微波食品加公司績(jī)效管理手冊(cè)目錄第一章項(xiàng)目簡(jiǎn)介 5一、項(xiàng)目單位 5二、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn) 5三、建設(shè)規(guī)模 5四、項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度 5五、建設(shè)投資估算 5六、項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 6第二章公司概況 8一、公司基本信息 8二、公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 8第三章績(jī)效管理系統(tǒng) 10一、績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成 10二、績(jī)效管理系統(tǒng)的目的 13第四章績(jī)效的內(nèi)涵 16一、績(jī)效的分類及性質(zhì) 16二、績(jī)效概念的沿革與發(fā)展 22第五章目標(biāo)管理 29一、目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)與不足 29二、目標(biāo)管理的含義 33第六章標(biāo)桿管理 35一、標(biāo)桿管理的含義 35二、標(biāo)桿管理的分類 36第七章績(jī)效目標(biāo)的確定 40一、目標(biāo)的制定 40二、確定績(jī)效目標(biāo)的原則 41第八章績(jī)效計(jì)劃概述 44一、制訂績(jī)效計(jì)劃的程序 44二、績(jī)效計(jì)劃的作用 48第九章績(jī)效信息的收集 51一、績(jī)效信息收集的目的與意義 51二、績(jī)效信息的來源 51第十章績(jī)效溝通 55一、溝通的含義及過程 55二、績(jī)效溝通的意義 56第十一章績(jī)效評(píng)價(jià)的方法 60一、績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類與選擇 60二、描述法 65第十二章績(jī)效評(píng)價(jià)的流程 73一、績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo) 73二、績(jī)效評(píng)價(jià)的過程 74第十三章戰(zhàn)略性薪酬管理 77一、戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟 77二、戰(zhàn)略性薪酬管理概述 78第十四章薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展 83一、全面報(bào)酬戰(zhàn)略 83二、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略 93第十五章市場(chǎng)薪酬調(diào)查 99一、根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平 99二、薪酬調(diào)查的概念及類型 99第十六章薪酬水平?jīng)Q策的影響因素 104一、其他因素 104二、法律法規(guī)因素 104第十七章員工福利概述 108一、員工福利的作用 108二、員工福利的特點(diǎn) 110第十八章員工福利設(shè)計(jì)與管理 112一、法定福利 112二、非法定福利 117項(xiàng)目簡(jiǎn)介項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xx（集團(tuán)）有限公司項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約34.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積22667.00㎡（折合約34.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積38721.24㎡。其中：主體工程27030.41㎡，倉儲(chǔ)工程3255.89㎡，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施4218.88㎡，公共工程4216.06㎡。項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx（集團(tuán)）有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。建設(shè)投資估算（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資12380.44萬元，其中：建設(shè)投資10128.19萬元，占項(xiàng)目總投資的81.81%；建設(shè)期利息100.23萬元，占項(xiàng)目總投資的0.81%；流動(dòng)資金2152.02萬元，占項(xiàng)目總投資的17.38%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資10128.19萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用8663.15萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1207.55萬元，預(yù)備費(fèi)257.49萬元。項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（一）財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入22600.00萬元，綜合總成本費(fèi)用19172.05萬元，納稅總額1727.69萬元，凈利潤(rùn)2499.07萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率12.98%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值1667.38萬元，全部投資回收期6.69年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積㎡22667.00約34.00畝1.1總建筑面積㎡38721.24容積率1.711.2基底面積㎡13600.20建筑系數(shù)60.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝284.022總投資萬元12380.442.1建設(shè)投資萬元10128.192.1.1工程費(fèi)用萬元8663.152.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1207.552.1.3預(yù)備費(fèi)萬元257.492.2建設(shè)期利息萬元100.232.3流動(dòng)資金萬元2152.023資金籌措萬元12380.443.1自籌資金萬元8289.243.2銀行貸款萬元4091.204營業(yè)收入萬元22600.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元19172.05""6利潤(rùn)總額萬元3332.09""7凈利潤(rùn)萬元2499.07""8所得稅萬元833.02""9增值稅萬元798.81""10稅金及附加萬元95.86""11納稅總額萬元1727.69""12工業(yè)增加值萬元6268.67""13盈虧平衡點(diǎn)萬元9272.39產(chǎn)值14回收期年6.69含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率12.98%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元1667.38所得稅后公司概況公司基本信息1、公司名稱：xx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：崔xx3、注冊(cè)資本：550萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-12-157、營業(yè)期限：2011-12-15至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5178.164142.533883.62負(fù)債總額1560.121248.101170.09股東權(quán)益合計(jì)3618.042894.432713.53表格題目公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入9615.357692.287211.51營業(yè)利潤(rùn)2341.481873.181756.11利潤(rùn)總額2190.131752.101642.60凈利潤(rùn)1642.601281.231182.67歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)1642.601281.231182.67績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成不同的組織由于所面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理方式和組織文化等方面的不同，所要構(gòu)建的績(jī)效管理系統(tǒng)會(huì)具有差別，但績(jī)效管理系統(tǒng)的基本構(gòu)成卻是大致一致的。一個(gè)完整、科學(xué)、有效的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括三個(gè)目的、四個(gè)環(huán)節(jié)和五項(xiàng)關(guān)鍵決策。三個(gè)目的是指戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的；四個(gè)環(huán)節(jié)是指績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋；五項(xiàng)關(guān)鍵決策則是指評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用?？?jī)效管理系統(tǒng)基本構(gòu)成要素之間的關(guān)系。（一）三個(gè)目的組織管理系統(tǒng)作為人造的社會(huì)系統(tǒng)是一個(gè)目的系統(tǒng)，具有明確的目的?？?jī)效管理系統(tǒng)是整個(gè)組織管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它要與其他子系統(tǒng)協(xié)同工作，去完成整個(gè)組織管理系統(tǒng)的既定目的，同時(shí)本身也具有特定的目的，而績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建與實(shí)施就是為了實(shí)現(xiàn)自身的目的。因此，在構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)的過程中，首先要對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的目的做出選擇。績(jī)效管理的目的主要由戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構(gòu)成，其中最重要的也是最核心的目的即為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)略目的體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐；管理目的體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)組織管理決策的支撐作用；而開發(fā)目的則體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)以人為本、促進(jìn)員工成長(zhǎng)和發(fā)展的根本追求?？?jī)效管理的目的在整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中處于中心位置，組織內(nèi)的一切績(jī)效管理活動(dòng)都是圍繞這些目的展開的，偏離了這些目的，績(jī)效管理就會(huì)失去存在的價(jià)值和意義。關(guān)于績(jī)效管理系統(tǒng)的三個(gè)目的之間的差異比較績(jī)效管理系統(tǒng)三個(gè)核心目的之間的比較育理目的開發(fā)目的比較項(xiàng)目關(guān)注點(diǎn)用途溝通程度需要者對(duì)組織的影響薪酬、晉升績(jī)效改進(jìn)戰(zhàn)略目的組織戰(zhàn)略溝通人力資源經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理組織高層領(lǐng)導(dǎo)極高（二）四個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的四個(gè)基本環(huán)節(jié)主要包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋，這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉循環(huán)，是績(jī)效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)件。