容量在10000Kv以上的、220Kv變電站的電容器產(chǎn)品Gis產(chǎn)品交付計(jì)劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達(dá)合同履行階段管理71需要照片容量在10000Kv以上的并抗產(chǎn)品清能產(chǎn)品容量在Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.72客戶分類排產(chǎn)初次排產(chǎn)生產(chǎn)周期排產(chǎn)鎖定期排產(chǎn)無合同預(yù)付款未到插單無合同預(yù)付款未到系統(tǒng)內(nèi)正常排產(chǎn)正常排產(chǎn)異常排產(chǎn)（?。┱Ｅ女a(chǎn)正常排產(chǎn)正常排產(chǎn)除系統(tǒng)內(nèi)的A類客戶正常排產(chǎn)正常排產(chǎn)異常排產(chǎn)（?。┱Ｅ女a(chǎn)異常排產(chǎn)（函、總）異常排產(chǎn)（函、總）B類客戶正常排產(chǎn)正常排產(chǎn)異常排產(chǎn)（?。┊惓Ｅ女a(chǎn)（省）異常排產(chǎn)（函、總）異常排產(chǎn)（函、總）C類客戶正常排產(chǎn)正常排產(chǎn)異常排產(chǎn)（?。┊惓Ｅ女a(chǎn)（?。┊惓Ｅ女a(chǎn)（函、總）異常排產(chǎn)（函、總）交付計(jì)劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達(dá)合同履約階段管理72客戶分類排產(chǎn)初次排產(chǎn)生產(chǎn)周期排產(chǎn)鎖定期排產(chǎn)無合同預(yù)付款未Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.73客戶分類發(fā)貨有合同有協(xié)議無合同約定的款項(xiàng)未到系統(tǒng)內(nèi)正常發(fā)貨異常發(fā)貨（片）正常發(fā)貨除系統(tǒng)內(nèi)的A類客戶正常發(fā)貨不可發(fā)貨（除100%到款）異常發(fā)貨（函、總）B類客戶正常發(fā)貨不可發(fā)貨（除100%到款）異常發(fā)貨（函、總）C類客戶正常發(fā)貨不可發(fā)貨（除100%到款）異常發(fā)貨（函、總）交付計(jì)劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達(dá)合同履行階段管理73客戶分類發(fā)貨有合同有協(xié)議無合同約定的款項(xiàng)未到系統(tǒng)內(nèi)正常發(fā)Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.74約定的款項(xiàng)未到均需要客戶提供承諾函和楊總

審批，并考核是否按期關(guān)閉。交付計(jì)劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達(dá)合同履約階段管理74約定的款項(xiàng)未到均需要客戶提供承諾函和楊總

審批，合同履行階段管理Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.75合同終止在公司確認(rèn)終止意見后，才可以和客戶談判合同如何終止。合同履行階段管理75合同終止在公司確認(rèn)終止意見后，才可以和合同履約階段管理完美的履約-最好的推銷手段管理合同履約-實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目完美閉環(huán)管理合同履約，是發(fā)現(xiàn)更多銷售線索的過程合同交接是銷售團(tuán)隊(duì)和履約團(tuán)隊(duì)的握手，而不是分手。其價(jià)值在于“把客戶的聲音完整、準(zhǔn)確地傳遞給所有履約的人”管理合同執(zhí)行的目的是確保完全履行對(duì)客戶的合同承諾，并最終獲得回款；合同履約階段管理完美的履約-最好的推銷手段管理合同履約，是發(fā)合同履行階段管理提醒：發(fā)票分為增值稅專用發(fā)票和增值稅普通發(fā)票；發(fā)票郵寄給銷售員的或者代表處的要及時(shí)處理。開出的增值稅專用發(fā)票有的有效期為180天，過期無法彌補(bǔ)，因?yàn)槭嵌悇?wù)的規(guī)定；提醒客戶將發(fā)票及時(shí)入賬，若客戶無法入賬請(qǐng)?jiān)谟行趦?nèi)將發(fā)票退回；主動(dòng)及時(shí)和客戶核對(duì)應(yīng)收賬款發(fā)現(xiàn)是否有遺漏賬目。及時(shí)和客戶核對(duì)賬目，有出入的時(shí)候需要通知財(cái)務(wù)再核對(duì)明細(xì)賬。合同履行階段管理提醒：合同履行階段管理提醒：訴訟時(shí)效一般為兩年，以客戶最后一次回款日期為依據(jù)，通過取得對(duì)賬函、催款函及催款證據(jù)、投運(yùn)證明等來延長(zhǎng)訴訟時(shí)效。正常開票由開票員直接確認(rèn)即可，異常開票需要省主任同意；收款收據(jù)留根要保存好。合同履行階段管理提醒：合同履行階段管理要求：對(duì)于到期的貨款，要及時(shí)辦理手續(xù)，目前很多貨款由于未及時(shí)辦理手續(xù)導(dǎo)致回款滯后；對(duì)于沒有到期的貨款，我們下進(jìn)計(jì)劃的，請(qǐng)出示相關(guān)的證明，如無證明默認(rèn)到期下進(jìn)計(jì)劃；如有產(chǎn)品質(zhì)量問題的貨款，問題未得到解決的，問題的要上升到公司來處理，不要一直壓著；逾期的貨款不夠重視，有難度的貨款及時(shí)提出來，不要一拖再拖；承諾的貨款未到位即先發(fā)貨的部分，必須按時(shí)回款，如無誠(chéng)信后續(xù)楊總不再同意發(fā)貨；合同履行階段管理要求：合同履行階段管理要求：只要在和客戶溝通的過程中發(fā)現(xiàn)是根本無能力支付的，必須立即和公司貨款部聯(lián)系，使用律師函及訴訟的手段；應(yīng)收賬款的賬目核對(duì)一定要及時(shí)，2年的訴訟時(shí)效不得再在我們銷售員手上流失了，對(duì)公司的損失很大；要求各個(gè)代表處每個(gè)月必須要到省局去了解本月做了多少的資金計(jì)劃；對(duì)于跨區(qū)域的貨款，請(qǐng)省主任要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)好，確定應(yīng)收賬款的確實(shí)所在地，增加跨區(qū)域的溝通，將貨款回收。合同履行階段管理要求：合同履行階段管理需要申請(qǐng)發(fā)律師函的審批流程：

