企業(yè)戰(zhàn)略三部曲之一：重塑戰(zhàn)略

—邁克爾.波特《近20年來(lái)，管理者已經(jīng)學(xué)會(huì)了在公司運(yùn)營(yíng)中采用一套新的規(guī)則：企業(yè)必須非常靈活，以快速適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)變化；必須不斷對(duì)標(biāo)，以達(dá)到業(yè)內(nèi)最佳；必須將業(yè)務(wù)大量外包，以提升生產(chǎn)效率；必須培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最新的管理理念認(rèn)為：任何市場(chǎng)定位都可以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速抄襲。因此，戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)最多不過(guò)是暫時(shí)的塑戰(zhàn)略》（什么是戰(zhàn)略），么是戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略就是以一系列與其它公司不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，創(chuàng)造出獨(dú)特而極有值的定位。如果市場(chǎng)中只有一種理想的定位 那戰(zhàn)略就沒(méi)有存在的必要了。略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做什么。如果沒(méi)有取舍，就無(wú)須做擇；如此一來(lái)，也就沒(méi)有必要制定戰(zhàn)略了。謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配稱。戰(zhàn)略的成功，依靠的不僅完成幾件事，而是要完成許多事情，并 各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌兼顧。如果這活動(dòng)之間缺乏配稱，戰(zhàn)略也將失去獨(dú)特性和可持續(xù)性。

——邁克爾.波特《重塑戰(zhàn)略》（什么是戰(zhàn)略）無(wú)論定位是基于產(chǎn)品種類、 戶需求、接觸途徑，還是三者之間的相互結(jié)合，公司都需要設(shè)計(jì)一整套特定的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與之配套，因?yàn)槎ㄎ豢偸菚?huì)隨著供應(yīng)方的變化，也就是運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的變化而變化。

——邁克爾.波特《重塑戰(zhàn)略》（什么是戰(zhàn)略）得卓越績(jī)效的二大要素：運(yùn)運(yùn)營(yíng)效益營(yíng)效益和戰(zhàn)略企業(yè)只有建立持久的差異性，才能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)不能用管理工具取代發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)績(jī)效提高運(yùn)營(yíng)效率，以降低平均競(jìng)爭(zhēng)成本。給顧客創(chuàng)造更高價(jià)值，以提高比較效益。企業(yè)生產(chǎn)率的邊界可以隨著企業(yè)技術(shù)、管和投資的發(fā)展而變化?？蛢r(jià)值生產(chǎn)率邊界曲線業(yè)運(yùn)營(yíng)效率與戰(zhàn)略定位的關(guān)系價(jià)值2 X 2

決策矩陣高值低價(jià)高值高價(jià)低值低價(jià)低值高價(jià)相對(duì)成本位置成營(yíng)效益競(jìng)爭(zhēng)的局限企業(yè)管理對(duì)標(biāo)企業(yè)功能外包運(yùn)營(yíng)效益競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模仿企業(yè)對(duì)標(biāo)管理使得彼此更加相似企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)外包使得這些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)通用性更強(qiáng)，彼此的戰(zhàn)略更加趨于一致結(jié)論：基于運(yùn)營(yíng)效益的競(jìng)爭(zhēng)是一種互相毀滅并最終導(dǎo)致二敗具的戰(zhàn)爭(zhēng)，遏制 營(yíng)效益競(jìng)爭(zhēng)的唯一方式只能是限制競(jìng)爭(zhēng)。略競(jìng)爭(zhēng)在于獨(dú)特性戰(zhàn)略的特性戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)在于戰(zhàn)略的差異化找到戰(zhàn)略新定位，是創(chuàng)新者的優(yōu)勢(shì)基于品類差異化的定位基于不同客戶需求差異化的定位戰(zhàn)略定位的源頭基于同一客戶不同需求差異化的定位基于接觸客戶途徑進(jìn)行客戶細(xì)分的差異化定爭(zhēng)戰(zhàn)略：通用戰(zhàn)略同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成 優(yōu)化以更低的成本利用機(jī)會(huì)市場(chǎng)差異化以更高的效率利用資源業(yè)務(wù)聚焦得最大收益在通用型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，正確地選 是戰(zhàn)略有效的基本前提持續(xù)的戰(zhàn)略定位需要取舍戰(zhàn)略定位可以被模仿戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位必須有取舍企業(yè)可以通過(guò)重新自我定位來(lái)挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)先的公司企業(yè)可以選擇“折中”來(lái)模仿領(lǐng)先者，但模仿常常導(dǎo)致失敗企業(yè)品牌形象和名譽(yù)上的沖突決定了企業(yè)戰(zhàn)略定位必須有所取舍企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)范圍和方式?jīng)Q定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位必須有所取舍企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作與管控決定了企業(yè)戰(zhàn)略定位必須有所取舍戰(zhàn)略配稱戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略配稱的層面戰(zhàn)略配稱”推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與可持續(xù)性公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自其各自運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間的稱和互相強(qiáng)化，依賴系統(tǒng)化和一體化企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與公司總體戰(zhàn)略之間的一致性超越各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的彼此強(qiáng)化，實(shí)現(xiàn)“投入最大化”企業(yè)的整體系統(tǒng)目標(biāo)價(jià)值永遠(yuǎn)大于任何單項(xiàng)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)目標(biāo)價(jià)值爭(zhēng)戰(zhàn)略失敗的原因戰(zhàn)略失敗外部原因?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的錯(cuò)誤估計(jì)企業(yè)組織性競(jìng)爭(zhēng)配稱的失敗內(nèi)部原因?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)效果的急于求成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)不愿取舍而造成的混亂競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和客戶需求的變化技術(shù)創(chuàng)新的變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化傳統(tǒng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式對(duì)比可持續(xù)戰(zhàn)略爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)比：傳統(tǒng)戰(zhàn)略模式在行業(yè)內(nèi)只有唯一的理想競(jìng)爭(zhēng)定位在所有的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)標(biāo)，以獲得最佳實(shí)踐企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵成功因素、關(guān)