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的主要任務(wù)是設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并通過協(xié)議或契約的形式確定下來；績(jī)效執(zhí)行環(huán)節(jié)主要是對(duì)績(jī)效合同的貫徹和實(shí)施，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，并幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)；績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)主要是對(duì)績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行情況及其結(jié)果進(jìn)行判斷和衡量，以此掌握績(jī)效合同的完成情況和組織績(jī)效狀況；績(jī)效反饋則是通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果所做的回顧與討論，找出員工的績(jī)效差距，提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，最終促進(jìn)組織績(jī)效的改善和提高?？?jī)效管理系統(tǒng)所包含四個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗。所以在績(jī)效管理過程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起使績(jī)效管理過程成為一個(gè)完整的、封閉的控制環(huán)。在這個(gè)封閉的控制環(huán)中，績(jī)效計(jì)劃屬于前饋控制，績(jī)效執(zhí)行和持續(xù)的績(jī)效溝通屬于過程控制，而績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效面談與績(jī)效改進(jìn)則屬于反饋控制。其中，制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。事實(shí)上，也只有當(dāng)這個(gè)環(huán)是封閉的，績(jī)效管理才是可靠的和可控的，因?yàn)檫B續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的反饋，連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。（三）五項(xiàng)關(guān)鍵決策績(jī)效管理系統(tǒng)的五項(xiàng)關(guān)鍵決策主要包括評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用。這五項(xiàng)關(guān)鍵決策始終貫穿于上述四個(gè)環(huán)節(jié)之中，對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施效果起著決定性的作用。評(píng)價(jià)內(nèi)容即“評(píng)價(jià)什么”，著重確定績(jī)效評(píng)價(jià)所需的指標(biāo)、指標(biāo)的權(quán)重及其目標(biāo)值。評(píng)價(jià)主體即“誰來評(píng)價(jià)”，包括組織內(nèi)部的評(píng)價(jià)者和組織外部的評(píng)價(jià)者，內(nèi)部評(píng)價(jià)者包括上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)；外部評(píng)價(jià)者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。評(píng)價(jià)周期就是“多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)價(jià)一次”，在實(shí)踐當(dāng)中，評(píng)價(jià)周期與評(píng)價(jià)指標(biāo)、組織特征、職位等級(jí)等諸多因素有關(guān)，應(yīng)綜合考慮，合理選擇。評(píng)價(jià)方法主要是要解決“如何評(píng)價(jià)”的問題，績(jī)效評(píng)價(jià)方法既有相對(duì)方法與絕對(duì)方法之分，也有特征導(dǎo)向的方法、行為導(dǎo)向的方法與結(jié)果導(dǎo)向的方法之分，每種方法都有各自的特點(diǎn)，并無絕對(duì)優(yōu)劣之分，組織應(yīng)根據(jù)具體情況加以選擇。評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用是績(jī)效管理的歸宿，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用廣度和深度集中體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)的價(jià)值所在。在管理實(shí)踐中，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果主要用于兩個(gè)方面：一是通過分析績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，診斷員工存在的績(jī)效問題，找出產(chǎn)生績(jī)效問題的原因，制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，以提高員工的工作績(jī)效；三是將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為其他人力資源管理決策的依據(jù)，如招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等。績(jī)效管理系統(tǒng)的目的績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)于組織而言有多方面的目的。主要包括戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的（1）戰(zhàn)略目的?？?jī)效管理系統(tǒng)的首要目的在于幫助高層管理者實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。績(jī)效管理系統(tǒng)通過把組織戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系，從而強(qiáng)化了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。在運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略時(shí)，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的承接和分解，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層落實(shí)到部門和員工個(gè)人，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋系統(tǒng)，使員工的努力與組織戰(zhàn)略保持高度一致，促使組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（2）管理目的。組織在多項(xiàng)管理決策中都要使用績(jī)效管理信息?？?jī)效管理系統(tǒng)的管理目的在于對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲以激勵(lì)員工。績(jī)效管理中績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是組織進(jìn)行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時(shí)的重要依據(jù)。（3）開發(fā)目的?？?jī)效管理系統(tǒng)的開發(fā)目的主要是指管理者通過績(jī)效管理過程來發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，以便對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，從而使員工能夠更加有效地完成工作。當(dāng)員工的工作完成情況沒有達(dá)到預(yù)期的水平時(shí)、績(jī)效管理系統(tǒng)就應(yīng)該試圖改善他的工作績(jī)效。通過績(jī)效反饋環(huán)節(jié)讓員工找到績(jī)效差距和績(jī)效不佳的原因，繼而針對(duì)問題采取措施，制訂相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。另外，通過績(jī)效管理系統(tǒng)，員工獲得關(guān)于自己的績(jī)效信息，也有助于幫助員工自己去設(shè)計(jì)或改進(jìn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展路徑。-（4）信息傳遞目的?？?jī)效管理系統(tǒng)是一種重要的溝通手段。通過它可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何，同時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)也為員工提供了哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)的信息。另外，績(jī)效管理系統(tǒng)向員工提供的信息可以使他們明白組織以及自己的上級(jí)對(duì)他們的期望是什么，哪方面工作是最重要的。（5）組織維持目的。績(jī)效管理系統(tǒng)的組織維持目的主要表現(xiàn)在為人力資源規(guī)劃和配置提供信息。制定人力資源規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是對(duì)組織內(nèi)部的人力資源狀況進(jìn)行盤點(diǎn)，比如現(xiàn)有員工的技能、能力、晉升潛力、過去所從事的工作等?？?jī)效管理系統(tǒng)是進(jìn)行精確的現(xiàn)有人才盤點(diǎn)的主要手段。（6）檔案記錄目的?？?jī)效管理系統(tǒng)的檔案記錄目的，主要是指績(jī)效管理系統(tǒng)可以幫助組織收集并保留許多用于各種目的的有用信息，如甄選測(cè)試工具開發(fā)、管理決策等。這些績(jī)效數(shù)據(jù)可以成為驗(yàn)證甄選測(cè)試工具有效性、管理決策合法性的有力證據(jù)和檔案記錄。盡管通過績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)多重目的是可能的，但是，在實(shí)踐中績(jī)效管理系統(tǒng)最常見的也是最重要的目的是戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的，這三個(gè)目的也構(gòu)成了戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)的核心目的?？?jī)效的內(nèi)涵績(jī)效的分類及性質(zhì)（一）績(jī)效的分類在一個(gè)組織當(dāng)中，績(jī)效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次，我們把績(jī)效分為組織績(jī)效，群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，組織績(jī)效，即組織的整體績(jī)效，是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對(duì)組織績(jī)效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個(gè)內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過程。早期對(duì)企業(yè)組織的績(jī)效，往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定。從20世紀(jì)80年代開始，在以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的前提下，開始把非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量。1992年，美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了“綜合平衡計(jì)分卡良好的績(jī)效測(cè)評(píng)”一文，為組織績(jī)效的衡量提供了一個(gè)全新的框架，開始把組織績(jī)效測(cè)評(píng)的內(nèi)容拓展為財(cái)務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個(gè)層面，這一全新框架把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量，成為目前衡量組織績(jī)效的基本框架。