銷售員從數(shù)據(jù)庫(kù)中申請(qǐng)（合同等信息由貨款管理員協(xié)助提供給銷售員，設(shè)置銷售員必填項(xiàng)目）——各產(chǎn)線應(yīng)收會(huì)計(jì)核對(duì)金額（包含合同附件的審核、金額明細(xì)、對(duì)賬函附件的上傳）——省主任審批——區(qū)總審批——董全總終審。

審批結(jié)束后，由王小娟跟蹤律師函并填寫相關(guān)數(shù)據(jù)，后續(xù)進(jìn)展情況再送閱給銷售員等各相關(guān)人。合同履行階段管理需要申請(qǐng)發(fā)律師函的審批流程：合同履行階段管理需要申請(qǐng)?jiān)V訟的審批流程：對(duì)于已經(jīng)發(fā)律師函需要訴訟的，可在律師函申請(qǐng)中點(diǎn)擊新建訴訟申請(qǐng)表按鈕，未發(fā)律師函的直接新建訴訟申請(qǐng)。流程：銷售員從數(shù)據(jù)庫(kù)中申請(qǐng)（合同等信息由貨款管理員協(xié)助提供給銷售員，設(shè)置銷售員必填項(xiàng)目）——各產(chǎn)線應(yīng)收會(huì)計(jì)核對(duì)金額（包含合同附件的審核、金額明細(xì)、對(duì)賬函附件的上傳）——省主任審批——區(qū)總審批——楊幟華總審批。銷線審批好后由王小娟在該系統(tǒng)中推送至各產(chǎn)線，由各產(chǎn)線財(cái)務(wù)在李嘉的法務(wù)申請(qǐng)數(shù)據(jù)庫(kù)中申請(qǐng)?jiān)V訟審批（財(cái)務(wù)將相關(guān)資料放進(jìn)李嘉的法務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)中）——各財(cái)務(wù)總監(jiān)審批——各產(chǎn)線總經(jīng)理審批——李嘉。合同履行階段管理需要申請(qǐng)?jiān)V訟的審批流程：課程主要知識(shí)點(diǎn)回顧課程主要知識(shí)點(diǎn)回顧問題與交流1、LTC流程的6個(gè)階段？管理線索階段、驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段、引導(dǎo)客戶階段、制定并提交解決方案階段、合同簽訂階段、合同履行階段、關(guān)閉2、線索分為哪三類？熱線索的特點(diǎn)是什么？冷線索、溫線索和熱線索。熱線索的特別是需求明確，已形成方案，且客戶內(nèi)部已達(dá)成一致并進(jìn)入招標(biāo)流程。3、特別重大項(xiàng)目和重大項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)為銷線幾級(jí)干部擔(dān)任？分別為銷服三級(jí)干部和銷服四級(jí)干部擔(dān)任。4、項(xiàng)目會(huì)議由哪兩種類型？有項(xiàng)目專題會(huì)議和項(xiàng)目日常會(huì)議兩種類型。問題與交流1、LTC流程的6個(gè)階段？從線索到現(xiàn)金LTC流程概述

從線索到現(xiàn)金

目錄LTC流程簡(jiǎn)介L(zhǎng)TC流程應(yīng)用目錄LTC流程簡(jiǎn)介L(zhǎng)TC流程應(yīng)用LTC流程簡(jiǎn)介—什么是LTC流程什么是LTC流程?LTC流程簡(jiǎn)介—什么是LTC流程什么是LTC流程?LTC流程簡(jiǎn)介--什么是LTC流程LTC--LeadToCash即從線索到現(xiàn)金，端到端的項(xiàng)目管理流程。線索機(jī)會(huì)點(diǎn)合同設(shè)備生產(chǎn)交付現(xiàn)金LTC流程簡(jiǎn)介--什么是LTC流程LTC--LeadToLTC涵蓋從線索到現(xiàn)金的所有項(xiàng)目階段，是銷售、工程、服務(wù)等業(yè)務(wù)主流程和人事、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理、業(yè)績(jī)管理等管理流程的集成。把目標(biāo)聚焦于滿足客戶需求、可交付、可回款。打通所有與銷售相關(guān)的環(huán)節(jié)，突破部門墻。以滿足“贏取機(jī)會(huì)點(diǎn)”和“合同交付”兩個(gè)階段的高效運(yùn)作需求，進(jìn)行跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集成整合。

