第四章決策一個(gè)農(nóng)民從洪水中救起了他的妻子，他的孩子卻被淹死了。事后，人們議論紛紛。有的說他做得對(duì)，因?yàn)楹⒆涌梢栽偕粋€(gè)，妻子卻不能死而復(fù)活。有的說他做錯(cuò)了，因?yàn)槠拮涌梢粤砣⒁粋€(gè)，孩子卻不能死而復(fù)活。我聽了人們的議論，也感到疑惑難決：如果只能救活一人，究竟應(yīng)該救妻子呢，還是救孩子？于是我去拜訪那個(gè)農(nóng)民，問他當(dāng)時(shí)是怎么想的。他答道：“我什么也沒想。洪水襲來，妻子在我身過，我抓住她就往附近的山坡游。當(dāng)我返回時(shí)，孩子已經(jīng)被洪水沖走了?！睔w途上，我琢磨著農(nóng)民的話，對(duì)自己說：所謂人生的抉擇不少便是如此。前言“囚徒困境”決策

乙甲不招供招供不招供(-1,-1)(-8,0)招供(0,-8)(-5,-5)每個(gè)囚徒的推理：如果對(duì)方選擇“不招供”，我的最佳選擇是“招供”，這樣我可以得到自由,不用坐牢。如果對(duì)方選擇“招供”，我的最佳選擇也是“招供”，否則我就要承擔(dān)全部罪行判8年而對(duì)方將消遙法外。雙方都這樣推理：個(gè)人是合理的，但是集體不合理，每人判5年合起來判10年。甲乙紅黒黒紅（+1）（+1）（+2）（-2）（-1）（-1）（-2）（+2）出牌困惑OHT3-6甲乙不降價(jià)降價(jià)降價(jià)不降價(jià)（12）（12）（14）（8）（10）（10）（8）（14）商家困惑OHT3-6問題1：為何決策是管理行為的核心？決策的普遍性組織的各個(gè)部門組織的各個(gè)層級(jí)決策問題的全局性決策的二個(gè)維度事實(shí)要素決策者是否擁有客觀與足夠的信息與處理決策問題的知識(shí)與能力價(jià)值準(zhǔn)則決策者對(duì)于決策的標(biāo)準(zhǔn)是否有名確與可排序的準(zhǔn)則舉例：病人去看病是看重了醫(yī)生懂得治病的信息，這是事實(shí)要素。但醫(yī)生推薦病人的藥品則會(huì)有明顯的價(jià)值準(zhǔn)則，可能醫(yī)生為了個(gè)人利益推薦貴的藥品，也可能只推薦自己熟悉的藥品。組織中的決策：信息傳遞效率與代理問題的替換高層掌握企業(yè)的價(jià)值要素基層掌握企業(yè)的事實(shí)要素傳遞信息，保證高層決策效率灌輸價(jià)值理念，保證基層決策效率所以，不論高層與基層的決策，都是管理的核心內(nèi)容。決策的類型按決策的重要程度，可分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策按決策的重復(fù)程度，可分為程序化決策和非程序化決策按決策條件的確定性，可分為確定性決策、風(fēng)險(xiǎn)性決策和非確定性決策按決策主體所處的管理層次，可分為高層決策、中層決策和基層決策定量化決策方法（一）確定型決策方法（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法（三）不確定型決策方法

確定型決策方法

(1).確定型決策的概念：是指可供選擇的方案只有一種自然狀態(tài)時(shí)的決策，即各備選方案所需的條件是已知的并能預(yù)先準(zhǔn)確了解各方案的必然后果的決策。

