2022年墨式燒烤公司研究廿九載專注墨式燒烤_快時(shí)尚龍頭揚(yáng)帆起航1.墨式燒烤：廿九載專注墨式燒烤，快時(shí)尚龍頭揚(yáng)帆起航1.1.引領(lǐng)快時(shí)尚風(fēng)潮，職業(yè)經(jīng)理人已順利接棒長(zhǎng)坡厚雪，“小”墨西哥卷成就“大”生意。公司起源于創(chuàng)始人SteveElls在1993年開(kāi)設(shè)的首家Chipotle（CMG）墨式燒烤餐廳，其菜單品類簡(jiǎn)單，食材可自由搭配實(shí)現(xiàn)豐富組合。CMG餐廳主營(yíng)產(chǎn)品是墨西哥卷，有軟卷餅（Burrito）、碗裝（BurritoBowl）、玉米卷餅（Tacos）、沙拉（Salad）等形態(tài)，消費(fèi)者可自行搭配肉類、豆、米飯和醬料實(shí)現(xiàn)特定組合，滿足千人千味的需求。截至2021年底，公司全球門店共計(jì)2966家。2021全年公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入75.47億美元，凈利潤(rùn)6.53億美元，2006年上市至今股票收益約40倍，是不折不扣的長(zhǎng)牛股。匠心獨(dú)運(yùn)二十九年，引領(lǐng)美國(guó)快時(shí)尚風(fēng)潮。創(chuàng)辦之初SteveElls便瞄準(zhǔn)了傳統(tǒng)快餐和正餐之間空缺的巨大市場(chǎng)，以優(yōu)質(zhì)的食物+經(jīng)典的烹飪方式+精致的餐廳環(huán)境為賣點(diǎn)切入這一市場(chǎng)空白，引領(lǐng)了美國(guó)的快時(shí)尚餐廳風(fēng)潮。公司的發(fā)展歷程可以分為5個(gè)階段：1)初創(chuàng)期（1993-1997年）：小城起步，從0到1。公司創(chuàng)始人SteveElls于1993年在科羅拉多州首府丹佛市創(chuàng)辦首家Chipotle墨式燒烤餐廳大獲成功，后續(xù)通過(guò)現(xiàn)有門店現(xiàn)金流和股權(quán)融資實(shí)現(xiàn)門店初步復(fù)制。截至1997年底公司在全美擁有14家門店。2)成長(zhǎng)期（1998-2005年）：巨頭入主，野蠻成長(zhǎng)。1998年后麥當(dāng)勞陸續(xù)收購(gòu)公司股權(quán)至超過(guò)90%，巨額投資疊加供應(yīng)鏈、房地產(chǎn)、人力等成熟資源/經(jīng)驗(yàn)的輸入助力公司全美擴(kuò)張，截至2005年底公司在全美擁有489家門店。3)穩(wěn)步發(fā)展期（2006-2014年）：登陸資本市場(chǎng)，量?jī)r(jià)齊升。2006年初，公司于紐交所上市，麥當(dāng)勞隨后出售其持有的公司股權(quán)。在此期間，公司同店銷售和門店數(shù)穩(wěn)步增長(zhǎng)，同時(shí)開(kāi)始試水海外擴(kuò)張和孵化新品牌。4)低谷期（2015-2017年）：泥足深陷，內(nèi)部調(diào)整差強(qiáng)人意。2015年底起多起食品安全事件給公司沉重打擊，業(yè)績(jī)一落千丈，管理層應(yīng)對(duì)不力，股價(jià)持續(xù)低迷，公司亟待改革。5)改革轉(zhuǎn)型期（2018年至今）：順應(yīng)潮流開(kāi)啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大象起舞。公司創(chuàng)始人SteveElls于2017年底辭任CEO，TacoBell前CEOBrianNiccol接棒上任，大力推動(dòng)數(shù)字化和會(huì)員獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，公司重回增長(zhǎng)通道?？简?yàn)下公司借助數(shù)字化優(yōu)勢(shì)領(lǐng)跑同業(yè)。股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)分散，無(wú)絕對(duì)實(shí)控人。