LTC流程簡(jiǎn)介--什么是LTC流程LTC涵蓋從線索到現(xiàn)金的所有項(xiàng)目階段，是銷售、工程、服務(wù)等業(yè)LTC流程簡(jiǎn)介--什么是LTC流程收集和生成線索驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)引導(dǎo)客戶提交解決方案交接合同談判并簽署合同監(jiān)控合同履行管理開票關(guān)閉并評(píng)價(jià)合同驗(yàn)證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索管理合同變更回款并解決爭(zhēng)議ATIAT4AT5立項(xiàng)AT2招投標(biāo)AT3合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段LTC流程的機(jī)會(huì)點(diǎn)管理階段管理線索階段關(guān)閉LTC流程簡(jiǎn)介--什么是LTC流程收集驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)引導(dǎo)客戶提交LTC流程簡(jiǎn)介—為什么推行LTC為什么推行LTC項(xiàng)目管理流程?LTC流程簡(jiǎn)介—為什么推行LTC為什么推行LTC項(xiàng)目管理流程LTC流程簡(jiǎn)介—為什么推行LTC銷售面臨的困境-公司內(nèi)部溝通流程不好用缺乏IT支撐部門墻厚崗位職責(zé)不清晰售前支持不到位（對(duì)于交付相關(guān)問題）銷售授權(quán)不足合同質(zhì)量差解決方案不合理合同頻繁變更，信息管理混亂銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確過度承諾交付項(xiàng)目管理能力弱交付質(zhì)量不高合同處理慢客戶服務(wù)響應(yīng)慢其它缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的支持資源分配不合理LTC流程簡(jiǎn)介—為什么推行LTC銷售面臨的困境-公司內(nèi)部溝通吳邦國(guó)委員長(zhǎng)來我司視察銷售面臨的困境-外部環(huán)境

客戶的決策流程和決策鏈變得更長(zhǎng)、更加復(fù)雜。-要求客戶分層、分級(jí)管理

客戶的決策模式由少數(shù)人決策變?yōu)榧w決策。-要求營(yíng)銷以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形式

客戶的采購(gòu)模式變更：集中招標(biāo)、總包模式、招標(biāo)資質(zhì)的限定，趨勢(shì)漸顯。-要求公司管理模式變革以適應(yīng)客戶的采購(gòu)模式LTC流程簡(jiǎn)介—為什么推行LTC吳邦國(guó)委員長(zhǎng)來我司視察銷售面臨的困境-外部環(huán)境客戶的決策流

目錄LTC流程簡(jiǎn)介L(zhǎng)TC流程應(yīng)用目錄LTC流程簡(jiǎn)介L(zhǎng)TC流程應(yīng)用LTC流程應(yīng)用—管理階段管理線索階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段合同談判與簽訂階段合同履行線索機(jī)會(huì)點(diǎn)合同交付現(xiàn)金LTC流程應(yīng)用—管理階段管理線索階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階LTC流程應(yīng)用—機(jī)會(huì)點(diǎn)階段LTC流程應(yīng)用—機(jī)會(huì)點(diǎn)階段LTC流程應(yīng)用管理線索階段LTC流程應(yīng)用管理線索階段LTC流程應(yīng)用—管理線索階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉LTC流程應(yīng)用—管理線索階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客LTC流程應(yīng)用—管理線索階段目前線索容易出現(xiàn)的問題：線索儲(chǔ)備量少對(duì)非剛需產(chǎn)品線索不夠重視線索到機(jī)會(huì)點(diǎn)轉(zhuǎn)化率低LTC流程應(yīng)用—管理線索階段目前線索容易出現(xiàn)的問題：什么是線索？如何區(qū)別線索與機(jī)會(huì)點(diǎn)

線索是特定客戶在一定的時(shí)間窗中對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的潛在購(gòu)買意愿，其最終將可能為我公司帶來商業(yè)機(jī)會(huì)。特定客戶客戶具備潛在的購(gòu)買意愿我公司具有潛在的參與可能客戶已進(jìn)入執(zhí)行購(gòu)買流程客戶有明確的投資計(jì)劃與預(yù)算我公司可參與線索評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)機(jī)會(huì)點(diǎn)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)管理機(jī)會(huì)點(diǎn)管理合同執(zhí)行管理線索什么是線索？如何區(qū)別線索與機(jī)會(huì)點(diǎn)線索是特定客戶在一定管理線索階段管理線索的價(jià)值是什么？線索是機(jī)會(huì)點(diǎn)的源泉，更是合同/訂單的源泉，要想對(duì)客戶不斷地銷售、銷售得更多，必須重視源頭的管理線索，擴(kuò)大銷售管道的喇叭口。立項(xiàng)線索合同/訂單現(xiàn)金VS銷售管道擴(kuò)大銷售管道喇叭口機(jī)會(huì)點(diǎn)機(jī)會(huì)點(diǎn)申報(bào)及評(píng)估立項(xiàng)申請(qǐng)?jiān)u估引導(dǎo)客戶階段履約管理線索階段管理線索的價(jià)值是什么？立項(xiàng)線索合同/訂單現(xiàn)金V管理線索階段—線索分類

客戶需求迫切性較低沒有成熟的設(shè)計(jì)方案客戶內(nèi)部意見有較大分歧6M或更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不會(huì)進(jìn)入執(zhí)行采購(gòu)程序客戶有一定的需求迫切性解決方案趨于完善客戶持續(xù)關(guān)注和討論，內(nèi)部意見趨于一致3-6M內(nèi)會(huì)進(jìn)入執(zhí)行采購(gòu)程序客戶需求急迫有成熟的方案及產(chǎn)品且高度匹配客戶需求客戶短期收益很高且明確客戶內(nèi)部已達(dá)成一致意見即將或已經(jīng)進(jìn)入執(zhí)行采購(gòu)程序冷線索熱線索溫線索關(guān)注、定期交流，松土、培育強(qiáng)化培育和引導(dǎo)、加大跟蹤力度立即轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)點(diǎn)管理線索階段—線索分類