資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略傳統(tǒng)戰(zhàn)略模式對(duì)比可持續(xù)戰(zhàn)略爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)比：可持續(xù)戰(zhàn)略模式企業(yè)必須具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)定位企業(yè)所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)都必須與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配面 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，必須做出明確的取舍與選擇爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于企業(yè)所有活動(dòng)之間的配稱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性來(lái)自整個(gè)活動(dòng)系統(tǒng)，而不是單項(xiàng)某項(xiàng)活動(dòng)戰(zhàn)略必須具備運(yùn)營(yíng)效益么是戰(zhàn)略：增長(zhǎng)的戰(zhàn)略增長(zhǎng)的陷阱

增長(zhǎng)的戰(zhàn)略增長(zhǎng)的欲望成為堅(jiān)守戰(zhàn)略的陷阱。規(guī)模的成長(zhǎng)侵蝕了企業(yè)戰(zhàn)略的獨(dú)特性造成贏利能力的下降。堅(jiān)守戰(zhàn)略并保持贏利型增長(zhǎng)的主要策是專注于深化戰(zhàn)略定位，而不是拓寬位或折中。追求贏利型增長(zhǎng)當(dāng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)多元化時(shí)，最好以傘型構(gòu)設(shè)立獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，并各自擁有立的品牌和相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。什么是戰(zhàn)略：實(shí)踐的應(yīng)用戰(zhàn)略定位的三大核心準(zhǔn)則戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略 是企業(yè)通過(guò)一系列不同的運(yùn)營(yíng)動(dòng)即選擇對(duì)抗供應(yīng)商的議價(jià)能力造戰(zhàn)略的五種力量：決定競(jìng)爭(zhēng)格局的五大力量新進(jìn)入者現(xiàn)有競(jìng)者之間的買方議價(jià)的能力業(yè)制造商的規(guī)模經(jīng)濟(jì)需求方規(guī)模效應(yīng)客戶轉(zhuǎn)換成本資本需求行業(yè)進(jìn)入壁壘與規(guī)模無(wú)關(guān)的現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)無(wú)可比擬的分銷渠道優(yōu)勢(shì)政府政策的限制對(duì)報(bào)復(fù)行為的預(yù)期業(yè)結(jié)構(gòu)決定了競(jìng)爭(zhēng)格局和贏利能力：新進(jìn)入者的威脅制造商的規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)自規(guī)模成本效應(yīng)和技術(shù)壟競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需求方的規(guī)模效應(yīng)也成為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，可以降低從新進(jìn)入者采購(gòu)的意愿顧客更換供應(yīng)商時(shí)會(huì)發(fā)生固定成本，產(chǎn)品性敏感，客戶轉(zhuǎn)換成本越高。資本密集型會(huì)構(gòu)成新進(jìn)入者的高門檻。不管企業(yè)規(guī)模如何，行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有公司都擁有對(duì)手無(wú)法獲得的成本或質(zhì)量的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)有供應(yīng)商分銷渠道與客戶的關(guān)系越緊密，新入者的市場(chǎng)滲透就越困難政府制定的政策也能直接阻礙或推動(dòng)新進(jìn)入者進(jìn)入行為潛在進(jìn)入者對(duì)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)公司的應(yīng)對(duì)預(yù)測(cè)，會(huì)影響他們是否進(jìn)入該行業(yè)的決策。議供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)手段供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商議價(jià)的影響要素造戰(zhàn)略的五種力量：供應(yīng)商的 價(jià)能力提高或降低銷售價(jià)格降低或放松質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)成本轉(zhuǎn)移定價(jià)供應(yīng)商所處的行業(yè)壟斷性客戶轉(zhuǎn)換新供應(yīng)商的成本高低供應(yīng)商提供的是否是差異化產(chǎn)品供應(yīng)商向下游市場(chǎng)滲透的能力和意愿價(jià)買方的議價(jià)能力買方的價(jià)格敏感度要素造戰(zhàn)略的五種力量：買家的議 能力競(jìng)買者的數(shù)量多少買方需求產(chǎn)品的差異化或標(biāo)準(zhǔn)化程度買方的議價(jià)能力買方轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本高低買方向上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸的能力和意愿所購(gòu)買產(chǎn)品成本在買方采購(gòu)成本中的占比大小買方群體的利潤(rùn)高低和現(xiàn)金流量的松緊買方自己產(chǎn)品質(zhì)量受供應(yīng)商影響的大小所購(gòu)買的產(chǎn)品對(duì)競(jìng)買者的其他成本項(xiàng)目沒(méi)有影響買方就會(huì)看重價(jià)格品代品的威脅替代品的威脅性造戰(zhàn)略的五種力量：替代 的威脅替代品具有與現(xiàn)有品相同或相似的功能，但具有同的實(shí)現(xiàn)形式。替代品替代品無(wú)處不在，但往往總是被忽略，因?yàn)樗麄儸F(xiàn) 品似乎截然不同，例如手機(jī)替代卡片相機(jī)。

