..頁腳.2011廣東名企名師研修之旅演講記錄稿(整理，謝玫婉，2011/12/12)一、2011年12月5日9:30~~12:00企業(yè)名稱：廣汽本田演講主題：世界級工廠的拉動(dòng)體系、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與可視化現(xiàn)場演講人：生產(chǎn)管理科楊系長、總裝二科系長、焊裝科系長、采購科系長演講內(nèi)容記錄如下：廣汽本田汽車有限公司（簡稱廣汽本田）于1998年7月1日成立，它是由廣州汽車集團(tuán)公司與日本本田技研工業(yè)株式會(huì)社共同出資組建的合資公司，雙方各占50%股份，合作年限為30年。廣汽本田目前有黃埔工廠和增城工廠兩個(gè)廠區(qū)，生產(chǎn)能力合計(jì)達(dá)到年產(chǎn)36萬輛，合計(jì)占地面積為193萬平方米。目前，廣汽本田的產(chǎn)品包括Honda品牌的歌詩圖(Crosstour)、雅閣(Accord)、奧德賽(ODYSSEY)、鋒范(CITY)、飛度(FIT)五大系列車型和理念（EVERUS）品牌的理念S1車型。廣汽本田成立伊始，本著“起步就與世界同步”的理念，在引進(jìn)日本本田最新車型和技術(shù)的同時(shí)，也同時(shí)引進(jìn)了日本本田先進(jìn)和成功的品質(zhì)管理標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)自身的實(shí)際情況和世界質(zhì)量管理方法的發(fā)展方向，建立起一套既反映本田管理思想又符合中國國情和企業(yè)實(shí)際的質(zhì)量管理體系——“廣汽本田質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”GHQS(GuangqiHondaQualityStandards)。廣汽本田采用精益生產(chǎn)的質(zhì)量管理，發(fā)揮生產(chǎn)線上每一員工的作用，在生產(chǎn)過程中堅(jiān)持貫徹“誰制造、誰負(fù)責(zé)”的原則以及“不接收、不制造、不放過不良品”的“三不”原則，實(shí)行全員過程的質(zhì)量控制。同時(shí)，廣汽本田強(qiáng)化源頭管理，在國內(nèi)率先把質(zhì)量保證活動(dòng)延伸到了供應(yīng)商處，構(gòu)筑了供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系，確保供應(yīng)商提供的零部件在交付給廣汽本田時(shí)就是合格的、高品質(zhì)的。廣汽本田自成立以來，一直堅(jiān)持“尊重人，三個(gè)喜悅”的企業(yè)理念，將顧客“購買的喜悅”放在首位，不遺余力地為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。早在成立之初，廣汽本田成為第一個(gè)在國內(nèi)導(dǎo)入“四位一體”特約銷售服務(wù)模式(以售后服務(wù)為中心，集整車銷售、售后服務(wù)、零部件供應(yīng)、信息反饋于一體)的汽車廠家，使顧客從買車到用車的全過程都得到卓越的服務(wù)。在把優(yōu)異的產(chǎn)品交給顧客的同時(shí)，廣汽本田也帶給中國消費(fèi)者一個(gè)全新的服務(wù)概念。廣汽本田增城工廠憑借全球首個(gè)導(dǎo)入“廢水零排放”汽車工廠的環(huán)保實(shí)踐，入選了上海世博會(huì)廣州館“水環(huán)境治理行動(dòng)”展示案例。廣本的增城工廠在設(shè)計(jì)時(shí)就以節(jié)能減排作為重要目標(biāo)，以環(huán)保為導(dǎo)向，力圖將生產(chǎn)對環(huán)境的影響降到最低。“廢水零排放”項(xiàng)目，不僅不對外排污，而且可節(jié)約大量用水。廣汽本田的安全理念——“SafetyForEveryone為了所有人的安全”。該理念以人為中心，不但注重保護(hù)車內(nèi)乘員的安全，而且也充分考慮對方車輛乘員和行人的保護(hù)，實(shí)現(xiàn)安全共存。廣汽本田的企業(yè)環(huán)?？谔枴白尯⒆拥奶炜崭邓{(lán)”。內(nèi)容涵蓋”綠色產(chǎn)品、綠色工廠建設(shè)、綠色產(chǎn)業(yè)鏈以及綠色公益”等領(lǐng)域的未來環(huán)保工作方向。作為對社會(huì)負(fù)責(zé)的一員，廣汽本田不僅為顧客提供移動(dòng)的夢想，也愿意持續(xù)不斷地為環(huán)保貢獻(xiàn)力量，為營造屬于孩子們的蔚藍(lán)天空而不懈努力。在國內(nèi)轎車項(xiàng)目中，廣汽本田走出了一條”以市場為導(dǎo)向、少投入、快產(chǎn)出、滾動(dòng)發(fā)展”的道路。成立十二年來，廣汽本田以滾動(dòng)發(fā)展為模式，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)能由1萬輛到36萬輛的跨越，產(chǎn)品系列覆蓋中高級車、中級車、經(jīng)濟(jì)型車、MPV等各個(gè)級別。2011年3月理念S1的投產(chǎn)，標(biāo)志著廣汽本田正式進(jìn)入了”Honda”、”理念（EVERUS）”雙品牌運(yùn)營的全新時(shí)代。廣汽本田產(chǎn)銷量實(shí)現(xiàn)一年上一個(gè)新臺階，2010年3月1日，廣汽本田累計(jì)生產(chǎn)和銷售轎車超過200萬輛，成為中國第四家累計(jì)產(chǎn)銷突破200萬輛的轎車企業(yè)，也是以最少車型實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷200萬輛的轎車企業(yè)。提問環(huán)節(jié)：問：如何進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，質(zhì)量保障是怎么實(shí)現(xiàn)的？來料檢驗(yàn)是怎么做的？答：每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的質(zhì)量控制文件，怎么保證文件能夠執(zhí)行到位呢？我們有外審、內(nèi)審和隨時(shí)內(nèi)審，還有一個(gè)檢技體制，從經(jīng)營層到各個(gè)科室有一個(gè)檢查技術(shù)主任，他是平行于行政主任的，要對品質(zhì)進(jìn)行負(fù)責(zé)的。我們一直都崇尚品質(zhì)不是品質(zhì)部門檢查出來的，要求各個(gè)工序制造出來的都是高品質(zhì)的東西。每個(gè)科室每個(gè)班組對每天的變化點(diǎn)要進(jìn)行確認(rèn)，以達(dá)到對品質(zhì)波動(dòng)的管理。總裝科是有五大機(jī)能保證的問：現(xiàn)場管理與現(xiàn)場改善是怎么做的？答：現(xiàn)場管理主要是5S這一塊，任何新進(jìn)的員工都要學(xué)習(xí)5S，形成自上而下的體制保證，因?yàn)榘鸦A(chǔ)做好了，習(xí)慣就養(yǎng)成了，如在現(xiàn)場員工就會(huì)自動(dòng)撿垃圾。關(guān)于改善這一塊，我們提供了一些激勵(lì)的平臺，如改善提案的組織等。問：廣汽本田如何提升生產(chǎn)效率？答：在作業(yè)上，盡量把浪費(fèi)減少；會(huì)設(shè)定一些目標(biāo)，讓各個(gè)生產(chǎn)部門達(dá)到這樣的目標(biāo)，并隨時(shí)匯報(bào)，以提高生產(chǎn)效率。問：組織結(jié)構(gòu)與工資結(jié)構(gòu)是怎樣的？答：經(jīng)營層有一個(gè)主要的檢查記錄人員，各個(gè)部門的平行官之外，還有一個(gè)生產(chǎn)總隊(duì)和銷售總隊(duì)。工資結(jié)構(gòu)上有行政級別的工資和技術(shù)級別的工資，其他的補(bǔ)貼、福利是一樣的。問：人員的作業(yè)方法是怎樣的？如何讓人員執(zhí)行？如何進(jìn)行培訓(xùn)？答：針對現(xiàn)場作業(yè)人員：我們的理念是：品質(zhì)是制造出來的，而不是檢測出來的。我們有五個(gè)技能要求，包括電裝、內(nèi)裝、底盤、外裝、組合，每個(gè)崗位的工程有三個(gè)不字：不接收、不制造、不放過。新員工入職的時(shí)候會(huì)進(jìn)行統(tǒng)一的崗前培訓(xùn)，主要是企業(yè)文化、規(guī)章制度、品質(zhì)管理理念等內(nèi)容；到了車間，我們有一整套完善的作業(yè)培訓(xùn)體系，有五個(gè)內(nèi)容：首先是素養(yǎng)的培訓(xùn)，利用退伍軍人進(jìn)行兩周的軍事化訓(xùn)練，我們的工人大多是中專畢業(yè)，我們希望他們的意志、機(jī)能和心態(tài)是符合廣汽的。然后是理論的培訓(xùn)，如裝配要求、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、汽車構(gòu)造等進(jìn)行學(xué)習(xí)并考核；接下來是在靜態(tài)的實(shí)驗(yàn)場，在作業(yè)的試驗(yàn)臺上進(jìn)行作業(yè)并考核，完成得比較好的就能回到生產(chǎn)線上，觀察老員工是怎么做的。第四是動(dòng)態(tài)培訓(xùn)，讓員工在特定的崗位進(jìn)行試裝，由師傅和班長做檢查和確認(rèn)，最后是上崗考核制度，并頒發(fā)證書。作業(yè)人員培訓(xùn)周期最少6周。針對管理技術(shù)人員，崗前培訓(xùn)是一樣的，然后在生產(chǎn)線上實(shí)習(xí)，要對生產(chǎn)工藝進(jìn)行了解。就算是從事文職類的工作，所有的大學(xué)生也要進(jìn)行3-6個(gè)月的學(xué)習(xí)，由指導(dǎo)員、班長、系長進(jìn)行指導(dǎo)并考核，并進(jìn)行長期的跟蹤，再讓他上崗。問：汽車零部件很多，工序怎么進(jìn)行追溯？怎么進(jìn)行質(zhì)量的考核？答：組裝有很多的零件，組裝之后，進(jìn)入總裝車間進(jìn)行裝配結(jié)合。零件的運(yùn)送是由市場管理科負(fù)責(zé)的，保證在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的情況下進(jìn)行裝配，在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中對規(guī)格進(jìn)行核對，用電腦對條碼進(jìn)行掃描，可以隨時(shí)進(jìn)行檢驗(yàn)，如發(fā)現(xiàn)異常會(huì)進(jìn)行報(bào)警；我們采用考核上崗，給每個(gè)員工建立績效檔案。問：流水線作業(yè)，如果出現(xiàn)缺件怎么辦？答：零件采購，是分零件類別采用不同的模式進(jìn)行采購的。如果體積比較小的零件，我們會(huì)在倉庫進(jìn)行備存；作為占地面積比較大的零件，如汽車座椅、焊裝件等會(huì)進(jìn)行同步物流的方式，在車間生成同步名示卡，讓供應(yīng)商按照我們的生產(chǎn)順序進(jìn)行配送。這種方式對各方面的配合度要求是比較高的?，F(xiàn)在我們大部分的零件是采用日分割的模式，一天分4次、8次、16次進(jìn)行配送，這也是對管理進(jìn)度要求比較高的。缺件的風(fēng)險(xiǎn)是有的，我們在推進(jìn)取貨物流這個(gè)概念，有一整套的管理?，F(xiàn)在是貨物有沒有按照出供應(yīng)商的門口，我們就能提前控制了。問：流水線的設(shè)備保養(yǎng)、維修，工作流程方面是怎樣的情況？答：焊裝科有6條自動(dòng)包分機(jī)，6條自動(dòng)焊接生產(chǎn)線，共153臺機(jī)型。保養(yǎng)工作保證在自動(dòng)化程度方面達(dá)到90%，我們采用預(yù)防保全和事后保全兩種方式，事后保全是指出現(xiàn)故障之后要進(jìn)行緊急維修，這需要長期的過程；預(yù)防保全顯得更重要，每個(gè)設(shè)備都設(shè)定記錄檔案，根據(jù)異常設(shè)定保全周期，有月檢和年檢還有年年檢，根據(jù)這種方式，更能夠總結(jié)設(shè)備的異常規(guī)律，以達(dá)到預(yù)防的目的。焊裝科有38名保全，在保養(yǎng)方面有些設(shè)備是可以一邊生產(chǎn)一邊觀察保養(yǎng)，像升降機(jī)這些就只能利用非生產(chǎn)時(shí)間進(jìn)行保養(yǎng)。員工總有672個(gè)人；TPM只是生產(chǎn)線的一級員工負(fù)責(zé)一級保養(yǎng)，如防灰塵、易磨鍵的日常保養(yǎng)，焊槍的開關(guān)問題等。在設(shè)備導(dǎo)入的時(shí)候有一個(gè)設(shè)備操作手冊，維修人員會(huì)編制設(shè)備的操作維修說明書，根據(jù)說明書對其他員工進(jìn)行培訓(xùn)?？