績效管理范鐵生2013年11月28日績效管理范鐵生茫盲忙2茫盲忙2內容摘要一二三四前瞻性的績效管理工具績效考核的意義績效考核VS績效管理績效管理模型3內容摘要一二三四前瞻性的績效管理工具績效考核的意義績效績效考核的意義為什么員工的表現(xiàn)不盡人意？績效考核的好處績效考核的問題14績效考核的意義為什么員工的表現(xiàn)不盡人意？14為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？5為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？5開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認為———他們認為———他們認為———他們預測到———？？？？6開始工作之前的原因有：他們不知道——6開始工作之后的原因有：他們認為——做這項工作對他們沒有———出現(xiàn)————的障礙他們認為其他的事——他們認為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有———？？7開始工作之后的原因有：他們認為——75W2H分析法85W2H分析法8問題反饋無反饋或無效反饋行為標準不知道什么是期望行為沒標準，員工不清楚標準，標準不為員工接受后果結果不足以鼓勵員工采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事總結9問題反饋行為標準后果技巧阻礙總結9科室只有一個人可以加工資,該給誰加?A.小王年年先進,今年生小孩B.小李最近立了大功,各方面明顯有進步C.老張經(jīng)驗豐富,工作踏實，為人謙和10科室只有一個人可以加工資,該給誰加?10績效考核的好處是什么？對經(jīng)理？？對公司？？？010203對員工？11績效考核的好處是什么？對經(jīng)理？？對公司？？？010203對員對個人的好處員工對公司和工作有了認同感、價值感；員工的技能及行為能得到反饋；員工能感受到激勵；員工行為有了導向；員工有了參與設定目標的機會；員工有了闡述觀點和抱怨的機會；員工有了討論自身發(fā)展及職業(yè)規(guī)劃的機會；員工得以理解其工作的重要性及其衡量的指標12對個人的好處員工對公司和工作有了認同感、價值感；12對經(jīng)理的好處能得到對管理方式的反饋；對員工績效有更明確的評價；對改善團隊計劃及目標有了更準確的認識；更好地理解團隊成員；更好地利用培訓時間和預算；如何利用其團隊成員的優(yōu)勢。13對經(jīng)理的好處能得到對管理方式的反饋；13對公司的好處不斷改進、學習；減免不良行為；讓正確的人做正確的事；人才梯隊計劃；獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工。14對公司的好處不斷改進、學習；14績效考核要點獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當?shù)脑u估工具實用性成本工作性質選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)一個中心兩個基本點15績效考核要點獲取對該系統(tǒng)的支持一個中心兩個基本點15讓我們再確認---一個中心兩個基本點各方支持投訴系統(tǒng)員工！員工！集團人才理念：人才是最珍貴的企業(yè)資源，要理解人、尊重人、依靠人、凝聚人、培養(yǎng)人、以人為中心，重視每一位員工的創(chuàng)造性，提高每位員工的責任心。16讓我們再確認---一個中心各投員工！員工！集團人才理念：16績效考核的問題主觀的主觀偏差客觀的主觀偏差沒有統(tǒng)一的標準沒有定量標準環(huán)境的作用不容易排除自我估計過高考核流于形式考核還不如不考核17績效考核的問題主觀的主觀偏差17主觀的主觀偏差主觀上有意不反映實際情況惡性報復：把好說壞官大一級壓死人人怕出名豬怕壯老好人思想：把壞說好沒有人愿意得罪人18主觀的主觀偏差主觀上有意不反映實際情況18客觀的主觀偏差動機上想客觀，實際上不客觀（無意識的不客觀）心理學上的感覺誤差暈輪效應（情人眼里出西施）定勢效應（刻板印象）首因效應（先入為主）近因效應（近水樓臺先得月）19客觀的主觀偏差動機上想客觀，實際上不客觀（無意識的不客觀）1那個女人是真實的還是拼圖里的？20那個女人是真實的還是拼圖里的？20是靜的還是動的？21是靜的還是動的？21這幅圖像里有好幾個黑點？22這幅圖像里有好幾個黑點？22橫向線條是平行的嗎？23橫向線條是平行的嗎？23沒有統(tǒng)一的標準企業(yè)是一個分工協(xié)作的組織不同的人干不同的事績效指標是不一樣的考核需要作橫向比較橫向不好比較多賣100萬與開發(fā)出一個新產(chǎn)品哪個更優(yōu)秀？24沒有統(tǒng)一的標準企業(yè)是一個分工協(xié)作的組織24沒有定量的標準考核需要精確定量指標最精確許多部門或崗位很難找到量化指標辦公室用什么指標人力資源管理部用什么指標維修工用什么指標助手們用什么指標25沒有定量的標準考核需要精確25環(huán)境的影響績效是人與環(huán)境互動互交的結果P=F（E，M）E值很大，M較小，P也可能很大E值很小，M很大，P也可能很小分開如何把環(huán)境的影響與個人的努力經(jīng)濟好時,傻瓜也能賣幾棟房子經(jīng)濟不好時,再能干的人也賣不了幾棟把環(huán)境變化獎給被考核者是不是不公平26環(huán)境的影響26人總是過高地估計自己人性基本定律：高估自己，低估他人。劍橋灰色定律：黑的說不白，白的說不黑，灰色隨便說。灰色定律的推論：相差一級可理解，相差一級以上時，一定存在問題，要么是自我感覺太好，要么考核太不合理，兩者必有其一。考核結果即使公平也不接受27人總是過高地估計自己27一般人總是過高地估計自己28客觀分布主觀分布績效頻率一般人總是過高地估計自己28客觀分布主觀分布績效頻率考核流于形式考核不兌現(xiàn)考核的尺度很難把握29考核流于形式29還不如不考核不考核沒有激勵作用考核做得不好有副作用30還不如不考核30討論1：到底要不要考核考核的作用很大考核的問題很多到底要不要考核？做得好就要考核做得不好就不要考核考核可以做好嗎？31討論1：到底要不要考核考核的作用很大31討論2：考核可以做好嗎？績效是客觀存在的績效就發(fā)生在人們的身邊理論上績效考核是可以做好的績效是人對人、人對環(huán)境的關系關鍵問題：如何使人客觀實踐表明績效考核可以做好的32討論2：考核可以做好嗎？績效是客觀存在的32對績效較差的員工，評價為“差”會打擊其積極性與自信，太殘酷，不如給個“良”或“中”？探討探討看看杰克.韋爾奇的回答：

