浙江大學(xué)遠(yuǎn)程教育學(xué)院《組織行為學(xué)》課程作業(yè)姓名：學(xué)號：年級：學(xué)習(xí)中心：—————————————————————————————何為組織？你如何看待組織與其環(huán)境之間的關(guān)系？答：組織是一種人們有目的地組合起來的社會單元，它由兩個或多個個體組成，在一個相對連續(xù)的基礎(chǔ)上運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)一個共同的目標(biāo)或一系列共同目標(biāo)。

環(huán)境是組織賴以生存與發(fā)展的特定的客觀物質(zhì)基礎(chǔ)和社會條件，存在于組織之外并對組織產(chǎn)生一定影響作用。環(huán)境為組織提供發(fā)展的條件和可能性，組織則可以影響自己的環(huán)境，使之更適合自己的發(fā)展。20世紀(jì)90年代以來，組織行為學(xué)又出現(xiàn)哪些新的發(fā)展動向？答：第一，組織變革已成為全球化經(jīng)濟(jì)競爭中組織行為學(xué)研究的首要問題。第二，組織行為學(xué)強(qiáng)調(diào)對人力資源的系統(tǒng)開發(fā)。

第三，組織行為學(xué)研究更加關(guān)注國家目標(biāo)

。

第四，組織行為學(xué)研究除秉承強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率的傳統(tǒng)之外，更加關(guān)注工作生活質(zhì)量。組織行為學(xué)的研究方法有哪些？每一種研究方法的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？理論假設(shè)主要觀點(diǎn)提出者典型的管理方法經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”X”理論大多數(shù)人行為是為了獲得更大的經(jīng)濟(jì)利益，工作的目的是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬麥格雷戈泰勒制獎勵+懲罰蘿卜+大棒社會人假設(shè)人群關(guān)系理論人們更重視工作中與工友的友好相處，物質(zhì)利益是相對次要的梅奧建立老子聯(lián)合委員會搞好人際關(guān)系自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)“Y”理論人都期望發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)才能，這樣能產(chǎn)生最大的滿足感馬斯洛阿吉雷斯麥格雷戈工人參與管理決策復(fù)雜人假設(shè)“超Y”理論認(rèn)識復(fù)雜多變的，不能簡單歸類埃德加沙因洛希管理的方法應(yīng)隨機(jī)應(yīng)變試論述組織行為學(xué)中的人性假設(shè)及其相應(yīng)的管理方式。答：需要是人對某種目標(biāo)的渴求或欲望。動機(jī)則是指引起個體活動，維持已引起的活動，并促使該活動朝向某一特定目標(biāo)的原因。需要是產(chǎn)生動機(jī)的內(nèi)推性因素，動機(jī)是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。當(dāng)然，并不是所有的需要都可以成為動機(jī)，只有達(dá)到一定強(qiáng)度的需要才能指引行為朝向一定的方向才可能成為動機(jī)。需要轉(zhuǎn)化為動機(jī)還需要具備一定的外部條件，就是指誘因。總之，需要是產(chǎn)生動機(jī)的必要非充分條件：動機(jī)中一定有需要成分，需要不一定就一定能成為動機(jī)。簡述動機(jī)沖突的四種類型。答：成就動機(jī)，指的是個體追求成就的內(nèi)在動力，具體說來它包含三層涵義：第一，個人追求有價(jià)值的工作以期達(dá)到理想目標(biāo)的內(nèi)在動力；第二，從事某種工作時(shí)，個人自我投入精益求精的心理傾向；第三，個人在不順利的情境中，克服困難，奮力達(dá)成目標(biāo)的心理傾向。

親和動機(jī)，個體在社會情境中，在人與人交往時(shí)所表現(xiàn)出來的親近行為的內(nèi)在動力或內(nèi)心欲求。

權(quán)力動機(jī)，由強(qiáng)烈地影響別人或支配別人的欲望所促動的、隱藏在個體行為背后的一種內(nèi)在力量。社會性動機(jī)有哪些？答：1.成就動機(jī)：個人追求成就的內(nèi)在動力。2.親和動機(jī)：個體在社會情境中，在人與人交往時(shí)所表現(xiàn)出來的親近行為的內(nèi)在動力或內(nèi)心欲求。3.權(quán)力動機(jī)：由強(qiáng)烈地影響別人或支配別人的欲望所促動的、隱藏在個體行為背后的一種內(nèi)在力量。氣質(zhì)類型有哪些？每一種氣質(zhì)類型的特點(diǎn)是什么？答：人的性格劃分為六種：1.現(xiàn)實(shí)型（R）人格傾向：具有順從、坦率、謙虛、自然、堅(jiān)毅、實(shí)際、有禮、害羞、穩(wěn)健、節(jié)儉的特征，表現(xiàn)為:1、喜愛實(shí)用性的職業(yè)或情境，以從事所喜好的活動，避免社會性的職業(yè)或情境.2、用具體實(shí)際的能力解決工作及其他方面的問題，較缺乏人際關(guān)系方面的能力。3、重視具體的事物，如金錢，權(quán)力、地位等。典型職業(yè)：工人、農(nóng)民、土木工程師。2.探索型（I）喜歡探索和理解食物，愛分析，有智慧，獨(dú)立。適合數(shù)學(xué)，物理，化學(xué)，生物，醫(yī)學(xué)，金融分析等工作3.藝術(shù)型（A）人格傾向：喜歡自我表達(dá)，富有想象力，創(chuàng)造力，最求美，喜歡多樣性與變化性。適合做畫家、音樂家、作家、演員等。4.社會型（S）人格傾向：具有合作、友善、慷慨、助人、仁慈、負(fù)責(zé)、圓滑、善社交、善解人意、說服他人、理想主義等特征，表現(xiàn)為：1、喜愛社會型的職業(yè)或情境，避免實(shí)用性的職業(yè)或情境，并以社交方面的能力解決工作及其他方面的問題，但缺乏機(jī)械能力與科學(xué)能力，適合做護(hù)士，社會工作者，咨詢顧問等。5.事業(yè)型（E）

人格傾向：具有冒險(xiǎn)、野心、獨(dú)斷、沖動、樂觀、自信、追求享受、精力充沛、善于社交、獲取注意、知名度等特征，表現(xiàn)為：1、喜歡企業(yè)性質(zhì)的的職業(yè)或環(huán)境，避免研究性質(zhì)的職業(yè)或情境，會以企業(yè)方面的能力解決工作或其他方面的問題能力。2、有沖動、自信、善社交、知名度高、有領(lǐng)導(dǎo)與語言能力，缺乏科學(xué)能力，但重視政治與經(jīng)濟(jì)上的成就，推銷員、政治家、企業(yè)家。6.傳統(tǒng)型（C）喜歡有條理、程序話的工作。愿意聽從指揮，有組織有計(jì)劃，細(xì)致、準(zhǔn)確，適合做會計(jì)，出納，文秘，行政，檔案文員，計(jì)算機(jī)操作員等。結(jié)合榮格的內(nèi)外傾說，試著分析自己的性格類型。答：先天素質(zhì)和環(huán)境:個體天生的某些解剖生理特點(diǎn)，主要指人的感覺器官、運(yùn)動器官以及大腦結(jié)構(gòu)形態(tài)的生理機(jī)能方面的特點(diǎn)。