(2).確定型決策的方法；線性規(guī)劃法；量一本一利分析法。

線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法是解決多變量最優(yōu)決策的方法，是在各種相互關(guān)聯(lián)的多變量約束條件下，解決或規(guī)劃一個(gè)對(duì)象的線性目標(biāo)函數(shù)最優(yōu)的問題，即給與一定數(shù)量的人力、物力和資源，如何應(yīng)用而能得到最大經(jīng)濟(jì)效益。其中目標(biāo)函數(shù)是決策者要求達(dá)到目標(biāo)的數(shù)學(xué)表達(dá)式，用一個(gè)極大或極小值表示。約束條件是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力資源和內(nèi)部條件的限制因素，用一組等式或不等式來表示。(4).量一本一利分析法盈虧平衡分析法又稱量、本、利分析法，它是根據(jù)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量（產(chǎn)量或銷量）、成本、利潤(rùn)之間的相互制約關(guān)系的綜合分析，用來預(yù)測(cè)利潤(rùn)，控制成本，判斷經(jīng)營(yíng)狀況的一種數(shù)學(xué)分析方法。

盈虧平衡分析法的核心是盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算分析，盈虧平衡點(diǎn)是指企業(yè)利潤(rùn)等于零，即銷售收入等于總成本時(shí)企業(yè)的銷售量（或銷售額）。以盈虧平衡點(diǎn)的界限，銷售收入高于此點(diǎn)企業(yè)盈利，反之，企業(yè)虧損。

設(shè)q為產(chǎn)量，S為銷售收入，C為總成本，此三者均為變量。另設(shè)F為企業(yè)的固定成本，V為單位產(chǎn)品的可變成本，P為產(chǎn)品單價(jià)，則有如下的公式:S=P·qC=F+V·q

令Ｓ＝Ｃ，即銷售收等于總成本，如不計(jì)稅收，企業(yè)利潤(rùn)為零，盈虧平衡，此時(shí)的產(chǎn)量稱之為盈虧平衡點(diǎn)，設(shè)盈虧平衡點(diǎn)為Ｑ則有：ＦＱ＝Ｐ－Ｖ

盈虧平衡分析$90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000（收入/成本)100 200 300 400 500 600產(chǎn)量平衡點(diǎn)總收入總成本LossArea利潤(rùn)區(qū)變動(dòng)成本固定成本?PrenticeHall,2002

手工為主（I）半自動(dòng)（II）自動(dòng)線（III）單價(jià)（元）175175175單位變動(dòng)成本（元）1507530全年固定費(fèi)用（元）50,000400,000800,000邊際貢獻(xiàn)（元）

保本產(chǎn)量

手工為主（I）半自動(dòng)（II）自動(dòng)線（III）單價(jià)（元）175175175單位變動(dòng)成本（元）1507530全年固定費(fèi)用（元）50,000400,000800,000邊際貢獻(xiàn)（元）25100145保本產(chǎn)量2,0004,0005,517風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

風(fēng)險(xiǎn)型決策的概念是指可供選擇的方策中存在著兩種以上的自然狀態(tài)，哪種狀態(tài)可能發(fā)生是不確定的，但可估計(jì)其發(fā)生的客觀概率的決策。

風(fēng)險(xiǎn)型決策的方法期望值法；決策樹法。風(fēng)險(xiǎn)型決策方法的特點(diǎn)決策目標(biāo)一般是經(jīng)濟(jì)性的；存在兩個(gè)以上可供選擇的方案；未來環(huán)境可能出現(xiàn)多種自然狀態(tài)；可測(cè)算不同方案在不同狀態(tài)下發(fā)生的概率和損益值。

期望值法期望值法是根據(jù)各可行方案在各自然狀態(tài)下收益值的概率平均值的大小，決定各方案的取舍。決策樹法有利于決策人員使決策問題形象化，這種方法把各種可以更換的方案、可能出現(xiàn)的狀態(tài)、可能性大小及產(chǎn)生的后果等，簡(jiǎn)單地繪制在一張圖上，以便計(jì)算、研究與分析，同時(shí)還可以隨時(shí)補(bǔ)充和修正。