“他們（指管理層）寧愿跟員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實，所以每個員工感覺都不錯。而最殘酷的事情就是，那些四、五十歲的員工，他們有孩子在上學，房子的貸款還沒還清，然后有一天某個古怪的經(jīng)理走進來對他說，你做得不夠好。而這人抬起頭說，這20年來都說我干得不錯……這就是最殘酷的事情。

……最殘酷的是對員工撒謊，不說實話。我認為管理者最大的弱點就在于誤認為這是對他人殘酷。這其實是公平的，最公平的事就是讓每個人都清楚地知道他們所處的位置?！碧接懣纯唇芸?韋爾奇的回答：探討績效考核VS績效管理2績效考核≠績效管理35績效考核VS績效管理2績效考核≠績效管理353.2從編碼的角度來提升績效考核≠

績效管理績效考核VS績效管理出現(xiàn)于70年代；被稱為“結果趨向的評估”；它混入對目標的協(xié)定和對指向目標結果的評估；評估被用于整體績效并且與個體目標相關?？己藢⒂兄诠蛦T改進績效，通過確認能力和不足，來確定他們的能力如何最有效地在組織內使用，和如何改進缺點。是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程；是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性。363.2從編碼的角度來提升績效考核≠績效管理績效考核V績效管理與績效考核的比較37績效管理與績效考核的比較37新時代績效管理系統(tǒng)的更新傳統(tǒng)績效管理新時代績效管理HR負責

組織實施部門主管

消極配合部門主管主導執(zhí)行HR提供

后勤支持38新時代績效管理系統(tǒng)的更新傳統(tǒng)績效管理新時代績效管理HR負責即興式的計劃目標考核系統(tǒng)化的MBO體系KPI管理BSC管理傳統(tǒng)績效管理新時代績效管理新時代績效管理系統(tǒng)的更新39即興式的系統(tǒng)化的傳統(tǒng)績效管理新時代績效管理新時代績效管理系統(tǒng)主觀的

-考核

-晉升

-培訓客觀的

-分析

-事例

-數(shù)據(jù)傳統(tǒng)績效管理新時代績效管理新時代績效管理系統(tǒng)的更新40主觀的客觀的傳統(tǒng)績效管理新時代績效管理新時代績效管理系統(tǒng)績效管理的改革過程及目標部門職能的明確化

員工技能績效提升學習與發(fā)展變革管理高績效組織低績效組織主管管理態(tài)度改變41績效管理的改革過程及目標部門職能員工技能學習與發(fā)展變革績效管理體系的基礎建設組織結構的確定部門職能的分工業(yè)務流程的清晰責任、權限、利益的掛鉤《崗位說明書》的建立健全績效考核流程的完善42績效管理體系的基礎建設42績效管理的重要理念（一）觀念一：每一位部門經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理。觀念二：企業(yè)管理的核心是針對目標的績效管理。觀念三：績效管理的關鍵是提升部門和企業(yè)的整體績效。觀念四：整體績效管理的終極目標并不只是利潤最大化。43績效管理的重要理念（一）43不考核的員工是不會主動去做的。不理解的員工是不會主動去做的。不獎懲的員工是不會主動去做的。不單是為了檢查過去，重點是未來提升。上下級是績效伙伴的關系。重點是評估員工的工作業(yè)績和行為。獎懲與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉?？冃Ч芾硎且粋€不斷進行的過程?？冃Ч芾淼闹匾砟睿ㄒ唬?4績效管理的重要理念（一）44績效管理模型設立目標績效考核行為表現(xiàn)反饋技能評估個人發(fā)展345績效管理模型設立目標345兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵

46兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:46兩熊賽蜜---考核結果黑熊：評估體系精確但與最終的績效并不直接相關黑熊的蜜蜂為提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采蜜越多飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。棕熊:不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步。

47兩熊賽蜜---考核結果47如何設定高明的目標？48如何設定高明的目標？48

績效管理模型-設立目標49

績效管理模型-設立目標49分層設定目標50分層設定目標50目標設定的要求及依據(jù)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的發(fā)現(xiàn)不同了嗎？SMART的含義：51目標設定的要求及依據(jù)Specific發(fā)現(xiàn)不同了嗎？SMART設立目標的7個步驟確定目標完成的日期第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源

第六步列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法

第四步檢驗目標是否與上司的目標一致第三步制訂符合SMART原則的目標

第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達

第一步52設立目標的7個步驟確定目標完成的日期目標VS標準目標：對要達成的結果的一個表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作標準：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準則更適用于從事日常需要及重復性作業(yè)的工作53目標VS標準目標：標準：53目標設定竅門54目標設定竅門54黑人的愿望

有個黑人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾?，迫不及待地提出他的三個愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看得到女人的臀部。

55黑人的愿望

55設立目標應注意的要點56設立目標應注意的要點56目標表格的應用第1列：設定目標第2列：為達到目標所做的關鍵活動第3列：到達目標的衡量標準第4列：利用“權重”對目標分類57目標表格的應用第1列：設定目標57

績效管理模型-績效考核58

績效管理模型-績效考核58績效考核常用考評方法介紹1，雇員比較系統(tǒng)(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比較法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度評價表法(RatingScaleMethod)3,關鍵事件法(CriticalIncidentMethod)4,行為定位等級評價法(BARS）5,行為觀察量表（BOS）6,目標管理及KPI7，360反饋59績效考核常用考評方法介紹1，雇員比較(1.2平行比較法)(排序法優(yōu)點：使用方便，對員工業(yè)績一目了然，適合初步發(fā)展的企業(yè)。缺點：過于簡單，只有一次排序，只有一項基本因素。60排序法優(yōu)點：使用方便，對員工缺點：過于簡單，只有60平行比較法優(yōu)點：使用方法簡明扼要，評估結果清淅直現(xiàn)。缺點：受人的主觀影響較大，對直線經(jīng)理的要求過高。61平行比較法優(yōu)點：使用方法簡明扼要，評估結果清淅直現(xiàn)。缺點：受硬性分布法