創(chuàng)始人SteveElls退出管理層后陸續(xù)清空其持有的公司股票，目前公司股東多為機(jī)構(gòu)投資人，截至2022年3月持股最多的是Vanguard集團(tuán)，旗下各基金合計(jì)持有公司股權(quán)8.87%，整體股權(quán)較為分散。管理層深耕餐飲行業(yè)，經(jīng)驗(yàn)豐富?，F(xiàn)任CEOBrianNiccol在加入Chipotle前，歷任必勝客首席營(yíng)銷官、必勝客美國(guó)公司總經(jīng)理、TacoBell公司首席營(yíng)銷官、首席執(zhí)行官，在必勝客和TacoBell履職期間都有卓越表現(xiàn)，加入Chipotle后通過(guò)諸多措施促進(jìn)Chipotle從食品安全問(wèn)題中恢復(fù)。此外，公司營(yíng)銷、信息技術(shù)、財(cái)務(wù)、法務(wù)負(fù)責(zé)人均有超過(guò)10年餐飲食品行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成長(zhǎng)。1.2.業(yè)績(jī)維持高速增長(zhǎng)，盈利水平行業(yè)領(lǐng)先上市以來(lái)公司業(yè)績(jī)保持穩(wěn)健增長(zhǎng)。2005-2021年公司營(yíng)收由6.28億美元增長(zhǎng)至75.47億美元/CAGR17%，歸母凈利潤(rùn)由3800萬(wàn)美元增至6.53億美元/CAGR19%。初期公司同店增速下滑，2020Q2營(yíng)收/凈利潤(rùn)同比-5%/-90%。伴隨著管控逐步放開(kāi)和數(shù)字化訂餐的推動(dòng)，公司2020M6同店增速錄得正增長(zhǎng)，2020Q3開(kāi)始公司業(yè)績(jī)?nèi)娉?9年同期水平。公司收入由餐飲和外賣服務(wù)兩大板塊構(gòu)成。餐飲收入：指公司直營(yíng)餐廳餐食飲料銷售收入，2021年?duì)I收74.6億美元/05-21年CAGR為17%；外賣服務(wù)收入：指公司對(duì)外賣訂單收取的外賣服務(wù)和送貨費(fèi)用，公司在2018年開(kāi)放外賣業(yè)務(wù)，2021年在數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展下實(shí)現(xiàn)營(yíng)收8989萬(wàn)美元/18-21年CAGR為174%。公司門店包括Chipotle墨式燒烤門店和其他菜系門店。CMG：2006年以前有少量加盟門店，2007年及以后全部為直營(yíng)門店。截至2021年美國(guó)本土門店占比98.4%，國(guó)際門店占比1.5%，總門店數(shù)2966家，2005-2021年門店數(shù)量CAGR為12%。其他品牌：主要包括東南亞菜餐廳ShopHouse、漢堡餐廳TastyMade以及比薩餐廳PizzeriaLocale，截至2021年底共計(jì)4家。毛利率長(zhǎng)期保持68%，各項(xiàng)成本均有所減少。食材成本率保持在32%左右，相對(duì)的毛利率維持68%；人力成本率近年穩(wěn)定在27%左右，較2010年代初提高約2pct；租金成本率穩(wěn)定在6%上下波動(dòng)；其他營(yíng)業(yè)成本包括營(yíng)銷費(fèi)用、外賣送貨費(fèi)用、水電費(fèi)、信用卡處理費(fèi)及維護(hù)費(fèi)用等，隨著外賣銷售占比的提高，近年來(lái)呈上升趨勢(shì)，占比約14%。期間費(fèi)用率整體保持穩(wěn)定。2021年管理費(fèi)用/折舊攤銷/開(kāi)業(yè)前費(fèi)用/資產(chǎn)處置及減值損益占收入比例分別為8.0%/3.4%/0.3%/0.3%。利潤(rùn)率重回上升通道，未來(lái)有望突破歷史高值。餐廳經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率/凈利率在2014年達(dá)到高點(diǎn)，分別為27%/17%，食品安全問(wèn)題后在2016年觸底，由于近年來(lái)營(yíng)收增長(zhǎng)拉動(dòng)以及門店效率提高，利潤(rùn)率水平不斷恢復(fù)。