質(zhì)量意識(shí)培訓(xùn)課程目標(biāo)1.掌握質(zhì)量的概念2.了解質(zhì)量的特性3.了解質(zhì)量的發(fā)展歷程4.解讀“客戶在我心中，質(zhì)量在我手中”5.隱藏工廠的概念——為什么第一次就要將工作做好6.了解質(zhì)量成本的概念7.了解主流質(zhì)量管理專家的質(zhì)量理念1.什么叫做質(zhì)量一組固有特性滿足要求的程度。第一個(gè)錯(cuò)誤概念，認(rèn)為質(zhì)量意味著好、奢侈、光亮，或者分量第二個(gè)錯(cuò)誤概念，認(rèn)為質(zhì)量是無(wú)形的，因此也是無(wú)法衡量的第三個(gè)錯(cuò)誤概念，認(rèn)為有一種經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的存在第四個(gè)錯(cuò)誤概念，認(rèn)為質(zhì)量的一切問題都是由工人，貼別是那些制造工廠的工人引起的第五個(gè)錯(cuò)誤概念，認(rèn)為質(zhì)量問題的根源在于質(zhì)量部門關(guān)于質(zhì)量的五個(gè)錯(cuò)誤概念案例小和尚撞鐘

有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來(lái)，覺得無(wú)聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持告訴他：“你撞的種雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！惫适麦w會(huì)對(duì)于老和尚來(lái)說(shuō)：1、小和尚撞鐘的結(jié)果，是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會(huì)因怠工而被撤職。（第一種錯(cuò)誤）2.工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴?，時(shí)間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來(lái)，注意可操作性。3.認(rèn)為有問題就是員工操作的問題，而忽視自身標(biāo)準(zhǔn)制定，提供培訓(xùn)的責(zé)任。（第四種錯(cuò)誤）對(duì)于小和尚來(lái)說(shuō)：3.既然我們有了工作標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該很好去執(zhí)行它，不要打折扣，不要等到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你不能勝任工作才后悔。4.所以公司、各部門、各崗位的培訓(xùn)都是很重要的，為了讓員工知道該怎能做，就必須制定好標(biāo)準(zhǔn)，做好培訓(xùn)！電話亭和紅綠燈的故事案例最近看到一偏短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德國(guó)人的：“中國(guó)的留德學(xué)生見德國(guó)人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學(xué)生在相鄰的兩個(gè)電話亭上分別標(biāo)上了”男“”女“字樣”，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國(guó)人到底會(huì)怎么樣做。結(jié)果…故事體會(huì)就是因?yàn)榈聡?guó)人能很快識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則并遵守它，德國(guó)產(chǎn)品的品質(zhì)才會(huì)那么高。標(biāo)準(zhǔn)或制度就是讓人來(lái)遵守的！請(qǐng)大家牢記這一點(diǎn)！猴子香蕉與培訓(xùn)案例6只猴子1只新猴子+5只老猴子6只新猴子故事體會(huì)：“要求”要傳承，傳承最好標(biāo)準(zhǔn)化要去學(xué)習(xí)BOS流程以及各種規(guī)章制度2.質(zhì)量的特特性經(jīng)濟(jì)性：高質(zhì)量意意味著最最少的投投入，獲獲得最大大效益的的產(chǎn)品廣義性：質(zhì)量不僅僅指產(chǎn)品品質(zhì)量，，也可指指過程和和體系的的質(zhì)量時(shí)效性：期望是不不斷變化化的相對(duì)性：不同顧客客對(duì)同一一產(chǎn)品提提出不同同的要求求案例W5頭枕異響響問題2014年4月25日，接到到上汽售售后部門門反饋，，有少數(shù)數(shù)客戶抱抱怨，W5頭枕在顛顛簸路時(shí)時(shí)，前后后排頭枕枕晃動(dòng)，，發(fā)出異異響。