胚胎環(huán)境、家庭環(huán)境、學(xué)校教育和一些非智力因素如意志力、興趣、理想等都對能力發(fā)展起作用。試述組織該如何合理管理員工的個性心理特征。答：影響知覺的因素有：知覺者主觀因素、知覺對象因素和情境性因素。

知覺者主觀因素包括興趣和愛好、需要和動機(jī)、知識和經(jīng)驗(yàn)和個性特征。

知覺對象因素包括刺激物的顏色、形狀；刺激物的強(qiáng)度、頻率；刺激物的新異性；運(yùn)動；對象與背景的關(guān)系。

情境性因素包括適應(yīng)、對比、敏感化和感受性降低。10、常見的知覺偏見有哪些？答：首因效應(yīng)就是說人們根據(jù)最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至?xí)笥覍髞慝@得的新信息的解釋。

暈輪效應(yīng)是指在知覺過程中，通過獲得知覺對象某一行為特征的突出印象，而將其擴(kuò)大成為整體行為特征的認(rèn)知活動。

近因效應(yīng)是指在知覺過程中最后給人留下的印象最為深刻，對以后該人或物的印象起著強(qiáng)烈的影響。

定型效應(yīng)是指對一類別的事物社會上對于某一類事物所產(chǎn)生的一種比較固定的看法。對一個人評價(jià)并不是孤立進(jìn)行的，而是常常受到我們最近接觸到的其他人的影響，這叫做對比效應(yīng)。

知覺防御指的是人們對干擾信息或者不愿意承認(rèn)的信息的篩選或歪曲。

投射效應(yīng)是指以己度人，認(rèn)為自己具有某種特性，他人也一定會有與自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并強(qiáng)加于人。

期望效應(yīng)指的是期望對于人的行為的巨大影響。積極的期望促使人們向好的方向發(fā)展，消極的期望則使人向壞的方向發(fā)展。11、簡述凱利的三維歸因理論和維納的成敗歸因理論。答：美國社會心理學(xué)家凱利在1967年提出了三維歸因理論。就是將人的行為原因置于三個維度，對認(rèn)知對象的穩(wěn)定屬性進(jìn)行推論。其認(rèn)為處理他人行為信息有三條基本標(biāo)準(zhǔn)：1.獨(dú)特性，指行為者的某種行為是特殊的還是在多數(shù)情況下一直如此。2.一致性，指行為者的行為是否與其他行為者一致。

3.一貫性，指行為者對行為現(xiàn)象的這種行為是一貫如此，還是偶然為之的。維納的歸因理論：12、簡述態(tài)度改變的三個階段。答：1，服從階段：人們?yōu)榱双@得物質(zhì)與精神的報(bào)酬或避免懲罰而采取的表面順從行為稱為服從。這是從表面上改變自己的觀點(diǎn)和態(tài)度的時(shí)期。服從行為不是自己真心真意的行為，并且這種行為往往是暫時(shí)性的。2,同化階段：人們不是被迫而是自愿地接受他人的觀點(diǎn)、信念，使自己的態(tài)度與他人保持一致。3，內(nèi)化階段：指人們真正從內(nèi)心深處相信并接受他人的觀點(diǎn)，從而徹底地改變了自己的態(tài)度。這就意味著人們把這些觀點(diǎn)納入了自己的價(jià)值體系之內(nèi)，成為自己態(tài)度體系中的一個有機(jī)組成部分。一個人的態(tài)度只有到了內(nèi)化階段才是最穩(wěn)定的。13、費(fèi)斯廷格的認(rèn)知失調(diào)理論答：費(fèi)斯汀格將認(rèn)知元素間的關(guān)系劃分為三種：(1)不相關(guān)。(2)協(xié)調(diào)。(3)不協(xié)調(diào)。認(rèn)知不協(xié)調(diào)是一種不愉快的情感體驗(yàn)，具有動機(jī)的作用，會驅(qū)使個體設(shè)法減輕或消除不協(xié)調(diào)狀態(tài)。在解決認(rèn)知不協(xié)調(diào)的問題上，費(fèi)斯汀格提出了三種途徑：(1)改變行為，使對行為的認(rèn)知符合態(tài)度的認(rèn)知。(2)改變態(tài)度，使其符合行為。(3)引進(jìn)新的認(rèn)知元素，改變不協(xié)調(diào)的狀況。14、請結(jié)合自己的經(jīng)歷談?wù)勅绾尾拍芨淖円粋€人的態(tài)度答：改變態(tài)度分為三個階段，即服從階段，同化階段和內(nèi)化階段。所以要想改變一個人的態(tài)度，先要說服別人接受某一觀點(diǎn)，在接受了這個觀點(diǎn)之后，慢慢的同化的這一觀點(diǎn)，從而慢慢的接受某個人，進(jìn)而內(nèi)化的他的觀點(diǎn)，達(dá)到改變某個態(tài)度。15、結(jié)合影響工作滿意的因素，談?wù)勅绾尾拍芴岣邌T工的工作滿意水平答：工作滿意度指的是一個人對工作的所有方面所抱有的積極或消極情感和態(tài)度的程度。從1）工作本身，2）薪水，3）晉升機(jī)會，4）上級的管理，5）同事，等角度分別提高員工的滿意度。16、簡述工作滿意度調(diào)查的用途答：員工滿意度調(diào)查（Employee

Satisfaction

Survey）是一種科學(xué)的人力資源管理工具，它通常以問卷調(diào)查等形式，收集員工對企業(yè)管理各個方面滿意程度的信息，然后通過后續(xù)專業(yè)、科學(xué)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，真實(shí)的反映公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀，為企業(yè)管理者決策提供客觀的參考依據(jù)。員工滿意度調(diào)查還有助于培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，不斷增強(qiáng)員工對企業(yè)的向心力和凝聚力。員工滿意度調(diào)查活動使員工在民主管理的基礎(chǔ)上樹立以企業(yè)為中心的群體意識，從而潛意識地對組織集體產(chǎn)生強(qiáng)大的向心力。17、何為內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論？答：內(nèi)容型激勵理論側(cè)重于研究激勵行為的起點(diǎn)，即人的需求與動機(jī)的內(nèi)容對激勵的影響，這些理論認(rèn)為：需求、動機(jī)的最大限度的滿足和激發(fā)是激勵的本質(zhì)所在。所以這些理論重點(diǎn)分析了人的需求與動機(jī)結(jié)構(gòu)。過程性激勵理論試圖說明員工面對激勵措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功。18、簡述過程型激勵理論中的洛克目標(biāo)設(shè)置理論答：過程性激勵理論試圖說明員工面對激勵措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功。洛克提出指向一個目標(biāo)的工作意向是工作激勵的主要源泉。也就是說，目標(biāo)告訴員工需要做什么以及需要作出多大努力。他認(rèn)為任一目標(biāo)都包括三個部分：具體性、難度和可接受性。合適的目標(biāo)所具有的激勵作用較大。19、聯(lián)系實(shí)際談?wù)劰嚼碚撛诂F(xiàn)代管理中的重要意義答：（1）公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在認(rèn)識失調(diào)的基礎(chǔ)上提出的。公平理論認(rèn)為員工的工作態(tài)度和積極性不因其所報(bào)酬的絕對值而是受其所得相對值的影響。這就從理論上提示了利益分配的合理性，公平性對員工生產(chǎn)積極性和工作態(tài)度影響的心理學(xué)問題，為現(xiàn)代工作提供了非常現(xiàn)實(shí)的意義。（2）在我國的各級管理組織及活動中，由于歷史的、社會的和個人主觀的等方面的原因，尤其是長期以來工種任務(wù)不均勻，勞動定額不合理，分配機(jī)身不健全等因素，使員工心理上普遍存在著不公平感。這些主觀和客觀的不公平感已成為影響員工積極性發(fā)揮的重大問題之一。