風(fēng)險(xiǎn)型決策暢銷一般滯銷概率0.50.30.2A方案B方案C方案24016011017013190-203073單位：萬(wàn)元A方案期望值=0.5×240＋0.3×170＋0.2×（-20）=167（萬(wàn)元）B方案期望值=0.5×160＋0.3×131＋0.2×30=125.3（萬(wàn)元）C方案期望值=0.5×ll0＋0.3×90＋0.2×73=96.6（萬(wàn)元）A方案期望值最大，故選為決策方案某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有三種方案，該產(chǎn)品的銷路情況大致有暢銷、一般、滯銷三種自然狀態(tài)。每個(gè)方案在每種自然狀態(tài)下的損益情況和每種自然的概率情況見表。要求根據(jù)上述情況進(jìn)行決策方案的選擇。

例如：某紡織企業(yè)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有兩種方案供選擇：建大廠或建小廠，使用期限均為10年，大廠投資500萬(wàn)元，小廠投資120萬(wàn)元。每一方案的損益值、狀態(tài)及概率如下表：?jiǎn)挝唬喝f(wàn)元狀態(tài)銷路好銷路差方案P1=0.7P2=0.3

建大廠250-20

建小廠5010風(fēng)險(xiǎn)型決策根據(jù)每一個(gè)方案在不同狀態(tài)下的損益值與其狀態(tài)出現(xiàn)概率，計(jì)算出每一個(gè)方案的期望值，然后根據(jù)期望值的大小進(jìn)行方案選擇。具體方法為：某方案的期望值=（該方案在某狀態(tài)下的損益值乘以該狀態(tài)出現(xiàn)的概率）之和減去支出解：根據(jù)期望值法，得

E建大廠=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（萬(wàn)元）

E建小廠=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（萬(wàn)元）因?yàn)镋建大廠大于E建小廠，所以選擇建大廠期望值法決策樹法利用樹枝狀圖形列出決策方案、自然狀態(tài)、自然狀態(tài)概率及其條件損益，然后計(jì)算各個(gè)方案的期望損益值，進(jìn)行比較選擇。決策樹圖形由決策點(diǎn)、方案枝、自然狀態(tài)點(diǎn)和概率枝組成。其步驟如下：第一步：從左到右繪制決策第二步：從右到左計(jì)算期望值第三步：通過比較期望值，選擇合理決策方案決策樹法決策樹的構(gòu)成要素決策點(diǎn)用表示，有幾次決策，就有幾個(gè)決策點(diǎn)方案枝用表示，從決策點(diǎn)引出的分枝，并與狀態(tài)結(jié)點(diǎn)相連，每一個(gè)分枝代表一個(gè)方案。狀態(tài)結(jié)點(diǎn)用表示，處于方案枝的末端，每一方案都有可能面臨幾種自然狀態(tài)，由此結(jié)點(diǎn)引出各種狀態(tài)。概率枝從狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出的分枝，每一分枝代表一種自然狀態(tài)。每一種自然狀態(tài)的概率可以估算，并在概率枝上標(biāo)出。決策樹例題

例如：設(shè)某廠進(jìn)行生產(chǎn)能力決策。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)可能有好、中、壞三種自然狀態(tài)，市場(chǎng)形勢(shì)好，年銷售量可達(dá)１０萬(wàn)件，市場(chǎng)形勢(shì)中等時(shí)，年銷售量可達(dá)８萬(wàn)件，市場(chǎng)形勢(shì)差時(shí)，年銷售量只有５萬(wàn)件，其概率分別為0.3，0.5，0.2，與之相對(duì)應(yīng)，生產(chǎn)能力可有年產(chǎn)１０萬(wàn)，８萬(wàn)，５萬(wàn)件三種方案。年產(chǎn)１０萬(wàn)件時(shí)，單件成本為６元，年產(chǎn)８萬(wàn)件時(shí)，單件成本為７元，年產(chǎn)５萬(wàn)件時(shí)，因規(guī)模更小，成本增大，每件為８元，單價(jià)預(yù)計(jì)為１０元。試問：應(yīng)當(dāng)選擇何種方案？第一步：計(jì)算各種生產(chǎn)方案在不同自然狀態(tài)下的條件損益值方案１，年產(chǎn)１０萬(wàn)件，其條件損益值：好：10×10-10×6=40萬(wàn)元中：8×10-10×6=20萬(wàn)元差：5×10-10×6=-10萬(wàn)元方案２，年產(chǎn)８萬(wàn)件，其條件損益值：好和中：8×10-8×7=24萬(wàn)元差：5×10-8×7=-6萬(wàn)元方案３，年產(chǎn)５萬(wàn)件，其條件損益值：好中和差：5×10-5×8=10萬(wàn)元