替代品會(huì)削弱現(xiàn)有品的盈利能力 當(dāng)替代品比現(xiàn)有品具有更好的性價(jià)比當(dāng)替代品對(duì)現(xiàn)有品的轉(zhuǎn)換使用成本很低，或現(xiàn)有的“消費(fèi)者粘性”很低時(shí)當(dāng)替代品對(duì)現(xiàn)有品具有更好的“消費(fèi)者體驗(yàn)”競(jìng)爭(zhēng)者誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者造戰(zhàn)略的五種力量：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量眾多增長(zhǎng)緩慢的行業(yè)里對(duì)市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)激退出壁壘高的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)者被迫堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)牽連優(yōu)秀的企業(yè)堅(jiān)定的經(jīng)驗(yàn)自信會(huì)導(dǎo)致更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)者之間難以互相溝通，也難以理解彼出的信息價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的危害競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的激發(fā)要素造戰(zhàn)略的五種力量：競(jìng)爭(zhēng)者之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)會(huì)直接將利潤(rùn)轉(zhuǎn)移到客戶端價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)容易被發(fā)現(xiàn)和模仿，從而導(dǎo)致一系列報(bào)復(fù)行動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)者提供的產(chǎn)品無(wú)差異化，客戶的供應(yīng)商轉(zhuǎn)成本很低。固定成本高，邊際成本低，使得擴(kuò)大市場(chǎng)份額成主要的競(jìng)爭(zhēng)手段為了提高生產(chǎn)效率，必須大幅擴(kuò)大生產(chǎn)能力產(chǎn) 生命周期具有易逝性，這會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)商的折價(jià)銷售非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)維度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)造戰(zhàn)略的五種力量：競(jìng)爭(zhēng)維度產(chǎn)品特性和品質(zhì)差異性、品質(zhì)穩(wěn)定性的競(jìng)爭(zhēng)售前、售后服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)交貨速度的競(jìng)爭(zhēng)品牌形象的競(jìng)爭(zhēng)資源優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)商業(yè)模式或銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值鏈的差異化競(jìng)爭(zhēng)一場(chǎng)難有勝者的競(jìng)爭(zhēng)業(yè)發(fā)展的非競(jìng)爭(zhēng)性影響要素行業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)性五種力量非競(jìng)爭(zhēng)性影響要素行業(yè)增長(zhǎng)速度：高增長(zhǎng)造成供應(yīng)商勢(shì)，并且高增長(zhǎng)和低進(jìn)入壁壘吸引的進(jìn)入者技術(shù)和創(chuàng)新：高技術(shù)創(chuàng)新將會(huì)縮短產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期。政府的政策影響：政府政策具有行普惠性質(zhì)，但會(huì)對(duì)五大競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱形成影響。互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)的影響：互補(bǔ)產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)品市場(chǎng)的總體需求形成重要影響，會(huì)影響替代品的進(jìn)入壁壘。爭(zhēng)與行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與行業(yè)結(jié)構(gòu)變化行業(yè)外部新進(jìn)入者威脅的變化供應(yīng)商或買方議價(jià)能力的變化競(jìng)爭(zhēng)者的變化行業(yè)替代品威脅的變化由于并購(gòu)引起的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化社會(huì)環(huán)境或政府政策的變化略制定的意義制訂企業(yè)利用行業(yè)變化趨勢(shì)發(fā)展戰(zhàn)略重建行業(yè)結(jié)構(gòu)價(jià)值和利潤(rùn)通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)五力分析，尋找行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的薄弱環(huán)節(jié)，或競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)形成差異化競(jìng)爭(zhēng)定位確定企業(yè)定位通過(guò)五力分析，業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者可以選擇進(jìn)攻或退出策略當(dāng)行業(yè)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)調(diào)整和變化時(shí)，就給戰(zhàn)略制訂者帶來(lái)機(jī)讓其發(fā)現(xiàn)和制訂出前景良好的新戰(zhàn)略定位。利用行業(yè)的變化是一種被動(dòng)的適應(yīng)，而有為的企業(yè)可以創(chuàng)新主動(dòng)打破現(xiàn)有行業(yè)格局結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)行業(yè)采用新的競(jìng)式，從而達(dá)成行業(yè)領(lǐng)先的目的競(jìng)爭(zhēng)者可以通過(guò)調(diào)整行業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，從而重新分配產(chǎn)的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)重新分配行業(yè)領(lǐng)先者也可以通過(guò)整合和創(chuàng)新，擴(kuò)大行業(yè)的總體利潤(rùn)使得行業(yè)價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)都獲得更好的利潤(rùn)空間。結(jié)：行業(yè)分析的典型步驟界定參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)：競(jìng)爭(zhēng)的地域和產(chǎn) 品類確定競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)參與者，并將其劃分為不同的群體評(píng)估每種競(jìng)爭(zhēng)力量的內(nèi)在動(dòng)因，以確定各種競(jìng)爭(zhēng)力量的SWOT分析確定行業(yè)的整體結(jié)構(gòu)，并檢驗(yàn)分析結(jié)果的一致性；分析每種競(jìng)爭(zhēng)力量的近期和未來(lái)可能發(fā)生的變化，以及變化的影響強(qiáng)弱和優(yōu)劣爭(zhēng)與戰(zhàn)略定位競(jìng)爭(zhēng)分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位明確定位競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)范圍動(dòng)態(tài)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最薄弱環(huán)節(jié)定位充分利用好行業(yè)發(fā)展變化中競(jìng)爭(zhēng)五力變化影響從“利己”的角度重塑競(jìng)爭(zhēng)力量結(jié)構(gòu)何構(gòu)建公司愿景核心理念：是地平線上的啟