（3）為了盡量消除主觀和客觀不公平感，提高員工積極性，管理人員在管理實(shí)踐中必須做到以下幾個方面：

①領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡可能公平無私地對待每一個員工，做到一視同仁，一碗水端平。②提高管理水平，加強(qiáng)和完善基礎(chǔ)工作，使績效考核評估有理有據(jù)、科學(xué)、有說服力

③改革不合理的規(guī)章制度，打破平均主義大鍋飯的思想框框，堅(jiān)持按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的原則。同時(shí)，要創(chuàng)造條件建立人才流動、公平競爭、人適其事、事得其人的機(jī)制。④進(jìn)得必要的思想教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀的比較。20、聯(lián)系實(shí)際，談?wù)剰?qiáng)化理論在組織中應(yīng)用答：強(qiáng)化指行為的結(jié)果即行為導(dǎo)致的獎勵和懲罰會反過來影響行為的發(fā)生。只要控制行為的結(jié)果，就可以達(dá)到控制和預(yù)測人的行為的目的。在具體的行為之后出現(xiàn)令人滿意的結(jié)果，會增加這種行為的頻率。所有的強(qiáng)化都是增加某一行為發(fā)生的頻率，強(qiáng)化的具體類型包括正強(qiáng)化，負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化是通過增加一個令人滿意的事物來增加行為發(fā)生的頻率；負(fù)強(qiáng)化則是移去一個令人厭惡的事情來增加行為發(fā)生的頻率。在實(shí)際生產(chǎn)生活中，強(qiáng)化能夠增加或者移去一件事的發(fā)生頻率，從而事物朝著想要的方向發(fā)展。21、簡述各種工作設(shè)計(jì)方法及其特點(diǎn)答:1.工作專業(yè)化：提高工作效率，忽視員工需要。

2.工作輪換：減少員工的不滿和厭倦。3.工作擴(kuò)大化：使每個人的工作內(nèi)容橫向擴(kuò)大范圍。4.彈性工時(shí)：使員工有權(quán)決定除核心工作時(shí)間之外的工作時(shí)間。5.工作豐富化：能提高工作的滿意感。6工作特性模型：差別地對工作進(jìn)行設(shè)計(jì)。

22、簡述非正式群體的作用答：(1)非正式群體的積極作用第一，彌補(bǔ)正式群體的不足，滿足員工的需要。第二，融洽員工的感情。第三，激勵和培訓(xùn)員工。第四，保障員工的權(quán)益。(2)非正式群體的負(fù)面作用第一，干擾組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二，削弱管理者的權(quán)力。第三，控制束縛員工發(fā)展和上進(jìn)。23、簡述群體發(fā)展的五階段模型①形成階段，特點(diǎn)是群體的目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)都不確定，群體成員各自摸索群體可以接受的行為規(guī)范。

②震蕩階段，是群體內(nèi)部沖突階段，群體成員接受了群體的存在，但對群體加給他們的約束仍然予以抵制。而且，對于誰可以控制這個群體，還存在爭執(zhí)。

③規(guī)范化階段，群體內(nèi)部之間開始形成親密的關(guān)系，群體表現(xiàn)出一定的凝聚力。

④執(zhí)行任務(wù)階段，在這個階段中，群體結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始充分發(fā)揮作用，并已被群體成員完全接受。

⑤中止階段，群體開始準(zhǔn)備解散，高績效不再是壓倒一切的首要任務(wù)，注意力放到了群體收尾工作。24、簡述影響群體凝聚力的因素答：群體凝聚力的影響因素包括：

（1）群體成員之間的距離和在一起的時(shí)間，（2）加入群體的難度，（3）群體規(guī)模，（4）群體成員的性別構(gòu)成，（5）外部威脅，（6）以前的成功經(jīng)驗(yàn)，（7）群體的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。25、群體規(guī)范的特點(diǎn)有哪些？答：（1）規(guī)范表述了成為并保持群體成員身份的規(guī)則。群體并不是對所有的行為都建立規(guī)范而加以調(diào)整，只對認(rèn)為是非常重要的行為建立規(guī)范加以調(diào)整。規(guī)范并不是非常嚴(yán)格的，而是一個可接受的范圍。不是所有規(guī)范都同樣適用于每一個人。規(guī)范對組織來講具有兩種形式，即積極形式和消極形式。群體對群體成員的偏離行為的容忍度有差別。26、沖突觀的演變主要體現(xiàn)在什么方面？在哪些情況下需要激發(fā)沖突，哪些情況下又需要控制沖突呢？答：傳統(tǒng)的沖突觀認(rèn)為沖突是不良、消極的，是功能失調(diào)的結(jié)果。其產(chǎn)生原因是由于溝通不良、人際間缺乏坦誠和信任、管理者對員工的需要和抱負(fù)不敏感。其后出現(xiàn)的沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)，其基本態(tài)度認(rèn)為要無奈地接受沖突，并建議接納之，并聲稱在某種情況下沖突具有正面效應(yīng)。近期出現(xiàn)的相互作用觀點(diǎn)鼓勵沖突，它試圖將沖突中性化，建議管理者維持一種最低水平的沖突，以使群體保持生命力。當(dāng)組織沖突水平低，功能失調(diào)，部門內(nèi)部冷漠、遲鈍、對變化反應(yīng)慢、缺乏新觀念時(shí)，需要激發(fā)沖突；而當(dāng)組織沖突水平高，功能失調(diào)，部門內(nèi)分裂、混亂無秩序、不合作時(shí)則需要控制沖突。27、簡述促進(jìn)沖突的策略答：沖突促進(jìn)法是一種對沖突主動積極的利用方式，在決策中有意識的引入兩種對立的方案，在對立中找到統(tǒng)一性，使決策更全面。當(dāng)團(tuán)隊(duì)是一潭死水、沒有什么爭議和新的觀念出現(xiàn)時(shí),需要樹立一個對立面，以一個方案作為藍(lán)本，在這個基礎(chǔ)上鼓勵對方從反面，從不同的角度來對這個方案提出批評，而不管這個方案是誰做的，批評意見越多越好，從而多角度全方位尋找方案的不足。

比方說模擬談判，一方假扮成另一方，通過這個模擬可以意識到對方可能會發(fā)難的問題，這樣在真正談判的時(shí)候就可以掌握主動。28、沖突發(fā)生后可能產(chǎn)生的五種行為意向答：沖突發(fā)生后可能產(chǎn)生的五種行為意向是：