客戶需求迫切性較低客戶有一定的需求迫線索管理四個(gè)要素

線索源于客戶痛點(diǎn)/期望，管理線索就是發(fā)現(xiàn)、挖掘和分析這些痛點(diǎn)/期望，據(jù)此推薦我公司可參與的解決構(gòu)想，并通過客戶關(guān)系的支撐和運(yùn)作，最終引導(dǎo)客戶形成投資計(jì)劃和預(yù)算。線索客戶痛點(diǎn)/期望痛苦鏈/影響度時(shí)間窗單產(chǎn)品/組合產(chǎn)品與客戶痛點(diǎn)/期望的匹配度競(jìng)爭(zhēng)性可量化的客戶收益與價(jià)值主張投資計(jì)劃預(yù)算客戶關(guān)系潛在的投資主導(dǎo)者、關(guān)鍵決策者，其他關(guān)鍵利益干系人痛點(diǎn)/期望解決構(gòu)想投資計(jì)劃和預(yù)算線索管理四個(gè)要素線索源于客戶痛點(diǎn)/期望，管理線索就是線索管理流程生成線索驗(yàn)證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索管理線索的根本目標(biāo)就是發(fā)掘可參與的商業(yè)機(jī)會(huì)。收集線索線索管理流程生成線索驗(yàn)證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索管理線索的根管理線索階段—輸出線索獲取輸入線索確認(rèn)跟蹤需求引導(dǎo)引導(dǎo)商機(jī)輸出管理線索階段—輸出線索獲取輸入線索確認(rèn)跟蹤需求引導(dǎo)管理線索管理線索LTC流程應(yīng)用驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段LTC流程應(yīng)用驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段LTC流程應(yīng)用—驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉LTC流程應(yīng)用—驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)LTC流程應(yīng)用—驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段目前驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段容易出現(xiàn)的問題：機(jī)會(huì)點(diǎn)信息不準(zhǔn)確客戶資信信息缺失立項(xiàng)不及時(shí)突發(fā)機(jī)會(huì)點(diǎn)比率較高LTC流程應(yīng)用—驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段目前驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段容易出現(xiàn)的問驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段-把握機(jī)會(huì)，贏得競(jìng)爭(zhēng)1、將項(xiàng)目信息納入營(yíng)銷項(xiàng)目管理，規(guī)范運(yùn)作。2、分析機(jī)會(huì)點(diǎn)是否符合公司戰(zhàn)略及其帶來的價(jià)值大小，確定關(guān)注力度和投入規(guī)模。3、識(shí)別贏得項(xiàng)目及需要彌補(bǔ)的能力差距，以便制定和實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)/提升計(jì)劃4、初步識(shí)別項(xiàng)目蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)，開啟全程風(fēng)險(xiǎn)管理。5、配置適當(dāng)?shù)馁Y源，建立基于項(xiàng)目的銷售團(tuán)隊(duì)，明確任務(wù)、分工和職責(zé)驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段-把握機(jī)會(huì)，贏得競(jìng)爭(zhēng)1、將項(xiàng)目信息納入營(yíng)銷驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理如何做好機(jī)會(huì)點(diǎn)管理？信息客戶經(jīng)理作為機(jī)會(huì)點(diǎn)跟進(jìn)的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)機(jī)會(huì)點(diǎn)信息的跟蹤和完善，并不斷的更新。營(yíng)銷經(jīng)理及時(shí)給予協(xié)助和指導(dǎo)。驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理如何做好機(jī)會(huì)點(diǎn)管理？信息客戶經(jīng)理作為機(jī)會(huì)點(diǎn)驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段-機(jī)會(huì)點(diǎn)評(píng)估分值4321公司/產(chǎn)品品牌認(rèn)同度按公司方案上圖認(rèn)可無傾向性不認(rèn)可客戶成熟度長(zhǎng)期合作客戶有過合同且有過合作關(guān)系有過合同或有合作關(guān)系首次接觸主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手參與比例（0,10%]（10%,40%]（40%,70%]（70%,100%]價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)強(qiáng)一般差成功概率估算驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段-機(jī)會(huì)點(diǎn)評(píng)估分值4321公司/產(chǎn)品品牌認(rèn)同度按驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段-機(jī)會(huì)點(diǎn)評(píng)估客戶付款能力模型分值4321客戶企業(yè)性質(zhì)兩網(wǎng)、大型央企地方國(guó)企、上市公司大型民營(yíng)企業(yè)民營(yíng)企業(yè)客戶財(cái)務(wù)狀況很好好一般差客戶付款歷史無壞賬無延期無壞賬有延期無合同有壞賬行業(yè)盈利能力高速發(fā)展期發(fā)展期穩(wěn)定期衰退期驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段-機(jī)會(huì)點(diǎn)評(píng)估客戶付款能力模型分值4321客戶企驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段--立項(xiàng)確定項(xiàng)目類型驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段--立項(xiàng)確定項(xiàng)目類型驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段--立項(xiàng)確定項(xiàng)目主責(zé)部門項(xiàng)目類型主責(zé)部門國(guó)網(wǎng)集采/專項(xiàng)招標(biāo)項(xiàng)目國(guó)網(wǎng)職能部門南網(wǎng)集采/專項(xiàng)招標(biāo)項(xiàng)目南網(wǎng)職能部門交直流特高壓項(xiàng)目（含柔直）代表處省電力公司集采項(xiàng)目代表處地電集采項(xiàng)目代表處發(fā)電MTO項(xiàng)目<500萬代表處>=500萬發(fā)電銷售團(tuán)隊(duì)集招合作類項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)明確合同簽訂地合同簽訂地代表處立項(xiàng)時(shí)未明確合同簽訂地客戶總部所在地/項(xiàng)目所在地客戶經(jīng)理自營(yíng)項(xiàng)目客戶所在代表處配套類項(xiàng)目指定、合作類-配套廠中標(biāo)后業(yè)主所在地代表處指定、合作類-配套廠中標(biāo)前配套廠所在代表處自營(yíng)類配套廠所在代表處大修服務(wù)類項(xiàng)目項(xiàng)目所在地代表處驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段--立項(xiàng)確定項(xiàng)目主責(zé)部門項(xiàng)目類型主責(zé)部門國(guó)網(wǎng)集驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段--立項(xiàng)項(xiàng)目組成員發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理客戶代表解決方案代表交付代表常規(guī)項(xiàng)目一般項(xiàng)目銷線四級(jí)干部客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理工程項(xiàng)目經(jīng)理重要項(xiàng)目銷線三級(jí)干部銷線四級(jí)干部客戶經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理工程項(xiàng)目經(jīng)理重大項(xiàng)目銷線三級(jí)干部銷線四級(jí)干部銷線四級(jí)干部營(yíng)銷經(jīng)理工程項(xiàng)目經(jīng)理特別重大項(xiàng)目銷線二級(jí)干部銷線三級(jí)干部銷線四級(jí)干部產(chǎn)品營(yíng)銷部長(zhǎng)工程項(xiàng)目部長(zhǎng)省市局集采項(xiàng)目銷線三級(jí)干部銷線四級(jí)干部客戶經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理工程項(xiàng)目經(jīng)理國(guó)南網(wǎng)集采項(xiàng)目銷線二級(jí)干部銷線三級(jí)干部國(guó)南網(wǎng)辦主任產(chǎn)品營(yíng)銷部長(zhǎng)工程項(xiàng)目部長(zhǎng)受控銷售項(xiàng)目產(chǎn)線二級(jí)干部銷線三級(jí)干部銷線四級(jí)干部產(chǎn)線市場(chǎng)經(jīng)理工程項(xiàng)目部長(zhǎng)戰(zhàn)略類項(xiàng)目銷線二級(jí)干部銷線三級(jí)干部銷線四級(jí)干部營(yíng)銷部長(zhǎng)工程項(xiàng)目部長(zhǎng)項(xiàng)目組基本成員構(gòu)成及對(duì)應(yīng)角色驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段--立項(xiàng)項(xiàng)目組成員發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理客戶代表解決方驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目章程的意義：如無章法，難望成功4、制定項(xiàng)目里程碑計(jì)劃；初步識(shí)別并評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)6、制定項(xiàng)目目標(biāo)及成功標(biāo)準(zhǔn)5、制定項(xiàng)目業(yè)績(jī)及獎(jiǎng)金分配方案2、制定初步項(xiàng)目預(yù)算及預(yù)算使用方案3、確定項(xiàng)目溝通機(jī)制及溝通頻率1、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員并明確團(tuán)隊(duì)成員分工項(xiàng)目章程驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目章程的意義：如無章法，難驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程項(xiàng)目組人員構(gòu)成