明星，需要組織永遠(yuǎn)追求企業(yè)愿景未來(lái)圖景：是有待攀登的遠(yuǎn)方的高山，一旦抵達(dá)頂峰，就需要向另一座高峰進(jìn)發(fā)核心價(jià)值觀核心宗旨識(shí)別核心理念的過(guò)程是一個(gè)發(fā)現(xiàn)的過(guò)一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)10-30年的大膽目標(biāo)關(guān)于未來(lái)圖景的生動(dòng)描述設(shè)定未來(lái)圖景的過(guò)程是一個(gè)創(chuàng)造的何構(gòu)建公司愿景：核心理念核心理念核心宗旨核心理念恒久不變，是企業(yè)的永久信條核心價(jià)值觀不需要獲得外部認(rèn)可，并獨(dú)立于外部環(huán)境核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀對(duì)組織內(nèi)部成員而言，具有共同認(rèn)可的價(jià)值和要性核心價(jià)值觀只有少數(shù)幾項(xiàng)，通常不超過(guò)3-5條核心宗旨是組織存在的理由，核心宗旨的實(shí)現(xiàn)過(guò)程永無(wú)止境組織的核心宗旨應(yīng)該不與目標(biāo)或商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相混淆。核心宗旨的一個(gè)主要作用是指導(dǎo)和激勵(lì)組織的內(nèi)部成員何構(gòu)建公司愿景：未來(lái)圖景BHAG目標(biāo)來(lái)圖景“標(biāo)靶式”BHAG目標(biāo)“同仇敵愾式”BHAG目標(biāo)“內(nèi)部轉(zhuǎn)型式”BHAG目標(biāo)“榜樣式”BHAG目標(biāo)生動(dòng)描述 未來(lái)圖景需要對(duì)BHAG目標(biāo)進(jìn)行真切誘人的詳細(xì)描述。對(duì)未來(lái)圖景的正確與否進(jìn)行分析是毫無(wú)意義的，“創(chuàng)造”這件事不可能有確的答案。管理者的責(zé)任是創(chuàng)造未來(lái)，而不是預(yù)測(cè)未來(lái)。要勾畫(huà)鼓舞人心的未來(lái)圖景 管理者就需要對(duì)未來(lái)圖景懷有相當(dāng)程度不喻的信心和決心。核心宗旨：何構(gòu)建公司愿景：20世紀(jì)50年代日本索尼公司（案例）核心理念：核心價(jià)值觀：提升日本文化及國(guó)家地位；勇做先鋒——永遠(yuǎn)不從眾，挑戰(zhàn)不可能之事；鼓勵(lì)個(gè)人發(fā)揮才能和創(chuàng)造力；為公眾的福祉和快樂(lè)而進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用，并從中體驗(yàn)純粹的樂(lè)趣；未來(lái)圖景：HAG

