制定六西格瑪項(xiàng)目計(jì)劃六西格瑪組織六西格瑪管理法和其它任何管理方法一樣，在組織中推行時(shí)需要必備的資源，其中最重要的是人力資源，由于六西格瑪管理法本身的特點(diǎn)如項(xiàng)目制，需要運(yùn)用一些統(tǒng)計(jì)工具和最新管理技術(shù)，以客戶要求為驅(qū)動(dòng)等，對(duì)推行組織的要求更為嚴(yán)格，一般而言，在推行六西格瑪管理法時(shí)首先須得到最高管理者的鼎力支持，這是六西格瑪管理法在一個(gè)公司推行成功的最關(guān)鍵因素之一?？v觀六西格瑪推行成功的公司，最高管理者無(wú)一例外對(duì)六西格瑪?shù)耐菩型度刖薮蟮年P(guān)注，還有巨額的資源支持。另外，須有自上而下的嚴(yán)密組織分別負(fù)責(zé)選擇項(xiàng)目，組織資源、排除障礙、技術(shù)輔導(dǎo)與支持、具體擔(dān)當(dāng)?shù)仁聞?wù)。一般公司推行六西格瑪?shù)慕M織架構(gòu)圖如下：六西格瑪推進(jìn)委員會(huì)倡導(dǎo)者主任黑帶主任黑帶主任黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶六西格瑪組織中各位置所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?Sigma推行委員會(huì)1、組成：一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)組成2、職責(zé)：（1）六西格瑪推行初始階段各種職位設(shè)置和架構(gòu)搭建。（2）選擇項(xiàng)目，分配資源。（3）定期評(píng)估各項(xiàng)目進(jìn)程，指出推進(jìn)過(guò)程的優(yōu)點(diǎn)和問(wèn)題。倡導(dǎo)者1、組成：一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。2、職責(zé)：（1）為六西格瑪項(xiàng)目提供各種所需之人力、物力、信息等各方面資源。（2）支持六西格瑪項(xiàng)目，管理項(xiàng)目小組，清除項(xiàng)目實(shí)施時(shí)的各種障礙，化解糾紛。（3）推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)程，幫助項(xiàng)目組解決問(wèn)題。（4）管理主任黑帶和黑帶/主任黑帶（MBB）1、組成：主任黑帶是從各部高層或管理、技術(shù)人員中挑選出的。2、職責(zé)：主任黑帶是全職六西格瑪管理人員，其主要職責(zé)為：（1）與倡導(dǎo)者共同協(xié)調(diào)六西格瑪項(xiàng)目的選擇及項(xiàng)目組人員培訓(xùn)。（2）對(duì)黑帶實(shí)施技術(shù)支持。（3）組織人員、協(xié)調(diào)和推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施。黑帶（BB）1、組成：黑帶從中層管理和技術(shù)人員中挑選所得。2、職責(zé)：黑帶也是專職六西格瑪項(xiàng)目管理人員，主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣六西格瑪管理（2）培訓(xùn)綠帶及項(xiàng)目組成員。（3）對(duì)綠帶工作予以技術(shù)支持。綠帶（GB）1、組成：一般由基層骨干人員組成。2、職責(zé)：綠帶為兼職六西格瑪項(xiàng)目管理人員，主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目。（2）對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。項(xiàng)目小組成員1、組成：主要由綠帶及一線員工組成。2、職責(zé)：項(xiàng)目組成員為六西格瑪項(xiàng)目的具體實(shí)施人員，職責(zé)如下：（1）按DMAIC流程運(yùn)用適當(dāng)工具實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目。（2）參加項(xiàng)目會(huì)議，與小組其它成員合作，完成會(huì)議決議或項(xiàng)目組長(zhǎng)安排的工作。六西格瑪組織的人員數(shù)目倡導(dǎo)者數(shù)目：根據(jù)公司大小，小公司可安排1-2名副總擔(dān)任倡導(dǎo)者，大的集團(tuán)公司可每個(gè)事業(yè)部安排1-2名副總擔(dān)任倡導(dǎo)者。MBB：MBB人數(shù)可按公司性質(zhì)確定，對(duì)制造類公司，每1000人可安排1-2名MBB，對(duì)商業(yè)或服務(wù)業(yè)，可5000萬(wàn)人民幣營(yíng)業(yè)額安排一名MBB的比例來(lái)確定MBB人數(shù)。BB：BB人數(shù)可按每千人約10-20人安排，或按營(yíng)業(yè)額500萬(wàn)員安排一名BB的比例確定BB人數(shù)。GB：GB的人數(shù)可根據(jù)公司項(xiàng)目狀況來(lái)確定，一般可按每千人50-70名GB來(lái)定。項(xiàng)目小組成員：項(xiàng)目小組成員根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)和范圍確定，一般為每個(gè)小組5-10人。以上人數(shù)只是大致的算法，各公司在實(shí)際推行時(shí)可根據(jù)項(xiàng)目需要對(duì)以上的人員設(shè)置作靈活調(diào)配。項(xiàng)目小組的結(jié)構(gòu)六西格瑪項(xiàng)目常常會(huì)涉到多個(gè)部門，故項(xiàng)目小組常需要跨部門進(jìn)行組織，具體小組成員根據(jù)CTQ’S的要求而定，根據(jù)六西格瑪項(xiàng)目和六西格瑪本身的管理特點(diǎn)，一般的項(xiàng)目小組會(huì)涉及到以下人員：1、工藝人員2、設(shè)計(jì)人員3、財(cái)務(wù)人員4、品質(zhì)人員5、基層作業(yè)人員6、營(yíng)業(yè)人員7、采購(gòu)人員8、生產(chǎn)管理人員9、供應(yīng)商代表10、客戶代表11、綠帶12、黑帶13、主任黑帶用圖形來(lái)表示六西格瑪小組成員，如下圖所示：工藝人員財(cái)務(wù)人員采購(gòu)人員設(shè)計(jì)人員品質(zhì)人員生產(chǎn)管理人員營(yíng)業(yè)人員基層作業(yè)人員供應(yīng)商代表黑帶客戶代表綠帶主任黑帶跨功能小組成員六西格瑪組織中各職位的相關(guān)資歷要求倡導(dǎo)者：需經(jīng)過(guò)專門六西格瑪培訓(xùn)，對(duì)六西格瑪系統(tǒng)的突破策略、突破模式、基本工具及推行流程有較深的理解。主任黑帶：要有黑帶資格；并指導(dǎo)5人以上獲得黑帶資格；具有良好的統(tǒng)計(jì)知識(shí)及實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)；并經(jīng)專門培訓(xùn)；從事六西格瑪專職工作兩年以上；具有良好的溝通技巧。黑帶：六西格瑪專職工作兩年以上；具備綠帶資格；輔導(dǎo)過(guò)若干綠帶；完成兩個(gè)以上六西格瑪改善項(xiàng)目，經(jīng)專門培訓(xùn)；有良好溝通技巧。綠帶：經(jīng)專門培訓(xùn)；完成一個(gè)以上六西格瑪項(xiàng)目；培訓(xùn)、指導(dǎo)過(guò)項(xiàng)目組成員。問(wèn)題綜述在選定六西格瑪改善項(xiàng)目，建立六西格瑪改善組織后，定義階段須做的下一步工作是對(duì)所選項(xiàng)目進(jìn)行陳述，陳述的目標(biāo)是以簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言描述本項(xiàng)目所涉及的問(wèn)題現(xiàn)狀，改善目標(biāo)和項(xiàng)目范圍，因?yàn)樗许?xiàng)目須經(jīng)高層批準(zhǔn)，好的問(wèn)題綜述能抓住現(xiàn)存問(wèn)題的本質(zhì)，并顯示改善的必要和緊迫性，可以使上司一目了然，有利于高層對(duì)項(xiàng)目的支持和協(xié)力部門的積極配合。問(wèn)題綜述所包含的內(nèi)容。