1、競爭。是指一個人在沖突中尋求自我利益的滿足，而不考慮他人的影響。這方面的例子有：試圖以犧牲他人為的目標(biāo)為代價(jià)而達(dá)到自己的目標(biāo)；試圖向別人證實(shí)自己的結(jié)論是正確的，而他的則是錯誤的；出現(xiàn)問題時(shí)試圖讓別人承擔(dān)責(zé)任。

2、回避。指的是一個人可能意識到了沖突的存在，但希望逃避它或抑制它。這方面的例子有：試圖忽略沖突；回避其他人與自己不同意見等。

3、協(xié)作。指的是沖突雙方均希望滿足兩方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。在協(xié)作中，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的方法，而不是遷就不同的觀點(diǎn)。4、遷就。是指一方為了撫慰對方，則可能愿意把對方的利益放在自己的位置之上。換句話說，遷就指的是為了維護(hù)相互關(guān)系，一方愿意做出自我犧牲。

5、折中。也成為妥協(xié)，當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時(shí)，則會帶來折中的結(jié)果。在折中沒有明顯的贏著或輸者。他們愿意共同承擔(dān)沖突問題，并接受一種雙方都達(dá)不到徹底滿足的解決辦法。29、請說明溝通中的假相倚、非對稱性相倚、反應(yīng)性相倚和彼此相倚分別指代什么？答：在溝通過程中，溝通者只按照自己預(yù)先制定的計(jì)劃，根本不顧及對方的反應(yīng)，稱為假相倚。溝通的一方只按照自己預(yù)先計(jì)劃進(jìn)行溝通，而另一方則根據(jù)別人的行為作為反饋來調(diào)節(jié)自己的言行，這種溝通稱為非對稱相倚。反應(yīng)性相倚是指溝通雙方都以對方的行為作為自己行為的依據(jù)，作出相應(yīng)的反應(yīng)，而并不按照原來的計(jì)劃進(jìn)行溝通。彼此相倚指的是雙方一方面按自己的計(jì)劃同對方溝通，另一方面又根據(jù)對方的反應(yīng)來調(diào)整自己的溝通行為。30、論述信息溝通的障礙以及促進(jìn)有效信息溝通的策略答：信息溝通的障礙有：1）過濾：發(fā)送者由于某種目的有意地操縱信息，以使得信息顯得對自己或者接受者有利。2）信息丟失：組織內(nèi)部溝通中，由于個體記憶力的原因，導(dǎo)致信息丟失。3）選擇性知覺：信息接受者根據(jù)自己的需要、動機(jī)、經(jīng)驗(yàn)、興趣、期望、背景以及其他個人特點(diǎn)有選擇地去獲取信息。4）信息超載：個體處理信息的能力是有限的，如果需要處理的信息超出了他的處理能力，稱之為信息超載。5）情緒：接收信息時(shí)，接收者的情緒狀態(tài)影響他對信息的解釋。6）語言編碼：語言表達(dá)能力、用詞不準(zhǔn)、語言習(xí)慣差異、口齒不清、使用方言、專業(yè)術(shù)語不懂、語言修飾程度等都影響著信息的溝通質(zhì)量。7）文化障礙：價(jià)值觀、風(fēng)俗、習(xí)慣、傳統(tǒng)、宗教等。文化的障礙不僅僅存在于不同國家、民族之間，存在于每個人之間。8）通道原因：通道選擇不佳或者環(huán)境噪音過高，也會使信息失真。9）溝通恐懼（焦慮）：一些人（大約占總?cè)丝?%~20%）總有某種程度的溝通焦慮或緊張的存在。這種人在與他人的口頭或書面或兩者兼有的溝通中感到緊張、不安和焦慮。從而導(dǎo)致他們盡量避免與人溝通或者導(dǎo)致溝通質(zhì)量下降。促進(jìn)溝通的策略：溝通前進(jìn)行概念澄清；發(fā)出信息的人確定溝通目標(biāo)；研究環(huán)境和人的性格等情況；聽取他人意見，計(jì)劃溝通內(nèi)容；選擇溝通時(shí)所用的聲調(diào)、語句和面部表情要適當(dāng)；注意雙向溝通、及時(shí)獲取別人的反饋；保持傳送資料的準(zhǔn)確可靠；既要注意符合當(dāng)前的需要，又要注意長遠(yuǎn)目標(biāo)的配合；提高管理人員信任度，言行一致；聽取他人意見要專心，要成為一名“好聽眾”，正確聽取對方的意愿

31、正式信息溝通網(wǎng)絡(luò)的類型有哪幾種？答：正式信息溝通網(wǎng)絡(luò)是指基于組織中的正式溝通渠道所形成的溝通網(wǎng)絡(luò)。有5種形式：

（1）鏈?zhǔn)叫畔贤ňW(wǎng)絡(luò)。信息像鏈條似地順序傳遞，信息傳遞的速度較快。

（2）輪式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。信息溝通的中心人物居中，其他成員通過這個中心人物進(jìn)行信息溝通。信息傳遞速度快，正確性高，領(lǐng)導(dǎo)者的地位非常突出，而其他成員的士氣卻很低。

（3）Y式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。在這種網(wǎng)絡(luò)中，也有一個中心人物，但其集中程度不如輪式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。

（4）圓圈式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。信息傳遞速度慢，準(zhǔn)確性低，沒有什么領(lǐng)導(dǎo)者，團(tuán)體成員的滿意感較高，但不容易形成穩(wěn)定組織。

（5）全渠道式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。信息傳遞速度和準(zhǔn)確性都較高，沒有領(lǐng)導(dǎo)者，團(tuán)體成員的滿意感較高，但不易形成穩(wěn)定的組織。32、溝通在日常生活中極為重要，請結(jié)合自己經(jīng)歷談?wù)勅绾巫龅接行贤?。答：做到有效溝通需要遵守四?xiàng)原則：

第一，平等原則。平等原則就是兩人或多人共同互動的過程。參與溝通的雙方，應(yīng)互相尊重，平等對待，都要以同志式的、商量或建議的方式，來溝通信息，反對盛氣凌人的態(tài)度和作風(fēng)。

第二，準(zhǔn)確原則。準(zhǔn)確原則是指公共管理過程中，溝通所傳遞信息的準(zhǔn)確性，直接關(guān)系到各種管理活動和行為的正確性，關(guān)系到黨和政府組織的效能和信度。因此，公務(wù)員在溝通時(shí)所傳遞的信息應(yīng)力求準(zhǔn)確、真實(shí)地反映客觀實(shí)際，防止出現(xiàn)放大、縮小、片面等失真現(xiàn)象。第三，時(shí)效原則。時(shí)效原則是在行政工作中溝通的時(shí)效性，是整體行政活動時(shí)效性的重要體現(xiàn)。該溝通的情況應(yīng)當(dāng)及時(shí)溝通，商量對策，并及時(shí)采取措施，這樣才能真正起到溝通的作用。