要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%優(yōu)點：成本低、便宜、好學，避免了心太軟缺點：員工不知道下次如何才能得高分BCD62硬性分布法

要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等尺度評價法優(yōu)點：使用起來較為方便，能為每一位雇員提供一種定量化的績效評價結果；實用成本低。缺點：判斷績效的準確性不夠；它不能夠有效地指導行為，它只能給出考評的結果而無法提供解決問題的方法；它不能提供一個良好的機制以提供具體的、非威脅性的反饋。63尺度評價法優(yōu)點：使用起來較為方便，缺點：判斷績效的準確性不夠關鍵事件法

美國學者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立通過觀察，書面記錄下員工有關工作成敗的“關鍵性”事實該考評一般不單獨使用64關鍵事件法

64關鍵事件法

Star方法Target目標Action行動Situation情境Result結果65關鍵事件法

Star方法Target目標Action行動Si行為定位等級評價法流程：獲取關鍵事件；建立績效評價等級；關鍵事件重新分配；要素評定；建立工作績效考評體系。優(yōu)點：有效指導雇員行為；有利于雇員的反饋；等級標準具體、明確；各個工作要素比較獨立、互不依賴。缺點：費時間、費精力、費錢。被評價的人所做的事可能處于量表的兩端。66例：銷售代表處理客戶關系行為打分（1-6分）經(jīng)常給客戶打電話，給他做額外的服務6分經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復雜的問題5分當遇到情緒激動的客戶會保持冷靜4分如果沒有查到客戶相關的信息則會告訴客戶，并說“對不起”3分忙于工作的時候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時間達數(shù)分鐘2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關系1分行為定位等級評價法流程：優(yōu)點：66例：銷售代表處理客戶關系行優(yōu)點：有理有據(jù)若及時反饋，可提高員工績效成本很低缺點：有積累小過失之嫌不可單獨作為考核工具關鍵事件法

67優(yōu)點：關鍵事件法

67行為觀察量表優(yōu)點：能夠有一個比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書。缺點：觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性68行為觀察量表優(yōu)點：缺點：68目標管理法（MBO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年 彼得徳魯克 《管理的實踐》“每一項工作都必須為達到總目標而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調節(jié)管理”---自下而上制定管理目標1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。”69目標管理法（MBO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工目標管理（MBO）---步驟目標確定執(zhí)行計劃檢查自我調節(jié)評價70目標管理（MBO）---步驟70目標管理的優(yōu)缺點（MBO）優(yōu)點：便于溝通實用、費用低減少工作中的沖突和紊亂使工作任務和人員安排一致促進人才的發(fā)展和提高缺點：是一種短期行為不可控制的因素較多有運氣的成份經(jīng)常不被使用者接納71目標管理的優(yōu)缺點（MBO）優(yōu)點：缺點：71360度評估72360度評估72360度評估優(yōu)點：可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象；管理層獲得的信息更準確可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法防止被考核者急功近利的行為較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升提高了員工的工作滿意度缺點：考核成本高成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑考核培訓工作難度大73360度評估優(yōu)點：缺點：73

績效管理模型-行為表現(xiàn)反饋74

績效管理模型-行為表現(xiàn)反饋74反饋的方式重描述、重表現(xiàn)，有特指的事，而不是攻擊人。方式：團隊反饋一對一反饋75反饋的方式重描述、重表現(xiàn)，有特指的事，而不是攻擊人。方式：7案例：主管A給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。下級反問：那你為什么第一次不當面指出來呢？反饋及時評析：考核不是“秋后算帳”，即平時整理“黑材料”，季末拿出“變天帳”。考核更重視在過程中對下級進行指導、約束、培訓和激勵，即時的幫助和提醒會使下級倍感關心和愛護。案例：反饋及時評析：考核不是“秋后算帳”，即平時整理“黑材案例：主管A：“你干得不錯，但限于比例，這次給你打…?！惫答佋u析：考評溝通的問題出在我們主管身上，不切實了解下屬的工作，無法對下屬的工作起到真正牽引的作用，不愿意承擔責任。比例問題的潛臺詞不就是：“這不是我的問題，不是我想不給你打高分，是公司的問題?！贝虿怀鯟的主管，自己評價C－－GE案例：反饋的類型表揚：要表揚行為價值真心、及時、“經(jīng)?！迸u的方法：1、“漢堡”方法2、BEST法Behavior行為ExpressConsequence表達后果Solicitinput征求意見Talkaboutpositivethings積極與肯定

78反饋的類型表揚：批評的方法：78接受反饋的五部曲深呼吸繼續(xù)聽取別人的意見理解對方的問題只承認聽到的內容，不要去爭論整理聽到的內容，快速地決定是否同意79接受反饋的五部曲深呼吸79

績效管理模型-技能評估80

績效管理模型-技能評估80技能評估Skillevaluation程序化技能（Processskills）和專業(yè)技能（Professionalskills）---硬技能基于價值觀基礎上的技能（Valuebasedskills）

---軟技能目的：要了解員工在目前和將來的工作中獲得成功的重要技能是什么?81技能評估Skillevaluation目的：要了解員工在程序化技能和專業(yè)技能