目標(biāo)：致力于扭轉(zhuǎn)日本產(chǎn)品在世界市場(chǎng)的劣質(zhì)形象，成為舉世聞名的大公司；動(dòng)描述：我們將創(chuàng)造風(fēng)靡全球的產(chǎn)品；我們將成為首家打入美國(guó)市場(chǎng)并直接銷售產(chǎn)品

的日本公司；在美國(guó)人失敗的創(chuàng)新領(lǐng)域，我們將成為贏家——半導(dǎo)體收音機(jī)就是一例；50年后，我們的品 將像其他世界級(jí)品牌一樣家喻戶曉；并成為創(chuàng)新的代名詞，能夠匹敵世界

上最具創(chuàng)新能力的公司；“日本制造”將意味著精工細(xì)作，而非粗制濫造。?？蛻魞r(jià)值和公司價(jià)值的定義商業(yè)模式：定義了公司創(chuàng)造價(jià)值的四個(gè)要素客戶價(jià)值和公

司價(jià)值的交付塑商業(yè)模式：什么是商業(yè) 式客戶價(jià)值主張客戶價(jià)值主張最重要的特是確認(rèn)的精準(zhǔn)性銷售收入模式成本結(jié)構(gòu)盈利模式利潤(rùn)模式資源利用的效率關(guān)鍵資源關(guān)鍵流程關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程之間的相互影響和促作用也是十分關(guān)鍵的要素為什么需要重塑商業(yè)模式重塑商業(yè)模式何時(shí)重塑商業(yè)模式商業(yè)模式：何時(shí)和為什么需要重塑商業(yè)模式卓越的商業(yè)模式可以改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀，利用創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，推動(dòng)行業(yè)實(shí)巨大增長(zhǎng)要清晰闡明公司現(xiàn)有商業(yè)模式的成功失敗的原因所在：它能幫助客戶解決么問(wèn)題？它如何讓公司贏利？發(fā)現(xiàn)和及時(shí)響應(yīng)公司商業(yè)模式變化信號(hào)公司是否值得投入資源去重塑商業(yè)模式只有當(dāng)新的商業(yè)模式可以改變行業(yè)競(jìng)現(xiàn)狀時(shí)，對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案才是肯定的情，由于現(xiàn)有解決方案或產(chǎn)品價(jià)格太高有需要抵御低塑商業(yè)模式的時(shí)機(jī)需要對(duì)行業(yè)競(jìng)要重塑新商業(yè)模式的五種 況導(dǎo)致大量潛在客戶被擋在市場(chǎng)之外，客戶滿足的時(shí)候；通過(guò)應(yīng)用新的商業(yè)模式可以讓新技術(shù)被充分利用，或使得新技術(shù)可以進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)；當(dāng)某個(gè)行業(yè)領(lǐng)域尚無(wú)“以完成客戶的工作為核心”的經(jīng)營(yíng)理念時(shí)；的顛覆性競(jìng)爭(zhēng)者的時(shí)候；的基礎(chǔ)做出改變的時(shí)候；除非企業(yè)對(duì)成功利用上述時(shí)機(jī)重塑商業(yè)模式有較大把握，否則不必強(qiáng)求塑商業(yè)模式：評(píng)估的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估重塑商業(yè)模你是否將所有工作貫穿于一個(gè)重點(diǎn)突出、引人注目的客戶價(jià)值主張之中？你能否構(gòu)建一個(gè)讓所有商業(yè)模式要素共同作用，發(fā)揮最優(yōu)效率的商業(yè)模式？你能否構(gòu)建一個(gè)新的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)流程，不受原有公司核心業(yè)務(wù)的制約？新構(gòu)建的商業(yè)模式能否對(duì)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者起到殺傷性的作用？紅?！睉?zhàn)略與“藍(lán)海”戰(zhàn)略行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“ ”藍(lán)海 戰(zhàn)“紅?！笔侵改壳按嬖诘乃行袠I(yè)“紅?！睉?zhàn)略“紅海”的行業(yè)邊界已經(jīng)明確確定，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則也被人們深入了解“ ”藍(lán)海 是指目前還不存在，未的尚未被競(jìng)爭(zhēng)侵入的市場(chǎng)空間“藍(lán)?！笔袌?chǎng)的需求是被創(chuàng)造出來(lái)的，而不是搶奪來(lái)的。紅海”與“藍(lán)?！钡牟町惢凹t海”行業(yè)行業(yè)市場(chǎng)差異“ ”藍(lán)海 行業(yè)“紅?！毙袠I(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化和標(biāo)準(zhǔn)化“紅?！毙袠I(yè)的市場(chǎng)空間增長(zhǎng)緩慢“紅?！毙袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要是市場(chǎng)份額占有率的競(jìng)藍(lán)海”行業(yè)的產(chǎn)品與其它產(chǎn)品有明顯的差“ ”藍(lán)海 市場(chǎng)的潛在增長(zhǎng)空間具有不確定“藍(lán)?！毙袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要是技術(shù)改善和發(fā)展增長(zhǎng)度的競(jìng)爭(zhēng)，以及“藍(lán)?！钡睦煤捅Ｗo(hù)策略向“藍(lán)海”邁向“藍(lán)?！遍_(kāi)創(chuàng)“藍(lán)?！辈⒎羌夹g(shù)創(chuàng)新開(kāi)創(chuàng)“藍(lán)?！笔羌夹g(shù)創(chuàng)新與客價(jià)值應(yīng)用的結(jié)合“藍(lán)?！倍酁樾袠I(yè)內(nèi)企業(yè)所開(kāi)創(chuàng)對(duì)所有的行業(yè)，“藍(lán)?！倍荚跇I(yè)身邊，企業(yè)要勇于探索以企業(yè)和行業(yè)作為“藍(lán)海”戰(zhàn)略分析應(yīng)該以戰(zhàn)略“藍(lán)?！狈治鰡卧清e(cuò)誤的措（Strategic