傃b有932人，在設(shè)備上進(jìn)行系統(tǒng)導(dǎo)入，在制定規(guī)格的時(shí)候就讓保全人員參與。對設(shè)備進(jìn)行調(diào)查，看會(huì)存在什么不足，之前發(fā)生了什么故障都設(shè)定進(jìn)去，我們希望在一開始就把故障異常等先設(shè)置進(jìn)去，這樣設(shè)備管理起來就得心應(yīng)手。這樣多途徑設(shè)定的規(guī)格和人員要求都做到了。問：班組是如何建設(shè)？管理上的節(jié)點(diǎn)如何確保順暢？答：廣本采用現(xiàn)場的五點(diǎn)管理法，像5S、目視化管理、看板管理、定制管理、變化點(diǎn)管理等5點(diǎn)管理法，我們每個(gè)員工工作的連貫性，是起源于崗位導(dǎo)入的時(shí)候進(jìn)行了測試，這既便于管理，而且一出現(xiàn)問題就會(huì)知道。像電話點(diǎn)管理，每天早會(huì)都會(huì)對人機(jī)變化點(diǎn)進(jìn)行記錄，管理人員進(jìn)行確認(rèn)，如天氣冷是否需要啟用密封膠的加熱裝置、頂崗的人是否和考核上崗前一樣熟練。還有標(biāo)準(zhǔn)化管理和例外健管理，如我們要進(jìn)行一個(gè)質(zhì)量改善，要對改善鍵進(jìn)行標(biāo)示，這個(gè)鍵就作為例外鍵進(jìn)行管理，有專人負(fù)責(zé)管理。問：改善提案是每個(gè)一線員工都參與嗎？答：平均一人一個(gè)月都有一份改善的提案。二、2011年12月5日14:30~~16:30企業(yè)名稱：廣東原尚物流股份有限公司演講主題：廣州本田精益物流的最佳實(shí)踐，涵蓋計(jì)劃、倉儲、運(yùn)輸與配送以及物流信息化演講人：楊永平職位：總經(jīng)理演講內(nèi)容記錄如下：物流是精益系統(tǒng)最重要的環(huán)節(jié)，第三方物流的管理難度很大，面對員工不好管，如何通過有效的管理是一個(gè)大的挑戰(zhàn)。

廣東原尚物流股份有限公司是一家注冊資本6000萬人民幣的中外合資企業(yè)，專業(yè)從事國內(nèi)運(yùn)輸、國際貨運(yùn)代理、汽車零部件物流的第三方物流（3PL）、倉儲、進(jìn)出口貿(mào)易、物流設(shè)備制造等業(yè)務(wù)。其前身是原尚澀澤物流（廣州）有限公司，創(chuàng)建于2005年8月，由“廣州市原尚物流服務(wù)有限公司”和日本大型綜合物流公司“澀澤倉庫株式會(huì)社”共同出資成立。原尚物流的經(jīng)營理念是：為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)，貢獻(xiàn)于社會(huì)。原尚物流管理倉庫總面積達(dá)10萬平方米，年運(yùn)輸量4.5億噸公里；在全國范圍內(nèi)設(shè)立了10個(gè)分公司和辦事處，目前在華南地區(qū)、華中地區(qū)、西南地區(qū)、華東地區(qū)、華北地區(qū)和東北地區(qū)等區(qū)域的大中城市形成了快捷、便利的汽車零部件物流網(wǎng)絡(luò)。近幾年來，原尚物流不斷加大對物流管理信息系統(tǒng)的投入，結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)，開發(fā)出具有準(zhǔn)確性、全面性和實(shí)時(shí)性的信息管理系統(tǒng)。通過導(dǎo)入GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)對所有貨運(yùn)車輛進(jìn)行有效指揮、協(xié)調(diào)、控制和管理，保證了車輛的運(yùn)營效率。GPS監(jiān)控中心將對車輛超速、偏移路線、油料控制、行駛速度、行駛位置、計(jì)劃予以管理，并提供各方面協(xié)助管理。專門針對廣州本田這個(gè)客戶，量身定做了倉儲管理系統(tǒng)和完善的車輛管理機(jī)制，如輪胎號是多少、更換時(shí)間、公里數(shù)等都一目了然，如司機(jī)出現(xiàn)了違規(guī)的事情，比如賣油等系統(tǒng)都會(huì)自動(dòng)報(bào)警。GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)可以對車輛進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，車輛到達(dá)的時(shí)間，客戶可以隨時(shí)登陸系統(tǒng)進(jìn)行查看，而且信息可以保存兩個(gè)月，如出現(xiàn)質(zhì)量問題，客戶就可以查看到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，可以追根溯源。原尚物流還提供JIT配送業(yè)務(wù)：從提供零部件的廠家那里收貨，運(yùn)到倉庫進(jìn)行整理堆放。按照汽車生產(chǎn)商的指定時(shí)間里內(nèi)（每小時(shí)），將貨物直接送到廣州?武漢?長春?重慶?天津等地區(qū)的汽車生產(chǎn)商生產(chǎn)線上（一部分送到零部件中心）。原尚物流自2001年與本田合作，都是實(shí)現(xiàn)0庫存。本田有很詳細(xì)的日計(jì)劃、周計(jì)劃和月計(jì)劃，這些計(jì)劃都可以轉(zhuǎn)換為物流系統(tǒng)，方便配送。原尚物流的特色業(yè)務(wù)之一是：流通加工，如安全氣囊的檢驗(yàn)?組裝、地毯、發(fā)動(dòng)機(jī)水管、玻璃導(dǎo)軌、方向盤的檢驗(yàn)?再包裝、多種產(chǎn)品再捆包作業(yè)等等；本田的品質(zhì)控制是放在供應(yīng)商這邊的，如果出現(xiàn)問題是物流公司的責(zé)任，因此物流公司必須要提高物流的品質(zhì)。本田一般會(huì)采用3家物流公司，然后每隔一段時(shí)間進(jìn)行打分，若排在后面的就要被淘汰。因此我們都會(huì)結(jié)合客戶的需求來工作，所以我們在全國各地都有物流基地，方便進(jìn)行整合。物流設(shè)備改造/維修/翻新是原尚物流的另一個(gè)特色業(yè)務(wù)，為客戶全面點(diǎn)檢物流設(shè)備；提供診斷書和技術(shù)方案；按計(jì)劃現(xiàn)場實(shí)施等。原尚物流在本田有一個(gè)廠區(qū)，設(shè)備制造好了就送過去，這樣物流成本低。在設(shè)備包裝這一塊，用周轉(zhuǎn)箱取代紙箱，這樣不僅降低成本，也可以防止設(shè)備出現(xiàn)不良現(xiàn)象。提問環(huán)節(jié)：問：如何做到幫本田配送到崗位？答：本田的物流一般分三大類型，場外物流、場內(nèi)物流和整車物流。原尚現(xiàn)在還沒做整車物流。場外物流是指零部件供應(yīng)鏈，場內(nèi)物流是指開小車這種形式。我們就是把貨物運(yùn)到本田的廠區(qū)，卸下貨，本田簽收，我們送到緩沖區(qū)，然后按生產(chǎn)需求送到相關(guān)的崗位上去。問：站在企業(yè)的角度上，物流部應(yīng)該包括哪幾個(gè)模塊？應(yīng)該怎么管理？答：物流部的職能應(yīng)該是怎么把材料采購到位，送到有需求的崗位上。以物流公司的角度來考慮，關(guān)鍵是生產(chǎn)管理（計(jì)劃和調(diào)度），應(yīng)包括BOM清單、物料表，要進(jìn)行指揮，是要放在內(nèi)部倉庫還是外部倉庫，如果沒有車隊(duì)，可以外包給第三方物流公司。很多公司的倉庫管理比較一般，先考慮管車的問題，再思考如何管第三方物流公司，問：如物料送到本田，發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不良的問題，如何應(yīng)急？答：我們做每一個(gè)項(xiàng)目，都會(huì)做應(yīng)急管理計(jì)劃。假設(shè)本田出現(xiàn)成批的不良，本田會(huì)馬上通知，內(nèi)部先跟采購等相關(guān)部門進(jìn)行溝通。如果是物流不良，包括：出現(xiàn)交通擁堵、發(fā)動(dòng)機(jī)壞了或司機(jī)違規(guī)，我們會(huì)跟相應(yīng)的部門進(jìn)行聯(lián)系，這樣我們會(huì)安排下一班車頂替過來。問：本田是不做質(zhì)量檢測的，那么供應(yīng)商的物料是由原尚去取，再送到倉庫里面，然后再做質(zhì)量檢測的嗎？答：我們給本田的模式有兩種：一種是自送；另一種是取貨。質(zhì)量不需要檢驗(yàn)的，這種是叫取貨。本田上門來取，取了之后對不起來，如生產(chǎn)不良、設(shè)計(jì)不良等，或是在物流、裝卸上出的問題，是要廣本來買單的。剛才也有人問過，說保險(xiǎn)是怎么辦的？取貨的保險(xiǎn)都是廣本買的，但在收益人上加上原尚的名字。所以如果出問題，我們是不需要再去交保險(xiǎn)的。至于QC檢驗(yàn)，很多零件的檢驗(yàn)，本田是有門檻的，設(shè)定了QAV，分為QAV1、QAV2、QAV3、QAV4，要進(jìn)本田，必須要符合本田對企業(yè)的檢驗(yàn)，QAV1是對企業(yè)的體制、整個(gè)管理模式的檢驗(yàn)，必須通過這一層，才具備跟本田談生意的資格。而QAV2、QAV3、QAV4是從采購、生產(chǎn)、倉儲、設(shè)計(jì)、品質(zhì)管理等進(jìn)行檢驗(yàn)的。因此本田把質(zhì)量的檢測放在供應(yīng)商這里。那么本田要怎么管好質(zhì)量這一塊呢？如果你把東西送到本田那里，然后被本田檢測出來是有問題的，那么是要賠錢的，因?yàn)楹贤瑢懙煤芮宄?。所以所有的供?yīng)商都非常注重質(zhì)量這一塊。問：本田與原尚是如何實(shí)現(xiàn)信息流、食物流的對接？答：原尚的定位就是幫助我們的客戶把企業(yè)做大做強(qiáng)，而企業(yè)與企業(yè)之間的競爭就是供應(yīng)鏈體系的競爭。我們是屬于本田供應(yīng)鏈的一環(huán)，我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果我們能夠幫助企業(yè)做好物料的流動(dòng)，減少資金的擠壓，那么企業(yè)的資金流就會(huì)減少。當(dāng)然，我們還要考慮生產(chǎn)的流暢性，原尚就是本田的外部組織。只有把這個(gè)供應(yīng)鏈管理好了，那么資金的總成本就會(huì)減少。所有本田的供應(yīng)商都會(huì)有一個(gè)系統(tǒng)：那就是EPS系統(tǒng)，即采購系統(tǒng)，我們隨時(shí)都要看這個(gè)系統(tǒng)，本田的采購員會(huì)把物品、零件等數(shù)據(jù)整理出來，我們物流不僅要對本田還要對供應(yīng)商，因此我們隨時(shí)都在報(bào)庫存，不僅報(bào)庫存，我們還要報(bào)容量等，因此供應(yīng)商也能把控到我們車輛的情況，就可以做協(xié)調(diào)，總之這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)。問：比如有五臺車，誰先出車？誰后出車？如何進(jìn)行協(xié)調(diào)？答：我們的調(diào)度員最多一個(gè)人是管60臺車的，我們有不同的線路，是提倡平均分配的，我們有投訴制度，可以向主管、經(jīng)理投訴，總經(jīng)理的電話是每個(gè)人都知道，我們是公平公正的原則，是進(jìn)行車輛透明化管理。我們給司機(jī)的工資是保底工資+每一趟的費(fèi)用，我們的調(diào)度員是按照土方法來分配的，看員工的工資是多少錢，如果錢少了就安排多一些線路。總結(jié)：本田都有一套成熟的做法，離不開物流的保障，以信息流帶動(dòng)物流，精益的核心是“流動(dòng)”，像原尚60%的貨物是不需要倉庫的，但物資的流動(dòng)卻不影響整個(gè)執(zhí)行，生產(chǎn)里有一句話：零現(xiàn)金的流動(dòng)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金的速度代表一個(gè)企業(yè)的精益管理。三、2011年12月5日18：30~~19:30企業(yè)名稱：美贊臣演講主題：貨源的收尋、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的談判演講人：郭少華職位：亞太區(qū)高級采購演講內(nèi)容記錄如下：美贊臣的創(chuàng)始人是愛德華·美贊臣先生，是因?yàn)閻鄱鴦?chuàng)辦了這個(gè)企業(yè)。愛德華先生心愛的長子泰德患有先天性心臟病，嚴(yán)重影響進(jìn)食，曾一度瀕臨危險(xiǎn)邊緣。愛德華因小泰德的病情萬分焦慮，四處尋討救子良方。幸得“美國兒科之父”雅各布醫(yī)生配制的嬰兒食方，竟奇跡般地令小泰德轉(zhuǎn)危為安。