新手創(chuàng)新者指導者完全勝任者初步勝任者12345基于價值觀基礎上的技能符合要求有待提高82程序化技能和專業(yè)技能

新手創(chuàng)新者指導者完全勝任者初步勝任者1

績效管理模型-個人發(fā)展83

績效管理模型-個人發(fā)展83設定員工的發(fā)展規(guī)劃

第1列：欠缺的技能第2列：行動計劃第3列：由誰負責第4列：具體時間第5列：核對單（追蹤）

84面談設定員工的發(fā)展規(guī)劃

第1列：欠缺的技能84面談員工的發(fā)展規(guī)劃

85員工的發(fā)展規(guī)劃

85員工的發(fā)展規(guī)劃

在職培訓測評表公司代碼0601培訓師XXX培訓時間2013年9月29日公司名稱XX公司培訓師職務地區(qū)財務總監(jiān)培訓類型專業(yè)知識所屬地區(qū)XX區(qū)培訓師評分8.6培訓內容飼料內部控制與風險管理接受培訓人員評分評價項目差尚可好良好極好分值權數(shù)得分60分以下60-69分70-7980-8990-100培訓內容培訓內容難易程度55

76

1311013.1與工作關聯(lián)程度

20

對自身發(fā)展幫助

20

培訓內容實用程度

20

培訓效果培訓時間是否合適

5

培訓方式是否合適

10

培訓內容掌握程度

5

培訓組織情況

5

培訓費用使用情況

5

評價得分13.1培訓講師評分課件準備情況

86

86108.6演講與口才

10

講解技巧

10

解決問題能力

20

專業(yè)知識水平

20

對所講內容熟練程度

20

控制課堂能力

10

評價得分8.6培訓建議

86員工的發(fā)展規(guī)劃

在職培訓測評表公司代碼0601培訓師XXX培前瞻性的績效管理工具核心績效指標KPIBSC平衡計分卡BSC與KPI的結合487前瞻性的績效管理工具487為什么績效指標如此重要小王旅行的故事小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據(jù)手表與里程表估計速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車停住——原來汽油用完了！88為什么績效指標如此重要88為什么績效指標如此重要？為什么小王的旅途如此不順？缺乏關鍵的測量儀器——速度計與油量表。判斷速度的依據(jù)——超速罰單。很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運營是否達到目標的依據(jù)都是事后的，比如不良的財務表現(xiàn)、失去重要客戶等等。89為什么績效指標如此重要？89為什么績效指標如此重要啟示：測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要——正如速度計反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個關鍵的測量指標對跟蹤企業(yè)運作和績效改進大有幫助——正如速度計與油量表的作用似乎有關但實際不準確的指標用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績效的改善——正如里程表和手表選擇錯誤的，而放棄重要的指標，可能導致企業(yè)績效的下降——就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標來運作企業(yè)，比如失去重要客戶、財務表現(xiàn)不佳等，并不是很有效——接到罰單和用光汽油對汽車駕駛來說，其代價是很昂貴的90為什么績效指標如此重要90Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.

--RobertS.Kaplan管理者的工作大致可歸納為5類基本的要素：設定目標、組織、激勵與聯(lián)系、衡量及人力發(fā)展。管理者必須建立各項衡量的標尺—在影響組織績效及影響組織中人員績效的各項因素中，恐怕沒有任何因素比衡量標尺更為重要了。

--彼得.德魯克關于測量，業(yè)界流行的格言91關于測量，業(yè)界流行的格言91

KPI（KeyPerformanceIndicator），是“關鍵考核指標”的簡稱，又稱“核心績效指標”、“關鍵評價指標”、“關鍵業(yè)績指標”等等)，是用來衡量完成目標任務情況的指標。這是一種下級和上級都十分明白目標將如何被衡量的方法和工具,它將有助于在日后的績效評估中有一致的理解產(chǎn)生。對每個目標,都應有至少1個核心考核指標。設定關鍵考核指標可從以下幾個方面來考慮:數(shù)量、時限、質量、成本等。關鍵考核指標92關鍵考核指標92定義確定程序關鍵績效指標法KPI確定工作產(chǎn)出建立關鍵績效指標確定考核標準起草日常信件、通知等，錄入、打印文件、收發(fā)傳真、信件、接等來客差旅安排會議安排其他日常服務財務所需數(shù)據(jù)相應票據(jù)文字工作差旅安排會議后勤其它日常服務秘書的工作產(chǎn)出？93定義關鍵績效指標法KPI確定工作產(chǎn)出起草日常信件、通知等，94949595定義確定程序關鍵績效指標法KPI確定工作產(chǎn)出建立關鍵績效指標確定考核標準數(shù)量質量成本時限產(chǎn)量銷售額利潤次品率破損率準確性投資回報率單位產(chǎn)品成本及時性供貨周期類型96定義關鍵績效指標法KPI確定工作產(chǎn)出數(shù)量質CompanyLogo定義確定程序關鍵績效指標法KPI確定工作產(chǎn)出建立關鍵績效指標確定考核標準基準標準卓越標準97CompanyLogo定義關鍵績效指標法KPI確定工作產(chǎn)98989999如何理解關鍵考核指標KPI定義目標有關你所想要資料的特征、結果、需求、或參數(shù)簡單描述你要評估的對象；單位、范圍、時間、公式績效達成的水平例：交貨及時率在截止日期前顧客收到貨的單占總數(shù)的百分比截止日期＝與顧客協(xié)商好的原始日期遲到＝顧客在截止日期后任何一天收到交貨及時率達到98％100如何理解關鍵考核指標KPI定義目標有關你一些常用的考核指標舉例數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項目（報告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項目中）員工參與的百分比質量（部門、計劃等的）差錯率每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比時間錯過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內應答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時間（經(jīng)營突然好轉的時間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預算偏差的百分比預算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個季度所節(jié)省的金額完成每個單位工作的時數(shù)101一些常用的考核指標舉例數(shù)量質量時間成本101KPI指標設置的原則：抓住重點102KPI指標設置的原則：抓住重點102KPI指標設置的原則：數(shù)量限制KPI設計和分解的數(shù)量原則：不要超過10個，否則難以成功實現(xiàn)。業(yè)務目標：一般以5-8個為宜。