第二步：評(píng)價(jià)各種生產(chǎn)方案的損益期望值方案１，EVM=0.3×40+0.5×20+0.2×(-10)=20萬(wàn)元方案２，EVM=0.3×24+0.5×24+0.2×(-6)=18萬(wàn)元方案３，EVM=0.3×10+0.5×10+0.2×10=10萬(wàn)元

顯然，通過比較，方案１的期望值２０萬(wàn)元，最大，應(yīng)該選擇１

1第三步：畫決策樹方案1方案2方案320萬(wàn)元18萬(wàn)元10萬(wàn)元好0.3差0.2中0.5好0.3中0.5差0.2好0.3中0.5差0.24020-102424-6101010123非確定型決策方法(1)非確定型決策的概念：是指可供選擇的方案所依據(jù)的自然狀態(tài)和后果是未知的，或只能靠主觀概率判斷時(shí)的決策。(2)非確定型決策的方:小中取大法（悲觀原則）；大中取大法（樂觀原則）;折衷方法；最小后悔值法。不確定型方法的特點(diǎn)

這類決策的特點(diǎn)是決策者不能判定制定未來各種可能狀態(tài)出現(xiàn)的概率。因此，這類決策實(shí)際上帶有更大的風(fēng)險(xiǎn)性，而采取的決策方法主要取決于決策者的主觀判斷，同一決策問題，可以有完全不同的方案選擇。不確定型決策方法

例題

某商業(yè)企業(yè)存在三種可選擇的方案:即大批經(jīng)銷、中批經(jīng)銷、小批經(jīng)銷。并且，各種自然狀態(tài)下的收益值可以事先作出分析。請(qǐng)根據(jù)樂觀法、悲觀法、折衷法、后悔值法進(jìn)行決策。

1、大中取大法（或樂觀決策法、極大極大損益值法）基于決策者對(duì)未來前景持樂觀態(tài)度，無(wú)論哪種方案都可以得到最好的結(jié)果。具體應(yīng)用步驟為：（1）找出每個(gè)方案的最大損益值（2）找出最大損益值中的最大值（3）決策。該最大值所對(duì)應(yīng)的方案為按樂觀決策法所選擇的方案。單位：萬(wàn)元狀態(tài)銷路好銷路一般銷路差最大損益值甲方案6040-1060乙方案4030540丙方案25201525不確定型決策2、小中取大法（或悲觀決策法、極小極大損益值法）（1）找出每個(gè)方案的最小損益值（2）找出最小損益值中的最大值（3）決策。該最大值所對(duì)應(yīng)的方案為按悲觀決策法所選擇的方案。單位：萬(wàn)元狀態(tài)銷路好銷路一般銷路差最小損益值甲方案6040-10-10乙方案403055丙方案252015153、折衷原則（1）確定樂觀系數(shù)為?

，悲觀系數(shù)?，使?+?=1

（2）找出每個(gè)方案的最大損益值及最小損益值（3）計(jì)算每個(gè)方案的期望值

=最大損益值*?+最小損益值*?