第四，效果原則。效果原則就是必須了解自己的溝通對象，選擇適合溝通對象文化程度和習(xí)慣的溝通方式和方法，說出充分的、足夠的依據(jù)和理由，以使對方對自己的意見有充分的理解和把握，同時(shí)還應(yīng)適時(shí)提出一些帶有鼓勵性、啟發(fā)性、刺激性的問題，以引發(fā)其興趣，激發(fā)其溝通的熱情，提高溝通的效果。溝通就必須要起到一定的效果，有一定的目的。所以，在溝通的過程中要注意，緊緊圍繞我們的目標(biāo)，想達(dá)到一個什么樣的效果，通過了解“我是誰”、“他是誰”、“在什么環(huán)境”，決定將采用“什么方式”、“說什么”，最后達(dá)到什么樣的目的。33、結(jié)合實(shí)際談?wù)劻己萌穗H關(guān)系對組織的重要性答：人際關(guān)系是組織的成員與組織內(nèi)外部成員交往過程中形成的一種相互影響、相互依存的聯(lián)系。良好的人際關(guān)系具有交流信息、提供信用機(jī)制、交換社會資源、增強(qiáng)組織凝聚力的功能。近年來，改善組織中的人際關(guān)系，建立和發(fā)揮企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神成為組織理論中的熱點(diǎn)。

人際關(guān)系的類型多種多樣，按照人際關(guān)系形成的原因來劃分，可以分為血緣關(guān)系、親緣關(guān)系、地緣關(guān)系、友誼關(guān)系和業(yè)緣關(guān)系。按照人際關(guān)系所連接雙方是否組織成員，可以把人際關(guān)系劃為組織內(nèi)部成員之間的人際關(guān)系、組織內(nèi)部與組織外部成員之間的人際關(guān)系、組織外部成員之間的人際關(guān)系三種類型。按照交往雙方關(guān)系的強(qiáng)弱，可以將人際關(guān)系分為強(qiáng)關(guān)系和弱關(guān)系，強(qiáng)關(guān)系和弱關(guān)系在人與人、組織與組織、個體與社會之間發(fā)揮著不同的作用。人際關(guān)系對組織的發(fā)展具有重要的意義：（1）人際關(guān)系充當(dāng)信息交流的渠道。良好的組織內(nèi)部的人際關(guān)系可以促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)和部署，以及部署與部署之間的溝通。對于上級來說，可以了解員工的需求，可以改善上下級之間的關(guān)系，從而使員工更加自愿地努力工作。對于部署來說，可以盡量的表達(dá)出自己的思想和感情，不主動發(fā)表自己的觀點(diǎn)，激發(fā)自己的創(chuàng)造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強(qiáng)對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。同時(shí)，良好的人際關(guān)系可以促進(jìn)部屬之間的交流，有助人際關(guān)系為組織和個人的交易活動提供了一種信用機(jī)制.（2）人際關(guān)系成為社會資源的一個網(wǎng)絡(luò)。良好的組織內(nèi)部與組織外部成員之間的人際關(guān)系，可以擴(kuò)大企業(yè)同社會的聯(lián)系面，掌握更多的社會資源，以在必要的時(shí)候?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供必要的支持和幫助。（3）良好的企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工不是作為一個孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個體的影響。良好的人際關(guān)系的建立，有利于一種企業(yè)文化的形成，培養(yǎng)共同的價(jià)值觀。創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。在這樣一種企業(yè)環(huán)境中，更有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。34、簡述人際吸引的影響因素答：1、熟悉與鄰近2、相似性3、互補(bǔ)4、外貌5、才能6、人格品質(zhì)35、什么是挫折？人在遇到挫折后會產(chǎn)生哪些行為反應(yīng)？答：挫折指個體在從事有目的的活動過程中，因客觀或主觀的原因而受到阻礙或干擾，致使動機(jī)不能實(shí)現(xiàn)，需要不能滿足時(shí)的情緒體驗(yàn)。個體遭受挫折以后，不管是由外在因素還是內(nèi)在因素引起的，在心理和行為上總會產(chǎn)生兩種反應(yīng)：一種是理智性反應(yīng)，一種是非理智性反應(yīng)。1）理智性反應(yīng)，理智性反應(yīng)包括繼續(xù)加強(qiáng)努力，反復(fù)嘗試，改變行為，調(diào)整目標(biāo)和改變目標(biāo)等行為。挫折對理智的人來說往往是事業(yè)成功的先導(dǎo)。

2）挫折非理智性反應(yīng)，在心理學(xué)上又稱為消極的適應(yīng)或防衛(wèi)。其具體表現(xiàn)為：（1）攻擊。它是當(dāng)一個人受到挫折以后，對客體產(chǎn)生的強(qiáng)烈的敵對性情緒反應(yīng)。攻擊可以分為兩種情況，即直接攻擊和間接攻擊。所謂直接攻擊，就是指攻擊行為直接指向構(gòu)成挫折的人或物。所謂間接攻擊，就是指把憤怒的情緒發(fā)泄或轉(zhuǎn)嫁到毫不相關(guān)的人或物上。（2）固執(zhí)。固執(zhí)是指當(dāng)一個人一而再，再三地受到挫折，便逐漸地失去了信心，感到茫然、憂慮，甚至冷漠、固執(zhí)、悲觀厭世，無所作為，進(jìn)而失去喜怒哀樂，對什么事都無動于衷。（3）倒退。倒退又稱為退化。人們在受到挫折時(shí)，會表現(xiàn)出與自己年齡不相稱的幼稚行為。（4）妥協(xié)。人們在受到挫折時(shí)，會產(chǎn)生心理或情緒上的緊張狀態(tài)，這種緊張狀態(tài)往往令人很難承受。為了擺脫這種狀態(tài)，人們往往采取妥協(xié)性措施，可以減少在挫折時(shí)由于心理或情緒的過分緊張而給身體造成的損害。妥協(xié)措施常見的表現(xiàn)形式有以下幾種：

（a）文飾。所謂文飾是指人們在受到挫折后，會想出各種理由原諒自己或?yàn)樽约旱氖∞q解。文飾起著自我安慰的作用。也許在旁觀者看來，自圓其說是荒唐的，但本人卻以此得到說服，這種現(xiàn)象類似于我們平常所說的“阿Q精神”。

（b）投射。所謂投射就是把自己所做的錯事或不良表現(xiàn)，委過于別人，從中減輕自己的內(nèi)疚、不安和焦慮。

（c）反向。所謂反向就是受到挫折之后，為了掩蓋自己內(nèi)心的憎恨和敵視，努力壓制自己的感情，做出違反自己意愿和情感的行為。36、簡述弗魯姆和耶頓領(lǐng)導(dǎo)—參與模式中五種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式答：這五種領(lǐng)導(dǎo)方式是:(1)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用手頭的資料，自己作出決策單獨(dú)解決問題。即專制獨(dú)裁式的方式。(2)領(lǐng)導(dǎo)者向下屬取得必要資料，然后自己做出決定。向下面索要資料時(shí)，可能向下屬說明問題，也可能不說明。下屬只是提供必要的資料，并不提供或者評價(jià)解決問題的方案。(3)以個別接觸方式，讓下屬知道問題，獲得他們的建議或意見，然后由領(lǐng)導(dǎo)者作出決策。決策可以反映下屬的意見，也可以不反映。(4)讓下屬集體了解問題，集體提意見、建議，然