行為目標：一般不超過3項。

管理目標：初步可以設立1到3個基本的管理目標，以后每年可以根據(jù)公司管理的具體情況，逐步適當增加新的管理目標。

103KPI指標設置的原則：數(shù)量限制KPI設計和分解的數(shù)量原則：不KPI指標設置的原則：時空分解104KPI指標設置的原則：時空分解104KPI指標目標值財務指標經(jīng)營收入4000萬元配套費收入3000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分業(yè)主投訴數(shù)量不超過？次管理指標員工指標員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解KPI指標設置的原則：時空分解105KPI指標目標值財務指標經(jīng)營收入4000萬元配套費收入300106106

如果我們深入考察就會發(fā)現(xiàn)，財務報告的效能在下降，它對一家公司真正價值的測量日趨片面。于是我們開始減少對其重視程度，轉而尋找其他的方法，來測量無形指標，如研究與開發(fā)、顧客滿意度、員工滿意度等?！返俜?沃曼美國前證交會主席1997.4.7如果我們深入考察就會發(fā)現(xiàn)，財務報告的效能在下降，它對平衡計分卡的由來·1990年由“諾朗諾頓研究所”（NolanNortonInstitute）贊助：DavidNorton與RobertKaplan共同發(fā)展一個嶄新的績效衡量模式·1992年2月在“哈佛商業(yè)評論”（HBR）發(fā)表，初試啼聲；·1993.10及1996.2發(fā)表實證后的經(jīng)驗，強調企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統(tǒng)來傳達，建構了戰(zhàn)略管理的衡量指標；·2000年以后：經(jīng)美國500強大量的學習與采用，逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案。108平衡計分卡的由來108平衡計分卡的五項平衡財務指標和非財務指標的平衡；（培訓）企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡；（增加銷售人員）結果性指標與動因性指標之間的平衡；

（做客情，不按戰(zhàn)術做）企業(yè)組織內部群體與外部群體的平衡；（股東和員工）領先指標與滯后指標之間的平衡。

（財務指標與非財務指標）109平衡計分卡的五項平衡109平衡記分卡基本框架圖股東如何看我們我們擅長于什么我們在學習和創(chuàng)新方面做得如何用戶如何看我們110平衡記分卡基本框架圖股東如何看我們我們擅長于什么我們在學習和財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面（財務面）結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標111財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標平衡記分卡的四個平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面（客戶面）結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標112平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和平衡記分卡的四個層面（內部營運面）建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標113平衡記分卡的四個層面（內部營運面）建立平衡記分卡的順序，通常平衡記分卡的四個層面（學習與成長面）學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權與相互配合結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標114平衡記分卡的四個層面（學習與成長面）學習與成長的目標為其他三BSC與KPI的結合-化戰(zhàn)略為實施戰(zhàn)術115BSC與KPI的結合-化戰(zhàn)略為實施戰(zhàn)術115BSC戰(zhàn)略圖企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平創(chuàng)建企業(yè)文化持續(xù)提高員工技能水平提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率116BSC戰(zhàn)略圖企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水財務方面資本回報率現(xiàn)金流量項目盈利能力銷售利潤應收帳款周轉率客戶方面與客戶溝通指標用戶排序調查用戶滿意指標市場份額保留客戶指標學習與成長方面新產(chǎn)品和服務收入改進指標的比率員工滿意度調查員工建議數(shù)量員工培訓情況內部營運方面質量管理各項工作流程制度應收帳款實效安全指標項目情況指標平衡計分卡的KPI指標舉例117財務方面資本回報率客戶方面與客戶溝通指標學習與成長方面新產(chǎn)品財務方面體系銷售成本費用稅金應收賬款存貨貨幣資金凈資產(chǎn)報酬率其他非流動資產(chǎn)118財務方面體系銷售成本費用稅金應收賬款存貨貨幣資金凈資產(chǎn)報酬率客戶方面提高客戶滿意度，增加市場份額肥豬保品改保119客戶方面提高客戶滿意度，增加市場份額肥豬保品改保119內部運營方面滿足客戶需求行政部人事部

采購部

品管部

生產(chǎn)部財務部銷售部單班產(chǎn)能損耗、電耗、燃耗產(chǎn)品質量合格率安全達標庫存原料合格率成品合格率化驗正確率成本控制供應及時性原料退貨率銷量達成率新客戶開發(fā)十大戰(zhàn)術營銷策略報表及時準確付款及時招聘計劃完成率培訓績效考核后勤管理車輛管理安全管理120內部運營方面滿足客戶需求行政部人事部采購部學習與成長方面理念培訓心態(tài)培訓能力培訓流程愿景、使命、價值觀軟技能采購、生產(chǎn)、銷售流程業(yè)務處理能力學習與成長121學習與成長方面理念培訓心態(tài)培訓能力培訓流程愿景、使命、價值觀BSC與KPI相結合的優(yōu)點使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰(zhàn)略實施的工具；使得領導者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關鍵因素的管理工具；注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識使得領導者擁有了可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。122BSC與KPI相結合的優(yōu)點使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估自己是績效管理的第一人！123自己是績效管理的第一人！123績效管理達到個人、企業(yè)與客戶的共同發(fā)展！124績效管理達到個人、企業(yè)與客戶的共同發(fā)展！124