2021年餐廳層面經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率/凈利率分別為23%/9%，接近歷史高值。權(quán)益乘數(shù)驅(qū)動(dòng)，ROE為歷史高位。2021年公司ROE為30.3%，為歷史高點(diǎn)；其中，銷售凈利潤(rùn)率自2016年起穩(wěn)定提升，2021年達(dá)8.7%；資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2018以前一直大于1.6，由于2019年公司總部搬遷確認(rèn)一筆大額經(jīng)營(yíng)租賃負(fù)債，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降至2021年1.2；權(quán)益乘數(shù)2018年前常年穩(wěn)定在1.4左右，財(cái)務(wù)杠桿較低，目前也受租賃負(fù)債影響提高至2.9。凈利潤(rùn)質(zhì)量高，現(xiàn)金流優(yōu)秀。上市后公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量/凈利潤(rùn)比值始終高于140%，凈利潤(rùn)質(zhì)量較高；截止2021年底，公司賬面現(xiàn)金8.15億美元，資金充足，19-21年Capex每年約4.1億美元，2021年，平均每家新餐廳在開(kāi)發(fā)上投入110萬(wàn)美元的建設(shè)成本，現(xiàn)金流足以支撐門店持續(xù)拓展和改造。2.業(yè)務(wù)分析：前端優(yōu)質(zhì)出品+后端管理支持演繹“良心食品”2.1.前端：出品健康高質(zhì)量，核心單品維持高復(fù)購(gòu)2.1.1.顧客：占領(lǐng)新生代消費(fèi)者心智公司消費(fèi)人群中一半是由千禧一代和Z世代組成。據(jù)Statista發(fā)布的2018年消費(fèi)者數(shù)據(jù)顯示，18-29歲的消費(fèi)者中表示在最近三個(gè)月內(nèi)去過(guò)Chipotle的占比達(dá)23.53%，30-49歲消費(fèi)者中占比達(dá)19.1%，50-64歲中老年人占比最小。2.1.2.產(chǎn)品：食材有機(jī)健康，品質(zhì)精簡(jiǎn)有方傳統(tǒng)美式快餐品牌的食物基本以油炸為主，多為肉類和碳水化合物，含有高熱量高脂肪，而CMG提供豐富多樣的菜品搭配，如蔬菜、豆類、米飯、肉類和玉米餅搭配，營(yíng)養(yǎng)更加均衡，并且拒絕工業(yè)化生產(chǎn)的冷凍食品和人工添加劑，食材品質(zhì)更佳。區(qū)域式靈活定價(jià)，小步快跑式提價(jià)，卡位中高端快時(shí)尚餐飲賽道。公司產(chǎn)品定價(jià)是根據(jù)當(dāng)?shù)厝肆Τ杀?、租金成本決定，不同區(qū)域定價(jià)不同，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)州明顯高于欠發(fā)達(dá)州，如一份雞肉軟卷餅，紐約州的價(jià)格比阿拉巴馬州高2美元，這種定價(jià)策略很好地兼顧了公司成本和用戶體驗(yàn)。近年來(lái)采用更溫和的漲價(jià)策略，定期（數(shù)月）小幅上漲取代之前不定期（大約每三年）大幅上漲的做法，消費(fèi)者接受程度更高，不會(huì)因?yàn)樘醿r(jià)而對(duì)客流產(chǎn)生較大影響。對(duì)于墨西哥餐廳和快時(shí)尚餐廳同行來(lái)說(shuō)，公司客單價(jià)約12美元，也位于較高水平，以位于紐約州餐廳的一份雞肉軟卷餅為例，公司8.52美元，僅低于Qdoba10.22美元，遠(yuǎn)高于DelTaco、ElPolloLoco和TacoBell。食材強(qiáng)調(diào)有機(jī)無(wú)添加。Chipotle致力于采購(gòu)新鮮食材，優(yōu)先采購(gòu)本地生產(chǎn)、以有機(jī)和動(dòng)物福利為導(dǎo)向飼養(yǎng)的食材。