全球嬰幼兒營養(yǎng)品牌權(quán)威——美贊臣誕生。此后100多年，一代又一代嬰幼兒在美贊臣各階段營養(yǎng)品的滋養(yǎng)下健康成長，由最好的開端邁向非凡人生。美贊臣公司在2009年以前是隸屬于全球制藥公司之一的美國百時(shí)美施貴寶公司，2009年2月11日，美贊臣在美國紐約交易所單獨(dú)上市，此舉在剛經(jīng)過金融海嘯洗禮的美國，不僅成為美國10個(gè)月來最大規(guī)模的IPO，也表明了其母公司百時(shí)美施貴寶成功實(shí)現(xiàn)了分拆上市，股價(jià)從26.7/股上漲到現(xiàn)在的74.69/股。美贊臣一百多年發(fā)展下來，有一個(gè)好的使命和愿景：為孩子提供一份最好的開始，我們希望做營養(yǎng)品行業(yè)最好的實(shí)驗(yàn)。美贊臣極具口碑的首創(chuàng)產(chǎn)品：Dextri-Mal－tose糊精麥芽糖，第一種在美國經(jīng)臨床試驗(yàn)，拯救了不少孩子的生命。在品牌建立方面，在幼階是全球第一的。在產(chǎn)品方面，50%是用在嬰兒的正常喂養(yǎng)，30%是用在較大嬰兒的喂養(yǎng)，20%是用于特殊的喂養(yǎng)。美贊臣總部設(shè)在美國印第安納州的E－vansville市，擁有超過4500名的員工，在全球各大洲都有生產(chǎn)基地，公司的70多種產(chǎn)品行銷包括北美洲、拉丁美洲、歐洲和亞太區(qū)等60多個(gè)國家地區(qū)。2010年，美贊臣投資2千萬美元成立PNI（嬰幼兒營養(yǎng)研發(fā)中心），從“中國制造”變換到“中國研制”的時(shí)代，專門為中國體質(zhì)的嬰幼兒研制配方奶粉。那是因?yàn)橹袊氖袌龇浅４螅苡袧摿?。從以上的事例可以看出，美贊臣的發(fā)展是很健康的，而且整個(gè)市場是很強(qiáng)勁的。那么這樣的企業(yè)，什么樣的采購適合它的發(fā)展呢？美贊臣的銷售增長很快，所以不管是嬰兒還是幼兒的產(chǎn)品，對物料的要求就很高，對食品安全性方面也非常的注重。在供應(yīng)商關(guān)系的維護(hù)上，也是特別的注重，同時(shí)跟技術(shù)工的互通也是很重要的，因此我們是很關(guān)注在核心價(jià)值方面的東西。采購需求量大，而且全部在地方上進(jìn)行，如果采購節(jié)省1%，就會(huì)為企業(yè)節(jié)省很多的成本。我們的采購是全球的結(jié)構(gòu)，在組織架構(gòu)方面，如果是從下往上走的話，我們是有地方的采購團(tuán)隊(duì)，地方的采購團(tuán)隊(duì)主要是做日常的工作，如跟供應(yīng)商的交互等。今年10月1號我們剛剛在全球上完SAP之后，我們的流程會(huì)更簡化、更標(biāo)準(zhǔn)化、更國際化。所以簡化之后的架構(gòu)是沒有地方的采購團(tuán)隊(duì)的，只有區(qū)域。現(xiàn)在我們有亞洲、北美、拉美的采購團(tuán)隊(duì)，直接向區(qū)域的采購總監(jiān)匯報(bào)，采購總監(jiān)是直接向區(qū)域的供應(yīng)鏈副總匯報(bào)。區(qū)域的采購團(tuán)隊(duì)，還要虛線向地方的采購總監(jiān)匯報(bào)，在區(qū)域來講，地方的采購總監(jiān)，是直接向區(qū)域的供應(yīng)鏈副總裁匯報(bào)，虛線的向地方的總經(jīng)理匯報(bào)。這是地方和區(qū)域的架構(gòu)，如果是全球的團(tuán)隊(duì)來講，我們有GPO，如圖所示：采購更多的是支持地方的，整個(gè)工廠就是一個(gè)供應(yīng)鏈，這個(gè)扁平化的結(jié)構(gòu)，會(huì)讓信息傳遞得比較快。如果是全球或區(qū)域來講，直線和虛線的匯報(bào)，會(huì)讓上下級之間的交流更頻繁；在策略方面，探討會(huì)更加的深入，會(huì)考慮多一點(diǎn)區(qū)域或地方的需求。區(qū)域跟總部只要做好溝通，是可以制定自己的策略。但更多的時(shí)候，是總部和區(qū)域共同制定的。作為地方的話，主要是執(zhí)行方面，美贊臣對執(zhí)行是非常強(qiáng)調(diào)的。我們有中央采購，也有一些比較靈活的地方。采購有一個(gè)工作重點(diǎn)，就是發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)最好的供應(yīng)商，然后發(fā)展成為美贊臣的供應(yīng)商，那么我們是怎么跟供應(yīng)商建立起好的關(guān)系的呢？我們對核心的供應(yīng)商有一些長期的合同，因?yàn)槲覀儠?huì)對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量要求比較高，希望其有硬件投入的。如果是合作10年的話，我們會(huì)定一個(gè)成本模型；另一種是3+2的合同，如果3年產(chǎn)品供應(yīng)的情況比較滿意，衡量的指標(biāo)達(dá)到就會(huì)自動(dòng)延期，雙方合作得不錯(cuò)就會(huì)一直延期。因?yàn)槲覀円龅氖鞘袌龅念I(lǐng)導(dǎo)者，供應(yīng)商要對產(chǎn)品的配方有研究，知道產(chǎn)品有什么特性，應(yīng)該怎么做更好？這樣才能跟我們長期合作下去，如果供應(yīng)商做我們的產(chǎn)品做得好的話，新產(chǎn)品推出成功的話，其他的競爭對手也會(huì)采用同樣的供應(yīng)商的。因此供應(yīng)商也愿意投入。在與供應(yīng)商的合作關(guān)系建立方面，如果有高層的參與，建立起來是比較容易的。而且我們會(huì)供應(yīng)商一起建立項(xiàng)目組，會(huì)在不同的層面得到支持。采購怎么跟技術(shù)跟質(zhì)量形成合作？主要是包括以下幾個(gè)方面：供應(yīng)商的開發(fā)、新產(chǎn)品的認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量的提高、流程的改善等。在供應(yīng)商開發(fā)方面，要了解供應(yīng)商的情況，要了解整個(gè)供應(yīng)行業(yè)的情況，你才知道這個(gè)供應(yīng)商能幫你解決的是成本的問題還是技術(shù)的問題。供應(yīng)商的開發(fā)不是所有的，有條件通過的，會(huì)給予一個(gè)認(rèn)證。在技術(shù)的質(zhì)量上，采購會(huì)把問卷發(fā)給供應(yīng)商，如蛋白質(zhì)方面、礦物質(zhì)方面是怎樣的？這些都是質(zhì)量研發(fā)需要注意的。不管是工藝的認(rèn)證還是其他方面，都有標(biāo)準(zhǔn)的文本限制，有哪些是沒有被忽略過的。我們還會(huì)做一個(gè)變更，變更需要哪些資源，地方哪些團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行審核？變更是影響全球的，所以要考慮使用的區(qū)域是否適用。如果是針對區(qū)域的，區(qū)域的團(tuán)隊(duì)也會(huì)去審核這個(gè)變更，同樣的道理，地方上的團(tuán)隊(duì)也會(huì)去審核這個(gè)變更，這樣，這個(gè)供應(yīng)商才能被審核完成。采購團(tuán)隊(duì)每年會(huì)去回顧所有的供應(yīng)商、供應(yīng)物料的特點(diǎn)，是否跟今年不一樣，要預(yù)計(jì)到哪些物料會(huì)供應(yīng)不足。物料有時(shí)是比較大宗的東西，或者是特殊的物料，我們都會(huì)去關(guān)注它的供需的情況，這樣在價(jià)格制定方面也有很大的幫助。采購還要關(guān)注一個(gè)方面：全球招標(biāo)，有時(shí)是一年進(jìn)行招標(biāo)，有些是幾年的招標(biāo)，那就要跟供應(yīng)商進(jìn)行談判；采購的一個(gè)原則就是要支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此風(fēng)險(xiǎn)的防范也是必需的。在SAP之后，所有的間接采購都是外包，因?yàn)榻唤o更專業(yè)的公司，這樣會(huì)做得更好，比如計(jì)算機(jī)的管理、IT方面、食飲方面會(huì)進(jìn)行外包，因?yàn)槲覀冎魂P(guān)注核心業(yè)務(wù)?？偨Y(jié)：美贊臣100多年只做嬰幼兒奶粉，一心一意在做一件事，那就是做到專注。四、2011年12月5日19：40~~20:30演講主題：松下電器的質(zhì)量管理演講人：楊彬譽(yù)演講內(nèi)容記錄如下：各位晚上好，今天跟大家分享的是以質(zhì)量為核心的話題。大家都是來自不同的行業(yè)，那么對質(zhì)量管理應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)，怎樣把握呢？大家應(yīng)該知道：世界雖然是由五顏六色所構(gòu)成，但組成這五顏六色最基本的是三大色彩元素，這三大色彩元素隨著它們配色規(guī)律的不同而形成七大色彩系列，進(jìn)而調(diào)配成五顏六色的世界。同樣的道理，我們對質(zhì)量的管理，也是根據(jù)不同行業(yè)不同產(chǎn)品個(gè)性的特點(diǎn)分辨和共性特點(diǎn)的把握。對于新產(chǎn)品的質(zhì)量有五個(gè)階段，第一大方面是：新產(chǎn)品的企劃質(zhì)量；第二個(gè)是新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)質(zhì)量；第三個(gè)是新產(chǎn)品的小批量市場的質(zhì)量；第四個(gè)是新產(chǎn)品的大批量總批生產(chǎn)保證；第五個(gè)是新產(chǎn)品走到市場，客戶對新產(chǎn)品的反應(yīng)。新產(chǎn)品的核心是如何預(yù)見性的滿足客戶需求，很多人對新產(chǎn)品出來的困惑主要是集中在后端，就是小批量生產(chǎn)的問題或是大批量生產(chǎn)的問題，其實(shí)根本的原因在于前端，就是開始籌劃的質(zhì)量是否有控制住。曾經(jīng)北京有一個(gè)做電器的企業(yè)，他們自稱自己的研發(fā)水平非常的高，據(jù)統(tǒng)計(jì)，他們一年新產(chǎn)品的開發(fā)成功率只有30%，所謂成功率包括以下幾個(gè)要素：新產(chǎn)品比舊產(chǎn)品賣得好、獲得的利潤高、整個(gè)產(chǎn)品的生命周期長。那么這就是一個(gè)非常大的浪費(fèi)，對于企業(yè)而言。如果對新產(chǎn)品前期的企劃把握得不好的話，那就會(huì)造成后面一系列的問題出現(xiàn)。成熟產(chǎn)品主要在三大部分：第一大部分是客戶鏈的質(zhì)量管理；第二大部分是制造鏈的質(zhì)量管理；第三大部分是供應(yīng)鏈的質(zhì)量管理。不管是新產(chǎn)品還是成熟產(chǎn)品，在質(zhì)量管理的體系之下，核心是四大要素：質(zhì)量管理=標(biāo)準(zhǔn)化+變化點(diǎn)+失敗再發(fā)防止+潛在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防，所以如果能夠做好這四個(gè)方面，那么質(zhì)量管理體系就是有效的，而且是有針對性。標(biāo)準(zhǔn)化很多人會(huì)把它局限在作業(yè)指導(dǎo)、作業(yè)現(xiàn)場操作，其實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化是從新產(chǎn)品的模塊化開始，包括新產(chǎn)品的模塊化標(biāo)準(zhǔn)化、工藝的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)線的標(biāo)準(zhǔn)化以及人員作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、供應(yīng)商管理標(biāo)準(zhǔn)化等等。標(biāo)準(zhǔn)化是基礎(chǔ)，側(cè)重點(diǎn)在后面，變化點(diǎn)、失敗再發(fā)防止和潛在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防。作為質(zhì)量管理在這個(gè)基礎(chǔ)之上，如果有問題，如何做質(zhì)量的改善？質(zhì)量的改善，一樣包括新產(chǎn)品的改善和成熟產(chǎn)品的改善。今天我們采用的案例是指成熟產(chǎn)品的質(zhì)量改善，在成熟產(chǎn)品的管理當(dāng)中，不管是哪個(gè)行業(yè)，歸結(jié)起來是兩大流程：第一大是組裝型流程產(chǎn)品，流程質(zhì)量管理的核心是配合，包括性能的配合以及各個(gè)方面要素的配合；第二大是連續(xù)型流程的產(chǎn)品，如奶粉、化妝品、藥品等，組裝型流程產(chǎn)品和連續(xù)型流程產(chǎn)品在結(jié)果上有些不同。