群體績(jī)效是組織中以團(tuán)隊(duì)或部門為單位的績(jī)效，是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個(gè)體之間的中間層次，相對(duì)于組織而言部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效是個(gè)體性的，相對(duì)于員工個(gè)體而言部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效又是整體性的。部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效既包括部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時(shí)也應(yīng)該包括對(duì)其他部門或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對(duì)群體績(jī)效，一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個(gè)人績(jī)效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個(gè)人的工作表現(xiàn)和成績(jī)，如個(gè)人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個(gè)人績(jī)效既包括任務(wù)績(jī)效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績(jī)效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此，對(duì)員工績(jī)效不僅要衡量其任務(wù)績(jī)效，也要對(duì)其周邊績(jī)效進(jìn)行衡量。多數(shù)情況下員工個(gè)人和崗位具有對(duì)應(yīng)關(guān)系，所以，在實(shí)踐當(dāng)中，我們一般認(rèn)為員工個(gè)人績(jī)效就是員工所在的崗位績(jī)效，雖然組織績(jī)效、群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效有所差異，但三者又密切相關(guān)。組織績(jī)效、群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三者之間的關(guān)系。員工個(gè)人績(jī)效直接影響著組織績(jī)效和群體績(jī)效，員工個(gè)人績(jī)效是基礎(chǔ)，群體（部門或團(tuán)隊(duì)）績(jī)效建立在員工個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)之上，組織績(jī)效則是建立在員工個(gè)人績(jī)效及群體績(jī)效基礎(chǔ)之上的。組織績(jī)效、群體績(jī)效是通過個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的，離開個(gè)人績(jī)效，也就無所謂組織績(jī)效和群體績(jī)效了。群體績(jī)效是員工個(gè)人績(jī)效的整合與放大，而組織績(jī)效是員工個(gè)人績(jī)效及部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效的整合與放大。脫離了組織績(jī)效和群體績(jī)效的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)是毫無意義的，個(gè)人績(jī)效需要通過組織績(jī)效和群體績(jī)效來體現(xiàn)，組織及其部門在其運(yùn)行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會(huì)促進(jìn)或阻礙員工績(jī)效的發(fā)揮。所以，組織績(jī)效管理的最終落腳點(diǎn)就是對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的管理，而在研究員工個(gè)人績(jī)效問題時(shí)，又必須同時(shí)考慮組織因素。（二）績(jī)效的性質(zhì)無論是個(gè)人績(jī)效、群體績(jī)效還是組織績(jī)效，通常都具有以下三個(gè)性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績(jī)效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績(jī)效的因素很多，其中，外部因素包括社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對(duì)績(jī)效的影響作用各不相同，在分析績(jī)效差距時(shí)，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績(jī)效的關(guān)鍵因素，從而對(duì)癥下藥，更有效地改進(jìn)績(jī)效，提升組織和員工的績(jī)效水平。2、多維性多維性指的是績(jī)效需要從多個(gè)維度或多角度去分析和評(píng)價(jià)。學(xué)者們最初將員工績(jī)效等同于任務(wù)績(jī)效（視為單維度），認(rèn)為績(jī)效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價(jià)值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關(guān)系績(jī)效－任務(wù)績(jī)效”二維模型。任務(wù)績(jī)效與被考核人員（部門）的工作目標(biāo)、職責(zé)（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時(shí)效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績(jī)效（contextualperformance）也叫周過績(jī)效，它與組織特征密切相關(guān)，是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績(jī)效，這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)來看，這種行為非常重要。通常情況下，當(dāng)員工主動(dòng)地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準(zhǔn)時(shí)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績(jī)效。關(guān)系績(jī)效主要包括工作主動(dòng)性、服務(wù)意識(shí)、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個(gè)人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效之間的區(qū)別任務(wù)績(jī)效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：能力和技能任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效的主要區(qū)別關(guān)系績(jī)效（周邊績(jī)效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：個(gè)性對(duì)于管理崗位，在任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效的基礎(chǔ)上又增加了管理績(jī)效。從行為科學(xué)角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進(jìn)行計(jì)劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，工作過程中要及時(shí)跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo)，解決員工工作過程中的困難，及時(shí)提供工作結(jié)果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績(jī)效。對(duì)于組織績(jī)效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認(rèn)為組織績(jī)效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個(gè)方面。效果主要指達(dá)成預(yù)期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。這三個(gè)方面相互結(jié)合最終決定一個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)鏈接何為績(jī)效？過去，大多數(shù)組織僅僅評(píng)估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù)，而當(dāng)今層級(jí)更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對(duì)其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構(gòu)成了工作績(jī)效。3、任務(wù)績(jī)效（taskperformance）：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)，或者有助于管理活動(dòng)的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚(yáng)工作場(chǎng)所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財(cái)產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性是指員工的績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績(jī)效問題。由于影響員工績(jī)效的因素是多方面的，而每一個(gè)因素又處在不斷變化之中，所以員工的績(jī)效也會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生動(dòng)態(tài)變化。原來績(jī)效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績(jī)效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該根據(jù)員工在本考評(píng)周期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評(píng)價(jià)，而不能受其先前績(jī)效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對(duì)績(jī)效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的，有時(shí)側(cè)重于效率，有時(shí)側(cè)重于效果，有時(shí)則統(tǒng)籌兼顧多個(gè)方面。無論是組織還是個(gè)人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識(shí)和理解績(jī)效。績(jī)效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實(shí)踐和管理研究的不斷深入，人們對(duì)績(jī)效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在不斷地發(fā)展和變化。對(duì)績(jī)效概念的理解不同，績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會(huì)有所不同。因此，有必要了解績(jī)效概念的沿革與發(fā)展。對(duì)于績(jī)效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。（一）結(jié)果績(jī)效觀結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為績(jī)效就是組織期望的結(jié)果。《衛(wèi)氏辭典》將績(jī)效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”，Bernardin和Beatty（1984）認(rèn)為，績(jī)效是在特定時(shí)間范圍內(nèi)，在特定工作職能或活動(dòng)上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane（1996）則指出績(jī)效是一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在。