一般而言，問(wèn)題綜述包括以下方面的內(nèi)容：1、問(wèn)題現(xiàn)狀描述2、問(wèn)題影響描述3、改善目標(biāo)陳述4、項(xiàng)目范圍確定問(wèn)題題現(xiàn)現(xiàn)狀狀描描述述問(wèn)題題現(xiàn)現(xiàn)狀狀描描述述是是描描述述組組織織目目前前面面臨臨的的和和項(xiàng)項(xiàng)目目相相關(guān)關(guān)的的問(wèn)問(wèn)題題。。如如：：1、、近近半半年年來(lái)來(lái)，，本本公公司司y60-2型型號(hào)號(hào)傳傳真真機(jī)機(jī)的的市市場(chǎng)場(chǎng)占占有有率率由由21%持持續(xù)續(xù)下下跌跌到到8%。。2、、本本公公司司松松下下產(chǎn)產(chǎn)品品生生產(chǎn)產(chǎn)線線兩兩個(gè)個(gè)月月來(lái)來(lái)的的焊焊接接不不良良率率高高達(dá)達(dá)63%。。3、、自自4月月10日日開(kāi)開(kāi)始始，，SMT房房的的平平均均設(shè)設(shè)備備稼稼動(dòng)動(dòng)率率約約為為75%。。4、、GE機(jī)機(jī)種種的的客客戶戶投投訴訴不不良良率率在在過(guò)過(guò)去去1年年中中由由50PPM上上升升至至5100PPM。。5、、公公司司的的總總體體終終檢檢合合格格率率在在過(guò)過(guò)去去3個(gè)個(gè)月月降降至至75%。。問(wèn)題題現(xiàn)現(xiàn)狀狀描描述述時(shí)時(shí)應(yīng)應(yīng)注注意意的的問(wèn)問(wèn)題題1、、問(wèn)問(wèn)題題描描述述時(shí)時(shí)須須包包含含時(shí)時(shí)間間概概念念，，否否則則讓讓人人無(wú)無(wú)法法把把握握問(wèn)問(wèn)題題的的嚴(yán)嚴(yán)重重性性，，或或不不知知是是偶偶然然的的波波動(dòng)動(dòng)還還是是確確實(shí)實(shí)存存在在問(wèn)問(wèn)題題。。如將將““公公司司的的總總體體終終檢檢合合格格率率在在過(guò)過(guò)去去3個(gè)個(gè)月月降降至至75%””去去掉掉時(shí)時(shí)間間，，則則變變?yōu)闉椋海骸肮舅镜牡目偪傮w體終終檢檢合合格格率率降降至至75%””這種種陳陳述述會(huì)會(huì)使使人人不不由由自自主主產(chǎn)產(chǎn)生生以以下下疑疑問(wèn)問(wèn)：：公司司的的總總體體終終檢檢合合格格率率在在多多長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)時(shí)間間內(nèi)內(nèi)降降至至75%？？因因?yàn)闉槿缛绻鞘窃谠?天天內(nèi)內(nèi)由由較較高高值值如如95%降降至至75%可可能能是是由由于于某某個(gè)個(gè)特特殊殊原原因因引引起起的的。。只只要要消消除除了了特特殊殊原原因因也也就就消消除除了了波波動(dòng)動(dòng)源源。。如如果果是是在在半半年年內(nèi)內(nèi)逐逐步步下下降降至至75%，，說(shuō)說(shuō)明明可可能能存存在在比比較較復(fù)復(fù)雜雜的的原原因因。。2、、必必須須對(duì)對(duì)問(wèn)問(wèn)題題進(jìn)進(jìn)行行定定量量描描述述，，以以讓讓人人準(zhǔn)準(zhǔn)確確把把握握問(wèn)問(wèn)題題的的嚴(yán)嚴(yán)重重度度。。如將將““公公司司的的總總體體終終檢檢合合格格率率在在過(guò)過(guò)去去3個(gè)個(gè)月月降降至至75%””不不用用定定量量描描述述，，則則變變?yōu)闉椋海骸肮舅镜牡目偪傮w體終終檢檢合合格格率率在在過(guò)過(guò)去去幾幾個(gè)個(gè)月月有有大大幅幅度度下下降降””這句句話話所所包包含含的的信信息息量量遠(yuǎn)遠(yuǎn)比比定定量量描描述述的的小小，，很很容容易易使使人人產(chǎn)產(chǎn)生生疑疑問(wèn)問(wèn)：：大幅幅度度下下降降到到底底是是下下降降了了多多少少？？過(guò)過(guò)去去幾幾個(gè)個(gè)月月到到底底是是幾幾個(gè)個(gè)月月？？這會(huì)會(huì)引引起起人人的的猜猜測(cè)測(cè)與與迷迷茫茫，，與與六六西西格格瑪瑪系系統(tǒng)統(tǒng)““基基于于數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的決決策策方方法法””的的本本質(zhì)質(zhì)特特征征是是格格格格不不入入的的。。3、、描描述述問(wèn)問(wèn)題題時(shí)時(shí)不不應(yīng)應(yīng)包包括括原原因因，，因因?yàn)闉榱魑鞲窀瘳敩旐?xiàng)項(xiàng)目目的的選選擇擇原原則則之之一一即即為為““根根本本原原因因未未知知””，，如如果果問(wèn)問(wèn)題題原原因因已已知知，，尋尋求求解解決決對(duì)對(duì)策策時(shí)時(shí)一一般般不不需需專專門門選選為為六六西西格格瑪瑪項(xiàng)項(xiàng)目目來(lái)來(lái)進(jìn)進(jìn)行行，，可可能能有有更更為為直直接接、、簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的的方方法法更更為為經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)。。如將“公公司的總總體終檢檢合格率率在過(guò)去去3個(gè)月月下降至至75%”加上上原因介介紹則變變?yōu)椋骸坝捎谒伤上聶C(jī)種種電子料料來(lái)料不不良，公公司的總總體終檢檢合格率率在過(guò)去去3個(gè)月月下降至至75%。這就變?yōu)闉橐粋€(gè)個(gè)十分簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的問(wèn)問(wèn)題，顯顯然不必必選為六六西格瑪瑪項(xiàng)目來(lái)來(lái)進(jìn)行改改善，只只需求供供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行改善善或更換換電子物物料即可可解決。。4、描述述問(wèn)題時(shí)時(shí)不應(yīng)包包括或隱隱含解決決方案在在內(nèi)。如將“公公司的總總體終檢檢合格率率在過(guò)去去3個(gè)月月下降至至75%”包含含解決方方案則變變?yōu)椋骸肮镜牡目傮w終終檢合格格率在過(guò)過(guò)去3個(gè)個(gè)月下降降至75%，經(jīng)經(jīng)更換電電子物料料供應(yīng)商商和改善善波峰焊焊接過(guò)程程，現(xiàn)合合格率已已有回升升之勢(shì)””。這種描述述會(huì)使人人感到該該問(wèn)題現(xiàn)現(xiàn)已解決決，或已已找到解解決方案案，還需需興師動(dòng)動(dòng)眾，選選為六西西格瑪項(xiàng)項(xiàng)目來(lái)做做嗎？問(wèn)題影響響陳述1、對(duì)問(wèn)問(wèn)題影響響進(jìn)行陳陳述的目目的是讓讓人認(rèn)識(shí)識(shí)到問(wèn)題題的嚴(yán)重重性，了了解現(xiàn)狀狀與理想想狀況或或正常狀狀況下的的差異。。2、問(wèn)題題現(xiàn)狀描描述中的的問(wèn)題描描述加上上影響陳陳述后將將變?yōu)椋海海?）近近半年來(lái)來(lái)，本公公司y60-2傳真機(jī)機(jī)的市場(chǎng)場(chǎng)占有率率由21%持續(xù)續(xù)下跌至至8%，，導(dǎo)致公公司盈利利由半年年前的300萬(wàn)萬(wàn)/月降降至現(xiàn)在在的150萬(wàn)/月。（2）本本公司松松下產(chǎn)品品生產(chǎn)線線兩個(gè)月月來(lái)的焊焊接不良良率高達(dá)達(dá)63%，導(dǎo)致致5%的的PCBA因返返工而報(bào)報(bào)廢，公公司因此此損失50萬(wàn)元元/月，，客戶對(duì)對(duì)本公司司品質(zhì)狀狀況提出出嚴(yán)重質(zhì)質(zhì)疑。（3）自自4月10日開(kāi)開(kāi)始，SMT房房的平均均設(shè)備稼稼動(dòng)率約約為75%，導(dǎo)導(dǎo)致20%的訂訂單延遲遲交貨3天，有有客戶揚(yáng)揚(yáng)言要撤撤單。