（4）決策。最大期望值所對(duì)應(yīng)的方案為決策方案。令?=0.3?=0.7

單位：萬(wàn)元狀態(tài)好一般差最大損益值最小損益值期望值甲方案6040-1060-1011乙方案4030540515.5丙方案252015251518方案損益值后悔值狀態(tài)甲方案乙方案丙方案甲方案乙方案丙方案銷路好6040250035銷路一般40302001020銷路差-1051525100

最大后悔值2520354、最小后悔值法（或大中取小法）（1）計(jì)算在每種狀態(tài)下選擇不同方案的后悔值；（2）找出每個(gè)方案的最大后悔值；（3）從最大后悔值中找出最小值；（4）決策決策分析風(fēng)險(xiǎn)與不確定性決策：主觀概率與客觀概率主觀概率是指不同的主體的決策行為可以影響到事件的結(jié)果。主觀概率導(dǎo)致不同的決策主體會(huì)面臨著不同的概率。所以從這個(gè)角度來講，對(duì)于不同的主體，有些人決策面對(duì)的是風(fēng)險(xiǎn)，有些人面對(duì)的是不確定性?？陀^概率指的是不同的主體面對(duì)的決策結(jié)果的概率是相同的。因此，對(duì)于主觀概率，風(fēng)險(xiǎn)與不確定決策的區(qū)別在于決策主體的不同。對(duì)于客觀概率，風(fēng)險(xiǎn)與不確定決策的區(qū)別在于客觀概率是否可以預(yù)測(cè)出來。問題2：決策的制定過程是什么？決策制定過程決策制定是一個(gè)過程，而不僅僅是指對(duì)不同方案進(jìn)行的選擇。決策制定過程（Decision-makingprocess）包括八個(gè)步驟：步驟1：識(shí)別問題步驟2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)步驟3：給每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重步驟4：擬定方案步驟5：分析方案步驟6：選擇方案步驟7：實(shí)施方案步驟8：評(píng)價(jià)決策效果決策制定過程問題的識(shí)別決策標(biāo)準(zhǔn)的建立標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重的分配價(jià)格牌子和型號(hào)擔(dān)保和支持可靠性維修記錄牌子和型號(hào)擔(dān)保和支持可靠性維修記錄價(jià)格108642我的銷售人員需要電腦.擬訂多個(gè)方案