謝謝大家！謝謝大家！績效管理范鐵生2013年11月28日績效管理范鐵生茫盲忙127茫盲忙2內容摘要一二三四前瞻性的績效管理工具績效考核的意義績效考核VS績效管理績效管理模型128內容摘要一二三四前瞻性的績效管理工具績效考核的意義績效績效考核的意義為什么員工的表現(xiàn)不盡人意？績效考核的好處績效考核的問題1129績效考核的意義為什么員工的表現(xiàn)不盡人意？14為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？130為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？5開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認為———他們認為———他們認為———他們預測到———？？？？131開始工作之前的原因有：他們不知道——6開始工作之后的原因有：他們認為——做這項工作對他們沒有———出現(xiàn)————的障礙他們認為其他的事——他們認為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有———？？132開始工作之后的原因有：他們認為——75W2H分析法1335W2H分析法8問題反饋無反饋或無效反饋行為標準不知道什么是期望行為沒標準，員工不清楚標準，標準不為員工接受后果結果不足以鼓勵員工采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事總結134問題反饋行為標準后果技巧阻礙總結9科室只有一個人可以加工資,該給誰加?A.小王年年先進,今年生小孩B.小李最近立了大功,各方面明顯有進步C.老張經(jīng)驗豐富,工作踏實，為人謙和135科室只有一個人可以加工資,該給誰加?10績效考核的好處是什么？對經(jīng)理？？對公司？？？010203對員工？136績效考核的好處是什么？對經(jīng)理？？對公司？？？010203對員對個人的好處員工對公司和工作有了認同感、價值感；員工的技能及行為能得到反饋；員工能感受到激勵；員工行為有了導向；員工有了參與設定目標的機會；員工有了闡述觀點和抱怨的機會；員工有了討論自身發(fā)展及職業(yè)規(guī)劃的機會；員工得以理解其工作的重要性及其衡量的指標137對個人的好處員工對公司和工作有了認同感、價值感；12對經(jīng)理的好處能得到對管理方式的反饋；對員工績效有更明確的評價；對改善團隊計劃及目標有了更準確的認識；更好地理解團隊成員；更好地利用培訓時間和預算；如何利用其團隊成員的優(yōu)勢。138對經(jīng)理的好處能得到對管理方式的反饋；13對公司的好處不斷改進、學習；減免不良行為；讓正確的人做正確的事；人才梯隊計劃；獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工。139對公司的好處不斷改進、學習；14績效考核要點獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當?shù)脑u估工具實用性成本工作性質選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)一個中心兩個基本點140績效考核要點獲取對該系統(tǒng)的支持一個中心兩個基本點15讓我們再確認---一個中心兩個基本點各方支持投訴系統(tǒng)員工！員工！集團人才理念：人才是最珍貴的企業(yè)資源，要理解人、尊重人、依靠人、凝聚人、培養(yǎng)人、以人為中心，重視每一位員工的創(chuàng)造性，提高每位員工的責任心。141讓我們再確認---一個中心各投員工！員工！集團人才理念：16績效考核的問題主觀的主觀偏差客觀的主觀偏差沒有統(tǒng)一的標準沒有定量標準環(huán)境的作用不容易排除自我估計過高考核流于形式考核還不如不考核142績效考核的問題主觀的主觀偏差17主觀的主觀偏差主觀上有意不反映實際情況惡性報復：把好說壞官大一級壓死人人怕出名豬怕壯老好人思想：把壞說好沒有人愿意得罪人143主觀的主觀偏差主觀上有意不反映實際情況18客觀的主觀偏差動機上想客觀，實際上不客觀（無意識的不客觀）心理學上的感覺誤差暈輪效應（情人眼里出西施）定勢效應（刻板印象）首因效應（先入為主）近因效應（近水樓臺先得月）144客觀的主觀偏差動機上想客觀，實際上不客觀（無意識的不客觀）1那個女人是真實的還是拼圖里的？145那個女人是真實的還是拼圖里的？20是靜的還是動的？146是靜的還是動的？21這幅圖像里有好幾個黑點？147這幅圖像里有好幾個黑點？22橫向線條是平行的嗎？148橫向線條是平行的嗎？23沒有統(tǒng)一的標準企業(yè)是一個分工協(xié)作的組織不同的人干不同的事績效指標是不一樣的考核需要作橫向比較橫向不好比較多賣100萬與開發(fā)出一個新產(chǎn)品哪個更優(yōu)秀？149沒有統(tǒng)一的標準企業(yè)是一個分工協(xié)作的組織24沒有定量的標準考核需要精確定量指標最精確許多部門或崗位很難找到量化指標辦公室用什么指標人力資源管理部用什么指標維修工用什么指標助手們用什么指標150沒有定量的標準考核需要精確25環(huán)境的影響績效是人與環(huán)境互動互交的結果P=F（E，M）E值很大，M較小，P也可能很大E值很小，M很大，P也可能很小分開如何把環(huán)境的影響與個人的努力經(jīng)濟好時,傻瓜也能賣幾棟房子經(jīng)濟不好時,再能干的人也賣不了幾棟把環(huán)境變化獎給被考核者是不是不公平151環(huán)境的影響26人總是過高地估計自己人性基本定律：高估自己，低估他人。劍橋灰色定律：黑的說不白，白的說不黑，灰色隨便說。灰色定律的推論：相差一級可理解，相差一級以上時，一定存在問題，要么是自我感覺太好，要么考核太不合理，兩者必有其一?？己私Y果即使公平也不接受152人總是過高地估計自己27一般人總是過高地估計自己153客觀分布主觀分布績效頻率一般人總是過高地估計自己28客觀分布主觀分布績效頻率考核流于形式考核不兌現(xiàn)考核的尺度很難把握154考核流于形式29還不如不考核不考核沒有激勵作用考核做得不好有副作用155還不如不考核30討論1：到底要不要考核考核的作用很大考核的問題很多到底要不要考核？做得好就要考核做得不好就不要考核考核可以做好嗎？156討論1：到底要不要考核考核的作用很大31討論2：考核可以做好嗎？績效是客觀存在的績效就發(fā)生在人們的身邊理論上績效考核是可以做好的績效是人對人、人對環(huán)境的關系關鍵問題：如何使人客觀實踐表明績效考核可以做好的157討論2：考核可以做好嗎？績效是客觀存在的32對績效較差的員工，評價為“差”會打擊其積極性與自信，太殘酷，不如給個“良”或“中”？探討探討看看杰克.韋爾奇的回答：

“他們（指管理層）寧愿跟員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實，所以每個員工感覺都不錯。而最殘酷的事情就是，那些四、五十歲的員工，他們有孩子在上學，房子的貸款還沒還清，然后有一天某個古怪的經(jīng)理走進來對他說，你做得不夠好。而這人抬起頭說，這20年來都說我干得不錯……這就是最殘酷的事情。