流程型產(chǎn)品的結(jié)果主要在外觀尺寸性能等幾個(gè)方面，而連續(xù)型流程產(chǎn)品除了關(guān)注這幾個(gè)方面之外，還關(guān)注成分。成分包括有益成分的穩(wěn)定以及有害成分的控制和減少。因此連續(xù)型流程產(chǎn)品的核心是補(bǔ)償。這個(gè)例子是來自松下電器，它是屬于組裝型流程。那我們就來說說組裝型流程成熟產(chǎn)品怎么做質(zhì)量改善？松下·萬寶（廣州）壓縮機(jī)有限公司主要是做空調(diào)壓縮機(jī)，壓縮機(jī)是空調(diào)的心臟部分，壓縮機(jī)包括三個(gè)部分：外殼、馬達(dá)、泵體所在。這次給大家介紹的課題是泵體里面的氣缸，氣缸里面有一個(gè)滑塊槽?；瑝K槽的功能是把進(jìn)入到壓縮機(jī)的高壓氣體分成低壓腔和高壓腔。它們之間是有合適的壓差，壓差帶來整個(gè)空調(diào)系統(tǒng)冷酶效果的達(dá)成。作為氣缸的滑塊槽本身，精度的要求是非常高的，它是用微米進(jìn)行衡量的。如果間隙過大，就會(huì)造成泄漏；如果間隙過小的話，會(huì)帶來磨損的加劇，造成壽命的降低以及噪音的產(chǎn)生。因此需要對滑塊槽的加工進(jìn)行精密的管理。這里我們關(guān)注的是滑塊槽的平行度，如果它有變形的話，整個(gè)滑塊的進(jìn)出就沒有那么順暢，自然就會(huì)影響到整個(gè)高低壓差的形成。跟滑塊槽平行度有關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵點(diǎn)是兩個(gè)崗位：一個(gè)是粗加工，一個(gè)是精加工。針對這一點(diǎn)，做了一個(gè)計(jì)劃：從定性和定量進(jìn)行分析，從定量我們可以看到，在所有的不良當(dāng)中，滑塊槽的平行度占的比例超過60%，所以重點(diǎn)是關(guān)注滑塊槽平行度的解決。這個(gè)課題是要下降50%的不良。分析的方法就是標(biāo)準(zhǔn)化和變化點(diǎn)以及潛在基礎(chǔ)防范，不同的產(chǎn)品生產(chǎn)出來的不良率是有差異的，有些差異大，有些差異小。這就要看在執(zhí)行當(dāng)中要求的標(biāo)準(zhǔn)化做得怎么樣？有沒有做得到位？其次是整個(gè)執(zhí)行當(dāng)中有沒有變化點(diǎn)，而這個(gè)變化點(diǎn)到底是產(chǎn)品本身帶來的變化點(diǎn)還是意外環(huán)境造成的變化點(diǎn)，以前犯過的錯(cuò)誤有沒有重復(fù)再犯的可能性，新的潛在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有沒有，如何去分析和發(fā)現(xiàn)進(jìn)而能夠提早去預(yù)防。采用關(guān)聯(lián)圖的方式，找到幾個(gè)末端的因子，然后一個(gè)個(gè)到現(xiàn)場進(jìn)行驗(yàn)證。最后得出幾個(gè)要因，并制定了幾個(gè)對策的方向，再做出要因的改善目標(biāo)。我們所說的質(zhì)量改善，不外乎是指我們關(guān)注的質(zhì)量的結(jié)果，到關(guān)注質(zhì)量產(chǎn)生的流程以及影響這個(gè)流程的關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵要因，那么進(jìn)而找到這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵要因之間的內(nèi)在規(guī)律，由此定下來關(guān)鍵要因要做一個(gè)什么程度的管理目標(biāo)，當(dāng)管理目標(biāo)達(dá)成，結(jié)果就能達(dá)到多大水平的改善，整個(gè)邏輯性就非常的清楚。改善其實(shí)是發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的要因，以及發(fā)現(xiàn)要因和結(jié)果的最佳規(guī)律，進(jìn)而得到日常管理的方向和管理的方法和程度。提問環(huán)節(jié)：問：作質(zhì)量不一定是技術(shù)專家，做技術(shù)的不一定是質(zhì)量的，如何看待這兩個(gè)人員問題以及工作結(jié)合問題？質(zhì)量和生產(chǎn)往往是冤家，怎么協(xié)調(diào)？答：提的問題非常好，我先來說質(zhì)量和技術(shù)，它們的關(guān)系是什么？技術(shù)其實(shí)是怎么樣把握住客戶的需求，然后把需求轉(zhuǎn)換為質(zhì)量管控的指標(biāo)，以及指標(biāo)的目標(biāo)。比如說客戶想吃西紅柿炒蛋，轉(zhuǎn)換為質(zhì)量管控而言，湖南人和廣東人對西紅柿炒蛋的要求就不一樣，因?yàn)榭谖兜牟煌?。轉(zhuǎn)換為質(zhì)量指標(biāo)的話，是差不多的。但對口味是淡還是重的要求就不一樣，而這就構(gòu)成了指標(biāo)的目標(biāo)，這個(gè)是由技術(shù)人員去設(shè)定的，也就是研發(fā)人員去設(shè)定的。研發(fā)人員就是收集所生產(chǎn)的產(chǎn)品的目標(biāo)客戶群體以及目標(biāo)客戶群體的需求特點(diǎn)，由此轉(zhuǎn)換為質(zhì)量的指標(biāo)和指標(biāo)的規(guī)格，包括上限下限，這是技術(shù)要去做的事情。而質(zhì)量管理人員是要做什么呢，他只是去看所做出來的產(chǎn)品是在規(guī)格界限以內(nèi)還是在規(guī)格界限以外，還要看這批產(chǎn)品生產(chǎn)出來的波動(dòng)是大還是小。因此技術(shù)是設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格的人，而質(zhì)量管理是指在現(xiàn)有的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)盡量讓生產(chǎn)過程和產(chǎn)品表現(xiàn)形式波動(dòng)小，可靠性高。如何讓質(zhì)量的人理解技術(shù)，讓技術(shù)的人理解質(zhì)量呢？有三種方式，一種是通過培訓(xùn)，另外一種是通過換崗，第三種是聯(lián)合起來做改善的課題。聯(lián)合起來做改善課題，什么時(shí)候讓技術(shù)人員介入呢？作為銷售或售后服務(wù)的人員，如何判斷這段時(shí)間客戶的抱怨是屬于新產(chǎn)品還是屬于老產(chǎn)品的，一般新產(chǎn)品的就是我們設(shè)定的規(guī)格會(huì)有問題，這時(shí)候就需要邀請技術(shù)人員參與進(jìn)來進(jìn)行改善；對于老產(chǎn)品而言，主導(dǎo)的人員就應(yīng)該是質(zhì)量人員。制造和它們的關(guān)系是：質(zhì)量是檢驗(yàn)這些產(chǎn)品在結(jié)果和過程中原材料的指標(biāo)和變化，而制造是要檢查自己制造的每個(gè)動(dòng)作是否符合公司的標(biāo)準(zhǔn)，以前發(fā)生的一些錯(cuò)誤是否又重復(fù)發(fā)生了，針對新的產(chǎn)品或老產(chǎn)品有沒有一些方法需要預(yù)防，所以說質(zhì)量是制造出來的，也有一句話是質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的，只要先設(shè)計(jì)好了，再制造好了，質(zhì)量檢驗(yàn)人員、管理人員最后都可以全部取消，他們的矛盾在于設(shè)計(jì)人員和質(zhì)量人員從一開始就能把事情做對做好的話，那么公司在質(zhì)量方面的投入也可以不需要，反過來，制造也好，是研發(fā)也好，效率都會(huì)非常高，成本就會(huì)最低。這就是他們之間的關(guān)系。再舉一個(gè)簡單的例子，拿設(shè)備來說，做設(shè)備管理的時(shí)候，很多人單純的去考慮TPM的方式，其實(shí)更應(yīng)該考慮綜合效率的管理。綜合效率的管理：包括整個(gè)設(shè)備的加工率，設(shè)備的利用率，還包括設(shè)備的轉(zhuǎn)述，設(shè)備的效率，以及產(chǎn)品的合格率，一方面要保證設(shè)備不要發(fā)生故障，能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。另外一個(gè)設(shè)備的效率改善以后得到提升?；A(chǔ)是要保證生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是合格品，因?yàn)槿哧P(guān)系是相承的。如果其中效率非常高，利用率也很高，但生產(chǎn)出來的合格品很低的話，整個(gè)設(shè)備的綜合管理效率也是非常低的。問：檢驗(yàn)人員發(fā)現(xiàn)不良產(chǎn)品的時(shí)候，要誰來推動(dòng)？答：當(dāng)企業(yè)處于管理階段和改善階段的時(shí)候，主要的推動(dòng)者是質(zhì)量部門的人，而到了保證階段的時(shí)候，主要的推動(dòng)者是各個(gè)部門，就是非常自覺自主的過程。在前面兩個(gè)階段是由質(zhì)量部門去主導(dǎo)，但不是執(zhí)行。質(zhì)量部門相當(dāng)于交通警察的存在，要從客戶即后端往前去看前端的改善，并且要注意的是全流程的配合式的質(zhì)量改善。這是因?yàn)槲覀兒芏鄷r(shí)候在做質(zhì)量改善的時(shí)候，往往是各自為政的，自己的崗位得到了改善，但卻對別的崗位造成了不好的影響，這是不行的。而真正的執(zhí)行部門是由制造部門來執(zhí)行，在這個(gè)過程當(dāng)中，是靠薪酬去約束他們的。制造部門，如果質(zhì)量部門檢驗(yàn)出來的質(zhì)量不高，是不會(huì)扣質(zhì)量部門人員的工資的，質(zhì)量部門人員的工資是不會(huì)根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量而波動(dòng)的，而制造部門對于成熟產(chǎn)品而言，質(zhì)量不良的波動(dòng)就有很大的關(guān)聯(lián)性。同樣的道理，新產(chǎn)品也是一樣的。所以要跟薪酬階段進(jìn)行掛鉤。五、2011年12月5日20:40~~22:20企業(yè)名稱：倍智人才演講主題：寶潔人才培養(yǎng)實(shí)踐分享演講人：許鋒博士職位：總裁演講內(nèi)容記錄如下：我們一直在對人才管理進(jìn)行思考，所以在開始對寶潔人才培養(yǎng)這個(gè)主題的分享上，我先簡單介紹一下倍智人才。倍智人才是由18位翰威特資深顧問加盟，于今年成立，公司現(xiàn)有120位員工。倍智致力于做人才供應(yīng)鏈的建設(shè)，就是把人力資源學(xué)科和供應(yīng)鏈學(xué)科相結(jié)合在一起。中國不缺人，但缺少的是人才。而且企業(yè)的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)有限，所以人員流失率很高。如果能夠和企業(yè)一起打造人才的鏈條，那么就可以解決這個(gè)問題。倍智現(xiàn)在做的就是這樣的工作，我們建立了一條動(dòng)態(tài)的人才模式，叫做JIT，也就是說人才的實(shí)踐要和動(dòng)態(tài)的發(fā)展模式相結(jié)合，才能準(zhǔn)確的評判到誰是人才誰不是人才。生產(chǎn)供應(yīng)鏈可以講到0庫存，但企業(yè)的人才供應(yīng)鏈做不到。有研究表明：人是綜合能力的載體，50%的能力是浪費(fèi)的，因此傳統(tǒng)的靜態(tài)管理產(chǎn)生了很多的低績效，那么如何從動(dòng)態(tài)的、從整個(gè)人才培養(yǎng)的環(huán)節(jié)，加速他的成長周期呢？這就是我們下面要探討的內(nèi)容：JIT的人才供應(yīng)包括四個(gè)方面：分別是動(dòng)態(tài)短期的人才規(guī)劃、靈活標(biāo)準(zhǔn)的人才盤點(diǎn)、ROI最大化的人才培養(yǎng)和無時(shí)差的人才供給。1、動(dòng)態(tài)短期的人才規(guī)劃：做人才規(guī)劃，當(dāng)然是要做動(dòng)態(tài)短期的人才規(guī)劃，這才符合中國的實(shí)際國情。中國的戰(zhàn)略計(jì)劃波動(dòng)是很大，因此像末位淘汰制、360度評估，是不適用中國企業(yè)的實(shí)際情況的，很多中國的企業(yè)采用國外的這種方法，是無法真正落地的。中國高速發(fā)展，用30年的時(shí)間走了別人70年的歷程，所以我們需要一種動(dòng)態(tài)的人才規(guī)劃。