后由領(lǐng)導(dǎo)者作出決策。決策可以反映下屬的意見，也可以不反映。(5)讓下屬集體了解問題，并且領(lǐng)導(dǎo)者與大家一起提出和評價(jià)可供選擇的方案，努力就解決問題的方法達(dá)成一致意見。領(lǐng)導(dǎo)者不

試圖去影響小組接受他的解決辦法，并愿意接受和試驗(yàn)下屬支持的解決辦法。37、簡述PM領(lǐng)導(dǎo)類型理論答：PM型領(lǐng)導(dǎo)類型理論認(rèn)為，任何一個群體，都具有兩種職能，一個是群體的目標(biāo)達(dá)成職能，另一種是維持強(qiáng)化群體的職能。據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)方式可以分成兩類，一類是以完成群體目標(biāo)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，簡稱為P型，另一類是以維持群體關(guān)系為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，簡稱為M型，取兩個英文名詞的第一個字母，簡稱PM領(lǐng)導(dǎo)類型理論。38、試述途徑——目標(biāo)理論所劃分的領(lǐng)導(dǎo)方式的類型及其適用范圍答：（1）指示型。由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指示，下屬不參加決策。指示型領(lǐng)導(dǎo)讓下屬知道期望他們做什么，以及完成工作的時(shí)間安排，并對如何完成任務(wù)給予具體的指導(dǎo)。當(dāng)員工能力較低，愿意接受命令式的領(lǐng)導(dǎo)，并認(rèn)為事務(wù)不屬于他們的控制范圍時(shí)，已采用指示型的領(lǐng)導(dǎo)方式為好。對知覺能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指示型的領(lǐng)導(dǎo)可能被是為累贅多余。（2）支持型。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬很友好，更多地考慮考慮員工的要求。支持型領(lǐng)導(dǎo)十分友善，并表現(xiàn)出對下屬需求的關(guān)懷。當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了員工的高績效和滿意度。組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)該表現(xiàn)出支持型行為，降低指示型行為。（3）參與型。領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議，由員工參與決策和管理。（4）成就指向型。領(lǐng)導(dǎo)者為員工書里挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并表示相信員工能夠

實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可以激勵員工奮發(fā)進(jìn)取，有望使下屬發(fā)揮出自己的

最佳水平。當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會提高下屬的努力水平，從而達(dá)到高績效的預(yù)期。39、赫塞—布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)模型認(rèn)為，隨著下屬由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為也應(yīng)當(dāng)相應(yīng)改變。請聯(lián)系實(shí)際談?wù)勗谙聦俪墒於鹊牟煌A段應(yīng)當(dāng)采用的領(lǐng)導(dǎo)類型答：赫塞－布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)模型認(rèn)為，隨著下屬由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為也應(yīng)該相應(yīng)的改變，相應(yīng)的

領(lǐng)導(dǎo)類型是：命令型，說服型，參與型，授權(quán)型。（1）命令型，即高工作、低關(guān)系，它適用于低成熟度的下屬，同“下屬成熟度的第一階段”相對應(yīng)。在該階段，下屬需要的到明確而具體的指導(dǎo)。例如，對剛招聘來的員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取單向溝通的方式，向下屬人員明確地規(guī)定任務(wù)，確定工作規(guī)程，告訴他們在何時(shí)、何地、以何種方法去做何種工作。

這時(shí)采取命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不是壞事。（2）說服型，即高工作、高關(guān)系，它適用于較不成熟的下屬，同“下屬成熟度的第二個階段”相適應(yīng)。在該階段，高任務(wù)行為能彌補(bǔ)下屬能力的欠缺；高關(guān)系行為可使下屬在心理上“領(lǐng)會”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖。隨著下屬成熟度有所提高，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者以雙向溝通信息的方式給下屬以直接指導(dǎo)，同時(shí)也從心理上增加

他們的意愿和熱情，使下屬加強(qiáng)自我控制來完成任務(wù)。（3）參與型，即高關(guān)系、低工作，它適用于下屬比較成熟的情況，同“下屬成熟度的第三階段”相對應(yīng)。這類下屬能勝任工作，但卻不樂意領(lǐng)導(dǎo)者對他有過多的指示和約束。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過雙向

溝通和悉心傾聽的方式，和下屬相互交流信息，討論問題，支持下屬，努力發(fā)揮他們所具有的能力。（4）授權(quán)型，即低工作、低關(guān)系，它適用于高度成熟的下屬，同“下屬成熟度的第四階段”相對

應(yīng)。在這樣一種階段，領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事情，因?yàn)橄聦偌仍敢庥钟心芰?dān)負(fù)責(zé)任。例如高級科技人員，具有承擔(dān)工作責(zé)任的能力、愿望或自信心。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者只起監(jiān)督作用，賦予下屬權(quán)力，讓他們自行解決何時(shí)、何處和怎樣辦的問題。40、簡述決策行為的六個環(huán)節(jié)答：1、最情況的分析2、制定明確的目標(biāo)3、搜尋備選方案4、評價(jià)備選方案5、制定決策6、決策的復(fù)審41、簡述決策方法中的特爾斐法答：用書面形式廣泛征詢專家意見以預(yù)測某項(xiàng)專題或某個項(xiàng)目未來發(fā)展的方法，又稱專家調(diào)查法。特爾斐是希臘歷史遺跡，為阿波羅神殿所在地。在古希臘神話中，太陽神阿波羅常在此宣布神諭，因此特爾斐有聰明智慧之意。20世紀(jì)60年代，美國蘭德公司的O.赫爾墨和N.達(dá)爾基在意見表決和匯總評述研究工作中首先提出這個方法，隨即得到廣泛應(yīng)用，并出現(xiàn)了多種改進(jìn)形式。42、結(jié)合實(shí)際闡述群體決策的利弊答：1、群體決策的優(yōu)勢1)、群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔郏瑧?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。通過這些專家的廣泛參與，專家們可以對決策問題提出建設(shè)性意見，有利于在決策方案得以貫徹實(shí)施之前，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，提高決策的針對性。增加決策的合法性。2）、群體決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來自于不同的部門，從事不同的工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，容易形成互補(bǔ)性，進(jìn)而挖掘出更多的令人滿意的行動方案。3）、群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗(yàn)和背景。具有不同背景、經(jīng)驗(yàn)的不同成員在選擇收集的信息、要解決問題的類型和解決問題的思路上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利于提高決策時(shí)考慮問題的全面性，提高決策的科學(xué)性。4）、群體決策容易得到普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實(shí)施。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎(chǔ)上形成的對問題趨于一致的看法，因而有利于與決策實(shí)施有關(guān)的部門或人員的理解和接受，在實(shí)施中也容易得到各部門的相互支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實(shí)施的質(zhì)量。5、）群體決策有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)有關(guān)學(xué)者研究表明，在群體決策的情況下，許多人都比個人決策時(shí)更敢于承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。6）對群體成員而言，參與決策有助于提高其對工作的滿意感、興趣感，加強(qiáng)其責(zé)任感，避免受冷落而致的消極情緒和不良動機(jī)，有助于其了解決策的目的和行動計(jì)劃，了解獎懲政策，從而提高其工作動機(jī)，激勵其正確有效地去執(zhí)行決策。對群體人際關(guān)系而言，有助于上下級統(tǒng)一認(rèn)識，化解分歧：可促進(jìn)人際相互了解，加強(qiáng)認(rèn)同感，促進(jìn)合作和協(xié)調(diào)。對領(lǐng)導(dǎo)者而言，有助于其集思廣益，提高決策質(zhì)量。了解下級的觀點(diǎn)和意愿。對決策本身而言，可提高決策的合法性，使有抵觸者服從決策。