即即頭枕導(dǎo)導(dǎo)套與頭頭枕插桿桿之間發(fā)發(fā)生碰撞撞，產(chǎn)生生異響。。我們了了解到此此問題長(zhǎng)長(zhǎng)期以來(lái)來(lái)均存在在，原先先設(shè)計(jì)為為自由下下落且客客戶并未未抱怨，，此次，，客戶在在這次異異響事件件之后，，提出不不允許同同一輛車車內(nèi)，頭頭枕有的的自由下下落，有有的不自自由下落落問題。。1.臨時(shí)采用用了貼毛毛氈的方方式，遏遏制異響響2.工廠和TC成立了問問題解決決小組，，經(jīng)過分分析和試試驗(yàn)，修修改了頭頭枕管塑塑料件內(nèi)內(nèi)徑和頭頭枕?xiàng)U偏偏執(zhí)量，，最終解解決了問問題。問題題解解決決從此此故故事事，，您您得得出出什什么么結(jié)結(jié)論論？？總結(jié)結(jié)———客戶戶滿滿意意的的““時(shí)時(shí)效效性性””??！———質(zhì)量量管管理理八八項(xiàng)項(xiàng)原原則則之之六六———持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)15SixSigmaISO9000SPC,StatisticalProcessControl統(tǒng)計(jì)計(jì)過程程控控制制（（/難度度大大)TQM,TotalQualityManagement/全面面質(zhì)質(zhì)量量管管理理（（統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)+管理理））QI,QualityInspection/質(zhì)量量檢驗(yàn)驗(yàn)（（質(zhì)質(zhì)量量是是檢檢驗(yàn)驗(yàn)出出來(lái)來(lái)的的/事后后））QS9000-ISO/TS169493.質(zhì)量量管管理理發(fā)展展歷歷程程克勞勞士士比比的的演演講講案例例多年年以以前前，，我我們們的的先先驅(qū)驅(qū)者者克克勞勞士士比比先先生生在在做做ITT（原原國(guó)國(guó)際際電電報(bào)報(bào)電電話話公公司司，，現(xiàn)現(xiàn)已已拆拆分分為為喜喜來(lái)來(lái)登登、、哈哈特特福福特特、、安安飛飛士士等等公公司司））全全球球副副總總裁裁（（負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)質(zhì)質(zhì)量量））時(shí)時(shí)，，在在一一次次高高層層會(huì)會(huì)議議上上說(shuō)說(shuō)：：““根根本本沒沒有有所所謂謂的的’質(zhì)量量問問題題’。我我們們質(zhì)質(zhì)量量人人員員從從來(lái)來(lái)不不去去設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)一一件件產(chǎn)產(chǎn)品品，，從從來(lái)來(lái)不不去去采采購(gòu)購(gòu)一一個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品品，，從從來(lái)來(lái)不不去去銷銷售售一一件件產(chǎn)產(chǎn)品品，，從從來(lái)來(lái)不不去去制制造造一一件件產(chǎn)產(chǎn)品品…””“我們們是是干干什什么么的的呢呢？？我我們們只只是是幫幫助助你你們們解解決決問問題題的的。。當(dāng)當(dāng)然然，，千千萬(wàn)萬(wàn)不不要要指指望望我我們們一一出出手手就就能能夠夠幫幫你你們們把把一一切切問問題題全全部部解解決決，，更更不不要要奢奢望望我我們們每每個(gè)個(gè)人人會(huì)會(huì)點(diǎn)點(diǎn)金金術(shù)術(shù)，，所所到到之之處處手手到到病病除除，，解解決決所所有有的的問問題題。?！薄薄拔铱梢郧迩宄馗嬖V訴各位，根根本就沒有有所謂的’質(zhì)量問題’！我們應(yīng)該該學(xué)會(huì)一種種方法，一一種新的思思維，就是是不要籠統(tǒng)統(tǒng)地把一切切問題都叫叫做’質(zhì)量問題’，把什么亂亂七八糟的的東西都往往’質(zhì)量問題’的框里扔，，而是要從從問題的出出處和來(lái)源源為它命名名。