下面我舉個(gè)案例，來說明這一點(diǎn)：我為美的集團(tuán)服務(wù)了很多年，1994年，美的的產(chǎn)值是300個(gè)億，現(xiàn)在是1000個(gè)億。美的的成功要素在于人才培養(yǎng)的系統(tǒng)建立得比較好。美的采用的是賽馬的機(jī)制，賽馬的機(jī)制跟動(dòng)態(tài)的思想是一致的，賽馬但不養(yǎng)馬，美的有30個(gè)事業(yè)部。美的在1996年的時(shí)候頻臨破產(chǎn)，1997年就做了事業(yè)部制的改革，進(jìn)行賽馬和分權(quán)機(jī)制，每6個(gè)月調(diào)整一次，表現(xiàn)差的會(huì)進(jìn)行降職，原來還是事業(yè)部的總裁，可能被調(diào)到另一個(gè)事業(yè)部當(dāng)經(jīng)理。針對高管的分權(quán)機(jī)制，是一種共享機(jī)制，如有的事業(yè)部總經(jīng)理可以拿到1500萬的年薪，而有的只拿30萬的年薪。美的集團(tuán)，非常鼓勵(lì)創(chuàng)新，如高速公路上的第一塊廣告牌，但美的的員工卻不是名校生，大多是比較低的學(xué)歷，那么它是怎么做到產(chǎn)值實(shí)現(xiàn)這么大的增長呢？核心就是靠激勵(lì)，進(jìn)行動(dòng)態(tài)短期的調(diào)整。2、靈活標(biāo)準(zhǔn)的人才盤點(diǎn)：人才是無法復(fù)制的，是很難找到一模一樣的人才的，但可以做能力的切割，進(jìn)行能力組合。如有的人管控能力強(qiáng)、有的人協(xié)調(diào)能力強(qiáng)、有的人辦事能力強(qiáng)，這樣就能合成一個(gè)總經(jīng)理。讓它實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)配置，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)能力的有效組合。人才供應(yīng)鏈分兩條，一條是內(nèi)部鏈條：是企業(yè)看得見的；另一個(gè)條是外部鏈條：是要進(jìn)行人才的盤點(diǎn)的。很多企業(yè)在做人才發(fā)展和培養(yǎng)上有一個(gè)誤區(qū)：認(rèn)為培訓(xùn)投入大，企業(yè)培養(yǎng)人才這一塊就做得好了，但很多時(shí)候投入并不能變成產(chǎn)出，因此我們要進(jìn)行ROI最大化的人才培養(yǎng)如變成庫存的能力是浪費(fèi)的，三個(gè)月不用效果就是0，要考慮培訓(xùn)的3、ROI最大化的人才培養(yǎng)：就是指小批量，多批次的人才培養(yǎng)方法。學(xué)習(xí)周期短，但收獲多。我現(xiàn)在很反對在企業(yè)進(jìn)行大課培訓(xùn)，因?yàn)檫@樣起到的效果是很一般的。而應(yīng)該讓培訓(xùn)的間隔縮短，如進(jìn)行2個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)，但能夠?qū)W到幾個(gè)不錯(cuò)的點(diǎn)。所以最大化的培訓(xùn)是學(xué)以致用?，F(xiàn)在的培訓(xùn)主要是有兩類：分別是通用技能和專業(yè)技能，管理能力是蠻綜合的一種能力，既要進(jìn)行實(shí)踐，也要有個(gè)時(shí)間，所以一般像主管等中高層的培訓(xùn)周期是比較長的。4、無時(shí)差的人才供給，是屬于外部的鏈條：如何建立一個(gè)零時(shí)差的人才供給，這是一個(gè)最理想的狀態(tài)。但讓一個(gè)中層干部從到崗到考核合格的周期越短越好。就像挖井一樣，像人才的供給，要建立一個(gè)人才庫，想要的人在哪里，基于這個(gè)就可以給一個(gè)動(dòng)態(tài)的服務(wù)。像萬科，2004年的時(shí)候營業(yè)額是100個(gè)億，現(xiàn)在是1300個(gè)億，那么萬科是怎么做到的呢？進(jìn)行客戶細(xì)分：把購買房子的客戶進(jìn)行分類，如哪些是結(jié)了婚的、哪些是生了孩子的、哪些是空巢老人等，因?yàn)椴煌悇e的人是不會(huì)住在一起的，所以萬科的房子是有很有不同的系列的，有不同的系列就代表有不同的產(chǎn)品線。房地產(chǎn)工業(yè)化生產(chǎn)也是萬科所創(chuàng)造的，從打地基到售樓都是國內(nèi)房地產(chǎn)公司花費(fèi)時(shí)間最短的。1999年的萬科是不具備這樣的能力的，物業(yè)管理做得很好，但工程質(zhì)量很差，要改善自己的房子品質(zhì)和質(zhì)量、要進(jìn)行分公司擴(kuò)張，但沒有總經(jīng)理，要怎么辦？于是萬科實(shí)行了海盜計(jì)劃，從中海地產(chǎn)挖了將近40個(gè)人，現(xiàn)在各個(gè)地方分公司的總經(jīng)理大部分都是來著中海地產(chǎn)的。但海盜計(jì)劃，對內(nèi)部員工士氣打擊很大，因此新動(dòng)力計(jì)劃一直實(shí)行到現(xiàn)在，培養(yǎng)了很多核心的骨干。2004年制定的目標(biāo)是2014年實(shí)現(xiàn)1100個(gè)億，但到了2007年就實(shí)現(xiàn)了520億，如此快速的發(fā)展，讓整個(gè)萬科不知道應(yīng)該怎么進(jìn)行管理？因?yàn)橐呀?jīng)超越所有的標(biāo)桿企業(yè)了。于是，萬科制定了007計(jì)劃，就是從非房地產(chǎn)行業(yè)挖了27位高管，有從寶潔、惠普等多個(gè)知名企業(yè)過來的高管，搭建可以管理千億的框架，現(xiàn)在的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)3000個(gè)億。還有華為的全球人力資源體系，也是我所幫忙搭建的，華為現(xiàn)有11萬員工，其中人力資源有2000人，60%的人在海外。因此，總結(jié)一句話，做人力資源體系，要有前瞻性。要知道人才庫在哪里？可以通過獵頭去尋找，也可以企業(yè)自己找，但要知道人才經(jīng)常出沒在哪里？鼓勵(lì)進(jìn)行內(nèi)部員工推薦，因?yàn)楝F(xiàn)在上網(wǎng)招聘并不是一個(gè)有效的手段。但微博卻是雇傭體驗(yàn)的重要手段，我的企業(yè)就是通過微博招聘了10位非常優(yōu)秀的員工。倍智現(xiàn)在是提供外包服務(wù)、產(chǎn)品和咨詢?nèi)齻€(gè)方面的服務(wù)：像產(chǎn)品，主要是做測評和評估，就是幫助你怎么快速去淘汰不合適的人，讓你提高效率。外包服務(wù)，我們就有幫特步做招聘外包服務(wù)。下面我們來分享寶潔的人才培養(yǎng)實(shí)踐：寶潔（Procter&Gamble）：是1837年成立，到現(xiàn)在已經(jīng)有174年的歷史了。寶潔不僅在產(chǎn)品上有創(chuàng)新，在管理上也是有很大的創(chuàng)新，1860開創(chuàng)性的提倡利潤分享計(jì)劃，1917-1918首創(chuàng)一天8小時(shí)工作制，成為第一家進(jìn)行市場調(diào)查的公司等等。寶潔公司的核心價(jià)值理念就是寶潔人以及他們遵從的價(jià)值觀。寶潔是始終貫徹內(nèi)部晉升制的，主要通過內(nèi)部發(fā)展和內(nèi)部培養(yǎng)，1988年進(jìn)駐中國，1989年就開始做校園招聘，那么寶潔是怎么選拔人的呢？就要是采用SAWS：包括領(lǐng)導(dǎo)力、才能、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、創(chuàng)新、解決問題、協(xié)作、專業(yè)性這七個(gè)方面。其中領(lǐng)導(dǎo)力是指前瞻性、全力投入、激勵(lì)斗志、激活他人和卓越執(zhí)行。在寶潔，晉升是有路徑的，人是不能夠培養(yǎng)的，除非他想被培養(yǎng)。寶潔的培養(yǎng)體系是非常完備的，雖然沒有崗位說明書，但有職類，如管理類M、專業(yè)類T：行政類A等，他們的發(fā)展通道都是不一樣的，所受到的培訓(xùn)也不一樣。采用的是三維立體的培訓(xùn)體系：有內(nèi)容維度、職位系列維度和職涯系列維度。寶潔99.9%的老師都是內(nèi)部講師，是純血統(tǒng)的內(nèi)部講師隊(duì)伍。一個(gè)人的晉升考核是看兩個(gè)方面的：一是對業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)—?jiǎng)?chuàng)造了多少價(jià)值；二對組織的貢獻(xiàn)—培養(yǎng)了多少人，因此寶潔人都很希望能成為內(nèi)部的講師。寶潔的教練制是寶潔培養(yǎng)體系的另一特色也是其成功的重要保障，寶潔能否被學(xué)習(xí)和模仿？——寶潔的成功不是一蹴而就，整個(gè)公司是積累的過程；寶潔的經(jīng)理人職業(yè)化程度較高，是種子于土壤契合的良性循環(huán)；寶潔所處的快消行業(yè)是比較穩(wěn)定的，計(jì)劃性較強(qiáng)，因此寶潔可以做長期規(guī)劃。提問環(huán)節(jié)：問：企業(yè)如果推行內(nèi)部員工推薦制度，怎么防止企業(yè)出現(xiàn)隱形的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)？答：員工推薦人員不建議上級推薦下級，或者是推薦親屬，這樣就可以避免出現(xiàn)上述的情況了。問：剛畢業(yè)的大學(xué)生到企業(yè)工作的培養(yǎng)方法應(yīng)該是怎樣的？答：一、最好在畢業(yè)前就到企業(yè)進(jìn)行實(shí)習(xí)，雖然會(huì)出現(xiàn)違約的情況，但對企業(yè)來說，損失還是比較小的；二、做一個(gè)短暫的輪崗計(jì)劃，花三天、五天或者是一個(gè)星期，能讓大學(xué)生得到盡快學(xué)習(xí)；三、要設(shè)定小任務(wù)，讓RA實(shí)現(xiàn)最大化。問：民營企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)如何做到長效激勵(lì)？答：首先要看企業(yè)有沒有訴求，然后再考慮這個(gè)計(jì)劃?，F(xiàn)金的激勵(lì)這種方式，就是超額部分的激勵(lì)，如果沒有報(bào)表，可以設(shè)定哪三個(gè)是長效激勵(lì)的指標(biāo)，如滾動(dòng)收益等。但要有一個(gè)長期的約束機(jī)制，如獎(jiǎng)金分期發(fā)放，每年分獎(jiǎng)金的1/3。獎(jiǎng)金最好是高刺激的，最重要的是測算，讓員工興奮，但也要考慮盤子有多大？像龍湖地產(chǎn)，人均產(chǎn)出2000萬，就是一個(gè)人拿兩個(gè)人的工資干三個(gè)人的活。六、2011年12月6日10:00~~12:20企業(yè)名稱：五羊—本田演講主題：感受世界級工廠的現(xiàn)場管理并重點(diǎn)交流班組建設(shè)與QCC改善活動(dòng)演講人：生產(chǎn)部主管生產(chǎn)與成本的部長助理陳部、總裝科肖科、零件物流中心舒科及機(jī)械科周科演講內(nèi)容記錄如下：五羊—本田摩托（廣州）有限公司是由廣州汽車集團(tuán)股份有限公司、日本本田技研工業(yè)株式會(huì)社和本田技研工業(yè)（中國）投資有限公司共同投資的中日合資企業(yè)，成立于1992年。公司集研發(fā)、制造和銷售于一體，是國內(nèi)最具規(guī)模的摩托車制造企業(yè)之一。公司現(xiàn)有員工兩千多人，中、日雙方各派三名高層管理人員擔(dān)任公司正、副總經(jīng)理。公司成立以來，一直堅(jiān)持走質(zhì)量效益型名牌發(fā)展道路，學(xué)習(xí)、吸收日本本田公司先進(jìn)的技術(shù)和科學(xué)的管理經(jīng)驗(yàn)，中日雙方人員緊密團(tuán)結(jié)、真誠合作，現(xiàn)已建立起一套既反映本田管理思想又符合中國國情和企業(yè)實(shí)際的"以人為本"的管理體制。先進(jìn)的管理機(jī)制和高素質(zhì)的人才隊(duì)伍是公司追求卓越的軟件保證。TQM、QC、FOG、5S、GHQS、ISO14001：2004環(huán)境管理體系和ISO9001：2008質(zhì)量體系等一系列先進(jìn)管理手段之精髓，已歷經(jīng)十八載而深深融入公司運(yùn)作的每一個(gè)細(xì)節(jié)，為公司的發(fā)展提供有力的支撐；全新的ERP系統(tǒng)，有效提高了物流、信息流的效率，實(shí)現(xiàn)了發(fā)動(dòng)機(jī)裝配、總裝、捆包的同期化生產(chǎn)，激勵(lì)著五羊－本田攀登更高的管理之峰；年輕化、專業(yè)化、高素質(zhì)、富于創(chuàng)造性的人才隊(duì)伍將為公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力支持。