2、群體決策的缺陷速度、效率可能低下群體決策鼓勵各個領(lǐng)域的專家、員工的積極參與，力爭以民主的方式擬定出最滿意的行動方案。在這個過程中，如果處理不當(dāng)，就可能陷入盲目討論的誤區(qū)之中，既浪費(fèi)了時(shí)間，又降低了速度和決策效率。不易及時(shí)達(dá)成共識，可能錯失良機(jī)。

2）有可能為個人或子群體所左右（即出現(xiàn)群體思維）群體決策之所以具有科學(xué)性，原因之一是群體決策成員在決策中處于同等的地位，可以充分地發(fā)表個人見解。但在實(shí)際決策中，這種狀態(tài)并不容易達(dá)到，很可能出現(xiàn)以個人或子群體為主發(fā)表意見、進(jìn)行決策的情況。很可能更關(guān)心個人目標(biāo)在實(shí)踐中，不同部門的管理者可能會從不同角度對不同問題進(jìn)行定義，管理者個人更傾向于對與其各自部門相關(guān)的問題非常敏感。例如，市場營銷經(jīng)理往往希望較高的庫存水平，而把較低的庫存水平視為問題的征兆；財(cái)務(wù)經(jīng)理則偏好于較低的庫存水平，而把較高的庫存水平視為問題發(fā)生的信號。因此，如果處理不當(dāng)，很可能發(fā)生決策目標(biāo)偏離組織目標(biāo)而偏向個人目標(biāo)的情況影響決策的質(zhì)量易引起下屬參與期望膨脹，超過領(lǐng)導(dǎo)者正常行使職權(quán)的地步；低素質(zhì)或目標(biāo)、價(jià)值觀與群體相悖的成員參與會降低決策質(zhì)量。可能降低領(lǐng)導(dǎo)者在下級心目中的能力形象，威脅領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威。易導(dǎo)致責(zé)任分散和風(fēng)險(xiǎn)選擇，難以確定決策責(zé)任者和貢獻(xiàn)者。模糊的責(zé)任由于在組織決策中，參與者不止一人，當(dāng)決策出現(xiàn)問題或決策失敗時(shí)，參與決策者往往會推卸責(zé)任，他推給你，你推給他，往往找不出出來負(fù)責(zé)的人，這對組織是一種傷害。決策失敗沒人負(fù)責(zé)的話，對以后組織決策是有害的，參與者就會不好好準(zhǔn)備，就會有如果決策失敗也沒有我什么事的想法，對組織決策危害性非常大。43、簡述如何確定縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)答：1、企業(yè)組合的四大結(jié)構(gòu)中的層次結(jié)構(gòu)——管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)，即為縱向組織結(jié)構(gòu)。

其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。

2、行政組織的縱向結(jié)構(gòu)，指的是行政組織縱向垂直分工的層級體制，是行政組織中處于不同層級上的"綜合體"之間關(guān)系的形式。

組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，首先根據(jù)企業(yè)的具體條件，正確規(guī)定管理幅度；然后，在這個數(shù)量界限內(nèi)，再考慮影響管理層次的其他因素，科學(xué)地確定管理層次；在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行職權(quán)配置，從而建立基本的縱向結(jié)構(gòu)。44、簡述組織文化的主要功能答：組織文化一旦形成，就會成為約束組織成員行為的非正式控制規(guī)則，而使組織成員放棄一些不適合組織期望的行為和利益取向。由于受到組織文化的熏陶，組織成員取用相同的價(jià)值觀和道德觀，這樣，組織內(nèi)的人際關(guān)系將更加融洽，組織的各種矛盾得到緩解，組織文化表現(xiàn)出凝聚、規(guī)范和激勵等作用。

1.導(dǎo)向功能。組織文化的導(dǎo)向功能體現(xiàn)在對組織整體和組織成員的價(jià)值取向及行為取向所起的引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。組織文化的導(dǎo)向功能具體表現(xiàn)在兩個方面，一是對組織成員個體的思想行為起導(dǎo)向作用；二是對企業(yè)整體的價(jià)值取向和行為起導(dǎo)向作用。企業(yè)文化所建立起的自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)員工的行為心理，使人們在潛移默化中接受共同的價(jià)值觀念，自覺自愿地把企業(yè)目標(biāo)作為自己追求的目標(biāo)。

2.約束功能。組織文化的約束功能是指組織文化對每個組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。企業(yè)文化對組織成員的約束是一種軟約束，這種約束來自于組織文化氛圍、團(tuán)隊(duì)行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。團(tuán)隊(duì)意識、社會輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，會造成強(qiáng)大的使個體行為從眾化的團(tuán)隊(duì)心理壓力和動力，使組織成員產(chǎn)生共鳴，而產(chǎn)生自我控制。

3.凝聚功能。當(dāng)一種價(jià)值觀被組織成員共同認(rèn)可后，組織文化成為組織成員的粘合劑，從各個方面把組織成員團(tuán)結(jié)在一起，從而產(chǎn)生巨大的向心力和凝聚力，產(chǎn)生深刻的認(rèn)同感，使組織成員樂于參與組織的事務(wù)，發(fā)揮各自的潛能，為組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。

4.激勵功能。組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神的效應(yīng)。以人為中心的企業(yè)文化可以滿足組織成員對尊重等高層需求的追求，從而激發(fā)組織成員從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為組織目標(biāo)拼搏的精神；同時(shí)，企業(yè)文化通過軟約束調(diào)整組織成員的不合理需要，形成積極向上的整體力量，使員工自我激勵，產(chǎn)生持久的驅(qū)動力。

5.輻射功能。良好的組織文化不僅對內(nèi)部成員產(chǎn)生影響，而且通過各種渠道向社會輻射和傳播。一方面，可以樹立組織在公眾中的良好形象；另一方面，優(yōu)秀的組織文化也可以在一定程度上推動社會文化的良性發(fā)展，起到以點(diǎn)帶面的輻射作用。45、結(jié)合實(shí)際談?wù)勅绾螐?qiáng)化企業(yè)的企業(yè)文化答：企業(yè)的發(fā)展離不開全體員工的同心同德與同甘共苦，離不開能使員工為之自覺奮斗和奉獻(xiàn)的企業(yè)文化。員工只有在奮斗的過程中與企業(yè)的目標(biāo)保持高度一致，具有"企興我榮、企衰我恥"這一共同的奉獻(xiàn)理念，才能加快企業(yè)的發(fā)展速度，才能使企業(yè)的核心競爭力得到有效增強(qiáng)。因此，努力建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展、又好又快發(fā)展的重要手段。一、提高認(rèn)識是建設(shè)企業(yè)文化的重要前提實(shí)踐證明，企業(yè)文化既是文化創(chuàng)新的重要內(nèi)容，又是經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最具活力的因素。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，就一頭抓住了發(fā)展先進(jìn)社會生產(chǎn)力這個基礎(chǔ)，另一頭抓住了發(fā)展社會先進(jìn)文化這個樞紐，有利于促進(jìn)社會生產(chǎn)力的快速發(fā)展，有利于促進(jìn)全社會思想道德水平和科學(xué)文化素質(zhì)的提升，從根本上說，有利于服務(wù)社會、服務(wù)職工。一個企業(yè)如果沒有靈魂，就不會有活力，更不會有競爭力和戰(zhàn)斗力。