move）為分析元開(kāi)創(chuàng)“藍(lán)?！庇兄谄髽I(yè)打造品牌一項(xiàng)“藍(lán)海”戰(zhàn)略舉措有可能立起延續(xù)幾十年的品牌資產(chǎn)“紅?！睉?zhàn)略在現(xiàn)有市場(chǎng)空間里競(jìng)爭(zhēng)擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，搶占市場(chǎng)份額針對(duì)客戶現(xiàn)有的需求和解決方案在產(chǎn)品的價(jià)值與成本之間進(jìn)行取舍協(xié)調(diào)整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系，使其與所選擇的單一戰(zhàn)略保持一致（要么采取差異化戰(zhàn)略，要么采取低成本戰(zhàn)略）。海”的定義性特征：“紅?！迸c“藍(lán)?！钡谋容^“藍(lán)?！睉?zhàn)略開(kāi)創(chuàng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間不直接參與競(jìng)爭(zhēng)-逃離競(jìng)爭(zhēng)給客戶創(chuàng)造新的需求和抓住新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)打破價(jià)值與成本的傳統(tǒng)取舍規(guī)則和邊界協(xié)調(diào)整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系，使其與同時(shí)追求差異化和低成本的戰(zhàn)略保持一致藍(lán)?！睉?zhàn)略：模仿的困難“藍(lán)?！睉?zhàn)略的收益期“藍(lán)?！蹦７碌睦щy“藍(lán)?！蹦７抡叩睦Ь场八{(lán)?！睉?zhàn)略的開(kāi)創(chuàng)者會(huì)有一段時(shí)期的穩(wěn)定收益期“藍(lán)?！遍_(kāi)創(chuàng)者不要把競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)成必然之事“藍(lán)海”戰(zhàn)略屬于不同的業(yè)務(wù)模式，模仿者要作出艱難的改變決策“藍(lán)海”的模仿者需要打破開(kāi)創(chuàng)者的品牌認(rèn)知壁壘“藍(lán)?！钡哪７抡邥?huì)遇到與自己原有商業(yè)模式和戰(zhàn)略的沖突決策權(quán)戰(zhàn)略執(zhí)行力信息流組織架構(gòu)激勵(lì)措施何提高執(zhí)行力：戰(zhàn)略執(zhí)行力的影響要素每個(gè)人都應(yīng)該了解自己負(fù)責(zé)的決定和行動(dòng)組織的成員對(duì)組織決定不會(huì)心存背后非議所有 爭(zhēng)的重要變化信息都會(huì)快速直達(dá)公司總部公司各部門之間的信息可以自由流動(dòng)公司的組織架構(gòu)運(yùn)行高效，信息傳遞順暢所有對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行有效的推動(dòng)行動(dòng)都應(yīng)該給以激勵(lì)56，78織效率的17項(xiàng)特性評(píng)價(jià)表（1）強(qiáng)度指數(shù)（最高100）816858重排名 組織特性每個(gè)人都很了解自己負(fù)責(zé)的決定和行動(dòng)關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的重要資訊都 快速傳遞到公司總部決定一旦做出，很少會(huì)招致組織內(nèi)部其他人的指責(zé)公司各部門之間信息能自由流動(dòng)585548各區(qū)域和各部門的員工擁有自己所需 資訊，并且了解他們所作出的決定會(huì)對(duì)公司的盈虧造成何種影響業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理能夠獲得必要的數(shù)據(jù) 用以衡量推動(dòng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素上一級(jí)主管參與決策32公司很少向市場(chǎng)和客戶傳遞前后不一致的信息32121314151617織效率的17項(xiàng)特性評(píng)價(jià)表（2）強(qiáng)度指數(shù)（最高100）3232權(quán)重排名 組織特性9 對(duì)高、中、低不同績(jī)效員工采用不同績(jī)效的考核流程履行績(jī)效目標(biāo)的能力，會(huì)大幅度影響職業(yè)生涯的升遷和報(bào)酬公司的文化比較傾向于“說(shuō)服勸導(dǎo)”，而不是“指揮控制”292929公司高層人員的主要角色是支持各 