Fujitsu

ASTSharp

IBMHPTINEC分析各個(gè)方案

NEC

ASTHPFujitsu

IBMSharpTI選擇一個(gè)方案實(shí)施選擇的方案評(píng)價(jià)決策效果IBM最好Compaq

Compaq價(jià)格牌子和型號(hào)擔(dān)保和支持可靠性維修記錄識(shí)別問題認(rèn)識(shí)到差異行動(dòng)的壓力足夠的資源心智模式智力游戲在一個(gè)充氣不足、即將墜毀的熱氣球上面，載著三位關(guān)系人類興亡的科學(xué)家，必須扔出一個(gè)減輕重量。三個(gè)人中，一位是環(huán)保專家，他的研究可以拯救無(wú)數(shù)因環(huán)境污染而身陷死亡的生命；另一位是原子專家，他有絕對(duì)的能力防止全球性的原子戰(zhàn)爭(zhēng)；還有一位是糧食專家，他能使不毛之地遍生谷物，讓數(shù)以億計(jì)的人脫離饑餓。答案:“把最胖的那個(gè)科學(xué)家扔出去?！眴栴}:把誰(shuí)扔出去?確定決策標(biāo)準(zhǔn)什么因素與決策不相關(guān)?什么因素與決策相關(guān)?給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重依次比較個(gè)人偏好選擇一個(gè)方案按標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各個(gè)方案打分計(jì)算方案的加權(quán)平均分選擇得分高的方案例如：買車決策。有三種車型可供選擇：A型；B型；C型。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)重要性（權(quán)重）價(jià)格5性能3舒適性1價(jià)格性能舒適性得分A型105368B型66957C型88569實(shí)施方案實(shí)現(xiàn)承諾傳遞決策評(píng)價(jià)決策效果問題還未消除嗎?抓對(duì)了問題嗎?所有的方案都評(píng)估了嗎?選擇了正確的方案了嗎?得到了有效的實(shí)施了嗎?問題3：決策包括哪些思維方式？概率思考概率思考的前提，是思考者在頭腦中應(yīng)該有概率的觀念。概率思考的觀念要求決策者盡可能的掌握影響決策的信息，提前給出決策的多個(gè)可能與結(jié)果。概率思維能力和習(xí)慣受個(gè)性差異與文化差異的影響。解析思考思考分解簡(jiǎn)化判斷目標(biāo)-手段分析目標(biāo)-手段分析可以用來分析一些復(fù)雜或者目標(biāo)并不清晰的決策。當(dāng)分析目前的手段，可以看出大多數(shù)的手段只是為了眼前的目標(biāo)，并沒有指向最終級(jí)的目標(biāo)。在最終級(jí)的目標(biāo)面前（如企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)），組織成員的許多手段都是不合理的。現(xiàn)實(shí)情況是，手段與目標(biāo)是難以分開的。這也是決策的事實(shí)要素與價(jià)值要素在執(zhí)行時(shí)候的基本反應(yīng)。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的完全理性模型決策問題清楚決策者可獲得充分信息而沒有時(shí)間和成本約束所有方案和結(jié)果都可知道決策標(biāo)準(zhǔn)一貫，不隨時(shí)間環(huán)境變動(dòng)決策目標(biāo)導(dǎo)向明確決策標(biāo)準(zhǔn)和方案優(yōu)劣可明確排序最終選擇可使組織獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)償最大信息（知識(shí)是完備的）價(jià)值準(zhǔn)則是清晰、一致的理性（自利）為大道？春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，魯國(guó)有這樣一條法規(guī)：凡是魯國(guó)人到其他國(guó)家去旅行，看到有魯國(guó)人淪為奴隸時(shí)，可以自己先墊錢把他贖回來，待回魯國(guó)后再到官府去報(bào)銷。官府用國(guó)庫(kù)的錢支付贖金，并給予這個(gè)人一定的獎(jiǎng)勵(lì)。有一次，孔子有一個(gè)弟子到國(guó)外去，恰好碰到有一個(gè)魯國(guó)人在那里做奴隸，就主動(dòng)掏錢贖出了他。回國(guó)之后，這個(gè)弟子既沒有到處張揚(yáng)，也沒有到官府去報(bào)銷所墊付的贖金和領(lǐng)取獎(jiǎng)勵(lì)?？墒牵莻€(gè)被孔子的弟子贖回的人，卻把這個(gè)情況講給別人聽，人們都稱贊孔子這個(gè)弟子仗義，人格高尚。一時(shí)間，街頭巷尾都把這件事當(dāng)作美談。誰(shuí)知，孔子知道后，不但沒有表?yè)P(yáng)這個(gè)弟子，反而對(duì)他進(jìn)行了嚴(yán)厲批評(píng)。責(zé)怪他犯了一個(gè)有違社會(huì)大道的錯(cuò)誤，是為了小義而不顧大道?？鬃诱J(rèn)為，報(bào)銷贖金和領(lǐng)取獎(jiǎng)勵(lì)是國(guó)家制定的法規(guī)，每個(gè)人都必須自覺遵守。而他的這個(gè)弟子沒有到官府去報(bào)銷贖金被人們稱贊為品格高尚，那么，其他的人在國(guó)外看到魯國(guó)人淪為奴隸時(shí)，就要對(duì)是否先墊錢把他贖出來產(chǎn)生猶豫。因?yàn)橄葔|錢把他贖出來再到官府報(bào)銷領(lǐng)獎(jiǎng)，人們就會(huì)說自己不仗義、不高尚；如果不去官府報(bào)銷贖金，自己的損失誰(shuí)來補(bǔ)，久而久之，又有誰(shuí)會(huì)主動(dòng)去做這樣的事呢？從客觀上講，孔子這個(gè)弟子的行為妨礙了更多的在國(guó)外做奴隸的魯國(guó)人被贖回來的機(jī)會(huì)。由此可見，孔子的批評(píng)是對(duì)的。