1）制定項(xiàng)目要求，幫助項(xiàng)目經(jīng)理獲取資金及人員等資源支持；

2）審核項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配3）審定項(xiàng)目成員績(jī)效4）審定項(xiàng)目銷售費(fèi)用預(yù)算方案項(xiàng)目發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理1）對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)

2）制定項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配方案3）制定項(xiàng)目組成員績(jī)效評(píng)估4）制定項(xiàng)目銷售費(fèi)用預(yù)算方案項(xiàng)目組成員1）負(fù)責(zé)行業(yè)總部、設(shè)計(jì)院、業(yè)主單位、總包的銷售經(jīng)理以及對(duì)項(xiàng)目有直接影響的人2）由項(xiàng)目經(jīng)理制定名單，發(fā)起人審核3）項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目運(yùn)作過程中對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理分配任務(wù)負(fù)責(zé)驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程項(xiàng)目組人員構(gòu)成1）制定項(xiàng)目要求驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程影響者/設(shè)計(jì)院采購(gòu)者/總部使用者/地方業(yè)主單位1、邀請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)院到公司參觀/在設(shè)計(jì)院進(jìn)行技術(shù)推廣2、深度拜訪設(shè)計(jì)院，從設(shè)計(jì)院處獲取競(jìng)情信息。3、通過設(shè)計(jì)院影響技術(shù)規(guī)范進(jìn)行技術(shù)植入，指定產(chǎn)品型號(hào)4、獲取設(shè)計(jì)院決策人的支持，在評(píng)標(biāo)過程中起到積極作用1、組織專提推廣會(huì)/邀請(qǐng)總部客戶到公司參觀2、深度拜訪客戶，獲取競(jìng)情信息3、設(shè)置商務(wù)壁壘，如提升資質(zhì)要求等4、影響商務(wù)評(píng)標(biāo)原則5、獲取評(píng)委信息，影響評(píng)委組成，獲取評(píng)委及總部決策人的支持6、獲取評(píng)標(biāo)信息及排名，為失標(biāo)挽回做準(zhǔn)備1、深度拜訪地方業(yè)主客戶，獲取相關(guān)競(jìng)情信息2、邀請(qǐng)地方業(yè)主客戶到公司參觀/組織專題推廣會(huì)。3、獲取地方業(yè)主決策人支持，獲取地方業(yè)主單位專家支持。4、獲取地方除業(yè)主單位外的其他影響者的支持。驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程影響者/設(shè)計(jì)院采購(gòu)者/總部使用者驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程明確項(xiàng)目獎(jiǎng)金（簽訂獎(jiǎng)）分配方案：項(xiàng)目獎(jiǎng)金由項(xiàng)目經(jīng)理按照項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目貢獻(xiàn)的大小擬定分配方案。項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，由項(xiàng)目經(jīng)理初步確定項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配方案，項(xiàng)目發(fā)起人審定，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷中心總經(jīng)理批準(zhǔn)；中標(biāo)項(xiàng)目復(fù)盤時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理需擬定最終項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配方案，項(xiàng)目發(fā)起人審定，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷中心總經(jīng)理批準(zhǔn)后提交財(cái)務(wù)備案。驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程明確項(xiàng)目獎(jiǎng)金（簽訂獎(jiǎng)）分配方案：驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程項(xiàng)目獎(jiǎng)金分類：國(guó)南網(wǎng)集采和專項(xiàng)招標(biāo)項(xiàng)目：根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)設(shè)立超越獎(jiǎng)、中標(biāo)獎(jiǎng)、執(zhí)行獎(jiǎng)、概算邊際貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、開票全程邊際貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；