結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為，在績(jī)效管理過程中，采用以結(jié)果為核心的績(jī)效方法較為可取，因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的，而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績(jī)效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果，也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果，在評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)和經(jīng)營部門業(yè)績(jī)、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評(píng)價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場(chǎng)占有率、銀行的吸儲(chǔ)率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果，通?？梢赞D(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字，而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用，比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會(huì)有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注，非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場(chǎng)占有率的提高并不一定代表利潤(rùn)的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長(zhǎng)期結(jié)果（或者未來）、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說，股東對(duì)于長(zhǎng)期結(jié)果的追求甚于對(duì)短期結(jié)果的追求，而員工對(duì)短期結(jié)果的追求要甚于對(duì)長(zhǎng)期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營理念有關(guān)。（二）行為績(jī)效觀行為績(jī)效觀認(rèn)為，績(jī)效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。《牛津辭典》（OxfordDictionary）將績(jī)效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動(dòng)、任務(wù)或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績(jī)效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個(gè)人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（1991）認(rèn)為，績(jī)效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關(guān)系績(jī)效一任務(wù)績(jī)效”二維模型，其中，任務(wù)績(jī)效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為，而關(guān)系績(jī)效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell（1993）則指出，“績(jī)效可以被視為行為的同義詞，它是人們實(shí)際采取的行動(dòng)，而且這種行動(dòng)可以被他人觀察到。績(jī)效應(yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評(píng)估的行動(dòng)或行為?！盋ampbell的觀點(diǎn)暗示，盡管績(jī)效是行為，但并非所有的行為都是績(jī)效，只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱之為績(jī)效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績(jī)效，主要有三個(gè)方面的原因：首先，許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個(gè)人所做工作無關(guān)的促進(jìn)因素帶來了這些結(jié)果；其次，員工完成工作的機(jī)會(huì)并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān)；最后，過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績(jī)效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn)，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產(chǎn)生了技能和能力代表績(jī)效的觀點(diǎn)。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績(jī)效。不過，如果更進(jìn)一步理解績(jī)效和能力的關(guān)系，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度（如誠信、敬業(yè)精神等）等驅(qū)動(dòng)著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現(xiàn)出他們的知識(shí)和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績(jī)效的源動(dòng)力。只有具有了這樣的源動(dòng)力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績(jī)。一般對(duì)于勞動(dòng)過程可見、工作結(jié)果易于評(píng)價(jià)的員工，只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績(jī)效了，但對(duì)于那些工作結(jié)果難以評(píng)價(jià)、以腦力勞動(dòng)為主的知識(shí)型員工，就應(yīng)當(dāng)對(duì)他們的價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理，通過激勵(lì)他們的內(nèi)在主動(dòng)性使其盡力工作，產(chǎn)生出高績(jī)效來。（四）產(chǎn)出績(jī)效觀一些學(xué)者認(rèn)為績(jī)效是一種組織產(chǎn)出，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績(jī)效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出?？?jī)效可以根據(jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定，但也并非全都如此?？?jī)效就是一個(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績(jī)效單位來實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績(jī)效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括：數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上，從廣義角度理解，工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出，有些產(chǎn)出是直接的、外顯的，有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的?？?jī)效管理的最終目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出，也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標(biāo)，就難以對(duì)組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)；相反地，從績(jī)效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo)，而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如，對(duì)于一個(gè)企業(yè)車間層的操作工而言，其績(jī)效不僅要看他有沒有完成勞動(dòng)定額，即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù)，靠拼消耗、拼設(shè)備取得的，那么他的這種績(jī)效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如，對(duì)一個(gè)企業(yè)銷售人員而言，其績(jī)效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的，如果是以誤導(dǎo)顧客，作不實(shí)的承諾，或強(qiáng)勢(shì)推銷等手段，盡管一時(shí)的銷售成績(jī)不錯(cuò)，但對(duì)公司的形象與客戶關(guān)系會(huì)產(chǎn)生極為消極的影響。因此，在對(duì)銷售人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護(hù)、市場(chǎng)信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識(shí)等方面的指標(biāo)。（五）綜合績(jī)效觀綜合績(jī)效觀認(rèn)為，績(jī)效既可以是結(jié)果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認(rèn)為績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley（1999）指出績(jī)效就是工作的過程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita（2000）進(jìn)一步指出績(jī)效是一個(gè)綜合的概念，它應(yīng)該包含三個(gè)因素：行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績(jī)效觀不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。對(duì)于績(jī)效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對(duì)于績(jī)效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績(jī)效主要是為了追述過去、評(píng)價(jià)歷史，而隨著績(jī)效邊界的擴(kuò)展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績(jī)效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識(shí)型崗位的績(jī)效，人們更加關(guān)注績(jī)效的預(yù)期收益，即：績(jī)效一做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）。上述績(jī)效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績(jī)效的內(nèi)涵，有助于我們更加深刻地理解績(jī)效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實(shí)上，在管理實(shí)踐中，不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同，所處的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對(duì)績(jī)效的理解和評(píng)價(jià)重心就會(huì)有所不同。因此，我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來看待績(jī)效。在人力資源管理實(shí)踐中，績(jī)效包含了經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對(duì)于不同的員工來講，行為和結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例可能是不同的，對(duì)于工作簡(jiǎn)單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例較大；而對(duì)于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績(jī)效中所占比例較大。