我們有的只只是銷售問問題、市場(chǎng)場(chǎng)問題、設(shè)設(shè)計(jì)問題、、制造問題題、安裝問問題、采購(gòu)購(gòu)問題、物物流問題和和服務(wù)問題題……?！薄拔覀兗瘓F(tuán)團(tuán)真正的質(zhì)質(zhì)量殺手，，不是我們們，而是在在座的各位位，負(fù)責(zé)銷銷售的、負(fù)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的的、負(fù)責(zé)采采購(gòu)的、負(fù)負(fù)責(zé)物流的的、負(fù)責(zé)安安裝的、負(fù)負(fù)責(zé)制造的的、負(fù)責(zé)服服務(wù)的….。”總結(jié)全面質(zhì)量管管理質(zhì)量不是檢檢驗(yàn)出來(lái)的的，質(zhì)量是是設(shè)計(jì)出來(lái)來(lái)的，是生生產(chǎn)出來(lái)的的，是管理理出來(lái)的機(jī)加工主管管的法寶機(jī)加工行業(yè)業(yè)有個(gè)說(shuō)法法，也是機(jī)機(jī)加工主管管的法寶，，那就是““徑內(nèi)要往往小了做，，外徑要往往大了做，，因?yàn)楫?dāng)尺尺寸超差了了可以返修修”，討論：這樣樣做對(duì)嗎？？案例休哈特1924產(chǎn)品質(zhì)量不不是檢驗(yàn)出出來(lái)的，而而是生產(chǎn)出出來(lái)的，質(zhì)量控制制的重點(diǎn)應(yīng)應(yīng)放在制造造階段，要要將質(zhì)量管管理從事后后把關(guān)提前前到事前控控制。——休哈特1924年5月，休哈特特提出世界界上第一張張控制圖休哈特提出出控制圖的的理論基本本思想：1.在一切制造造過程中所所呈現(xiàn)出來(lái)來(lái)的波動(dòng)有有兩個(gè)分量量，第一個(gè)個(gè)分量是過過程內(nèi)部引引起的穩(wěn)定定分量（即即偶然波動(dòng)動(dòng)），第二二個(gè)分量是是可查明原原因的間斷斷波動(dòng)（異異常波動(dòng)））2.那些可查明明原因的異異常波動(dòng)可可用有效的的方法加以以發(fā)現(xiàn)，并并可被剔去去。但偶然然波動(dòng)時(shí)不不會(huì)消失的的，除非改改變基本過過程。3.基于3σ限的控制圖圖可以把偶偶然波動(dòng)和和異常波動(dòng)動(dòng)區(qū)分開來(lái)來(lái)休哈特提出出來(lái)PDCA循環(huán)，隨后后被戴明采采納、宣傳傳，所以被被稱為“戴戴明環(huán)”計(jì)劃（（選擇課題題、現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查、設(shè)定定目標(biāo)、原原因分析、、確定要因因、制訂對(duì)對(duì)策）實(shí)施（（實(shí)施施對(duì)策）檢查（（效果果檢查）處理（（鞏固固措施、總總結(jié)和下一一步打算））戴明（20世紀(jì)40年代）主要觀點(diǎn)：：引起效率率低下和不不良質(zhì)量的的原因主要要在公司的的管理系統(tǒng)統(tǒng)而不在員員工。戴明的14條原則：1.建立改進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)的長(zhǎng)期目目標(biāo)2.采用新觀念念3.停止依靠檢檢驗(yàn)來(lái)保證證質(zhì)量4.結(jié)束僅僅依依靠?jī)r(jià)格選選擇供應(yīng)商商的做法5.持續(xù)地且永永無(wú)止境地地改進(jìn)生產(chǎn)產(chǎn)和服務(wù)系系統(tǒng)6.采用現(xiàn)代方方法開展崗崗位培訓(xùn)7.發(fā)揮主管的的指導(dǎo)幫助助作用8.排除恐懼，，使人人都都能有效為為公司工作作9.消除不同部部門之間的的壁壘10.取消面向一一般員工的的（零缺陷陷和高生產(chǎn)產(chǎn)力水準(zhǔn)的的）口號(hào)、、標(biāo)語(yǔ)和數(shù)數(shù)字目標(biāo)11.避免單純用用量化定額額和指標(biāo)來(lái)來(lái)評(píng)價(jià)員工工12.消除影響工工作完美的的障礙13.開展強(qiáng)有力力的教育和和自我提高高活動(dòng)14.使組織中的的每個(gè)人都都行動(dòng)起來(lái)來(lái)去實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變朱蘭1951《《朱蘭質(zhì)量手手冊(cè)》質(zhì)量來(lái)源于于顧客需求求。