國(guó)南網(wǎng)直屬單位項(xiàng)目：設(shè)立簽訂獎(jiǎng)、執(zhí)行獎(jiǎng)、概算邊際貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、開票全程邊際貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，其中單一電容器項(xiàng)目按照立項(xiàng)時(shí)的章程為準(zhǔn)；

省電力公司采購(gòu)項(xiàng)目、發(fā)電MTO項(xiàng)目、合作類項(xiàng)目、客戶經(jīng)理自營(yíng)項(xiàng)目：根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)設(shè)立簽訂獎(jiǎng)、執(zhí)行獎(jiǎng)、概算邊際貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、開票全程邊際貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；

配套類項(xiàng)目：執(zhí)行獎(jiǎng)和開票邊際貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；

戰(zhàn)略類項(xiàng)目：按照立項(xiàng)時(shí)的章程為準(zhǔn)。驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段管理-項(xiàng)目章程項(xiàng)目獎(jiǎng)金分類：驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段--制度文件驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段--制度文件驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)—流程驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)—流程LTC流程應(yīng)用引導(dǎo)客戶階段LTC流程應(yīng)用引導(dǎo)客戶階段LTC流程應(yīng)用—引導(dǎo)客戶階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉LTC流程應(yīng)用—引導(dǎo)客戶階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客LTC流程應(yīng)用--引導(dǎo)客戶階段引導(dǎo)客戶階段容易出現(xiàn)的問題：項(xiàng)目分工不明確項(xiàng)目跟蹤不及時(shí)

客戶關(guān)系薄弱，不足以支撐項(xiàng)目成功項(xiàng)目費(fèi)用和獎(jiǎng)金分配不合理LTC流程應(yīng)用--引導(dǎo)客戶階段引導(dǎo)客戶階段容易出現(xiàn)的問題：LTC流程應(yīng)用--引導(dǎo)客戶階段制定并批準(zhǔn)項(xiàng)目章程制定跟蹤計(jì)劃制定引導(dǎo)方案項(xiàng)目跟進(jìn)標(biāo)前決策以最匹配資源獲取最佳結(jié)果LTC流程應(yīng)用--引導(dǎo)客戶階段制定并批準(zhǔn)項(xiàng)目章程制定跟蹤計(jì)劃引導(dǎo)客戶階段管理-項(xiàng)目跟進(jìn)分析和掌握競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，制定恰當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)策略，發(fā)掘和曝光競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)。提出客戶認(rèn)同的方案，為客戶帶來有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值溢出全面、準(zhǔn)確地掌握客戶痛點(diǎn)與關(guān)注點(diǎn)匹配客戶買點(diǎn)和我公司賣點(diǎn)鞏固客戶關(guān)系，深化客戶信任獲得客戶的價(jià)值認(rèn)同，才可能成功銷售。引導(dǎo)客戶階段管理-項(xiàng)目跟進(jìn)分析和掌握競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，制定恰當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)引導(dǎo)客戶階段–項(xiàng)目會(huì)議

項(xiàng)目會(huì)議是一項(xiàng)很重要的項(xiàng)目管理工具，它為項(xiàng)目成員提供了一種正式溝通的渠道；是分享項(xiàng)目信息、落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃和增加團(tuán)隊(duì)協(xié)作的有效方式。

一方面可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理全面了解項(xiàng)目的進(jìn)度、預(yù)算、工作任務(wù)的完成狀況，以及團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)以及項(xiàng)目執(zhí)行過程中暴露的問題和出現(xiàn)的沖突；另一方面也有助于項(xiàng)目經(jīng)理集思廣益，博采眾長(zhǎng)，充分聽取各方面意見，為提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣、進(jìn)行項(xiàng)目決策、解決項(xiàng)目問題、推進(jìn)項(xiàng)目成功提供有效的途徑。引導(dǎo)客戶階段–項(xiàng)目會(huì)議項(xiàng)目會(huì)議是一項(xiàng)很重要引導(dǎo)客戶階段–項(xiàng)目會(huì)議項(xiàng)目會(huì)議類型：項(xiàng)目專題會(huì)議和項(xiàng)目日常會(huì)議。