摩托車行業(yè)千帆競渡，而五羊-本田卻保持了近十八年的平穩(wěn)發(fā)展，其動(dòng)力之源就是“以人為本，三個(gè)喜悅”的企業(yè)哲學(xué)。五羊-本田創(chuàng)造性地提出“夢想·科技·喜悅”的全新品牌理念，并提出成為摩托車行業(yè)環(huán)保、安全形象第一的品牌目標(biāo)?！熬G色和諧、清潔生產(chǎn)”的理念貫穿工廠設(shè)計(jì)建設(shè)全過程,環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)比廣東省基準(zhǔn)嚴(yán)格1倍。廠區(qū)設(shè)再生森林，綠化率達(dá)到33%，綠化帶為立體高、中、低三層結(jié)構(gòu)，可有效吸附廢氣和粉塵、阻隔噪音；聯(lián)合廠房屋面采用了獨(dú)特的設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)，集采光、通風(fēng)于一體；雨水收集池收集的雨水以及生產(chǎn)污水經(jīng)過濾消毒處理后100%達(dá)到國家回用水標(biāo)準(zhǔn)，用于廠區(qū)綠化、屋面降溫等，全年節(jié)約工業(yè)用水約相當(dāng)于210戶民居的全年用水量。污水處理站采用凈化處理，金魚可以暢游其中，無一滴不達(dá)標(biāo)污水流出。提問環(huán)節(jié)：問：五羊—本田和日本合資，合資的期限是多長時(shí)間？研發(fā)和設(shè)計(jì)是在日本還是在中國？合作期限結(jié)束以后，研發(fā)怎么辦？答：五羊—本田現(xiàn)在已經(jīng)并入廣汽股份集團(tuán)，是中日合資的企業(yè)，合作年限是30年，截止到目前，還有10年的合作年限。研發(fā)主要是在日本進(jìn)行，結(jié)合國內(nèi)和國際的形勢，目前在國內(nèi)已經(jīng)有了研發(fā)機(jī)構(gòu)，從市場的分配來看，日本研發(fā)的產(chǎn)品體現(xiàn)的是更高端的、新穎的設(shè)計(jì)理念，而國內(nèi)的設(shè)計(jì)是以市場的需要為導(dǎo)向的，對市場的結(jié)構(gòu)是沒有太大差異的，都是各占市場份額的50%。希望能繼續(xù)30年的合作。問：班組建設(shè)如何做？物料拉動(dòng)如何實(shí)現(xiàn)？如何確保安全生產(chǎn)？職能部門和生產(chǎn)科如何建立關(guān)系？答：班組建設(shè)，看板展示是一部分；事業(yè)計(jì)劃的管理，主要是班組日常或中長期的管理，如月度或年度的工作管理，通過這樣的考核來要求班組不斷的提高和改善，以此來達(dá)到工作的要求。班組建設(shè)我們公司的理念是層級的指標(biāo)下滑，部級的指標(biāo)傳達(dá)到科，科再轉(zhuǎn)給班組。班組的核心內(nèi)容就是指標(biāo)下達(dá)，因此班組主要體現(xiàn)在制定來年指標(biāo)的合理性、重要性，指標(biāo)是要根據(jù)每年不同的情況進(jìn)行調(diào)整的。我們并沒有做到物料拉動(dòng)。對應(yīng)安全管理，公司也是層級的進(jìn)行管理，我們有安全保衛(wèi)科，會(huì)將安全管理的相關(guān)指標(biāo)下達(dá)到各部門，部門再轉(zhuǎn)到各個(gè)科，生產(chǎn)科和職能科都會(huì)有一個(gè)專職安全員。職責(zé)是：對日常運(yùn)行過程進(jìn)行糾正糾錯(cuò)，制定如何確保安全生產(chǎn)（包括設(shè)備、人員）日常的檢查和監(jiān)督，對新員工安全知識的普及。我們是獨(dú)立管理的，不同部門有不同的指標(biāo)，沒有太多直接的關(guān)聯(lián)，每個(gè)部門的職責(zé)非常清晰。生產(chǎn)是最重要的，全公司的資源要為生產(chǎn)服務(wù)，與各個(gè)部門配合得不錯(cuò)，實(shí)現(xiàn)共同促進(jìn)共同發(fā)展的目標(biāo)。問：如何做質(zhì)量檢驗(yàn)？如果出了問題，怎么追溯？如何在質(zhì)量考核這一塊跟工資掛鉤呢？物料是生產(chǎn)部下達(dá)計(jì)劃還是供應(yīng)科下達(dá)計(jì)劃的呢？配送是如何實(shí)現(xiàn)的？答：機(jī)加工生產(chǎn)采用的是崗位負(fù)責(zé)制，保證生產(chǎn)出來的零件是合格的。我們會(huì)進(jìn)行績效考核，如出現(xiàn)不良問題會(huì)進(jìn)行處罰，做得好的我們會(huì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。如果有不良留到下工序，我們會(huì)直接反饋，而且我們有追溯的記錄，每一個(gè)批次都會(huì)進(jìn)行跟蹤，可以追溯到員工是在哪個(gè)時(shí)間做出來的，是屬于哪個(gè)機(jī)種，這是根據(jù)批次來進(jìn)行追蹤的。每一次加工后都有檢測工具在旁邊，進(jìn)行抽檢或全檢。物料的產(chǎn)生，是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)，通過ERP的系統(tǒng)，給予供應(yīng)商物料到達(dá)的需求。零件的入庫是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行配送。物料發(fā)配是由供應(yīng)配套部來進(jìn)行的，下了計(jì)劃后通過ERP系統(tǒng)就會(huì)有到達(dá)物料的需求。內(nèi)部生產(chǎn)線的配送也是歸生產(chǎn)部管理的，零件物流中心就是對外部零件的納入和配送，接受生產(chǎn)部的考核和管理。如果零件送到裝配線上出現(xiàn)問題怎么處理？偶爾會(huì)出現(xiàn)這種情況，采用的是臨時(shí)對應(yīng)。每臺車是25S，按照這種效率，所有零件不是全檢，只能是抽檢，關(guān)于不良品，現(xiàn)場有品質(zhì)部組成的對應(yīng)小組，會(huì)及時(shí)了解生產(chǎn)過程中的品質(zhì)異常，出現(xiàn)異常就會(huì)到現(xiàn)場進(jìn)行再判定，零件假如對性能、安全沒有什么影響的，對應(yīng)小組有權(quán)限讓零件繼續(xù)使用，如果檢測出來零件不具備了安全保障，就會(huì)把全部的車型都退回來。之前我們的零件配送是由第三方物流管理的，發(fā)現(xiàn)其對問題的應(yīng)對能力越來越差，造成我們工作的被動(dòng)，因此就進(jìn)行了調(diào)整，現(xiàn)在整個(gè)情況基本上是可控的。問：組裝和機(jī)加工，是采用計(jì)件的方式還是？在怎么計(jì)算的？答：五羊—本田采用的是計(jì)時(shí)工資，跟生產(chǎn)量是沒有掛鉤的。在規(guī)定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)設(shè)備的節(jié)拍、設(shè)備的運(yùn)行節(jié)拍都是可控的，也就是說只要不是機(jī)器出現(xiàn)異常，整個(gè)產(chǎn)量是能保證的。不采用計(jì)件，是怕影響到質(zhì)量，本田全球都沒有計(jì)件的，我們是在規(guī)定時(shí)間內(nèi)做一定的產(chǎn)品，而你們是想在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)做多一些產(chǎn)品，但這樣就有質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)，希望名營企業(yè)能夠慢慢改善過來。問：零部件的配送是怎么做的？如果在組裝摩托車的最后，發(fā)現(xiàn)零部件不夠用，怎么處理？答：比如說有200套的零件，出現(xiàn)異常，不能等待，這就是脫批的現(xiàn)象，由總裝科推到線下，檢查出缺的零件，然后告訴零件物流中心的舒科，跟品質(zhì)部進(jìn)行判定，查找出脫批的原因，向供應(yīng)采購部門申請臨時(shí)采購的追加訂單，下一批就會(huì)送過來，進(jìn)行專門的賬目管理，跟正常量產(chǎn)是不同渠道的，直接配給肖科。問：計(jì)時(shí)工資是怎么計(jì)算的？老員工和新員工有什么區(qū)別？答：工資是跟當(dāng)?shù)毓べY的平均水平掛鉤的，五羊—本田的工資收入在增城地區(qū)是屬于中高層水平。派遣工通過努力一年之后可以轉(zhuǎn)為正式工，派遣工的工資是達(dá)到3500—3800，這是在沒有加班費(fèi)的情況下的，我們上班時(shí)間是一天8個(gè)小時(shí)，一周五天，超出時(shí)間是按加班費(fèi)計(jì)算的，加班費(fèi)是按照國家的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行的。加班時(shí)間是一個(gè)月不超過36個(gè)小時(shí)。正式工的工資是達(dá)到5000多。不同的職位工資待遇是不同的，員工一檔工資大概相差200—300塊錢，我們是以崗定工資的，跟工齡沒有關(guān)系。比如說員工現(xiàn)在處于操四級別，考核合格后可以升為操三。文憑是有關(guān)系的，初中與高中是相差200塊，本科和研究生也是相差200塊。問：設(shè)備管理是怎么做績效考核？答：設(shè)備科的主要工作是：制定設(shè)備的保護(hù)措施和進(jìn)行日常的搶修。所有設(shè)備科的人員是分領(lǐng)域的，而且每年會(huì)進(jìn)行班組的調(diào)整，如發(fā)現(xiàn)日常設(shè)備有哪些可以整改的，列入工作計(jì)劃中，并進(jìn)行實(shí)施，然后設(shè)備科會(huì)對項(xiàng)目的過程進(jìn)行認(rèn)定，得出評價(jià)。問：如員工請假，怎么做替補(bǔ)？分配額是多少？裝配線給新員工上崗培訓(xùn)的時(shí)間是多長？答：我們是100個(gè)人配3個(gè)人這樣的配置，裝配線的精度是比較高的，每個(gè)生產(chǎn)線有5-8個(gè)機(jī)型，常規(guī)的機(jī)型2個(gè)星期的培訓(xùn)時(shí)間，會(huì)是師傅帶著一個(gè)徒弟，如果是比較特殊的，就要前一天早做準(zhǔn)備。問：大部門的體制架構(gòu)是怎么樣的？考核指標(biāo)是怎樣的？管理幅度有多大？答：生產(chǎn)部有11個(gè)科，其中4個(gè)是職能科，分別是公務(wù)科（計(jì)劃和物料）、綜合管理科（制定生產(chǎn)部整個(gè)指標(biāo)和方向運(yùn)營等）、動(dòng)力科（水電器的分配和日常的維護(hù)）、設(shè)備科（日常設(shè)備維護(hù)），有7個(gè)生產(chǎn)科，分別是鑄造科（零件的鑄造）、機(jī)一科（鋁件加工）、機(jī)二科（昆侖軸、曲軸等的加工）、總裝配料科（發(fā)動(dòng)機(jī)的裝配）、沖壓焊接科（焊接油箱）、涂裝科（鑄做、涂裝）、總裝。像肖科，管800個(gè)人；有些科室比較小，就管10幾個(gè)人。一般是一個(gè)科長配2個(gè)助理。最多的一個(gè)班組長是管100多個(gè)人。問：訂單波動(dòng)大嗎？答：12月18號有一個(gè)產(chǎn)供銷交流會(huì)，是由我們的經(jīng)理層、主管銷售、總經(jīng)理一起參加，聽取生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)對1月份訂單的執(zhí)行情況，營銷會(huì)根據(jù)生產(chǎn)所有的訂單做一個(gè)分享，生產(chǎn)部會(huì)編制一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃，給到供應(yīng)配套部門，供應(yīng)部會(huì)對這個(gè)計(jì)劃進(jìn)行評估。我們一般是這個(gè)月定下個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃，準(zhǔn)確率達(dá)到98%，2%的變化只是針對特殊車型，比如說政府的警車。常規(guī)的包括國內(nèi)和出口的，基本上都是不變的。問：考核指標(biāo)是怎樣的？答：我們分為一級指標(biāo)、二級指標(biāo)和三級指標(biāo)，一級指標(biāo)是指生產(chǎn)總量，二級指標(biāo)就包括品質(zhì)、成本、管理等，三級指標(biāo)就比較細(xì)，如日完結(jié)率、加工率等。問：新員工到熟練工的培養(yǎng)周期是多長時(shí)間？怎么培訓(xùn)？