朱蘭理解的的質(zhì)量：能能滿足客戶戶需求，從從而使顧客客感到滿意意的“產(chǎn)品品特性”質(zhì)量意味著著免于不良良，也就是是說(shuō)沒有造造成返工、、故障、顧顧客不滿意意和顧客投投訴等現(xiàn)象象朱蘭的質(zhì)量量管理三部部曲：質(zhì)量策劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進(jìn)石川馨20世紀(jì)60年代因果圖的發(fā)發(fā)明人，QC小組的奠基基人質(zhì)量不僅指指產(chǎn)品質(zhì)量量，還指工工作質(zhì)量、、部門質(zhì)量量、人的質(zhì)質(zhì)量、體系系質(zhì)量、公公司質(zhì)量，，質(zhì)量方針針等。質(zhì)量管理是是經(jīng)營(yíng)思想想的一次革革命，歸納納為：1.質(zhì)量量第第一一2.面向向消消費(fèi)費(fèi)者者3.下道道工工序序是是顧顧客客4.用數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)、、事事實(shí)實(shí)說(shuō)說(shuō)話話5.尊重重人人的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)6.機(jī)能能管管理理菲利利普普.克勞勞士士比比1979年《質(zhì)量量免免費(fèi)費(fèi)》評(píng)估項(xiàng)目第一階段：不確定期第二階段：覺醒期第三階段：?jiǎn)⒚善诘谒碾A段：智慧期第五階段：確定期管理層的認(rèn)識(shí)和態(tài)度不理解質(zhì)量是管理的工具，將“質(zhì)量問題”歸咎于質(zhì)量部門認(rèn)識(shí)到質(zhì)量管理或許有價(jià)值，但不愿投入時(shí)間或金錢來(lái)改進(jìn)參與質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃，對(duì)質(zhì)量管理有較多認(rèn)識(shí)，比較支持和協(xié)助參與活動(dòng)，完全了解質(zhì)量管理基本原則，并充分認(rèn)識(shí)個(gè)人在持續(xù)改進(jìn)中扮演的角色認(rèn)為質(zhì)量管理是公司管理系統(tǒng)中的基本部分質(zhì)量管理在組織管理中的地位質(zhì)量是制造部門或工程部門的事；組織內(nèi)可能沒有檢驗(yàn)部門，比較注重產(chǎn)品的評(píng)估和分類任命強(qiáng)有力的質(zhì)量負(fù)責(zé)人，但他的基本任務(wù)是使生產(chǎn)順暢，是生產(chǎn)或其他部門的一部分而已質(zhì)量部門向管理層負(fù)責(zé)，所有評(píng)估結(jié)果納入正式報(bào)告，質(zhì)量經(jīng)理在公司管理層有一定的地位質(zhì)量經(jīng)理成為公司重要的一員，報(bào)告有效的工作情況，采取預(yù)防措施，參加與顧客有關(guān)的及指派的特別活動(dòng)質(zhì)量經(jīng)理列席董事會(huì)，預(yù)防成為基本重點(diǎn)，質(zhì)量被認(rèn)為是公司的先導(dǎo)問題處理頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，無(wú)法解決問題，也沒有清楚的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，組織內(nèi)各部門互相攻擊組成工作小組來(lái)解決重大問題，但卻沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體處理問題的策略和方法建立通暢的糾錯(cuò)活動(dòng)溝通渠道，公開面對(duì)問題，并有計(jì)劃地加以解決問題在其發(fā)展初期就能發(fā)現(xiàn)，所有的部門都接受公開的改進(jìn)建議，并實(shí)施改進(jìn)行動(dòng)除了一些極少的例外，問題都已被預(yù)先防止了質(zhì)量成本占營(yíng)業(yè)額的比例報(bào)告：未知數(shù)實(shí)際：20%報(bào)告：3%實(shí)際：18%報(bào)告：8%實(shí)際：12%報(bào)告：6.5%實(shí)際：8%報(bào)告：2.5%實(shí)際：2.5%質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