項(xiàng)目專題會(huì)議又可分為：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、項(xiàng)目計(jì)劃會(huì)、項(xiàng)目終止/暫停評(píng)審會(huì)、項(xiàng)目標(biāo)前會(huì)、報(bào)價(jià)會(huì)、合同談判預(yù)備會(huì)、項(xiàng)目復(fù)盤會(huì)。引導(dǎo)客戶階段–項(xiàng)目會(huì)議項(xiàng)目會(huì)議類型：項(xiàng)目專題會(huì)議和項(xiàng)目日引導(dǎo)客戶階段流程引導(dǎo)客戶階段流程LTC流程應(yīng)用制定并提交解決方案管理LTC流程應(yīng)用制定并提交解決方案管理LTC流程應(yīng)用--制定并提交解決方案階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉LTC流程應(yīng)用--制定并提交解決方案階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)LTC流程應(yīng)用—制定并提交解決方案階段制定并提交解決方案階段容易出現(xiàn)的問題：客戶內(nèi)部無支持者客戶決策鏈不清楚，關(guān)鍵決策人客戶關(guān)系提升不到位項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)未被識(shí)別投標(biāo)方案不被客戶接受投標(biāo)資料不完整導(dǎo)致廢標(biāo)LTC流程應(yīng)用—制定并提交解決方案階段制定并提交解決方案階段制定并提交解決方案階段管理針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)、前期工作了解到的客戶關(guān)注點(diǎn)做有針對(duì)性的標(biāo)書對(duì)項(xiàng)目過程復(fù)盤，作為組織過程遺產(chǎn)，提高后續(xù)項(xiàng)目操作效率前期輸出為依據(jù)，結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、項(xiàng)目詳情作為定價(jià)依據(jù)，做有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)。技術(shù)、商務(wù)差異處理策略-透過現(xiàn)象看本質(zhì)投標(biāo)決策&標(biāo)書制作要求報(bào)價(jià)策略開標(biāo)過程把控標(biāo)后總結(jié)技術(shù)&商務(wù)差異開標(biāo)過程瞬息萬變-現(xiàn)場(chǎng)隨機(jī)應(yīng)變制定并提交解決方案階段管理針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)、前期工作了解到的客戶制定并提交解決方案階段管理-投標(biāo)決策跟蹤了=必須投標(biāo)？投標(biāo)決策有效止損!跟蹤了+客戶明確拒絕我方產(chǎn)品（方案）明確無產(chǎn)品需求不符合公司產(chǎn)品銷售策略投標(biāo)否決條件制定并提交解決方案階段管理-投標(biāo)決策跟蹤了=必須投標(biāo)？投標(biāo)決制定并提交解決方案階段管理-標(biāo)書標(biāo)書制作-售前商務(wù)活動(dòng)的點(diǎn)睛之筆。銷服體系方案部