目標(biāo)管理目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)與不足目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實(shí)產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，目標(biāo)管理既是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此，進(jìn)行目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績(jī)效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)組織溝通以及提高士氣等。但是，目標(biāo)管理方法也并非完美無瑕，在具體實(shí)施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)和不足，揚(yáng)長(zhǎng)避短，才能收到實(shí)效。（一）目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢(shì)（1）明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級(jí)主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標(biāo)和任務(wù)，同時(shí)又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù)，大家必然會(huì)努力工作，想方設(shè)法地促成目標(biāo)和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動(dòng)局面，因此工作效率會(huì)有很大提高，員工也受到很大的激勵(lì)。（2）促進(jìn)組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實(shí)施目標(biāo)管理可以增強(qiáng)員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通，培育組織的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性，能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身也是對(duì)員工工作能力的一種考驗(yàn)。如果激勵(lì)措施得力，完成目標(biāo)對(duì)員工同時(shí)也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動(dòng)起來，鼓舞員工的士氣。因?yàn)楫?dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員自己未來一定時(shí)期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵(lì)，尤其當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時(shí)組織還有相應(yīng)的報(bào)酬，目標(biāo)的激勵(lì)效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實(shí)施，要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，部門必須無條件地服從組織目標(biāo)的要求，有時(shí)甚至要犧牲部門的利益，因此目標(biāo)管理加強(qiáng)了部門之間的合作，對(duì)本位主義是一種沖擊。（5）使績(jī)效評(píng)價(jià)具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對(duì)于部門及人員的評(píng)價(jià)主要采用主觀的評(píng)價(jià)方法，多是按照員工的個(gè)性或其工作習(xí)慣來評(píng)價(jià)員工。在這種評(píng)價(jià)方式下，員工的個(gè)人努力程度很難表現(xiàn)出來，也容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標(biāo)的實(shí)際完成情況與目標(biāo)計(jì)劃之間的比較來鑒定員工的績(jī)效，從而保障績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性。（二）目標(biāo)管理的不足目標(biāo)管理在實(shí)施過程中也存在以下不足：（1）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實(shí)際上人是有“機(jī)會(huì)主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識(shí)和能力提出了更高的要求。（2）目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時(shí)都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來考核的目標(biāo)很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標(biāo)，如果目標(biāo)設(shè)定過高，勢(shì)必打擊員工的工作積極性，目標(biāo)設(shè)定過低又失去了目標(biāo)管理的本意?，F(xiàn)代組織實(shí)際上是一個(gè)產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個(gè)聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解，目標(biāo)的可度量性本身就較小，所以有時(shí)候組織的目標(biāo)只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標(biāo)可以量化，也由于目標(biāo)商定過程中上下級(jí)溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、每個(gè)個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會(huì)造成管理成本的大幅上升。（3）重結(jié)果，輕過程。目標(biāo)管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，缺少對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取不正當(dāng)途徑達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為，造成對(duì)員工.缺乏必要的“行為指導(dǎo)”，這對(duì)一些員工，尤其是那些需要更多指導(dǎo)的新員工來說，是一個(gè)比較嚴(yán)重的問題。（4）強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時(shí)效性很強(qiáng)，所設(shè)定的目標(biāo)時(shí)限一般都很短，目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo)，比如以季度和月度目標(biāo)為主，很少有超過一年的目標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些短期效應(yīng)的出現(xiàn)，不利于組織長(zhǎng)期目標(biāo)的達(dá)成。事實(shí)上，短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長(zhǎng)期目標(biāo)比較抽象、難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長(zhǎng)期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組織的各個(gè)方面和成員的腦海，將對(duì)組織的未來發(fā)展帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。（5）無法權(quán)變。在目標(biāo)管理過程中，所形成的目標(biāo)體系內(nèi)部之間往往具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標(biāo)分解成一系列目標(biāo)，落實(shí)到每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員，如果在目標(biāo)執(zhí)行中進(jìn)行改變，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織混亂，這使得目標(biāo)管理在實(shí)踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時(shí)調(diào)整。目標(biāo)管理的含義管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的《管理實(shí)踐》一書中，這樣闡述目標(biāo)管理：“只有這樣的目標(biāo)考核，才會(huì)激發(fā)起管理人員的積極性：不是因?yàn)橛腥私兴瞿承┦?，或是說服他做某些事，而是因?yàn)樗娜蝿?wù)的目標(biāo)需要做某些事（崗位職責(zé)）；他付諸行動(dòng)，不是因?yàn)橛腥艘@樣做，而是因?yàn)樗约簺Q定他必須這樣做－他像一個(gè)自由人那樣行事?！钡卖斂苏J(rèn)為，古典管理學(xué)偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標(biāo)管理則綜合了對(duì)工作的興趣和人的價(jià)值，從工作中滿足其社會(huì)需求，企業(yè)的目標(biāo)也同時(shí)實(shí)現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實(shí)地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對(duì)目標(biāo)管理理論作出了重大貢獻(xiàn)，他在《目標(biāo)管理》一書中給目標(biāo)管理下了這樣一個(gè)定義：“目標(biāo)管理可以描述為如下一個(gè)過程：一個(gè)組織中的上級(jí)和下級(jí)一起制定共同的目標(biāo)；同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個(gè)單位和評(píng)價(jià)其每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)。”由此可見，所謂目標(biāo)管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)?！罢?qǐng)你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里?！必堈f“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了?！睒?biāo)桿管理標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理（benchmarking），又叫基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂（Xerox）公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)實(shí)際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外，特別是日本競(jìng)爭(zhēng)者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂的成本價(jià)出售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%，一時(shí)間施樂公司的市場(chǎng)份額從82%下降至35%。施樂公司面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開展了廣泛而深入的標(biāo)桿管理。施樂公司通過對(duì)比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規(guī)模地推廣標(biāo)桿管理，并選擇了14個(gè)經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實(shí)施標(biāo)桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營實(shí)踐最好的公司進(jìn)行標(biāo)桿比較和超越，成功地獲取了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。