橫向與縱向看自利從橫向來看：利他主義只會(huì)在小范圍內(nèi)的“熟人”之間存在。而且容易受到機(jī)會(huì)主義的影響。所以從大范圍來看，自利行為本身來講是對(duì)自己的一種保護(hù)。從縱向來看：馬斯洛對(duì)于人類的需要層次的論述，美國(guó)心理學(xué)家科爾伯格對(duì)于道德發(fā)展階段的論述，都將自利作為基礎(chǔ)，而將精神境界與原則作為更高層次的需要與道德。所以自利是物質(zhì)稀缺時(shí)代的最合適的假定。道德的建立與重復(fù)的交往D誠(chéng)信欺詐C誠(chéng)信1，1-1，2欺詐2，-10，0D針鋒相對(duì)一直欺詐C針鋒相對(duì)4，4-1，2一直欺詐2，-10，0有限理性假設(shè)個(gè)人處理信息的能力有限模糊觀察性重要信息往往不如易獲得的信息有影響力決策者的時(shí)間和成本壓力過早偏向某一方案舊例的深刻影響感性偏見，先入之見不同利益群體的影響組織文化的影響知識(shí)（信息）有限性價(jià)值觀念的差異性“腦袋決定屁股”還是“屁股指揮腦袋”：理性是理想，行為是現(xiàn)實(shí)知行不一想到的很多是做不到的（空想：主觀識(shí)別傾向）想到了由于受限于個(gè)人的執(zhí)行能力也無(wú)法做到受限于個(gè)人的情感與環(huán)境，許多事情想到也不會(huì)去做受限于時(shí)間與壓力，許多事情最多能達(dá)到一種“滿意”，這個(gè)“滿意”是自我解釋的。人不可能不犯錯(cuò)，即指完全理性的行為只能是一種理想，而人類最大的特點(diǎn)便是可以在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，那么下一次錯(cuò)誤的概率會(huì)隨之減少，所以完全理性只是一種追求，現(xiàn)實(shí)中的人不是上帝，該錯(cuò)的還要錯(cuò)所以事實(shí)是：“屁股指揮腦袋”是現(xiàn)實(shí)的行為，“腦袋決定屁股”是學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)與進(jìn)步，二者互相作用，決定了人類復(fù)雜又富有魅力的決策演化。決策的二維分析問題4：決策技術(shù)包括哪些內(nèi)容？決策的“軟件術(shù)”頭腦風(fēng)暴法統(tǒng)攝法方案前提分析法特性列舉法魚缸觀魚法名義小組技術(shù)德爾菲法頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法(brainstorming)的發(fā)明者是現(xiàn)代創(chuàng)造學(xué)的創(chuàng)始人,美國(guó)學(xué)者阿歷克斯·奧斯本于1938年首次提出頭腦風(fēng)暴法,brainstorming原指精神病患者頭腦中短時(shí)間出現(xiàn)的思維紊亂現(xiàn)象,病人會(huì)產(chǎn)生大量的胡思亂想.奧斯本借用這個(gè)概念來比喻思維高度活躍,打破常規(guī)的思維方式而產(chǎn)生大量創(chuàng)造性設(shè)想的狀況.頭腦風(fēng)暴的特點(diǎn)是讓與會(huì)者敞開思想,使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性風(fēng)暴.其可分為直接頭腦風(fēng)暴和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法.前者是在專家群體決策基礎(chǔ)上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性,產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法,后者則是對(duì)前者提出的設(shè)想,方案逐一質(zhì)疑,發(fā)行其現(xiàn)實(shí)可行性的方法.這是一種集體開發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。頭腦風(fēng)暴法它是一種邀請(qǐng)專家內(nèi)行，針對(duì)組織內(nèi)某一問題，經(jīng)過研討和相互啟發(fā)，集思廣益，而后進(jìn)行決策的方法。任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法思想愈激進(jìn)愈好強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法頭腦風(fēng)暴法討論規(guī)則

統(tǒng)攝法①給定并詳細(xì)介紹問題，使與會(huì)者對(duì)問題本身