標(biāo)書科1、營(yíng)銷工程師需解讀招標(biāo)文件，明確技術(shù)及商務(wù)差異條款2、鐵三角針對(duì)差異點(diǎn)進(jìn)充分溝通，作出有競(jìng)爭(zhēng)力的答策略3、營(yíng)銷經(jīng)理需結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況及溝通好的標(biāo)書制作要求對(duì)標(biāo)書進(jìn)行點(diǎn)檢及終審1、識(shí)別技術(shù)差異，提供給營(yíng)銷經(jīng)理，由營(yíng)銷經(jīng)理反饋差異應(yīng)對(duì)策略2、結(jié)合營(yíng)銷反饋的差異解決策略進(jìn)行技術(shù)標(biāo)書制作，過程需對(duì)參數(shù)表及方案進(jìn)行點(diǎn)檢。1、識(shí)別公司無法滿足的資質(zhì)及文件差異。2、對(duì)所有的應(yīng)答項(xiàng)進(jìn)行點(diǎn)檢，包括技術(shù)、商務(wù)中所有表格的應(yīng)答，招標(biāo)文件要求逐條承諾的內(nèi)容是否逐條承諾。3、標(biāo)書要求附帶文件是否完整，確認(rèn)原件、復(fù)印件內(nèi)容符合要求。4、所有的承諾內(nèi)容是否蓋章、簽字。制定并提交解決方案階段管理-標(biāo)書標(biāo)書制作-售前商務(wù)活動(dòng)的點(diǎn)睛制定并提交解決方案階段管理-標(biāo)書標(biāo)書問題廢標(biāo)的案例時(shí)間：2015年4月13日項(xiàng)目名稱：新疆電力公司省網(wǎng)二批項(xiàng)目招標(biāo)廢標(biāo)情況：商務(wù)標(biāo)書：法定代表人授權(quán)委托書蓋的是投標(biāo)專用章已導(dǎo)致本次招投標(biāo)所投的三個(gè)標(biāo)段商務(wù)部分全部廢標(biāo)處理，（招標(biāo)文件中明確規(guī)定法定代表人授權(quán)委托書必須加蓋公章）。技術(shù)部分：某標(biāo)段代理杭州?？低曄到y(tǒng)技術(shù)有限公司的產(chǎn)品，具客戶反饋由于該公司今年在江蘇省公安廳系統(tǒng)內(nèi)有一次事故，故本次新疆省網(wǎng)二批招投標(biāo)凡采用杭州?？低曄到y(tǒng)技術(shù)有限公司產(chǎn)品的投標(biāo)供應(yīng)商技術(shù)標(biāo)一律廢標(biāo)處理。制定并提交解決方案階段管理-標(biāo)書標(biāo)書問題廢標(biāo)的案例制定并提交解決方案階段管理-開標(biāo)過程投標(biāo)答疑包括：1.項(xiàng)目澄清，2.二次報(bào)價(jià)投標(biāo)答疑失標(biāo)挽回信息反饋客戶回訪標(biāo)后總結(jié)在評(píng)標(biāo)結(jié)果確定未中標(biāo)后，客戶代表負(fù)責(zé)做失標(biāo)后銷售公關(guān)工作，對(duì)失標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行挽回努力，不到最后，一切皆有可能?？蛻舸韺?duì)客戶進(jìn)行回訪，反饋失標(biāo)原因及進(jìn)一步了解客戶需求，為后續(xù)項(xiàng)目合作做鋪墊。解決方案代表收到投標(biāo)反饋表后完成標(biāo)后總結(jié)，作為過程遺產(chǎn)，供后續(xù)項(xiàng)目借鑒。開標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)瞬息萬變，客戶代表需及時(shí)反饋現(xiàn)場(chǎng)信息，以便作出針對(duì)性的應(yīng)對(duì)策略制定并提交解決方案階段管理-開標(biāo)過程投標(biāo)答疑包括：1.項(xiàng)目澄制定并提交解決方案階段管理-開標(biāo)過程失標(biāo)挽回翻盤的項(xiàng)目案例時(shí)間：2016年2月項(xiàng)目名稱：青海亞洲硅業(yè)青海有限公司德令哈60MW光伏發(fā)電項(xiàng)目中標(biāo)金額：510.68萬元翻盤情況：評(píng)標(biāo)結(jié)果為某競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排名第一，我們第二，客戶已經(jīng)把評(píng)標(biāo)結(jié)果公告在公司內(nèi)部的采購(gòu)平臺(tái)上。但我們?cè)谥袠?biāo)通知書公布前仍未放棄，與產(chǎn)線共同配合找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問題項(xiàng)，仔細(xì)檢查其標(biāo)書后發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)不滿足，且未提供型式試驗(yàn)報(bào)告。隨即我們找到總工提供了黑材料，客戶重新組織評(píng)分，宣布該競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廢標(biāo)，由我們公司中標(biāo)。制定并提交解決方案階段管理-開標(biāo)過程失標(biāo)挽回翻盤的項(xiàng)目案例制定并提交解決方案制定并提交解決方案LTC流程應(yīng)用合同談判與簽訂LTC流程應(yīng)用合同談判與簽訂LTC流程應(yīng)用—合同談判與簽訂階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉LTC流程應(yīng)用—合同談判與簽訂階段合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段合同談判與簽訂階段—管理流程Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.144合同評(píng)審合同簽訂合同談判與簽訂階段—管理流程59合同評(píng)審合同簽訂合同談判與簽訂階段--合同評(píng)審Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.145合同評(píng)審系統(tǒng)內(nèi)客戶一定是A類客戶；A類客戶不一定是系統(tǒng)內(nèi)客戶；三產(chǎn)公司一定不是系統(tǒng)內(nèi)客戶。合同談判與簽訂階段--合同評(píng)審60合同評(píng)審系統(tǒng)內(nèi)客戶一定是ACopyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.146付款方式需要閉口。事例：楊俊簽訂的《長(zhǎng)城汽車SVG合同》合同談判與簽訂階段--合同評(píng)審61付款方式需要閉口。事例：楊俊簽訂的《長(zhǎng)城汽車SVG合同Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.147緊急時(shí)，合同可以通過電話溝通、微信等方式通過評(píng)審。一般情況，建議通過模塊提交方式評(píng)審（可以留痕）。合同談判與簽訂階段--合同評(píng)審62緊急時(shí)，合同可以通過電話溝通、微信等方式通過評(píng)審。合同談Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.148合同簽訂合同談判與簽訂階段--合同簽訂63合同簽訂合同談判與簽訂階段--合同簽訂Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.149簽名合同談判與簽訂階段--合同簽訂64簽名合同談判與簽訂階段--合同簽訂Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.150合同談判與簽訂階段--合同簽訂65合同談判與簽訂階段--合同簽訂談判與簽訂合同談判與簽訂合同LTC流程應(yīng)用合同履約管理LTC流程應(yīng)用合同履約管理LTC流程應(yīng)用—合同履行階段合同履行階段關(guān)閉合同簽訂階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段管理線索階段LTC流程應(yīng)用—合同履行階段合同履行階段關(guān)閉合同簽訂階段驗(yàn)證合同履行階段—管理流程Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.154交付計(jì)劃制定發(fā)貨指令下達(dá)到貨驗(yàn)收開票回款合同履行階段—管理流程69交付計(jì)劃制定發(fā)貨指令下達(dá)到貨驗(yàn)收開Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.155交付計(jì)劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達(dá)2015年CRM有關(guān)合同履約的操作逐步由合同行政助理完成；2015年設(shè)立單站點(diǎn)多產(chǎn)品的交付經(jīng)理崗位，解決一個(gè)變電站統(tǒng)籌交付問題。合同履行階段管理70交付計(jì)劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達(dá)2015年CRM有關(guān)Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.156需要照片容量在10000Kv以上的并抗產(chǎn)品清能產(chǎn)品容量在10000Kv以上的、220Kv變電站的電容器產(chǎn)品Gis產(chǎn)品交付計(jì)劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達(dá)合同履行階段管理71需要照片容量在10000Kv以上的并抗產(chǎn)品清能產(chǎn)品容量在Copyright?SieyuanElectricCo