（4）GE機(jī)種種的客戶戶投訴不不良藥率率在過(guò)去去1年中中由50PPM升至5100PPM，導(dǎo)致致GE嚴(yán)嚴(yán)重不滿滿，GE將于下下月派供供應(yīng)商質(zhì)質(zhì)量工程程經(jīng)理來(lái)來(lái)廠審核核，如不不合格將將于明年年去消本本公司供供應(yīng)商資資格改善目標(biāo)標(biāo)陳述1、改善善目標(biāo)即即本公司司對(duì)該問(wèn)問(wèn)題的““期望的的狀態(tài)””，它是是通過(guò)實(shí)實(shí)施六西西格瑪項(xiàng)項(xiàng)目所要要達(dá)到的的改善目目的，在在陳述改改善目標(biāo)標(biāo)時(shí)需盡盡可能客客觀，不不可過(guò)度度夸大或或縮小，，須在對(duì)對(duì)現(xiàn)狀和和原因。。盡改善善對(duì)策有有初步預(yù)預(yù)測(cè)的情情況下作作出。它它是衡量量六西格格瑪項(xiàng)目目是否成成功的主主要指標(biāo)標(biāo)之一，，所以在在陳述目目標(biāo)時(shí)須須盡量具具體，其其衡量指指標(biāo)應(yīng)與與現(xiàn)狀描描述時(shí)的的指標(biāo)相相同。2、問(wèn)題題現(xiàn)狀描描述中的的問(wèn)題描描述加上上改善目目標(biāo)后將將變?yōu)?；；?）現(xiàn)現(xiàn)狀描述述：近半半年來(lái)，，公司y60-2型傳傳真機(jī)的的市場(chǎng)占占有率自21%持續(xù)下下跌至80%。。目標(biāo)陳述述：在未未來(lái)4個(gè)個(gè)月內(nèi)，，使y60-2傳真機(jī)機(jī)的市場(chǎng)場(chǎng)份額回升至20%。。（2）現(xiàn)現(xiàn)狀描述述：本公公司松下下產(chǎn)品生生產(chǎn)線兩兩月來(lái)的的焊接不不良率高達(dá)63%。目標(biāo)陳述述：本季季度內(nèi)，，將松下下產(chǎn)品生生產(chǎn)線的的焊接不不良率下降至8%。（3）現(xiàn)現(xiàn)狀描述述：自4月10日開(kāi)始始，SMT房的的平均設(shè)設(shè)備稼動(dòng)動(dòng)率約為75%。目標(biāo)描述述：在半半年內(nèi)使使SMT房的平平均設(shè)備備稼動(dòng)率率提升至至95%。。（4）現(xiàn)現(xiàn)狀描述述：GE機(jī)種的的客戶投投訴不良良率在過(guò)過(guò)去1年年中由50PPM上升升至5100PPM。。目標(biāo)陳述述：在5個(gè)月內(nèi)內(nèi)將GE機(jī)種的的客戶投投訴不良良率降至至3.4PPM在在內(nèi)。項(xiàng)目范圍圍確定項(xiàng)目范圍圍的選擇擇對(duì)六西西格瑪?shù)牡耐菩谐沙晒﹃P(guān)系系很大。。范圍選選擇太小小，則不不具有代代表性，，最終即即使成功功，其有有形和無(wú)無(wú)形收益益都十分分有限，，這既打打擊了項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施者的熱熱情，也也使項(xiàng)目目無(wú)法拓拓展至更更大范圍圍；同時(shí)時(shí)使其它它小組失失去榜樣樣。范圍圍選擇太太大，則則需投入入的各種種資源如如時(shí)間、、人力、、物力、、財(cái)力都都過(guò)大，，有時(shí)難難于駕馭馭，也不不容易成成功。以“公司司的總體體終檢合合格率在在過(guò)去3個(gè)月降降至75%來(lái)說(shuō)說(shuō)明項(xiàng)目目范圍的的界定。。1、過(guò)小小的項(xiàng)目目范圍六西格瑪瑪小組將將以松下下機(jī)種為為研究對(duì)對(duì)象，從從貼片工工序開(kāi)始始，至焊焊接過(guò)程程結(jié)束。。以上的項(xiàng)項(xiàng)目范圍圍界定明明顯偏小小。（1）首首先只以以松下機(jī)機(jī)種為研研究對(duì)象象，但問(wèn)問(wèn)題現(xiàn)狀狀為平均均終檢合合格率偏偏低。只只研究松松下機(jī)種種顯然不不妥。正正確的方方法是將將所有機(jī)機(jī)種終檢檢合格率率作出柏柏拉圖及及時(shí)間序序列圖，，從中篩篩選出“關(guān)鍵鍵的少數(shù)數(shù)”機(jī)種種做為研研究對(duì)象象。（2）基基次研究究的工序序流程范范圍過(guò)小小。因?yàn)闉橐话愕牡腜DCA組裝裝過(guò)程如如下：來(lái)料檢查查點(diǎn)膠貼片過(guò)焗爐插件外觀過(guò)波峰爐爐執(zhí)錫在線測(cè)試試功能測(cè)試試包裝品管終檢檢入庫(kù)而本例所所描述的的項(xiàng)目范范圍只是是從貼片片開(kāi)始至至波峰爐爐焊接過(guò)過(guò)程結(jié)束束，其前前、后均均有其它它工序，，這些其其它工序序可能就就是終檢檢合格率率下降的的病因。。因此只只將項(xiàng)目目范圍局局限在““從貼片片開(kāi)始至至波峰爐爐焊接過(guò)過(guò)程結(jié)束束是不妥妥的。2、過(guò)大大的項(xiàng)目目范圍六西格瑪瑪小組將將對(duì)本公公司各機(jī)機(jī)種從來(lái)來(lái)料到入入庫(kù)的所所有工序序進(jìn)行研研究，對(duì)對(duì)所有機(jī)機(jī)種的終終檢合格格率進(jìn)行行提升。。以上的項(xiàng)項(xiàng)目范圍圍界定明明顯偏大大，因?yàn)闉閷?duì)所有有機(jī)種在在各工序序進(jìn)行研研究往往往事倍功功半，對(duì)對(duì)所有機(jī)機(jī)種的終終檢合格格率進(jìn)行行改善更更不見(jiàn)得得是經(jīng)濟(jì)濟(jì)的選擇擇，因?yàn)闉橛械臋C(jī)機(jī)種連續(xù)續(xù)幾個(gè)月月的終檢檢合格率率一直保保持在高高水平上上甚至100%。正確確的作法法是將改改善目光光投到那那些“關(guān)關(guān)鍵的少少數(shù)”機(jī)機(jī)種和““關(guān)鍵的的少數(shù)””工序上上。3、適適當(dāng)?shù)牡捻?xiàng)目目范圍圍界定定六西格格瑪小小組將將以組組裝過(guò)過(guò)程為為中心心，從從來(lái)料料檢驗(yàn)驗(yàn)開(kāi)始始，至至成品品入庫(kù)庫(kù)結(jié)束束，對(duì)對(duì)機(jī)種種進(jìn)行行重點(diǎn)點(diǎn)改善善。確定項(xiàng)項(xiàng)目的的收益益六西格格瑪管管理的的極終終目的的在于于通過(guò)過(guò)提高高客戶戶滿意意度和和降低低資源源成本本來(lái)達(dá)達(dá)到提提高組組織收收益和和永續(xù)續(xù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)。組組織的的收益益包括括有形形收益益和無(wú)無(wú)形收收益，，每個(gè)個(gè)六西西格瑪瑪項(xiàng)目目，都都必須須為組組織帶帶來(lái)可可觀的的有形形和無(wú)無(wú)形收收益。。在每每個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)實(shí)施前前，做做為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)程程序計(jì)計(jì)算項(xiàng)項(xiàng)目帶帶來(lái)的的有形形和無(wú)無(wú)形收收益，，在DMAIC過(guò)程程實(shí)施施過(guò)程程和實(shí)實(shí)施后后，對(duì)對(duì)收益益進(jìn)行行評(píng)估估是六六西格格瑪管管理的的鮮明明特征征。這這是六六西格格瑪管管理““基于于數(shù)據(jù)據(jù)和事事實(shí)””、““定量量化””特征征的體體現(xiàn)。。通過(guò)過(guò)對(duì)財(cái)財(cái)務(wù)收收益和和非財(cái)財(cái)務(wù)收收益的的評(píng)估估，使使組織織成員員看到到六西西格瑪瑪對(duì)組組織帶帶來(lái)的的效益益和變變革，，從而而增添添信心心和凝凝聚力力，對(duì)對(duì)客戶戶而言言，由由于組組織六六西格格瑪項(xiàng)項(xiàng)目的的成功功而得得到實(shí)實(shí)惠，，因?yàn)闉榱魑鞲瘳敩旐?xiàng)目目首先先是““以客客戶為為驅(qū)動(dòng)動(dòng)的。。”組織業(yè)業(yè)績(jī)的的評(píng)估估業(yè)績(jī)指指標(biāo)的的制訂訂體現(xiàn)現(xiàn)了一一個(gè)組組織的的發(fā)展展戰(zhàn)略略。