二、加強(qiáng)學(xué)習(xí)是建設(shè)企業(yè)文化的重要途徑

在企業(yè)文化中，人是最重要的因素。一個人的思想政治覺悟和道德觀念對其言行舉止起著決定性作用，只有樹立正確的人生觀、世界觀、價(jià)值觀，才能在實(shí)際工作中真正領(lǐng)會企業(yè)文化的重大意義。要做到這點(diǎn)，一條重要途徑就是學(xué)習(xí)。通過教育使員工具備國家利益至上的道德觀念，牢固樹立大局意識、奉獻(xiàn)意識、責(zé)任意識和協(xié)作意識。一是向典范企業(yè)學(xué)習(xí)，并把這些企業(yè)作為潛在的競爭對手，才能不斷超越、不斷提高、不斷進(jìn)步。二是堅(jiān)持不懈地抓好理論學(xué)習(xí)，突出員工職業(yè)道德建設(shè)，把愛崗敬業(yè)、樂于奉獻(xiàn)、誠實(shí)守信、團(tuán)結(jié)協(xié)作等思想觀念融入員工的價(jià)值觀念中。三是加強(qiáng)對員工的業(yè)務(wù)建設(shè)，大力開展崗位練兵、技能比武活動，積極鼓勵崗位成才，提高員工的科學(xué)文化素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。四是樹立本企業(yè)的模范人物，用身邊人身邊事激勵員工與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，自覺做企業(yè)的主人。五是學(xué)習(xí)企業(yè)文化建設(shè)的重要意義，把打造優(yōu)秀企業(yè)文化、促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展作為員工的自主行為，激發(fā)員工的內(nèi)在動力。

三、強(qiáng)化目標(biāo)教育是建設(shè)企業(yè)文化的重要手段

加強(qiáng)目標(biāo)教育一是要加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)教育。要講清企業(yè)面臨的形勢和任務(wù)，講清企業(yè)的年度目標(biāo)和存在的問題，進(jìn)一步振奮精神，讓每名員工把思想和行動都統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展的思路上來。二是加強(qiáng)個人目標(biāo)教育。通過形式多樣的目標(biāo)教育，促進(jìn)員工樹立遠(yuǎn)大的人生理想和追求目標(biāo)。同時(shí)要注意分解企業(yè)各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，讓員工在工作中有壓力、有方向，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、使命感和緊迫感，為員工搭建表現(xiàn)才能、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺，激發(fā)員工的創(chuàng)造智慧，有效提高員工的自身素質(zhì)，提升人生價(jià)值。三要引導(dǎo)員工把個人目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，就要有優(yōu)秀的企業(yè)文化凝聚人心，使員工相互依賴、相互促進(jìn)，用團(tuán)結(jié)協(xié)作、團(tuán)結(jié)奉獻(xiàn)的信念去為企業(yè)的發(fā)展奉獻(xiàn)自己，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

四、突出人本管理是建設(shè)企業(yè)文化的重要方式人本管理是現(xiàn)代企業(yè)的系統(tǒng)管理方式，基本著眼點(diǎn)是以人為中心，涵義是依靠人、開發(fā)人的潛能、尊重每一個人、塑造高素質(zhì)的員工隊(duì)伍、實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展。突出人本管理一要營造企業(yè)內(nèi)外部和諧的氛圍，尊重員工、理解員工，尤其要尊重員工的勞動。二要通過企務(wù)公開、召開職代會等民主管理形式，疏通領(lǐng)導(dǎo)與員工之間交流思想的渠道，使員工有知情權(quán)、建議權(quán)、監(jiān)督權(quán)和質(zhì)詢權(quán)。三要真心實(shí)意地為員工辦實(shí)事、做好事，解決員工生活工作中的具體困難和問題。四是經(jīng)營管理者要注重自身建設(shè)，以身作則，自覺規(guī)范行為，起好示范和表率作用，用自己的理念、行為去影響人、管理人。五要豐富職工文化生活，通過集體活動，如競賽、聯(lián)歡等，讓員工意識到團(tuán)結(jié)就是力量、團(tuán)結(jié)能啟迪人的智慧、團(tuán)結(jié)能推動生產(chǎn)力的發(fā)展。只有努力營造一個輕松和諧的工作環(huán)境，才能更有效地激發(fā)人的活力，企業(yè)文化建設(shè)才更具活力。五、塑造企業(yè)價(jià)值觀是建設(shè)企業(yè)文化的重要內(nèi)容

企業(yè)價(jià)值觀是一種以企業(yè)為主體的價(jià)值取向，它是指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的絕大部分人共同認(rèn)可的價(jià)值觀念，是由企業(yè)和員工的需要構(gòu)成的價(jià)值體系，是企業(yè)文化的基礎(chǔ)、核心和實(shí)質(zhì)。企業(yè)價(jià)值觀也是企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中所推崇和信奉的基本行為準(zhǔn)則。企業(yè)的創(chuàng)新、文化的特征都是以此為源泉的;企業(yè)的基本抉擇、行為規(guī)范是以此為軸心加以調(diào)節(jié)、變動的;企業(yè)的存續(xù)、發(fā)展都是以此為核心而維系的。企業(yè)價(jià)值觀的塑造可以從領(lǐng)導(dǎo)者和員工兩個方面進(jìn)行。在領(lǐng)導(dǎo)者方面，一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須通過自身的倡導(dǎo)和示范，使員工積極支持和參與企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)建獨(dú)具特色的企業(yè)文化。二是要培養(yǎng)員工的企業(yè)意識，即員工對本企業(yè)價(jià)值觀的理解與認(rèn)識程度，包括對企業(yè)性質(zhì)和特征的認(rèn)識，對企業(yè)生存、發(fā)展、興衰的責(zé)任感等。三是要努力營造良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，優(yōu)化用人環(huán)境、合作環(huán)境和競爭環(huán)境。營造一種知識分享、員工之間和諧相處的氣氛;為員工提供培訓(xùn)機(jī)會，將其培養(yǎng)為既信奉企業(yè)核心價(jià)值觀念，又在實(shí)際工作中有優(yōu)秀業(yè)績的優(yōu)秀員工;建立與企業(yè)核心價(jià)值觀相一致的獎勵制度并嚴(yán)格執(zhí)行。企業(yè)文化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的有力保證。企業(yè)文化建塑的根本目的，就是用文化力激活生