答：大部分的工種都是以勞務(wù)工的形式招進(jìn)來的，除了應(yīng)屆生。應(yīng)屆生是以正式工的身份招進(jìn)來的。勞務(wù)工要在五羊—本田干一年，表現(xiàn)好就可以轉(zhuǎn)為正式工。從最低級操四開始做起，操四到操三最起碼要干一年，操三到操二要兩年，基本每個(gè)級別要干兩年。從操四到部長助理要十幾年的時(shí)間。沒有空降和降級的情況，最多是平級移一位。新員工要經(jīng)過三級的培訓(xùn)，首先是人力資源科會(huì)對公司理念、制度、安全等進(jìn)行2—3天的培訓(xùn)，有時(shí)會(huì)有戶外拓展訓(xùn)練。然后會(huì)是科級的培訓(xùn)，主要是對科規(guī)章制度、質(zhì)量方面的處理等進(jìn)行1—2天的培訓(xùn)，接下來是班組培訓(xùn)，在設(shè)備上進(jìn)行一帶一手把手的培訓(xùn)，時(shí)間是2周，我們有師傅帶徒弟這個(gè)培養(yǎng)機(jī)制，會(huì)給與培訓(xùn)金的獎(jiǎng)勵(lì)。最后是進(jìn)行考核，先由班組長進(jìn)行考核，然后是組長、工藝員還要分管的科助進(jìn)行考核，合格后就可以獨(dú)立上崗。所有的老員工都是師傅，我們有內(nèi)訓(xùn)師，會(huì)進(jìn)行專題的講授。內(nèi)訓(xùn)師會(huì)分等級，操作工也是分等級的，A級只是懂得一些很基礎(chǔ)的技能，處于接觸級別；B級就是可以獨(dú)立上崗；C級就要求能換機(jī)種，D級就是師傅級別，能夠帶徒弟。不同的級別我們會(huì)進(jìn)行不同的考核。多能工對企業(yè)有非常大的幫助，因此我們有培訓(xùn)考核指標(biāo)，通過培訓(xùn)，讓人均上崗數(shù)提升。培訓(xùn)有時(shí)是主動(dòng)的，有時(shí)是被動(dòng)的，比如員工的流失，就要盡快培訓(xùn)新人。我們提倡的是以崗定人，像管理職位名額不多，我們就采用工資靠攏的這種人性化機(jī)制。大方向是由公司定的，考核的細(xì)則是各個(gè)部門自己制定的。問：看板的日常維護(hù)是怎么做的？績效考核數(shù)據(jù)怎么采集？答：看板分幾種：一種是長期不變的，像黨員的公布欄；一種是常規(guī)在變的，就是日常使用管理看板，每個(gè)科有一個(gè)管理班組負(fù)責(zé)日常的維護(hù)和更新；還有一種是班組的看板，就是員工日?？冃У墓芾?，每到年底或者是月底的時(shí)候，就進(jìn)行總結(jié)統(tǒng)計(jì)?？冃敲刻爝M(jìn)行更新的，發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)不錯(cuò)或表現(xiàn)不良的，就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或者處罰，這些都會(huì)馬上在看板上體現(xiàn)，然后找員工做確認(rèn)。這是判定員工表現(xiàn)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己藬?shù)據(jù)的采集主要是看板上的數(shù)據(jù)，由科長、科長助理等進(jìn)行判定。績效是不體現(xiàn)工資的，跟獎(jiǎng)金是有關(guān)系的。每年的4月份會(huì)進(jìn)行一次調(diào)薪，大概是10%左右。正式員工的話，半年發(fā)一次獎(jiǎng)金，年終再發(fā)一次獎(jiǎng)金。我們派遣工的流失率大概是30%，正式員工的流失率還不到1%，我們重點(diǎn)崗位上的都是正式工，所以流失對我們不構(gòu)成問題，我們的用工形式非常的靈活。問：班組長有多大的權(quán)限？答：班組長非常的繁忙，壓力也很大。主要是對員工日常質(zhì)量的監(jiān)控和檢查，反映員工作業(yè)的真實(shí)情況，但沒有權(quán)限，提的要求也要科級判定后才能執(zhí)行，也不能隨意調(diào)整工藝，要上書工藝員進(jìn)行申請才可以。七、2011年12月6日15:00~~17:00企業(yè)名稱：可口可樂演講主題：工廠參觀與WCM介紹演講人：胡旭南職位：改進(jìn)活動(dòng)促進(jìn)者演講內(nèi)容記錄如下：世界級制造的英文縮寫就是WCM，可口可樂公司有生產(chǎn)碳酸飲料和非碳酸飲料，如果汁、茶飲料。生產(chǎn)線有五條，一條是做易拉罐的，另一條是熱罐線的，有3條無菌的生產(chǎn)線，也叫冷罐線，國內(nèi)有10多家工廠?？煽诳蓸肥菑?005年開始實(shí)施WCM的，引入了以下的管理工具：支柱模塊：包括自主維護(hù)AM、業(yè)務(wù)導(dǎo)向維護(hù)BCM、縮短準(zhǔn)備時(shí)間SMED、質(zhì)量這四個(gè)方面。自主維護(hù)AM即設(shè)備管理能力的提升，以此來提高組織的盈利。設(shè)備管理能力提高了，能延緩設(shè)備的衰老，如果員工只操作不做清潔，那么設(shè)備就會(huì)容易損壞。所以我們要求操作員要有正確的操作，并參與道設(shè)備的清潔以及設(shè)備的改善、調(diào)整、大修中來，提升員工對設(shè)備的維護(hù)能力，并能主導(dǎo)設(shè)備的大修，只有這樣才能更好的去解決設(shè)備的問題。業(yè)務(wù)導(dǎo)向維護(hù)BCM，即工程業(yè)務(wù)部門通過對設(shè)備故障的分析，實(shí)現(xiàn)在規(guī)定的時(shí)間里停下來換哪些零件或加油。那么要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，就要在不斷的實(shí)踐中進(jìn)行故障分析，與之想配套的有ABC配套方法、績效考核、設(shè)備停機(jī)等考核系統(tǒng)，所以現(xiàn)在設(shè)備的停機(jī)率有很大的下降?？s短準(zhǔn)備時(shí)間SMED，產(chǎn)品與產(chǎn)品的切換一般是9個(gè)小時(shí)或8.5小時(shí)，這樣會(huì)讓固定資產(chǎn)不能產(chǎn)生效益，那么要怎么縮短這個(gè)時(shí)間呢，方法是？先分析清洗等步驟，并做好記錄，分析設(shè)備需要停機(jī)和不需要停機(jī)的事情，進(jìn)行編號，就可以盡量讓時(shí)間縮短，現(xiàn)在產(chǎn)品與產(chǎn)品的切換6個(gè)半小時(shí)就可以了。通過這樣的方法，也提高了員工的能力，出現(xiàn)一些基本的問題員工也能自己做好。質(zhì)量，我們一般會(huì)幫助供應(yīng)商建立系統(tǒng)，或是協(xié)助供應(yīng)商建立系統(tǒng)，然后可以通過預(yù)警的控制，從源頭上進(jìn)行預(yù)防，比如溫度、壓力等；而且員工對崗位質(zhì)量指標(biāo)的技能提升，使我們可以取消大量的QC人員，為企業(yè)節(jié)約了人工成本?；A(chǔ)模塊：包括團(tuán)隊(duì)協(xié)作TW、6S、目視績效測量VPM、集中改進(jìn)FI這幾個(gè)模塊。團(tuán)隊(duì)協(xié)作TW：建立團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、角色、架構(gòu)和職責(zé)，幫助我們產(chǎn)生不同層級人員的培訓(xùn)計(jì)劃，還有職業(yè)發(fā)展路徑，我們有一個(gè)理念就是：不把員工當(dāng)做工具，通過建立培訓(xùn)體系，幫助員工獲得技能的提升，最后能獲得多方面的技能，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。6S：主要是現(xiàn)場的問題，比如物品擺放要井井有條、有地位、有標(biāo)示，人的行為的提升，按照高素養(yǎng)來工作。目視績效測量VPM：針對業(yè)務(wù)等大的指標(biāo)，從工廠分到各個(gè)部門，再到各個(gè)縣、各個(gè)班，將公司指標(biāo)變成可控的指標(biāo)，針對績效指標(biāo)建立一系列的監(jiān)控手段，及時(shí)體現(xiàn)出各個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)的問題，讓各層級人員都能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。這就是目標(biāo)分解，體現(xiàn)各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的信息流，實(shí)現(xiàn)集中改進(jìn)。集中改進(jìn)FI：提升員工的問題解決能力，現(xiàn)場會(huì)發(fā)生很多問題如物料沒有了，設(shè)備卡死了，尺寸不合格，沒有密封好等情景性問題，是需要人去解決，不僅指主管等人，也包括最基層的員工。還有系統(tǒng)性的問題和策略性的問題，因此FI就是幫助建立問題的架構(gòu)，如建立跨功能的團(tuán)隊(duì)，大部分問題都是往上升的，一般出現(xiàn)問題都會(huì)在基層先做好解決。我們一致認(rèn)為：WCM不是工作之外的工作，而是提升工廠績效、現(xiàn)場表現(xiàn)的變革工具集成。提問環(huán)節(jié)：問：給員工加分，怎么加？答：員工分?jǐn)?shù)是按照這個(gè)公式：perforname*行為，如物品的不良率是多少*上班有沒有遲到等，如生產(chǎn)現(xiàn)場的QC人員表現(xiàn)得非常好，就會(huì)加5分，采用的是非常簡單的標(biāo)準(zhǔn)，員工容易明白，也容易操作。每天的表現(xiàn)累積下來就有一個(gè)總分?jǐn)?shù)。問：上述的公式為什么要采用乘的方式呢？答：因?yàn)槲覀兪且跃仃嚨男问絹磉M(jìn)行計(jì)算的。問：獎(jiǎng)金占工資的比例？答：超過20%，我們有月度獎(jiǎng)、也有季度獎(jiǎng)。問：獎(jiǎng)金是按個(gè)人績效考核的結(jié)果還是按照團(tuán)隊(duì)的結(jié)果來進(jìn)行發(fā)放？答：我們是注重生產(chǎn)設(shè)備的效率的，如當(dāng)班人員當(dāng)班的時(shí)候達(dá)到出發(fā)值，那么按個(gè)人20%，團(tuán)隊(duì)50%，根據(jù)權(quán)重，來做考核。我們是關(guān)注過程和效率的。我們有一個(gè)地雷，如果出現(xiàn)重大的故障，團(tuán)隊(duì)所有人都會(huì)沒有獎(jiǎng)金，也就是梯隊(duì)的分?jǐn)?shù)低。針對績效考核，希望企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)，這樣比較有企業(yè)的特色。問：有沒有人去復(fù)核問題的解決情況，而出現(xiàn)亂加分的情況？答：我們是靠累積的，如果有人表現(xiàn)的非常的活躍，這體現(xiàn)了員工的活力，是沒有問題的，我們很提倡這樣做。問：這個(gè)提問題的方式，辦公室也實(shí)施嗎？答：辦公室沒有實(shí)施，主要在生產(chǎn)現(xiàn)場。問：像您剛才提到的，員工找出問題并解決有獎(jiǎng)勵(lì)，那么班組長有得到獎(jiǎng)勵(lì)嗎？答：班組長沒有獎(jiǎng)勵(lì)，不同層級有不同的考核指標(biāo)。八、2011年12月6日19:00~~20:45企業(yè)名稱：可口可樂演講主題：HowtodriveWCMcontinuously（怎么持續(xù)的推動(dòng)世界級制造？）演講人：陳楚職位：華南區(qū)總監(jiān)演講內(nèi)容記錄如下：今天帶來的是上次在一個(gè)世界級全球會(huì)議上分享的資料，主要是希望能和大家進(jìn)行分享和交流。大家看到這個(gè)題目，會(huì)有一個(gè)疑問：什么是世界級制造？在回答這個(gè)問題之前，我先來介紹一下SCMC，SCMC是負(fù)責(zé)不冒泡的飲料的生產(chǎn)，是從2003年開始涉足，從800萬箱到現(xiàn)在幾個(gè)億，今年康師傅把百事可樂收購了，我們就歡呼，終于打敗了百事可樂。東莞是可口可樂第一家在中國的工廠，前身是合資企業(yè)，03年才被可口可樂收購，全國有10多個(gè)工廠，WCM是在東莞先試行的，現(xiàn)在所有的工廠都在運(yùn)用WCM。所以說要推進(jìn)一個(gè)持續(xù)的改進(jìn)，最重要的是方向。2010年春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)上，有一句經(jīng)典的臺詞：你真的真的準(zhǔn)備好了嗎？Areyoureally…..Areyoureallyreally…..因此，當(dāng)要實(shí)行一個(gè)變革，只有一個(gè)辦法，克服所有的反對意見。這里是把12種典型的反對列舉出來。