同同時(shí)對(duì)對(duì)組織織經(jīng)營(yíng)營(yíng)成功功與否否關(guān)系系巨大大，如如果組組織的的業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)方面面存在在偏差差，從從短期期看，，組織織發(fā)展展很順順利，，但從從長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)角度度看，，是弊弊大于于利的的，舉舉例如如下：：某公司司的主主要業(yè)業(yè)務(wù)是是PCBA來(lái)料料加工工，主主要客客戶為為全球球多家家著名名家電電制造造商，，為了了加速速成長(zhǎng)長(zhǎng)，該該公司司高層層確定定公司司的主主要業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)為為“訂訂單量量”。。結(jié)果：：為了了追求求“訂訂單量量”的的業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)，該該公司司采取取降價(jià)價(jià)策略略來(lái)吸吸引客客戶，，但并并未注注意對(duì)對(duì)過(guò)程程品質(zhì)質(zhì)及供供應(yīng)商商品質(zhì)質(zhì)的控控制，，也未未認(rèn)真真核算算品質(zhì)質(zhì)成本本，導(dǎo)導(dǎo)致接接單量量很大大但每每單都都虧損損，最最后無(wú)無(wú)法隨隨承受受關(guān)門門大吉吉。某公司司專業(yè)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)顯示示器，，因?yàn)闉楣舅镜闹髦饕獦I(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)為為“每每月的的利潤(rùn)潤(rùn)總額額”，，新到到的總總經(jīng)理理大幅幅度削削減研研發(fā)、、市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)研研、培培訓(xùn)等等費(fèi)用用，短短期內(nèi)內(nèi)使月月度利利潤(rùn)總總額有有大幅幅度上上升。。但半半年以以后，，由于于研發(fā)發(fā)、市市場(chǎng)開(kāi)開(kāi)拓、、人員員培訓(xùn)訓(xùn)不足足所帶帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力下下降導(dǎo)導(dǎo)致公公司顯顯示器器的市市場(chǎng)占占有率率從15%下跌跌至8%。。分析以以上兩兩例，，可以以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)兩家家公司司的通通病是是將公公司業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)限限定在在個(gè)別別財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)上，，而未未考慮慮長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展展，最最終導(dǎo)導(dǎo)致公公司走走向競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力減弱弱的艱艱難之之境。。組織業(yè)業(yè)績(jī)的的綜合合評(píng)估估為了防防止組組織在在設(shè)計(jì)計(jì)業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估估指標(biāo)標(biāo)時(shí)陷陷入短短視和和偏頗頗的誤誤區(qū)，，許多多學(xué)者者在積積極探探索比比較均均衡的的對(duì)組組織業(yè)業(yè)績(jī)有有正確確評(píng)估估的業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估方方法。。美國(guó)國(guó)學(xué)者者于上上世紀(jì)紀(jì)90年代代初開(kāi)開(kāi)發(fā)出出一種種新的的業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)系統(tǒng)統(tǒng)，叫叫平衡衡計(jì)分分卡（（BalancedScorecard）。。其主主要特特點(diǎn)為為：1、短短期收收益與與長(zhǎng)期期收益益之間間的平平衡。。2、財(cái)財(cái)務(wù)收收益與與非財(cái)財(cái)務(wù)收收益之之間的的平衡衡。3、組組織外外部（（客戶戶、供供應(yīng)商商）與與組織織內(nèi)部部的平平衡。。平衡計(jì)計(jì)分卡卡的基基本評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)“平衡衡計(jì)分分卡””設(shè)計(jì)計(jì)了四四種基基本業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)，，分別別為：：財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)組織內(nèi)內(nèi)部流流程客戶滿滿意/忠誠(chéng)誠(chéng)度學(xué)習(xí)能能力財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)也也是傳傳統(tǒng)績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)的的主要要指標(biāo)標(biāo)，““平衡衡計(jì)分分卡””把財(cái)財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)列列為四四種基基本評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)的的第一一位。。財(cái)務(wù)指指標(biāo)指指組織織的利利潤(rùn)、、股票票價(jià)格格、品品質(zhì)成成本、、營(yíng)業(yè)業(yè)額等等，它它直接接反映映出組組織的的收入入、成成本及及生產(chǎn)產(chǎn)力狀狀況，，表現(xiàn)現(xiàn)了企企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)成果果。客戶滿滿意/忠誠(chéng)誠(chéng)度客戶直直接決決定組組織的的收入入、利利潤(rùn)和和生存存、發(fā)發(fā)展。?？蛻魸M滿意/忠誠(chéng)誠(chéng)度評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)為為組織織未來(lái)來(lái)的財(cái)財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)提提供了了預(yù)警警信息息，如如：價(jià)格信信息服務(wù)和和產(chǎn)品品品質(zhì)質(zhì)新的商商業(yè)機(jī)機(jī)會(huì)可能出出現(xiàn)的的商業(yè)業(yè)危機(jī)機(jī)組織內(nèi)內(nèi)部流流程六西格格瑪管管理是是一種種聚焦焦于過(guò)過(guò)程的的管理理方法法，過(guò)過(guò)程的的表現(xiàn)現(xiàn)決定定了客客戶對(duì)對(duì)組織織的看看法。。所有重重要?jiǎng)觿?dòng)作過(guò)過(guò)程都都直接接影響響客戶戶滿意意度，，如：：設(shè)計(jì)開(kāi)開(kāi)發(fā)過(guò)過(guò)程制造過(guò)過(guò)程營(yíng)銷過(guò)過(guò)程客戶服服務(wù)過(guò)過(guò)程學(xué)習(xí)能能力要取得得以上上三種種業(yè)績(jī)績(jī)，組組織及及內(nèi)部部人員員必須須具備備必備備的技技能，，大多多數(shù)能能通過(guò)過(guò)不斷斷學(xué)習(xí)習(xí)才可可獲得得。組織的的現(xiàn)有有能力力及學(xué)學(xué)習(xí)能能力決決定了了其運(yùn)運(yùn)作過(guò)過(guò)程改改善的的能力力，組組織現(xiàn)現(xiàn)有能能力包包括：：市場(chǎng)場(chǎng)開(kāi)拓拓能力力、專專業(yè)技技術(shù)水水平、、管理理能力力和技技巧等等。