)沒有組織質(zhì)量活動(dòng)，也不了解這樣的活動(dòng)“興趣所致”時(shí)會(huì)嘗試一些短暫的改進(jìn)活動(dòng)完全了解并落實(shí)每一個(gè)步驟，執(zhí)行14個(gè)改進(jìn)步驟繼續(xù)實(shí)施14個(gè)步驟行動(dòng)，并開始“走向確定”質(zhì)量改進(jìn)是日常的、持續(xù)的活動(dòng)公司質(zhì)量心態(tài)總論“我們不知道為什么我們的質(zhì)量會(huì)有問題”“總有質(zhì)量問題是不是絕對(duì)的”“經(jīng)過管理層的承諾和質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，我們已能發(fā)現(xiàn)并解決我們的問題”“缺陷預(yù)防是我們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠帧薄拔覀冎罏槭裁次覀儧]有質(zhì)量問題”質(zhì)量量成成熟熟度度方方格格阿曼曼德德·費(fèi)根根堡堡姆姆1951TQC，1985TQM費(fèi)根根堡堡姆姆是是全面面質(zhì)質(zhì)量量控控制制的創(chuàng)創(chuàng)始始人人。。他他主主張張用用系系統(tǒng)統(tǒng)或或者者說(shuō)說(shuō)全全面面的的方方法法管管理理質(zhì)質(zhì)量量，，在在質(zhì)質(zhì)量量過過程程中中要要求求所所有有職職能能部部門門參參與與，，而而不不局局限限于于生生產(chǎn)產(chǎn)部部門門。。這這一一觀觀點(diǎn)點(diǎn)要要求求在在產(chǎn)產(chǎn)品品形形成成的的早早期期就就建建立立質(zhì)質(zhì)量量，，而而不不是是在在既既成成事事實(shí)實(shí)后后再再做做質(zhì)質(zhì)量量的的檢檢驗(yàn)驗(yàn)和和控控制制。。在費(fèi)費(fèi)根根堡堡姆姆的的學(xué)學(xué)說(shuō)說(shuō)里里，，他他努努力力擯擯棄棄當(dāng)當(dāng)時(shí)時(shí)最最受受關(guān)關(guān)注注的的質(zhì)質(zhì)量量控控制制的的技技術(shù)術(shù)方方法法，，而而將將質(zhì)質(zhì)量量控控制制作作為為一一種種管管理理方方法法。。他他強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)管管理理的的觀觀點(diǎn)點(diǎn)并并認(rèn)認(rèn)為為人人際際關(guān)關(guān)系系是是質(zhì)質(zhì)量量控控制制活活動(dòng)動(dòng)的的基基本本問問題題。。一一些些特特殊殊的的方方法法如如統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)和和預(yù)預(yù)防防維維護(hù)護(hù)，，只只能能被被視視為為全全面面質(zhì)質(zhì)量量控控制制程程序序的的一一部部分分。。他將將質(zhì)質(zhì)量量控控制制定定義義為為““一一個(gè)個(gè)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)組組織織中中人人們們的的質(zhì)質(zhì)量量保保持持和和質(zhì)質(zhì)量量改改進(jìn)進(jìn)努努力力的的有有效效體體系系，，該該體體系系是是為為了了用用最最經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的的水水平平生生產(chǎn)產(chǎn)出出客客戶戶完完全全滿滿意意的的產(chǎn)產(chǎn)品品。?！薄彼钢赋龀鲑|(zhì)量量并并非非意意味味著著““最最佳佳””，，而而是是““客客戶戶使使用用和和售售價(jià)價(jià)的的最最佳佳””。在質(zhì)量量控制里里“控制制”一詞詞代表一一種管理理工具，，包括制制定質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)、、按標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)評(píng)價(jià)符符合性、、不符合合標(biāo)準(zhǔn)時(shí)時(shí)采取的的行動(dòng)和和策劃標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的改改進(jìn)等等等。