施樂公司曾把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)與實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。而美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績(jī)效的信息。事實(shí)上，標(biāo)桿管理不僅是一個(gè)獲取信息和評(píng)估的過程，而且涉及規(guī)劃和組織實(shí)施過程。綜合上述觀點(diǎn)，我們可以將標(biāo)桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過程。標(biāo)桿管理實(shí)際上是一個(gè)模仿創(chuàng)新的過程，其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對(duì)于一個(gè)組織而言，以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進(jìn)的方向和明確的追趕目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的實(shí)踐。標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個(gè)組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對(duì)象和標(biāo)桿目標(biāo)，1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，是最為簡(jiǎn)單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過辨識(shí)內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識(shí)組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭(zhēng)標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場(chǎng)的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效與實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。這類標(biāo)桿管理實(shí)施起來比較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理在實(shí)踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場(chǎng)信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競(jìng)爭(zhēng)者）及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒有直接的競(jìng)爭(zhēng)者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場(chǎng)信息。不足之處是交易成本費(fèi)用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理，是一種注重組織整體或某個(gè)環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最好的運(yùn)作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中，流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績(jī)。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認(rèn)為有效的，但有時(shí)在實(shí)施過程中也會(huì)遇到困難和問題，因此它要求組織對(duì)整個(gè)工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評(píng)估自身的競(jìng)爭(zhēng)地位，通過對(duì)相關(guān)市場(chǎng)的標(biāo)桿定位，熟悉市場(chǎng)路徑，抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場(chǎng)信息的不確定性特征所致，實(shí)施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時(shí)而變，因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理，必須以提升市場(chǎng)占有份額為宗旨，在全面考察市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略和市場(chǎng)定位，采取有重點(diǎn)的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注組織如何競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運(yùn)作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績(jī)優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競(jìng)爭(zhēng)模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)市場(chǎng)狀況并進(jìn)行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標(biāo)桿管理成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)來進(jìn)行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對(duì)組織的要求（包括對(duì)組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲(chǔ)備和市場(chǎng)的可擴(kuò)展性的要求）較高，需要組織對(duì)自身和未來的定位有很清晰的認(rèn)識(shí)，因?yàn)橐粋€(gè)不具備可成長(zhǎng)空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的對(duì)比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同，導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實(shí)用性以及組織可能實(shí)現(xiàn)的績(jī)效改進(jìn)（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊?？?jī)效目標(biāo)的確定目標(biāo)的制定每年年初，員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標(biāo)，經(jīng)理和更高層經(jīng)理制定自己的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、行為目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，在業(yè)務(wù)目標(biāo)里，一個(gè)員工要描述未來一年里的職責(zé)是什么，具體要干些什么；如果該員工是主管職位的（supervisor），還要制定對(duì)下屬的指導(dǎo)（coaching）目標(biāo)。在發(fā)展目標(biāo)里，則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓(xùn)。當(dāng)然并不是自己想學(xué)什么就能得到什么培訓(xùn)，這個(gè)要求需要得到主管的同意。下屬的每一個(gè)目標(biāo)的制定，都是在主管的參與下進(jìn)行的。主管會(huì)根據(jù)下屬的業(yè)績(jī)目標(biāo)、GROWS行為方面的差距、自己能力不足三個(gè)方面提出最切實(shí)的發(fā)展參考意見，因?yàn)橹鞴茉诠ぷ髦信c下屬有最親密的聯(lián)系。1、業(yè)務(wù)目標(biāo)制定。員工在制定自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，他必須知道誰是自己企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的客戶，客戶對(duì)自己的期望是什么。如果是主管，還應(yīng)知道下屬對(duì)自己的期望是什么。員工可以通過客戶、團(tuán)隊(duì)成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。員工要在目標(biāo)中明確定義自己的關(guān)鍵目標(biāo)。一個(gè)主管還要制訂指導(dǎo)員工和發(fā)展員工的計(jì)劃，建立和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感。2、GROWS目標(biāo)制定。每個(gè)員工通過制定GROWS行為目標(biāo)，來強(qiáng)化對(duì)朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。3、發(fā)展目標(biāo)制定。從員工的職責(zé)描述、員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)和主管那里來定義員工必須擁有的技能和知識(shí)，評(píng)估員工當(dāng)前具備的技能和知識(shí)。參考以前的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果，通過多種途徑的反饋和主管對(duì)員工的參考意見，能夠幫助員工全面正確地評(píng)估自己的能力現(xiàn)狀，這個(gè)評(píng)估結(jié)果對(duì)員工自身的發(fā)展非常重要。確定績(jī)效目標(biāo)的原則1、SMART原則SMART原則主要包括：明確的（specific），即績(jī)效目標(biāo)的描述要具體明確，切忌籠統(tǒng)含混：可衡量的（measurable），即設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是可以衡量和評(píng)估的，評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；可實(shí)現(xiàn)的（attainable），即所制定的績(jī)效目標(biāo)在付出適當(dāng)?shù)呐笫强梢詫?shí)現(xiàn)的，而不是遙不可及的；相關(guān)的（relative），即績(jī)效目標(biāo)必須是與具體工作密切相關(guān)的；限時(shí)的（time-bound），即績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有明確的時(shí)間限制。2、FEW原則績(jī)效目標(biāo)的制定除了滿足SMART原則要求以外，還必須遵守FEW原則.F代表的是FocusonMainArea，是指員工的目標(biāo)應(yīng)該集中在主要方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作應(yīng)該排除在目標(biāo)之外。一般來講，員工的績(jī)效目標(biāo)不應(yīng)超過6條。E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目標(biāo)時(shí)，必須有員工的參與，這樣的目標(biāo)才有實(shí)現(xiàn)的可能。w代表的是WeightGrade，是指在員工不同的目標(biāo)之間應(yīng)該有不同的權(quán)重，應(yīng)該突出重點(diǎn)目標(biāo)。3、責(zé)權(quán)一致原則設(shè)置的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項(xiàng)，如果不是本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項(xiàng)，則要征得主管的同意和支持，否則會(huì)導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)無法完成和實(shí)現(xiàn)。比如，許多組織成本中心的成本控制往往都是由預(yù)算嚴(yán)格控制的，不在員工本人控制的范圍，因此，成本控制就不宜作為這類員工的績(jī)效目標(biāo)。又比如有些企業(yè)的定價(jià)權(quán)由市場(chǎng)部門統(tǒng)控制，銷售人員只能對(duì)銷售量負(fù)責(zé)，銷售收入就不能作為銷售人員的績(jī)效目標(biāo)。