組織的的學(xué)習(xí)習(xí)能力力表現(xiàn)現(xiàn)了組組織對(duì)對(duì)客戶戶要求求的敏敏感、、對(duì)市市場(chǎng)把把握的的能力力、接接受變變化及及挑戰(zhàn)戰(zhàn)的能能力及及創(chuàng)新新能力力，有有人預(yù)預(yù)言““只有有具備備學(xué)習(xí)習(xí)能力力的組組織在在21世紀(jì)紀(jì)才有有生存存和發(fā)發(fā)展空空間””。這這道出出了在在日趨趨復(fù)雜雜的市市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境對(duì)對(duì)組織織生存存和發(fā)發(fā)展提提出的的新要要求。。通過(guò)對(duì)對(duì)學(xué)習(xí)習(xí)能力力的績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)估可可促進(jìn)進(jìn)組織織學(xué)習(xí)習(xí)。平衡計(jì)計(jì)分卡卡的績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)估模模式四種績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)估指指標(biāo)之之間存存在因因果關(guān)關(guān)系，，表示示如下下圖。。從上圖圖我們們可看看出：：1、財(cái)財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)是是最終終的關(guān)關(guān)注結(jié)結(jié)果，，因?yàn)闉楣舅咀罱K終的目目標(biāo)是是取得得利益益，所所以財(cái)財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)是是最終終的衡衡量指指標(biāo)。。2、客客戶滿滿意/忠誠(chéng)誠(chéng)是達(dá)達(dá)成財(cái)財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)的的主要要手段段。所所以客客戶滿滿意/忠誠(chéng)誠(chéng)度與與組織織財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績(jī)績(jī)之間間存在在因果果關(guān)系系。3、決決定客客戶滿滿意/忠誠(chéng)誠(chéng)度的的是組組織內(nèi)內(nèi)部流流程的的外存存表現(xiàn)現(xiàn)，即即組織織內(nèi)部部流程程與客客戶滿滿意/忠誠(chéng)誠(chéng)度之之間存存在因因果關(guān)關(guān)系。。4、組組織內(nèi)內(nèi)部流流程業(yè)業(yè)績(jī)與與組織織成員員的能能力密密不可可分，，因?yàn)闉榭蛻魬粢笄笤诎l(fā)發(fā)展變變化，，組織織內(nèi)部部流程程必須須不斷斷變化化、提提高以以適應(yīng)應(yīng)這種種變化化。組組織學(xué)學(xué)習(xí)能能力的的高低低也就就決定定了組組織內(nèi)內(nèi)部學(xué)習(xí)能力組織內(nèi)內(nèi)部流程程客戶滿滿意/忠誠(chéng)誠(chéng)度財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)流程的的水準(zhǔn)準(zhǔn)。即即組織織內(nèi)部部流程程與學(xué)學(xué)習(xí)能能力之之間存存在因因果關(guān)關(guān)系。。5、四四種業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)之之間的的因果果關(guān)系系可用用一顆顆樹(shù)形形象地地表示示：地面學(xué)習(xí)能能力財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)果客戶受受益內(nèi)部流流程其中：：1、、學(xué)習(xí)習(xí)能力力是樹(shù)樹(shù)的根根，使使樹(shù)能能源源源不斷斷地吸吸收營(yíng)營(yíng)養(yǎng)。。2、組組織內(nèi)內(nèi)部流流程是是樹(shù)的的主干干，主主干的的結(jié)實(shí)實(shí)支持持了整整個(gè)大樹(shù)樹(shù)。3、客客戶滿滿意度度是樹(shù)樹(shù)冠，，在吸吸收到到根和和主干干的營(yíng)營(yíng)養(yǎng)后后樹(shù)冠自然然枝繁業(yè)業(yè)茂。4、財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)果是是樹(shù)的果果實(shí)，是是必須結(jié)結(jié)果。平衡計(jì)分分卡與組組織經(jīng)營(yíng)營(yíng)策略圖圖形分析析下圖展示示了平衡衡計(jì)分卡卡的四種種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)在組織織經(jīng)營(yíng)策策略達(dá)成成過(guò)程各各階段的的作用。。財(cái)務(wù)收益益投資回報(bào)報(bào)收益策略略生產(chǎn)力策策略客戶滿意意/忠誠(chéng)誠(chéng)度價(jià)格品質(zhì)品牌形象象客戶關(guān)系系交付功能銷售增長(zhǎng)長(zhǎng)成本降低低、效率率提升內(nèi)部動(dòng)作作流程產(chǎn)品交付付準(zhǔn)時(shí)過(guò)程能力力高服務(wù)完善善學(xué)習(xí)能力力技術(shù)結(jié)構(gòu)構(gòu)員工能力力文化氛圍圍++客戶價(jià)值值實(shí)現(xiàn)是是財(cái)務(wù)收收益之源源核心流程程能力為為客戶滿滿意/忠忠誠(chéng)之源源降低成本本以提高高財(cái)務(wù)收收益之源源績(jī)效改善善、創(chuàng)新新之源六西格瑪瑪項(xiàng)目的的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估六西格瑪瑪?shù)哪繕?biāo)標(biāo)是提高高客戶滿滿意度和和降低資資源成本本，最終終達(dá)到財(cái)財(cái)務(wù)收益益的提高高。它描描準(zhǔn)的是是組織內(nèi)內(nèi)部流程程，通過(guò)過(guò)流程改改善，達(dá)達(dá)到的目目標(biāo)如下下圖所示示：從上上圖圖可可以以看看出出，，六六西西格格瑪瑪改改善善項(xiàng)項(xiàng)目目的的幾幾個(gè)個(gè)基基本本目目標(biāo)標(biāo)為為：：1、、資資源源成成本本減減少少2、、客客戶戶滿滿意意度度提提高高3、、組組織織學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)能能力力提提高高組織織收收益益和和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力提提高高組織織學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)能能力力提提高高客戶戶滿滿意意度度提提高高資源源成成本本減減少少六西西格格瑪瑪項(xiàng)項(xiàng)目目（（組組織織內(nèi)內(nèi)部部流流程程改改善善））從前前面面的的分分析析我我們們知知道道了了六六西西格格瑪瑪改改善善項(xiàng)項(xiàng)目目的的收收益益分分為為財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)和和非非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)兩兩種種，，其其中中：：1、、““資資源源成成本本減減少少””可可以以直直接接量量化化，，為為財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)。。2、、““客客戶戶滿滿意意度度提提高高””須須仔仔細(xì)細(xì)分分析析，，預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)由由于于客客戶戶滿滿意意度度提提高高可可能能帶帶來(lái)來(lái)的的訂訂單單增增加加，，成成本本降降低低等等。?？