費(fèi)根堡姆姆在他的的著作中中強(qiáng)調(diào)當(dāng)當(dāng)今全面面的質(zhì)量量計(jì)劃在在組織和和企業(yè)中中是最有有力的工工具。要要讓質(zhì)量量計(jì)劃發(fā)發(fā)揮作用用，組織織管理者者必須承承擔(dān)責(zé)任任，這些些責(zé)任包包括讓領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者作作出承諾諾并為組組織發(fā)展展作出應(yīng)應(yīng)有的貢貢獻(xiàn)。4.客戶在我我心中，，質(zhì)量在在我手中中——顧客的定定義——識(shí)別顧客客——客戶在我我心中——質(zhì)量在我我手中顧客的定定義簡(jiǎn)單地說(shuō)說(shuō)，顧客就是是產(chǎn)品或或服務(wù)的的接受者者。識(shí)別顧客客顧客是產(chǎn)產(chǎn)品或者者服務(wù)的的接受者者顧客客內(nèi)部顧客客產(chǎn)品/服務(wù)外部顧客客產(chǎn)品/服務(wù)1.MustBe對(duì)改進(jìn)來(lái)說(shuō)說(shuō)有重要要的優(yōu)先先度。2.Performance將提高產(chǎn)品品或是服服務(wù)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力。3.Delighters對(duì)當(dāng)前的過過程改進(jìn)進(jìn)來(lái)說(shuō)不不可能是是焦點(diǎn)，，但某天天可能成成為“MustBe”的關(guān)鍵質(zhì)質(zhì)量特性性。顧客滿意意度滿足程度度不好不壞壞不滿意非常滿意意KanoPerformance一元MustBe理所當(dāng)然然Delighters魅力曲線線怎樣理解解客戶在在我心中中怎樣理解解質(zhì)量在在我手中中不接受：：對(duì)進(jìn)貨和和上道工工序傳來(lái)來(lái)的不良良品不接接受。不制造：：不制造不不良品，，不使用用不良品品制造產(chǎn)產(chǎn)品。不傳遞：：發(fā)現(xiàn)了不不良品不不傳遞給給下一道道。這是一個(gè)個(gè)發(fā)生在在第二次次世界大大戰(zhàn)中期期，美國(guó)國(guó)空軍和和降落傘傘制造商商之間的的真實(shí)故故事。在在當(dāng)時(shí)，，降落傘傘的安全全度不夠夠完美，，即使經(jīng)經(jīng)過廠商商努力的的改善，，使得降降落傘制制造商生生產(chǎn)的降降落傘的的良品率率已經(jīng)達(dá)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說(shuō)說(shuō)這個(gè)良良品率即即使現(xiàn)在在許多企企業(yè)也很很難達(dá)到到。但是是美國(guó)空空軍卻對(duì)對(duì)此公司司說(shuō)No,他們要求求所交降降落傘的的良品率率必須達(dá)達(dá)到100%。于是降降落傘制制造商的的總經(jīng)理理便去飛飛行大隊(duì)隊(duì)商討此此事，看看是否能能夠降低低這個(gè)水水準(zhǔn)？因因?yàn)閺S商商認(rèn)為，，能夠達(dá)達(dá)到這個(gè)個(gè)程度已已接近完完美了，，沒有什什么必要要再改。。當(dāng)然美美國(guó)空軍軍一口回回絕，因因?yàn)槠焚|(zhì)質(zhì)沒有折折扣。案例降落傘的的真實(shí)故故事后來(lái)，軍軍方要求求改變了了檢查品品質(zhì)的方方法。那那就是從從廠商前前一周交交貨的降降落傘中中，隨機(jī)機(jī)挑出一一個(gè)，讓讓廠商負(fù)負(fù)責(zé)人裝裝備上身身后，親親自從飛飛行中的的機(jī)身跳跳下。這這個(gè)方法法實(shí)施后后，不良良率立刻刻變成零零。問題解決決從此故事事，您得得出什么么結(jié)論？？99.9%成功率是是個(gè)什么么概念——中國(guó)每年年16400嬰兒出生生時(shí)會(huì)被被抱錯(cuò)——2104年中國(guó)，，“雙11”網(wǎng)購(gòu)節(jié)節(jié)，一天天會(huì)有88600件快遞發(fā)發(fā)錯(cuò)——每年有20,000次配錯(cuò)藥藥事件——每星期有有500起做錯(cuò)手手術(shù)事件件總結(jié)——“零缺陷陷”！——客戶滿意意！案例仆人的故故事《圣經(jīng)》中“馬太太福音””這一章章你可以以看到這這么一個(gè)個(gè)圣經(jīng)故故事：主主人要到到外國(guó)去去，把三三位仆人人叫來(lái)，，按其才才干分銀銀子給他他們。