……最殘酷的是對員工撒謊，不說實話。我認為管理者最大的弱點就在于誤認為這是對他人殘酷。這其實是公平的，最公平的事就是讓每個人都清楚地知道他們所處的位置?！碧接懣纯唇芸?韋爾奇的回答：探討績效考核VS績效管理2績效考核≠績效管理160績效考核VS績效管理2績效考核≠績效管理353.2從編碼的角度來提升績效考核≠

績效管理績效考核VS績效管理出現(xiàn)于70年代；被稱為“結果趨向的評估”；它混入對目標的協(xié)定和對指向目標結果的評估；評估被用于整體績效并且與個體目標相關?？己藢⒂兄诠蛦T改進績效，通過確認能力和不足，來確定他們的能力如何最有效地在組織內使用，和如何改進缺點。是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程；是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性。1613.2從編碼的角度來提升績效考核≠績效管理績效考核V績效管理與績效考核的比較162績效管理與績效考核的比較37新時代績效管理系統(tǒng)的更新傳統(tǒng)績效管理新時代績效管理HR負責

組織實施部門主管

消極配合部門主管主導執(zhí)行HR提供

后勤支持163新時代績效管理系統(tǒng)的更新傳統(tǒng)績效管理新時代績效管理HR負責即興式的計劃目標考核系統(tǒng)化的MBO體系KPI管理BSC管理傳統(tǒng)績效管理新時代績效管理新時代績效管理系統(tǒng)的更新164即興式的系統(tǒng)化的傳統(tǒng)績效管理新時代績效管理新時代績效管理系統(tǒng)主觀的

-考核

-晉升

-培訓客觀的

-分析

-事例

-數(shù)據(jù)傳統(tǒng)績效管理新時代績效管理新時代績效管理系統(tǒng)的更新165主觀的客觀的傳統(tǒng)績效管理新時代績效管理新時代績效管理系統(tǒng)績效管理的改革過程及目標部門職能的明確化

員工技能績效提升學習與發(fā)展變革管理高績效組織低績效組織主管管理態(tài)度改變166績效管理的改革過程及目標部門職能員工技能學習與發(fā)展變革績效管理體系的基礎建設組織結構的確定部門職能的分工業(yè)務流程的清晰責任、權限、利益的掛鉤《崗位說明書》的建立健全績效考核流程的完善167績效管理體系的基礎建設42績效管理的重要理念（一）觀念一：每一位部門經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理。觀念二：企業(yè)管理的核心是針對目標的績效管理。觀念三：績效管理的關鍵是提升部門和企業(yè)的整體績效。觀念四：整體績效管理的終極目標并不只是利潤最大化。168績效管理的重要理念（一）43不考核的員工是不會主動去做的。不理解的員工是不會主動去做的。不獎懲的員工是不會主動去做的。不單是為了檢查過去，重點是未來提升。上下級是績效伙伴的關系。重點是評估員工的工作業(yè)績和行為。獎懲與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉?？冃Ч芾硎且粋€不斷進行的過程?？冃Ч芾淼闹匾砟睿ㄒ唬?69績效管理的重要理念（一）44績效管理模型設立目標績效考核行為表現(xiàn)反饋技能評估個人發(fā)展3170績效管理模型設立目標345兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵

171兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:46兩熊賽蜜---考核結果黑熊：評估體系精確但與最終的績效并不直接相關黑熊的蜜蜂為提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采蜜越多飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。棕熊:不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步。

172兩熊賽蜜---考核結果47如何設定高明的目標？173如何設定高明的目標？48

績效管理模型-設立目標174

績效管理模型-設立目標49分層設定目標175分層設定目標50目標設定的要求及依據(jù)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的發(fā)現(xiàn)不同了嗎？SMART的含義：176目標設定的要求及依據(jù)Specific發(fā)現(xiàn)不同了嗎？SMART設立目標的7個步驟確定目標完成的日期第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源

第六步列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法

第四步檢驗目標是否與上司的目標一致第三步制訂符合SMART原則的目標

第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達

第一步177設立目標的7個步驟確定目標完成的日期目標VS標準目標：對要達成的結果的一個表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作標準：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準則更適用于從事日常需要及重復性作業(yè)的工作178目標VS標準目標：標準：53目標設定竅門179目標設定竅門54黑人的愿望

有個黑人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾?，迫不及待地提出他的三個愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看得到女人的臀部。

180黑人的愿望

55設立目標應注意的要點181設立目標應注意的要點56目標表格的應用第1列：設定目標第2列：為達到目標所做的關鍵活動第3列：到達目標的衡量標準第4列：利用“權重”對目標分類182目標表格的應用第1列：設定目標57

績效管理模型-績效考核183

績效管理模型-績效考核58績效考核常用考評方法介紹1，雇員比較系統(tǒng)(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比較法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度評價表法(RatingScaleMethod)3,關鍵事件法(CriticalIncidentMethod)4,行為定位等級評價法(BARS）5,行為觀察量表（BOS）6,目標管理及KPI7，360反饋184績效考核常用考評方法介紹1，雇員比較(1.2平行比較法)(排序法優(yōu)點：使用方便，對員工業(yè)績一目了然，適合初步發(fā)展的企業(yè)。缺點：過于簡單，只有一次排序，只有一項基本因素。185排序法優(yōu)點：使用方便，對員工缺點：過于簡單，只有60平行比較法優(yōu)點：使用方法簡明扼要，評估結果清淅直現(xiàn)。缺點：受人的主觀影響較大，對直線經(jīng)理的要求過高。186平行比較法優(yōu)點：使用方法簡明扼要，評估結果清淅直現(xiàn)。缺點：受硬性分布法

要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%優(yōu)點：成本低、便宜、好學，避免了心太軟缺點：員工不知道下次如何才能得高分BCD187硬性分布法