4、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向。客戶利益至上是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值是組織的首要任務(wù)。如果設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)不是直接或者間接地為客戶提供更多有價(jià)值的產(chǎn)出，就是沒有意義的工作產(chǎn)出?？?jī)效計(jì)劃概述制訂績(jī)效計(jì)劃的程序績(jī)效計(jì)劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績(jī)目標(biāo)層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。制訂績(jī)效計(jì)劃，需要管理者和員工之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績(jī)效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評(píng)價(jià)者浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí)，績(jī)效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃，以保證員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制訂績(jī)效計(jì)劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評(píng)價(jià)者信息。通過填寫職位、工號(hào)及級(jí)別，可將績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤，便于了解被評(píng)價(jià)者在組織中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評(píng)價(jià)者信息。由此便于了解被評(píng)價(jià)者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常，評(píng)價(jià)者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級(jí)正職或正職授權(quán)的副職。（3）關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本參照信息。（4）績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容。包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大部分，它用于全面衡量被評(píng)價(jià)者的重要工作成果，是績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格的主體。（5）權(quán)重。列出按照績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)組織整體績(jī)效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（6）指標(biāo)值的設(shè)定。對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)，則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。（7）績(jī)效評(píng)價(jià)周期?？?jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格原則上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位，如銷售人員、市場(chǎng)人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評(píng)價(jià)周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。（8）能力發(fā)展計(jì)劃。制訂能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識(shí)的方式，將組織對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明確了解為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展。制訂有效的績(jī)效計(jì)劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計(jì)劃的制定一樣，績(jī)效計(jì)劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階段和制定階段?？偨Y(jié)企業(yè)制定績(jī)效計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)，把績(jī)效計(jì)劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績(jī)效管理理念培訓(xùn)?？?jī)效管理要想真正走向成功，真正為組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障，必須讓每個(gè)員工都理解并接受績(jī)效管理。績(jī)效管理的目的是為了改善提升員工的績(jī)效，幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績(jī)效計(jì)劃初期，必須首先通過全員績(jī)效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真正理解和掌握績(jī)效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到，參與績(jī)效管理既是每個(gè)員工的權(quán)利，也是每個(gè)員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動(dòng)參與，為績(jī)效計(jì)劃的有效制訂奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)。績(jī)效管理是為組織戰(zhàn)略服務(wù)的，績(jī)效計(jì)劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，績(jī)效計(jì)劃在某種意義上就是對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級(jí)管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)，可以增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和主動(dòng)精神。員工對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo)，通過層層分解，最終形成各個(gè)崗位的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)第三步，將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個(gè)部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對(duì)于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其工作目標(biāo)也與整個(gè)組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo)，才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo)，第四步，員工為自己制訂績(jī)效計(jì)劃草案。在明確了各個(gè)部門的目標(biāo)之后，員工應(yīng)該對(duì)自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)，部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門的目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際，草擬自己的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)?？?jī)效計(jì)劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達(dá)到的績(jī)效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測(cè)量方法等。這一環(huán)節(jié)對(duì)于制訂績(jī)效計(jì)劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績(jī)效計(jì)劃意識(shí)，另一方面也可以了解員工對(duì)自己、對(duì)崗位、對(duì)績(jī)效計(jì)劃的認(rèn)知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績(jī)效計(jì)劃。部門管理者要詳細(xì)審核員工的績(jī)效計(jì)劃。員工制定的績(jī)效計(jì)劃往往存在不切合實(shí)際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的問題所在，分析員工把績(jī)效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計(jì)劃和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績(jī)效計(jì)劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個(gè)專門的時(shí)間用于績(jī)效計(jì)劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進(jìn)行，應(yīng)該把溝通的焦點(diǎn)集中在解決績(jī)效計(jì)劃制訂中存在的突出問題和達(dá)成共識(shí)上?？?jī)效計(jì)劃的溝通，可先由員工闡述自己績(jī)效計(jì)劃制訂的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)，再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以及績(jī)效計(jì)劃中存在的問題，雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問題和指標(biāo)達(dá)成共識(shí)。績(jī)效計(jì)劃的作用（1）績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在。績(jī)效計(jì)劃制訂的科學(xué)與否，直接影響著績(jī)效管理整體的實(shí)施效果?？?jī)效計(jì)劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績(jī)效計(jì)劃使員工的工作有了明確的目標(biāo)，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)與前提，是績(jī)效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績(jī)效計(jì)劃是一種重要的前饋控制手段?？?jī)效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，不難看出兩者的一致性，績(jī)效管理系統(tǒng)中的績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)。績(jī)效計(jì)劃把組織目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)崗位，這樣整個(gè)績(jī)效管理過程就有了明確的目標(biāo)。通過績(jī)效計(jì)劃，可以事先預(yù)測(cè)績(jī)效實(shí)施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應(yīng)的對(duì)策。由此可見，績(jī)效計(jì)劃是一種強(qiáng)有力的前饋控制手段。