運(yùn)營(yíng)部門，而不是對(duì)他們的工作進(jìn)行審核職位晉升包括橫向 調(diào)（橫向轉(zhuǎn)崗）晉升快速的員工有可能每隔1-2年就獲得晉升23平均而言，中層管理人員有5名或更多直接下屬1913如果公司某年的業(yè)績(jī)不佳，但有某個(gè)部門的業(yè)績(jī)良好，該部門主管仍可獲 獎(jiǎng)勵(lì)除了薪資之外，還有許多其他因素可以激勵(lì)員工做好工作10平衡計(jì)分卡標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)措施財(cái)務(wù)客戶平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)愿景與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程反饋與學(xué)習(xí)表述共同愿景提供戰(zhàn)略反饋推動(dòng)戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)公司年度和季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)指標(biāo)的整合節(jié)點(diǎn)，分配資源和輕重緩急，以實(shí)現(xiàn)資源和計(jì)劃目標(biāo)的匹配。略管理：平衡計(jì)分卡的四個(gè)流程闡述愿景澄清愿景達(dá)成共識(shí)溝通與關(guān)聯(lián)平衡計(jì)分卡溝通與培訓(xùn)設(shè)定目標(biāo)激勵(lì)績(jī)效業(yè)務(wù)規(guī)劃標(biāo)源設(shè)定節(jié)點(diǎn)層闡述愿景衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)螺旋發(fā)展進(jìn)程：個(gè)循環(huán)周期的內(nèi)容公司逐級(jí)高層與中層 中層對(duì)基層 高層 中層 高層制訂激的溝通與關(guān) 的溝通與培 共同設(shè)定目 勵(lì)與績(jī)效的聯(lián) 訓(xùn) 標(biāo) 關(guān)聯(lián)高層與中層的業(yè)務(wù)規(guī)劃聯(lián)的復(fù)盤(pán)反饋、學(xué)與更新新戰(zhàn)略管理系統(tǒng)邁進(jìn)將業(yè)務(wù)單元和個(gè)人擴(kuò)展的平衡計(jì)分卡流程澄清和更新公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在公司中全面溝通戰(zhàn)略目標(biāo)和措施目標(biāo)同組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)匹配將戰(zhàn)略目標(biāo)同長(zhǎng) 指標(biāo)和年度預(yù)算相關(guān)聯(lián)確定各項(xiàng)戰(zhàn)略措施并使之保持相互協(xié)調(diào)和匹配定期進(jìn)行績(jī)效回顧復(fù)盤(pán)，以了解戰(zhàn)略執(zhí)行的狀況和改善戰(zhàn)略戰(zhàn)略原則變?yōu)橐痪€人員的行動(dòng)及時(shí)把握稍縱即逝的商業(yè)機(jī)會(huì)使產(chǎn)品和服務(wù)更好地響應(yīng)客戶微妙的變化將決策權(quán)從CEO下放到一線員工激勵(lì)被授權(quán)的員工更努力去創(chuàng)新和主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任降低管理成本，提高競(jìng)爭(zhēng)能力和效率戰(zhàn)略原則的定義戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略原則的目的公司戰(zhàn)略清晰簡(jiǎn)明地表達(dá)：戰(zhàn)略原則個(gè)簡(jiǎn)潔易記并可以被員工實(shí)際應(yīng)用的短語(yǔ)是對(duì)公司戰(zhàn)略的本質(zhì)概括。保持公司戰(zhàn)略的重點(diǎn)授權(quán)員工進(jìn)行創(chuàng)新和勇于承擔(dān)責(zé)任抓住稍縱即逝的商業(yè)機(jī)會(huì)針對(duì)客戶微妙的變化采取迅速有效的對(duì)策，創(chuàng)出相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。