要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等尺度評價法優(yōu)點：使用起來較為方便，能為每一位雇員提供一種定量化的績效評價結果；實用成本低。缺點：判斷績效的準確性不夠；它不能夠有效地指導行為，它只能給出考評的結果而無法提供解決問題的方法；它不能提供一個良好的機制以提供具體的、非威脅性的反饋。188尺度評價法優(yōu)點：使用起來較為方便，缺點：判斷績效的準確性不夠關鍵事件法

美國學者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立通過觀察，書面記錄下員工有關工作成敗的“關鍵性”事實該考評一般不單獨使用189關鍵事件法

64關鍵事件法

Star方法Target目標Action行動Situation情境Result結果190關鍵事件法

Star方法Target目標Action行動Si行為定位等級評價法流程：獲取關鍵事件；建立績效評價等級；關鍵事件重新分配；要素評定；建立工作績效考評體系。優(yōu)點：有效指導雇員行為；有利于雇員的反饋；等級標準具體、明確；各個工作要素比較獨立、互不依賴。缺點：費時間、費精力、費錢。被評價的人所做的事可能處于量表的兩端。191例：銷售代表處理客戶關系行為打分（1-6分）經(jīng)常給客戶打電話，給他做額外的服務6分經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復雜的問題5分當遇到情緒激動的客戶會保持冷靜4分如果沒有查到客戶相關的信息則會告訴客戶，并說“對不起”3分忙于工作的時候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時間達數(shù)分鐘2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關系1分行為定位等級評價法流程：優(yōu)點：66例：銷售代表處理客戶關系行優(yōu)點：有理有據(jù)若及時反饋，可提高員工績效成本很低缺點：有積累小過失之嫌不可單獨作為考核工具關鍵事件法

192優(yōu)點：關鍵事件法

67行為觀察量表優(yōu)點：能夠有一個比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書。缺點：觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性193行為觀察量表優(yōu)點：缺點：68目標管理法（MBO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年 彼得徳魯克 《管理的實踐》“每一項工作都必須為達到總目標而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調節(jié)管理”---自下而上制定管理目標1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻?！?94目標管理法（MBO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工目標管理（MBO）---步驟目標確定執(zhí)行計劃檢查自我調節(jié)評價195目標管理（MBO）---步驟70目標管理的優(yōu)缺點（MBO）優(yōu)點：便于溝通實用、費用低減少工作中的沖突和紊亂使工作任務和人員安排一致促進人才的發(fā)展和提高缺點：是一種短期行為不可控制的因素較多有運氣的成份經(jīng)常不被使用者接納196目標管理的優(yōu)缺點（MBO）優(yōu)點：缺點：71360度評估197360度評估72360度評估優(yōu)點：可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象；管理層獲得的信息更準確可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法防止被考核者急功近利的行為較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升提高了員工的工作滿意度缺點：考核成本高成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑考核培訓工作難度大198360度評估優(yōu)點：缺點：73

績效管理模型-行為表現(xiàn)反饋199

績效管理模型-行為表現(xiàn)反饋74反饋的方式重描述、重表現(xiàn)，有特指的事，而不是攻擊人。方式：團隊反饋一對一反饋200反饋的方式重描述、重表現(xiàn)，有特指的事，而不是攻擊人。方式：7案例：主管A給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。下級反問：那你為什么第一次不當面指出來呢？反饋及時評析：考核不是“秋后算帳”，即平時整理“黑材料”，季末拿出“變天帳”。考核更重視在過程中對下級進行指導、約束、培訓和激勵，即時的幫助和提醒會使下級倍感關心和愛護。案例：反饋及時評析：考核不是“秋后算帳”，即平時整理“黑材案例：主管A：“你干得不錯，但限于比例，這次給你打…?！惫答佋u析：考評溝通的問題出在我們主管身上，不切實了解下屬的工作，無法對下屬的工作起到真正牽引的作用，不愿意承擔責任。比例問題的潛臺詞不就是：“這不是我的問題，不是我想不給你打高分，是公司的問題?！贝虿怀鯟的主管，自己評價C－－GE案例：反饋的類型表揚：要表揚行為價值真心、及時、“經(jīng)常”批評的方法：1、“漢堡”方法2、BEST法Behavior行為ExpressConsequence表達后果Solicitinput征求意見Talkaboutpositivethings積極與肯定

203反饋的類型表揚：批評的方法：78接受反饋的五部曲深呼吸繼續(xù)聽取別人的意見理解對方的問題只承認聽到的內容，不要去爭論整理聽到的內容，快速地決定是否同意204接受反饋的五部曲深呼吸79

績效管理模型-技能評估205

績效管理模型-技能評估80技能評估Skillevaluation程序化技能（Processskills）和專業(yè)技能（Professionalskills）---硬技能基于價值觀基礎上的技能（Valuebasedskills）

---軟技能目的：要了解員工在目前和將來的工作中獲得成功的重要技能是什么?206技能評估Skillevaluation目的：要了解員工在程序化技能和專業(yè)技能

新手創(chuàng)新者指導者完全勝任者初步勝任者12345基于價值觀基礎上的技能符合要求有待提高207程序化技能和專業(yè)技能

新手創(chuàng)新者指導者完全勝任者初步勝任者1

績效管理模型-個人發(fā)展208

績效管理模型-個人發(fā)展83設定員工的發(fā)展規(guī)劃

第1列：欠缺的技能第2列：行動計劃第3列：由誰負責第4列：具體時間第5列：核對單（追蹤）

209面談設定員工的發(fā)展規(guī)劃

第1列：欠缺的技能84面談員工的發(fā)展規(guī)劃

210員工的發(fā)展規(guī)劃

85員工的發(fā)展規(guī)劃

在職培訓測評表公司代碼0601培訓師XXX培訓時間2013年9月29日公司名稱XX公司培訓師職務地區(qū)財務總監(jiān)培訓類型專業(yè)知識所屬地區(qū)XX區(qū)培訓師評分8.6培訓內容飼料內部控制與風險管理接受培訓人員評分評價項目差尚可好良好極好分值權數(shù)得分60分以下60-69分70-7980-8990-