煽芍敝苯咏恿苛炕牡牟坎糠址肿髯鳛闉樨?cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)來(lái)來(lái)對(duì)對(duì)待待，，不不可可量量化化的的部部分分用用數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)來(lái)表表示示。。3、、““組組織織學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)能能力力提提高高””是是非非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)，，但但可可作作為為項(xiàng)項(xiàng)目目收收益益的的一一部部分分進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)估估，，因因?yàn)闉樗鼤?huì)會(huì)帶帶來(lái)來(lái)有有利利于于組組織織的的結(jié)結(jié)果果。。4、、項(xiàng)項(xiàng)目目?jī)魞羰帐找嬉娴牡挠?jì)計(jì)算算：：（1））項(xiàng)項(xiàng)目目?jī)魞羰帐找嬉媸鞘菍?shí)實(shí)施施六六西西格格瑪瑪項(xiàng)項(xiàng)目目的的最最終終有有形形純純收收益益，，是是衡衡量量項(xiàng)項(xiàng)目目成成功功與與否否的的關(guān)關(guān)鍵鍵指指標(biāo)標(biāo)。。（2））項(xiàng)項(xiàng)目目?jī)魞羰帐找嬉娴牡挠?jì)計(jì)算算方方法法如如下下：：項(xiàng)目目?jī)魞羰帐找嬉?有有形形收收益益（（財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)收收益益））-實(shí)實(shí)施施項(xiàng)項(xiàng)目目的的成成本本項(xiàng)目目成成本本包包括括實(shí)實(shí)施施項(xiàng)項(xiàng)目目所所需需投投入入的的新新設(shè)設(shè)備備、、新新工工具具、、專專職職人人員員工工資資預(yù)預(yù)算算及及培培訓(xùn)訓(xùn)費(fèi)費(fèi)用用分分?jǐn)倲偟鹊取?。六西西格格瑪瑪?xiàng)項(xiàng)目目收收益益預(yù)預(yù)算算例例A公公司司某某六六西西格格瑪瑪改改善善小小組組受受命命對(duì)對(duì)關(guān)關(guān)鍵鍵工工序序波波峰峰爐爐焊焊接接工工序序的的焊焊接接品品質(zhì)質(zhì)進(jìn)進(jìn)行行改改善善，，衡衡量量焊焊接接品品質(zhì)質(zhì)的的指指標(biāo)標(biāo)為為DPMO（（百百萬(wàn)萬(wàn)個(gè)個(gè)機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)中中的的缺缺陷陷數(shù)數(shù)）），，改改善善前前該該過(guò)過(guò)程程的的焊焊點(diǎn)點(diǎn)DPMO為為5000PPM，，換換算算為為σσ值值是是4.1σσ，，改改善善后后的的預(yù)預(yù)期期DPMO為為400PPM，，換換算算為為σσ值值是是4.9σσ。。達(dá)達(dá)到到改改善善目目標(biāo)標(biāo)后后焊焊接接工工序序修修理理人人員員將將由由現(xiàn)現(xiàn)在在的的8人人減減少少至至1人人，，由由于于重重復(fù)復(fù)作作業(yè)業(yè)所所報(bào)報(bào)廢廢的的電電路路板板組組件件將將由由現(xiàn)現(xiàn)在在的的80塊塊/月月減減至至2塊塊/月月，，波波峰峰爐爐的的產(chǎn)產(chǎn)出出率率將將由由目目前前的的800pcs/班班提提升升至至1150pcs/班班。。對(duì)本本六六西西格格瑪瑪項(xiàng)項(xiàng)目目收收益益計(jì)計(jì)算算如如下下：：項(xiàng)目目成成本本預(yù)預(yù)算算成本本項(xiàng)項(xiàng)目目預(yù)算算投投入入人員員培培訓(xùn)訓(xùn)設(shè)備備改改造造試驗(yàn)驗(yàn)費(fèi)費(fèi)用用專職職人人員員新新資資合計(jì)計(jì)8000元元50000元元20000元元30000元元108000元元項(xiàng)目目有有形形收收益益（（改改善善后后半半年年內(nèi)內(nèi)的的收收益益））1、、修修理理人人員員工工資資，，按按每每人人每每月月800元元計(jì)計(jì)算算半年年節(jié)節(jié)約約費(fèi)費(fèi)用用=800××（（8-1））××6=33600（（元元））2、、報(bào)報(bào)廢廢減減少少節(jié)節(jié)約約費(fèi)費(fèi)用用，，以以每每塊塊板板300元元計(jì)計(jì)半年年節(jié)節(jié)約約費(fèi)費(fèi)用用=300××（（80-2））××6=140400（（元元））3、、生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率提提高高所所增增加加的的收收益益按每每塊塊板板純純利利30元元計(jì)計(jì)半年年增增加加收收益益=30××（（1150-800））××6××2××26=3276000（（元元））4、、節(jié)節(jié)約約費(fèi)費(fèi)用用合合計(jì)計(jì)合計(jì)計(jì)節(jié)節(jié)約約費(fèi)費(fèi)用用=3276000+140400+33600=3450000（（元元））項(xiàng)目目?jī)魞羰帐找嬉骓?xiàng)目目?jī)魞羰帐找嬉?項(xiàng)項(xiàng)目目有有形形收收益益-項(xiàng)項(xiàng)目目成成本本=3450000-108000=3342000（（元元））項(xiàng)目目無(wú)無(wú)形形收收益益的的估估算算1、、客客戶戶滿滿意意度度方方面面由于于焊焊接接品品質(zhì)質(zhì)和和效效率率改改善善將將導(dǎo)導(dǎo)致致：：（1））出出貨貨周周期期縮縮短短30%（2））由由于于焊焊接接品品質(zhì)質(zhì)差差導(dǎo)導(dǎo)致致的的客客戶戶生生產(chǎn)產(chǎn)線線品品質(zhì)質(zhì)問(wèn)問(wèn)題題減減少少80%。。以上上結(jié)結(jié)果果將將使使該該公公司司的的客客戶戶滿滿意意度度上上升升6個(gè)個(gè)百百分分點(diǎn)點(diǎn)，，從從而而給給公公司司帶帶來(lái)來(lái)更更多多的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)。。2、學(xué)習(xí)能能力方面在六西格瑪瑪項(xiàng)目推行行時(shí)的跨部部門合作及及時(shí)性交流流會(huì)提升組組員的學(xué)習(xí)習(xí)興趣和知知識(shí)范圍，，并使部門門之間的合合作更加良良好。制作項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃書定義階段的的一個(gè)重要要任務(wù)是制制作六西格格瑪貢獻(xiàn)計(jì)計(jì)劃書，項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃書書是六西格格瑪項(xiàng)目的的一份藍(lán)圖圖，對(duì)項(xiàng)目目進(jìn)展起關(guān)關(guān)鍵的規(guī)劃劃和指導(dǎo)作作用。是實(shí)實(shí)施六西格格瑪項(xiàng)目的的必備要件件之一。項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃書書一般包括括以下內(nèi)容容：?jiǎn)栴}綜述改善目標(biāo)項(xiàng)目規(guī)劃和和日程安排排收益評(píng)估項(xiàng)目范圍小組成員對(duì)問(wèn)題綜述述、改善目目標(biāo)、收益益評(píng)估、項(xiàng)項(xiàng)目范圍等等我們?cè)谇扒皫坠?jié)已詳詳細(xì)討論過(guò)過(guò)，下面講講述項(xiàng)目規(guī)規(guī)劃和日程程安排。項(xiàng)目計(jì)劃工工作表項(xiàng)目計(jì)劃工工作表是一一份描述六六西格瑪項(xiàng)項(xiàng)目任務(wù)、、日程安排排及資源需需求的表格格，它可幫幫助我們對(duì)對(duì)六西格瑪瑪項(xiàng)目進(jìn)行行組織和策策劃。