略原則的必要性和重要性必要性戰(zhàn)略原則重要性簡(jiǎn)潔、易記的戰(zhàn)略原則是推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具戰(zhàn)略原則是公司戰(zhàn)略溝通和有效傳播的重要方式平衡公司內(nèi)部相互競(jìng)爭(zhēng)的資源測(cè)試出某一行動(dòng)的戰(zhàn)略合理性為員工設(shè)定明確的行動(dòng)界限，在這個(gè)界限里公司以允許員工在一定范圍內(nèi)自由進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和行動(dòng)略原則的創(chuàng)建與管理創(chuàng)建準(zhǔn)則戰(zhàn)略原則管理更新戰(zhàn)略原則應(yīng)該體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的本質(zhì)戰(zhàn) 原則必須代表對(duì)公司稀缺資源的有效配置戰(zhàn)略原則應(yīng)該具有持久性戰(zhàn)略原則的實(shí)施可以先行測(cè)試戰(zhàn)略原則必須易于有效傳播，可以簡(jiǎn)單執(zhí)行戰(zhàn)略原則應(yīng)該按照季度進(jìn)行檢查、復(fù)盤(pán)，每年進(jìn)行更例：一句話的戰(zhàn)略原則公司美國(guó)在線戴爾eBayGE（通用電氣）西南航空Vanguard沃爾瑪戰(zhàn)略原則無(wú)論何時(shí)何地，客戶聯(lián)系至上。直接抵達(dá)客戶。聚焦交易群體。在參與競(jìng)爭(zhēng)的每一個(gè)行業(yè)中要么排名第一或第二，要么直接退出。以優(yōu)于汽車運(yùn)輸?shù)膬r(jià)格滿足消費(fèi)者的短途飛行需求。為投資者提供無(wú)可比擬的價(jià)值。天天平價(jià)。合戰(zhàn)略與績(jī)效的鴻溝管理錯(cuò)配略的效能去哪了戰(zhàn)略困境當(dāng)公司需要新的戰(zhàn)略時(shí)，管理者卻在強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)執(zhí)行當(dāng)執(zhí)行成為公司的軟肋時(shí)，管理者卻在尋找新的戰(zhàn)公司管理者很少追蹤公司戰(zhàn)略的長(zhǎng)期績(jī)效 由于財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的失衡，造成公司戰(zhàn)略與公司資源的錯(cuò)配和斷層。由于業(yè) 投資組合的管理脫軌，造成對(duì)戰(zhàn)略的效能由于戰(zhàn)略執(zhí)行績(jī)效的低下，造成管理層與投資者之溝通復(fù)雜化合戰(zhàn)略和績(jī)效的鴻溝：7條規(guī)則戰(zhàn)略與執(zhí)行規(guī)則1：戰(zhàn)略不要太復(fù)雜，要簡(jiǎn)潔、具體、清晰、可行規(guī)則2：要仔細(xì)審核原來(lái)的計(jì)劃，而不是要審核預(yù)測(cè)規(guī)則3：在嚴(yán)格的框架內(nèi)，創(chuàng)造共同語(yǔ)言，達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)規(guī)則4：盡早討論資源配置，戰(zhàn)略規(guī)劃與核心資源配置同步進(jìn)行。規(guī)則5：戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的主次分明，明確“不做什么”。規(guī)則6：設(shè)置管理節(jié)點(diǎn)，不斷監(jiān)控績(jī)效，加速試錯(cuò)過(guò)程。規(guī)則7：選擇、培養(yǎng)和激勵(lì)執(zhí)行戰(zhàn)略的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和員工，持續(xù)提升執(zhí)行力來(lái)做決策：決策的瓶頸與困局決策是商業(yè)王國(guó)的通行貨幣，推動(dòng)著每一家企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)和生存?？偛繕I(yè)務(wù)與決策的瓶頸全球決 與本地決策出現(xiàn)分歧造成的瓶頸公司各部門橫向之間的決策出現(xiàn)分歧造成的瓶頸公司內(nèi)部決策與外部?jī)r(jià)值鏈合作伙伴之間的決策分歧造成的瓶頸建議（Recommend）同意（Agree）RAPID策模型執(zhí)行（perform）貢獻(xiàn)意見(jiàn)（input）決策（decide）來(lái)做決策：消除瓶頸

RAPID決策模型建議者負(fù)責(zé)在合適的時(shí)間提出議案，收集意見(jiàn)，提供做出

策所需要的信息與分析 同意者對(duì)建議有否決權(quán)，但有可能與建議者形成意見(jiàn)爭(zhēng)論導(dǎo)致對(duì) 議方案的修訂。如還達(dá)不成一致，應(yīng)上