如否認(rèn)變革的必要性；懶得行動(dòng)，對未來的世界有恐懼感等。我們要倡導(dǎo)一個(gè)理念Win-Win雙贏，讓所有的利益相關(guān)方，都能得到他們想要的利益。而這就是管理變革的關(guān)鍵。Win-WinStrategy就包括以下幾點(diǎn)：Establishaworld-classfactory、Buildhigh-efficiencyteam（打造高效率的團(tuán)隊(duì)）、Traincompetitivetalents（社會(huì)競爭力）供應(yīng)鏈有幾個(gè)典型的模塊：包括plan、source、deliver、make，創(chuàng)造整個(gè)供應(yīng)鏈范疇的世界級。中間提問環(huán)節(jié)：問：春節(jié)后有大量的員工流失，怎么處理？答：可口可樂公司基本上沒有遇到這種情況，可口可樂公司每條生產(chǎn)線有400多人，創(chuàng)造10多個(gè)億的產(chǎn)值，一線操作員工作3—4年，工資也才三千多，而剛?cè)肼毜膯T工也就一千多，但我們春節(jié)期間的流失率基本上是沒有的，這可能跟我們的制度有關(guān)系，管理層的年終獎(jiǎng)是在3月份發(fā)的，基層員工的獎(jiǎng)金是在年底發(fā)的。問：通過什么方式留住員工？答：這就是人力資源找人、用人、育人、留人中的一個(gè)模塊。首先，在可口可樂公司工作，有品牌自豪感；而且我們盡量讓工作變得生動(dòng)化和多樣化，像輪崗的方式；當(dāng)然不僅僅工作本身，我們還有組織員工活動(dòng)，如每年有2000元的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，給到各個(gè)委員會(huì)主席，因此就會(huì)有自發(fā)的足球比賽、工作競賽等；還有，我們給員工提供了職業(yè)發(fā)展道路，新員工一入職，就會(huì)發(fā)放3-4本書，有員工手冊、員工職業(yè)發(fā)展手冊、質(zhì)量手冊、職業(yè)操守手冊等，其中職業(yè)發(fā)展手冊會(huì)告訴員工怎么發(fā)展，怎么從一級變到二級，怎么成為經(jīng)理等。第四方面是提供大量的培訓(xùn)，在可口可樂一位普通的技術(shù)員，可以跳到匯源做生產(chǎn)經(jīng)理，這是可口可樂覺得驕傲的事情。前面我們介紹的是道，現(xiàn)在我們來介紹法和術(shù)：現(xiàn)場管理和走動(dòng)管理，走動(dòng)管理就是檢查和審核，并以不同的頻率不同的周期進(jìn)行檢查，使之成為廠長典型的行為。大家有沒有遇到一個(gè)難題，就是管理人員所做的事情就是處理各種各樣的問題：如做一個(gè)廠長實(shí)際上做的是部門經(jīng)理的事情、覺得時(shí)間總是不夠用，經(jīng)常加班。如果您遇到了這個(gè)問題，那么你就要梳理公司解決問題的體系了。問題要在源頭抓，讓基層員工學(xué)會(huì)處理問題，承擔(dān)責(zé)任，管理層就是培養(yǎng)下屬員工的能力，而不是救火。我們一般解決問題的方式是開會(huì)，如決策性會(huì)議、工廠周會(huì)、跨部門跨功能會(huì)議等，要確定會(huì)議不同的任務(wù)池，有從上到下、從下到上的任務(wù)調(diào)遞，但一定要符合一點(diǎn)，那就是按流程授理。如SSCMeeting支持公司的變革，這就是管理層凝聚共識的帽子，像WCM推動(dòng)委員會(huì)一樣。WCM在推近過程中，我們用圖片說話。第一個(gè)是進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)的組建初期，一般是先進(jìn)入動(dòng)蕩，然后再進(jìn)入正常的狀態(tài)，并繼續(xù)推動(dòng)，最后達(dá)到績效的提高。所以在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，要明確角色、職責(zé)，有分工有協(xié)助，而且在團(tuán)隊(duì)中，最基礎(chǔ)的是一定要求有紀(jì)律。在變革的初期要有一個(gè)儀式，向大家告知變革的目的，進(jìn)行員工承諾環(huán)節(jié)，讓各個(gè)員工進(jìn)行對話等等。員工的職業(yè)發(fā)展，從申請到職業(yè)認(rèn)定、知識和技能培訓(xùn)、測試到獲得認(rèn)可，員工要花很多時(shí)間來學(xué)習(xí)，但考慮的是長遠(yuǎn)的發(fā)展。Coursedevelopment，強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：WCMknowledge、Technicalknowledge、Operatingknowledge角色發(fā)展計(jì)劃：從廣度上，操作員要學(xué)會(huì)操作不同的機(jī)器，以及溝通技巧、處理矛盾的技巧、參與會(huì)議的技巧、主持會(huì)議的技巧等，讓軟技和硬技相結(jié)合。并制定可視化標(biāo)志，如果能夠獨(dú)立上班，會(huì)維修，懂質(zhì)量，能帶徒弟，就是教練級別。所以我們培養(yǎng)的是多崗位操作技術(shù)員，不同級別的員工，薪酬待遇是不同的。我們現(xiàn)在少了很多QC，只有一個(gè)，不需要吹瓶、灌注、包裝等各一個(gè)了，所有工序都是技術(shù)人員來干。而真正科班出身的很少，都是從操作員提起來的，原來一條生產(chǎn)線需要一百多個(gè)人，現(xiàn)在平均只要90多人就可以了。一個(gè)改革推行了一段時(shí)間以后，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問題，那就是整個(gè)組織的能量在降低，如5S，這就要進(jìn)行一些活動(dòng)來進(jìn)行提升能量。所以，當(dāng)改革實(shí)行了一定時(shí)間后，就要改變架構(gòu)，像“當(dāng)上層建筑不符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)候，就要進(jìn)行調(diào)整”一樣，就要把積極分子納入團(tuán)隊(duì)中?？冃到y(tǒng)是實(shí)行可變薪酬，獎(jiǎng)金一方面是和kpi掛鉤，也和平時(shí)的表現(xiàn)掛鉤。結(jié)合前面的審核表，就是團(tuán)隊(duì)業(yè)績表現(xiàn)*個(gè)人貢獻(xiàn)系數(shù)，同時(shí)kpi還要*獎(jiǎng)金基數(shù)。完美崗位強(qiáng)調(diào)的是如何推進(jìn)分享。提問環(huán)節(jié)：問：公司成立6年，精益化推進(jìn)不到一年，但不好推動(dòng)，有什么方法？答：引入精益生產(chǎn)，已經(jīng)成功了一半，不管引入了什么理念，關(guān)鍵是頂層管理要確信這個(gè)理念能夠給公司帶來收益，并從上往下推，構(gòu)建整個(gè)推動(dòng)架構(gòu)，系統(tǒng)性的推進(jìn)，如哪些是培訓(xùn)師，哪些是職業(yè)經(jīng)理人，要有領(lǐng)導(dǎo)力的保障。但工廠一般都會(huì)覺得日常工作已經(jīng)很累了，所以不愿意推。而這是一個(gè)資源的投入，要進(jìn)行設(shè)備的改造，要進(jìn)行投資，那就要確保有足夠多的資源保障這一塊，如果現(xiàn)在員工的負(fù)荷是150，那么有可能大部分是浪費(fèi)了。管理項(xiàng)目做下來，目標(biāo)是能力要下降到中層或基層員工，整個(gè)授權(quán)要往下降，但不是財(cái)務(wù)上的下降。如操作工初中畢業(yè)但可以讓他修幾百萬的機(jī)器，并隨著能力的提高，責(zé)任也跟著提高。這就是一個(gè)賦能模型：能力、責(zé)任、志愿、授權(quán)；到最后就可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部造血的功能。事都是人做的，所以要著點(diǎn)于人。問：貴公司對員工的kpi體系可以做詳細(xì)說明嗎？答：kpi體系，我們分兩部分，縱向是績效，橫向是實(shí)踐模式，績效直接表達(dá)的是結(jié)果。對于制造業(yè)，要識別關(guān)鍵表現(xiàn)區(qū)域，如崗位員跟業(yè)績能掛上鉤的是什么？制定關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)，像化工原料的輸貨率、設(shè)備利用率等，要進(jìn)行階段性的回顧并做修改，由公司管理層在管理會(huì)議上識別；而對于實(shí)踐部分，由崗位操作員的上司進(jìn)行打分，在團(tuán)隊(duì)行為看板上公布，以達(dá)到透明公正。如精益生產(chǎn)員工掛牌到問題解決的能力，物品擺放等，并進(jìn)行持續(xù)的審核，最后得出審核環(huán)節(jié)的結(jié)果。當(dāng)然如提出一些合理化建議，也會(huì)對員工進(jìn)行正向的激勵(lì)。計(jì)算公式是橫向和縱向相乘，當(dāng)然還會(huì)有權(quán)重、系數(shù)等。如果出現(xiàn)工傷等地雷，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金將會(huì)為零。問：有一個(gè)企業(yè)營銷做得非常強(qiáng)，達(dá)到多個(gè)億，但生產(chǎn)達(dá)不到要求，一直都找不到一個(gè)合適的生產(chǎn)主管，后來在企業(yè)中找到合適的生產(chǎn)主管，但這個(gè)人不想干，覺得太累了，后來總經(jīng)理采用各種方法說服了他，當(dāng)這位生產(chǎn)主管上任后，兩個(gè)月就完成了生產(chǎn)計(jì)劃，要如何采用kpi進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)？答：kpi不是萬能的，kpi的本質(zhì)是驅(qū)動(dòng)員工行為的改變，使企業(yè)希望的行為發(fā)展能否順利進(jìn)行。首先公司的策略和目標(biāo)要一致，kpi和任務(wù)也要一致，行為意味著能力，能力決定kpi的設(shè)定，而這個(gè)設(shè)定要符合員工的能力，員工必須能做到的，千萬不要有人有多大膽，地有多大產(chǎn)的設(shè)定；如比亞迪公司，就是因?yàn)椴呗缘腻e(cuò)誤，在全國撤掉了1/3。kpi只是起到激勵(lì)作用，一般是設(shè)定在10%-30%之間，在這里是沒辦法操作的，但可以設(shè)定總裁特別獎(jiǎng)或其他的獎(jiǎng)項(xiàng)，作為鼓勵(lì)。問：民營企業(yè)如何跟外資企業(yè)接軌？答：外企有一系列的考核標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，可能是來自歐洲、國際的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，可以先了解這些標(biāo)準(zhǔn)并取得這些認(rèn)證，然后接觸多幾個(gè)500強(qiáng)企業(yè)，這樣就知道企業(yè)的需求，知道企業(yè)的擔(dān)憂，并把它作為標(biāo)桿企業(yè)跟著它發(fā)展。問：變革要激勵(lì)，要靠團(tuán)隊(duì)，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)的組成人員是要跨部門的還是單部門的？答：有用就是最好的，團(tuán)隊(duì)的目的是增加大家對團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感，才會(huì)有團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)感，并進(jìn)行協(xié)助，如何讓團(tuán)隊(duì)從精神到意識再到利益凝聚到一起，方法是多種多樣的。問：想推行精益化管理，怎么達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的重視，下面的人員要怎么準(zhǔn)備？能力不夠怎么做調(diào)整？答：推行的順序應(yīng)該是自上而下的，如果策略沒有清晰，下面的人是很難做準(zhǔn)備。最高管理層要先動(dòng)起來，要凝聚共識。員工行為的變革，如果采用脅迫、打壓，容易產(chǎn)生副作用，當(dāng)快接近成功的時(shí)候，采用這個(gè)方法引導(dǎo)一兩個(gè)人是比較好。建議最好是用中性的方法。首先要確定目標(biāo)，科特有一本書，里面有講到一個(gè)變革模型，大家可以去看。要凝聚目標(biāo)和愿景，搭建領(lǐng)導(dǎo)力，形成統(tǒng)一戰(zhàn)線，識別