項(xiàng)目計(jì)劃工工作表的格格式如下：：對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃劃工作表各各欄目作用用說(shuō)明如下下：1、任務(wù)名名稱：在““任務(wù)名稱稱欄”順序序填入項(xiàng)目目的工作任任務(wù)，一般般按“D-M-A-I-C””五個(gè)階段段次序?qū)⒉徊煌蝿?wù)填填入“任務(wù)務(wù)名稱”欄欄。NO任務(wù)名稱持續(xù)時(shí)間開(kāi)始日期結(jié)束日期所需資源與其它任務(wù)務(wù)的從屬關(guān)關(guān)系備注2、持續(xù)時(shí)時(shí)間“填入入各任務(wù)所所需的時(shí)間間區(qū)間，比比如5天、、10天等等。3、開(kāi)始日日期：填入入各任務(wù)的的開(kāi)始實(shí)施施日期，如如4月5日日、6月10日。4、結(jié)束日日期：填入入任務(wù)的預(yù)預(yù)計(jì)結(jié)束日日期。5、所需資資源：填入入實(shí)施該任任務(wù)的人員員。6、與其它它任務(wù)的從從屬關(guān)系：：填入實(shí)施施該任務(wù)的的限制條件件，如完成成測(cè)量系統(tǒng)統(tǒng)分析是開(kāi)開(kāi)始收集數(shù)數(shù)據(jù)的限制制條件。項(xiàng)目計(jì)劃工工作表應(yīng)用用例下面是一個(gè)個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃劃工作表的的應(yīng)用例：：NO任務(wù)名稱持續(xù)時(shí)間開(kāi)始日期結(jié)束日期所需資源與其它任務(wù)務(wù)的從屬關(guān)關(guān)系備注1測(cè)量階段40天9月1日10月10日N/Aa進(jìn)行培訓(xùn)4天9月1日9月4日N/A胡偉b完成測(cè)量系系統(tǒng)分析3天9月5日9月7日a任務(wù)完成成后實(shí)施張兵c收集數(shù)據(jù)30天9月8日10月7日日b任務(wù)完成成后實(shí)施李小兵等d分析過(guò)程現(xiàn)現(xiàn)狀3天10月8日日10月10日c任務(wù)完成成后實(shí)施李小兵2分析階段9天10月11日10月19日測(cè)量階段完完成后實(shí)施施李小兵等a圖示數(shù)據(jù)2天10月11日10月12日測(cè)量階段完完成后實(shí)施施李小兵等b分析數(shù)據(jù)2天10月13日10月14日a任務(wù)完成成后實(shí)施李小兵等c確認(rèn)關(guān)鍵的的X’s2天10月18日10月19日b任務(wù)完成成后實(shí)施項(xiàng)目組成員員d制訂改進(jìn)計(jì)計(jì)劃3天10月15日10月17日a實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)1天10月20日10月20日項(xiàng)目組成員員王剛等b進(jìn)行試驗(yàn)15天10月21日11月5日日a階段完成成后小組成員c任務(wù)完成成后實(shí)施3改善階段16天10月20日11月5日日分析階段完完成后實(shí)施施分析階段完完成后實(shí)施施4控制階段長(zhǎng)期a操作程序標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化3天11月10日11月13日改善階段完完成后李林b統(tǒng)計(jì)過(guò)程控控制長(zhǎng)期a階段完成成后生產(chǎn)線人員員甘特圖甘特圖是用用圖形的形形式列出六六西格瑪項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃，，其作用與與項(xiàng)目計(jì)劃劃工作表類類似，上例例用甘特圖圖可表示如如下：NO任務(wù)名稱持續(xù)時(shí)間擔(dān)當(dāng)人員1測(cè)量階段40天a進(jìn)行培訓(xùn)4天胡偉b完成測(cè)量系系統(tǒng)分析3天張兵c收集數(shù)據(jù)30天李小兵等d分析過(guò)程現(xiàn)現(xiàn)狀3天李小兵2分析階段9天李小兵等a圖示數(shù)據(jù)2天李小兵等102030102030102030九月十月十一月d制訂改進(jìn)計(jì)計(jì)劃3天a實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)1天項(xiàng)目組成員員王剛等b進(jìn)行試驗(yàn)15天小組成員3改善階段16天4控制階段長(zhǎng)期a操作程序標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化3天李林b統(tǒng)計(jì)過(guò)程控控制長(zhǎng)期生產(chǎn)線人員員b分析數(shù)據(jù)2天李小兵等c確認(rèn)關(guān)鍵的的X’s2天項(xiàng)目組成員員六西格瑪項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃書書六西格瑪項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃書書之格式各各公司可根根據(jù)自身習(xí)習(xí)慣靈活設(shè)設(shè)計(jì)，但計(jì)計(jì)劃書內(nèi)容容是基本一一致的，必必須包括問(wèn)問(wèn)題、改善善目標(biāo)、收收益預(yù)計(jì)、、組員、改改善日程安安排等項(xiàng)，，下面列出出幾種常見(jiàn)見(jiàn)的項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃書。六西格瑪項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃書書格式一：：項(xiàng)目主題：：__________部門：______________MBB：__________BB：__________GB：__________小組成員：：__________問(wèn)題陳述：：____________________________________________________選取原因：：____________________________________________________項(xiàng)目范圍：：____________________________________________________項(xiàng)目目標(biāo)：：____________________________________________________項(xiàng)目收益：：____________________________________________________流程圖項(xiàng)目規(guī)劃和和日程安排排項(xiàng)目報(bào)告提提交控制改善分析測(cè)量定義項(xiàng)目組成立立項(xiàng)目任務(wù)月別周別一月4321432143214321一月一月一月六西格瑪項(xiàng)項(xiàng)目方案格格式二項(xiàng)目名名稱：：__________D：_________MBB：_____________公司：：__________GB：：______________各階段段時(shí)間間安排排BB：：______________小組成成員：：__________部門：：__________項(xiàng)目CTQ’S：_____目前的的σ值值（短短期））：_____目前的的σ值值（長(zhǎng)長(zhǎng)期））：_____M：_________A：_________I：_________C：_________問(wèn)題陳陳述：：____________________________________________________影響陳陳述：：____________________________________________________目標(biāo)陳陳述：：____________________________________________________項(xiàng)目范范圍：：____________________________________________________預(yù)期利利益：：有形形利益益____________________________________________無(wú)`形形利利益益____________________________________________