第第一個(gè)得得了五千千，第二二個(gè)得了了二千，，第三個(gè)個(gè)得了一一千。主主人走后后，第一一個(gè)仆人人用五千千銀子做做買賣，，又賺了了五千；；第二個(gè)個(gè)仆人照照樣賺了了二千；；第三個(gè)個(gè)仆人把把一千銀銀子埋在在了地下下。過了了好久，，主人回回來(lái)了，，與仆人人算帳。。第一個(gè)個(gè)仆人匯匯報(bào)賺了了五千銀銀子，主主人說(shuō)：：“好好，我要要把許多多事派你你管理，，可以讓讓你享受受主人的的快樂。?！钡诙€(gè)仆人人匯報(bào)賺賺了二千千銀子，，主人說(shuō)說(shuō)：““好，我我要派你你管理很很多的事事，讓你你享受主主人的快快樂?！薄钡谌齻€(gè)個(gè)仆人匯匯報(bào)說(shuō)：：“我我把你分分給的銀銀子埋在在地下，，一個(gè)也也沒少。?！敝魅巳肆R了這這個(gè)仆人人一頓，，決定奪奪回他這這一千銀銀子，分分給擁有有一萬(wàn)銀銀子的人人。這個(gè)個(gè)故事的的結(jié)尾，，是這樣樣幾行詩(shī)詩(shī)：“凡凡有的，，還要加加給他，，叫他有有余，沒沒有的，，連他所所有的也也要奪過過來(lái)故事中的的情形，，哪些在在質(zhì)量管管理上重重現(xiàn)了？？總結(jié)3——客戶關(guān)系系維護(hù)的的“馬太太效應(yīng)””！案例割草的男男孩一個(gè)替人人割草打打工的男男孩打電電話給一一位陳太太太說(shuō)：：“您需需不需要要割草？？”陳太太回回答說(shuō)：：“不需需要了，，我已有有了割草草工?！薄蹦泻⒂终f(shuō)說(shuō)：“我我會(huì)幫您您拔掉花花叢中的的雜草。。”陳太太回回答：““我的割割草工也也做了。?！蹦泻⒂终f(shuō)說(shuō):“我會(huì)幫幫您把草草與走道道的四周周割齊。。”陳太太說(shuō)說(shuō)：“我我請(qǐng)的那那人也已已做了，，謝謝你你，我不不需要新新的割草草工人。。”男孩便掛掛了電話話此時(shí)男男孩的室室友問他他說(shuō)：““你不是是就在陳陳太太那那割草打打工嗎？？為什么么還要打打這電話話？”男孩說(shuō)：：“我只只是想知知道我做做得有多多好！””故事體會(huì)會(huì)1、質(zhì)量管管理八項(xiàng)項(xiàng)原則一一，“以以顧客給給關(guān)注焦焦點(diǎn)”組織依存存于顧客客，不斷斷地探尋尋顧客的的評(píng)價(jià)我我們才能能知道自自己的長(zhǎng)長(zhǎng)處與不不足，改改進(jìn)自己己的工作作質(zhì)量，，牢牢的的抓住顧顧客。2、質(zhì)量量管理理八項(xiàng)項(xiàng)原則則六：：“持持續(xù)改改進(jìn)””，我我們的的員工工是否否可以以結(jié)合合自己己的崗崗位工工作，，做一一些改改進(jìn)？？3、通過過這種種方法法來(lái)了了解，，也反反映出出正常常溝通通獲得得公正正、客客觀評(píng)評(píng)價(jià)的的難度度。故故事也也算提提供了了一種種側(cè)面面了解解情況況的方方法5.隱藏工工廠隱藏工工廠的的概念念如何找找出隱隱藏工工廠隱藏工廠的的概念念汽車?yán)幼莹C定時(shí)交交付流流程圖圖經(jīng)銷商商將訂單輸輸入系系統(tǒng)汽車在在工廠廠裝配配汽車通通過檢檢查,離開工工廠汽車進(jìn)進(jìn)入工工廠停停車場(chǎng)場(chǎng)以備備鐵路路運(yùn)輸輸汽車裝裝上火火車上上并發(fā)運(yùn)運(yùn)到配送中中心汽車在在配送送中心心卸載載汽車等等待用用貨車車拖運(yùn)運(yùn)汽車裝裝到拖拖車上上并發(fā)運(yùn)運(yùn)到經(jīng)銷商商處在經(jīng)銷銷商的的安全全區(qū)域域卸載載CTQ滿足了了嗎?汽車質(zhì)質(zhì)量檢檢查執(zhí)行返返修質(zhì)量檢檢查扣留以以備返返修通過/不通過過隱藏工工廠過程輸輸出輸入:100單元ABCD輸出:85““合格””單單元輸出是是多少少?_____%傳統(tǒng)的的輸出出計(jì)算最最終的的通過過率(傳統(tǒng)的的方式式)輸入:100單元ABCD輸出:85““合格””單單元結(jié)果是是什么么?1×.9××.97××.98=85%100/100=185/87=.9887/90=.9790/100=.9報(bào)廢1009087報(bào)廢10報(bào)廢3報(bào)廢2結(jié)果=沒有報(bào)報(bào)廢的的單元元一次通通過率輸入:100