（3）績(jī)效計(jì)劃是一種重要的員工激勵(lì)手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵(lì)作用的發(fā)揮取決于三個(gè)關(guān)系：努力與績(jī)效的關(guān)系（成功的可能性）；績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系（獲獎(jiǎng)的可能性）；獎(jiǎng)勵(lì)與目標(biāo)滿足關(guān)系（獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力），員工首先判斷，在當(dāng)前情況下努力工作能夠獲得理想的績(jī)效結(jié)果的可能性有多大，因?yàn)榭?jī)效具有多因性，員工的工作績(jī)效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)是最具激勵(lì)性的目標(biāo)，過高或過低的目標(biāo)都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績(jī)效計(jì)劃中的績(jī)效目標(biāo)，是通過上下級(jí)的充分溝通，根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，因此，這是一種重要的員工激勵(lì)的手段。（4）績(jī)效計(jì)劃能夠促進(jìn)員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個(gè)人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的價(jià)值觀、工作態(tài)度、工作動(dòng)機(jī)變化過程的總稱?？?jī)效計(jì)劃有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績(jī)效計(jì)劃首先要對(duì)組織內(nèi)的工作崗位進(jìn)行工作分析，從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職位，但這并不是一成不變的。針對(duì)不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下，可以提出不同的目標(biāo)要求和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，使之對(duì)員工.具有激勵(lì)性，給員工一個(gè)適合自己的發(fā)展空間。員工在績(jī)效計(jì)劃的指引和激勵(lì)下就會(huì)不斷取得進(jìn)步，達(dá)到物盡其用、人盡其才，獲得個(gè)人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績(jī)效計(jì)劃與員工的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，對(duì)沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績(jī)效計(jì)劃為契機(jī)，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對(duì)已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計(jì)劃目標(biāo)結(jié)合起來，對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行完善和修訂?？?jī)效信息的收集績(jī)效信息收集的目的與意義在績(jī)效執(zhí)行階段，除了進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效溝通外，還需要進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作就是對(duì)績(jī)效信息的收集與記錄。及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地收集績(jī)效信息對(duì)于績(jī)效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績(jī)效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問題，也就無法對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)并提供反饋整個(gè)績(jī)效管理的循環(huán)也無法進(jìn)行下去。收集績(jī)效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績(jī)效信息的過程，其目的是為績(jī)效管理的下一個(gè)環(huán)節(jié)——績(jī)效評(píng)價(jià)做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績(jī)效的有關(guān)信息，不僅在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)可以找到充分的事實(shí)根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績(jī)效反饋面談時(shí)能夠言之有據(jù)，有效避免上下級(jí)之間由于在績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時(shí)績(jī)效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對(duì)性地幫助員工提高績(jī)效?？?jī)效信息的來源績(jī)效信息既有來源于組織內(nèi)部成員的，也有來自于組織外部利益相關(guān)者的。但主要的績(jī)效信息來源還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這些來源中，有員工自身的匯報(bào)和總結(jié)，有同事的共識(shí)和觀察，有上級(jí)的檢查和記錄，也有下級(jí)的反映與評(píng)價(jià)。如果一個(gè)組織中所有成員都具備了績(jī)效信息反饋的意識(shí)，那么，獲取績(jī)效信息的渠道就會(huì)暢通無阻，這就會(huì)給績(jī)效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績(jī)效管理實(shí)踐來看，績(jī)效信息的來源主要有以下幾個(gè)渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績(jī)效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績(jī)效信息是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)檫@需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而且在信息的準(zhǔn)確性方面也常常會(huì)發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報(bào)告和自評(píng)報(bào)告，提供自己有關(guān)工作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時(shí)間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績(jī)。當(dāng)然，這些信息一般會(huì)傾向于報(bào)告已經(jīng)達(dá)到進(jìn)度或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容。對(duì)于那些沒有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和沒有完成的內(nèi)容，員工可能會(huì)回避或者過多地強(qiáng)調(diào)外在因素的影響，這方面的信息可通過格式化的報(bào)告要求員工提供。通過員工本人提供的績(jī)效信息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補(bǔ)充和佐證。（2）管理人員?？?jī)效管理從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)到績(jī)效反饋，整個(gè)過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動(dòng)也離不開管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對(duì)自己管理的員工還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的－些績(jī)效信息。（3）財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門是確認(rèn)員工業(yè)績(jī)的主要信息渠道，主要通過客觀的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表來反映。財(cái)務(wù)部門一般只為那些產(chǎn)出能夠形成財(cái)務(wù)結(jié)果的員工提供信息支持對(duì)于基層的員工，主管往往不能從財(cái)務(wù)部門獲取有效的信息。為了保證財(cái)務(wù)部門提供信息的準(zhǔn)確性，一些組織和企業(yè)將財(cái)務(wù)部門直接劃歸組織一把手領(lǐng)導(dǎo)，一些大型組織和企業(yè)集團(tuán)則建立了垂直管理的財(cái)務(wù)管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時(shí)準(zhǔn)確地掌握組織的真實(shí)信息。（4）客戶及外部市場(chǎng)。客戶及外部市場(chǎng)的反應(yīng)也是一條重要的信息渠道；在倡導(dǎo)客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評(píng)價(jià)可以比較真實(shí)、客觀地反映員工的績(jī)效狀況。在很多組織中，對(duì)支持部門都要進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度的調(diào)查，征求內(nèi)部客戶對(duì)支持部門的工作產(chǎn)出的滿意程度，對(duì)于對(duì)外部門和業(yè)務(wù)部門則采用對(duì)外部客戶進(jìn)行問卷調(diào)查、訪談或召開專場(chǎng)座談會(huì)的方式獲取相關(guān)的績(jī)效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績(jī)效信息的一個(gè)重要渠道，能夠提供一些真實(shí)的信息。在工作過程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發(fā)現(xiàn)的信息，這些信息對(duì)于判斷一個(gè)人實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過136程中的價(jià)值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信息有時(shí)會(huì)受到人際關(guān)系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關(guān)信息。在績(jī)效信息的收集過程中，為了準(zhǔn)確、全面地掌握員工的績(jī)效信息，一些組織對(duì)于某些關(guān)鍵崗位或部門采用360度考評(píng)的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對(duì)員工工作業(yè)績(jī)、態(tài)度以及行為表現(xiàn)等方面的評(píng)價(jià)信息，提供給主管人員作為績(jī)效評(píng)價(jià)和決策的參考依據(jù)。還有一些組織為了保證績(jī)效信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，還要求審計(jì)或控制部門對(duì)績(jī)效信息進(jìn)行審核和核對(duì)，以確保用于決策和評(píng)價(jià)的績(jī)效信息是真實(shí)、可信的?？?jī)效溝通溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎(chǔ)。一個(gè)人在工作中需要與他的上級(jí)、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機(jī)會(huì)，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個(gè)方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識(shí)。由此可見，所謂溝通，就是指為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個(gè)明確的目標(biāo)，要有目的性；二是檢驗(yàn)溝通的關(guān)鍵是最終是否達(dá)成共同的協(xié)議，形成了共識(shí)；三是溝通的內(nèi)容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，溝通能力已經(jīng)成為個(gè)體和組織成功的必要條件。對(duì)組織而言.人們?cè)絹碓綇?qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織，越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)