項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃NO任務(wù)務(wù)名名稱稱持續(xù)續(xù)時(shí)時(shí)間間開(kāi)始始日日期期結(jié)束束日日期期所需需資資源源與其其它它任任務(wù)務(wù)的的從從屬屬關(guān)關(guān)系系備注注六西西格格一一瑪瑪項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃書書格格式式三三項(xiàng)目目名名稱稱MBBBB小組組成成員員CTQ選選定定MAC問(wèn)題題陳陳述述項(xiàng)目目編編號(hào)號(hào)項(xiàng)目目類類別別申請(qǐng)請(qǐng)日日期期項(xiàng)目目組組成成員員GB項(xiàng)目目推推行行計(jì)計(jì)劃劃和和日日程程DI問(wèn)題題陳陳述述問(wèn)題題影影響響關(guān)聯(lián)聯(lián)之之CTQ’’S選定定之之CTQ’’S工作作流流程程改善善目目標(biāo)標(biāo)改善善目目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定比比目目標(biāo)標(biāo)之之原原因因成本本/收收益益預(yù)預(yù)估估計(jì)計(jì)估計(jì)計(jì)成成本本有形形收收益益無(wú)形形收收益益估計(jì)計(jì)收收益益六西西格格瑪瑪項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃實(shí)實(shí)例例某PCBA來(lái)來(lái)料料加加工工公公司司波波峰峰焊焊工工序序的的六六西西格格瑪瑪改改善善項(xiàng)項(xiàng)目目。。該該公公司司專專為為全全球球多多家家大大公公司司加加工工PCBA組組件件，，因因?yàn)闉椴úǚ宸搴负腹すば蛐虺沙蔀闉橹浦萍s約PCBA品品質(zhì)質(zhì)的的瓶瓶徑徑。。當(dāng)當(dāng)前前的的首首次次通通過(guò)過(guò)率率FPY僅僅為為15%，，DPMO高高過(guò)過(guò)30000PPM，，（（該該公公司司產(chǎn)產(chǎn)品品的的每每塊塊板板的的焊焊點(diǎn)點(diǎn)數(shù)數(shù)（（機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)數(shù)數(shù)））為為380-530之之間間。。））該該公公司司成成立立了了一一支支六六西西格格瑪瑪項(xiàng)項(xiàng)目目改改善善隊(duì)隊(duì)伍伍，，其其組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)如如下下圖圖：：制造造副副總總MBB（（品品質(zhì)質(zhì)經(jīng)經(jīng)理理））BB（（品品質(zhì)質(zhì)高高工工））GB（（品品質(zhì)質(zhì)工工程程師師））GB（（工工藝藝工工程程師師））GB（（設(shè)設(shè)備備工工程程師師））GB（（財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)主主管管））六西西格格瑪瑪改改善善小小組組組組員員生產(chǎn)產(chǎn)主主管管公司司在在6月月10日日由由MBB主主持持召召開(kāi)開(kāi)了了第第一一次次六六西西格格瑪瑪項(xiàng)項(xiàng)目目工工作作會(huì)會(huì)議議，，會(huì)會(huì)議議議議程程：：1、、討討論論是是否否選選擇擇該該項(xiàng)項(xiàng)目目為為六六西西格格瑪瑪項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)小小組組討討論論一一致致認(rèn)認(rèn)同同此此項(xiàng)項(xiàng)目目為為六六西西格格瑪瑪項(xiàng)項(xiàng)目目，，理理由由：：（1））目目前前公公司司波波峰峰焊焊工工序序DPMO與與客客戶戶要要求求存存在在很很大大差差距距，，已已引引起起客客戶戶強(qiáng)強(qiáng)烈烈投投訴訴。。（2））造成成波峰峰焊工工序DPMO高高的原原因不不詳。。（3））尚未未找到到改善善方法法。（4））實(shí)施施六西西格瑪瑪項(xiàng)目目改善善后可可帶來(lái)來(lái)大的的財(cái)務(wù)務(wù)收益益和客客戶滿滿意度度的極極大提提高。。（5））公司司人力力、物物力、、財(cái)力力允許許，且且技術(shù)術(shù)上不不是太太復(fù)雜雜。2、確確定項(xiàng)項(xiàng)目CTQ’S3、制制訂六六西格格瑪項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃書書。4、明明確相相關(guān)部部門職職責(zé)及及績(jī)效效考核核方法法。5、確確定六六西格格瑪項(xiàng)項(xiàng)目所所需資資源和和安排排培訓(xùn)訓(xùn)日程程。經(jīng)會(huì)議議討論論，工工作分分工如如下：：NO項(xiàng)目?jī)?nèi)內(nèi)容開(kāi)始時(shí)時(shí)間結(jié)束時(shí)時(shí)間責(zé)任人人備注界定項(xiàng)項(xiàng)目CTQ’S制訂六六西格格瑪項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃書書確定各各小組組人員員職責(zé)責(zé)及績(jī)績(jī)效考考核方方法項(xiàng)目資資源及及培訓(xùn)訓(xùn)安排排6月11日日6月12日日6月11日日6月11日日6月12日日6月13日日6月14日日6月15日日AA、BCD1234確定項(xiàng)項(xiàng)目CTQ’S波峰焊焊工序序是客客戶特特別關(guān)關(guān)注的的影響響產(chǎn)品品品質(zhì)質(zhì)的關(guān)關(guān)鍵工工序，，客戶戶最關(guān)關(guān)注的的是焊焊點(diǎn)一一次焊焊接成成功率率要高高，有有兩個(gè)個(gè)CTQ’’S可可對(duì)焊焊點(diǎn)一一次成成功率率進(jìn)行行描述述，一一個(gè)是是FPY，，即整整塊板板的一一次無(wú)無(wú)缺陷陷焊接接通過(guò)過(guò)率。。一個(gè)個(gè)是焊焊點(diǎn)DPMO，，即每每百萬(wàn)萬(wàn)個(gè)焊焊點(diǎn)發(fā)發(fā)生焊焊接缺缺陷的的點(diǎn)數(shù)數(shù)。經(jīng)過(guò)權(quán)權(quán)衡比比較，，認(rèn)為為選擇擇DPMO作為為CTQ，，因?yàn)闉镕PY受受每塊塊板的的焊點(diǎn)點(diǎn)數(shù)影影響，，不能能準(zhǔn)確確反映映焊接接水平平，不不同的的焊點(diǎn)點(diǎn)數(shù)的的PCB板板之間間沒(méi)有有可比比性。。舉例例如下下：A產(chǎn)品品每塊塊板焊焊點(diǎn)數(shù)數(shù)=1pc/塊塊B產(chǎn)品品每塊塊板焊焊點(diǎn)數(shù)數(shù)=100pcs/塊假設(shè)兩兩種板板過(guò)波波峰爐爐的焊焊點(diǎn)DPMO相相等且且DPMO=10000PPM則則A產(chǎn)品品的直直通率率FPY=99%；；B產(chǎn)品品的直直通率率FPY=336.6%由此可可見(jiàn)，，如果果兩種種產(chǎn)品品的焊焊接DPMO相相同，，如其其每塊塊板機(jī)機(jī)會(huì)數(shù)數(shù)不同同，F(xiàn)PY會(huì)差差別很很大。。而DPMO可可以客客觀地地反映映真實(shí)的的焊接接水準(zhǔn)準(zhǔn)。制定項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃書書項(xiàng)目組組人員員根據(jù)據(jù)PCBA焊接接現(xiàn)狀狀和已已有的的數(shù)據(jù)據(jù)制訂訂六西西格瑪瑪項(xiàng)目目計(jì)劃劃如下下：六西格格瑪項(xiàng)項(xiàng)目方方案項(xiàng)目名名稱：：波峰峰爐焊焊接品品質(zhì)改改善公公司：：X公公司各各階段段時(shí)間間安排排GB：：______________________部部門門：品品質(zhì)部部D：：_______BB：：______________________項(xiàng)項(xiàng)目目CTQ：：焊點(diǎn)點(diǎn)DPMOM：：___