2001年創(chuàng)始人宣布“FoodWithIntegrity”良心食品的企業(yè)使命，從此開(kāi)始以有機(jī)、無(wú)抗生素?zé)o添加為賣點(diǎn)。2015年Chipotle成為美國(guó)第一家從其供應(yīng)鏈中完全去除轉(zhuǎn)基因生物（GMO）的全國(guó)連鎖餐廳。公司自成立以來(lái)也在不斷和NimanRanch、MCKASKLE等家庭農(nóng)場(chǎng)合作，增加萊單中有機(jī)產(chǎn)品的比例。這與注重采購(gòu)成本效率，使用冷凍品的快餐同業(yè)形成了鮮明的對(duì)比。公司堅(jiān)持傳統(tǒng)烹飪方式，帶給顧客更好美食體驗(yàn)。CMG門店中沒(méi)有冷凍柜，每日所需食材基本都由門店獨(dú)立制作，相較工業(yè)化出品口感更好。同時(shí)門店采用開(kāi)放式廚房設(shè)計(jì)，將食材和烹飪過(guò)程直接呈現(xiàn)給顧客，加強(qiáng)了顧客對(duì)公司的信任，讓公司的理念深入人心。以精簡(jiǎn)SKU排列組合出海量搭配，滿足個(gè)性化需求。目前Chipotle僅有5種主菜，30余菜單項(xiàng)，在同業(yè)中數(shù)量偏少，聚焦核心菜品的策略一方面有助于核心品類占領(lǐng)消費(fèi)者心智，另一方面有利于提高點(diǎn)餐、制作、供應(yīng)鏈的效率。盡管菜單精簡(jiǎn)，但Chipotle可通過(guò)自選產(chǎn)品類別、肉類、豆類實(shí)現(xiàn)6萬(wàn)+種搭配，而PaneraBread、FiveGuysBurgerandFries、JimmyJohnsGourmetSandwichShop這類快時(shí)尚類同業(yè)以及Torchy'sTacos、TacoBell這類墨西哥連鎖快餐大部分萊單已定好且可選種類較少。2.1.3.門店：精細(xì)化選址，打磨優(yōu)秀單店模型門店設(shè)計(jì)簡(jiǎn)約，幾乎沒(méi)有"浪費(fèi)的空間"。由于墻壁和物理屏障很少，消費(fèi)者可以看到廚房和服務(wù)柜臺(tái)內(nèi)部，以及食品準(zhǔn)備過(guò)程，增強(qiáng)消費(fèi)者的信任。公司采用全直營(yíng)可以確保每家商店的布局和美學(xué)一致。構(gòu)建專業(yè)選址團(tuán)隊(duì)，確保高投資回報(bào)率。選址團(tuán)隊(duì)由內(nèi)部房地產(chǎn)經(jīng)理和房地產(chǎn)戰(zhàn)略研究小組構(gòu)成，還會(huì)聘用具備特定市場(chǎng)專業(yè)知識(shí)的外部房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人。選址時(shí)會(huì)研究周邊貿(mào)易區(qū)域、區(qū)域內(nèi)的人口統(tǒng)計(jì)和商業(yè)信息，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他餐廳的可用信息。基于此分析，進(jìn)行量化預(yù)測(cè)建模，確定每個(gè)潛在餐廳站點(diǎn)的預(yù)計(jì)銷售額和目標(biāo)投資回報(bào)。端店占比提升，門店結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。根據(jù)公司公告，CMG門店位置分為四類：端店（商業(yè)街兩端）、中位店（商業(yè)街中間位置）、獨(dú)立店鋪（獨(dú)棟建筑）以及其他。端店共享商業(yè)街的流量，同時(shí)位于兩端人流更密集，對(duì)顧客吸引力更強(qiáng)。2013-2018年公司端店占比不斷提高，門店曝光度提升從而助推業(yè)績(jī)上漲。輕量化模型，成本控制優(yōu)秀，門店端經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率領(lǐng)先。選擇全球咖啡巨頭星巴克，美國(guó)快時(shí)尚漢堡新秀ShakeShack（SHAK），國(guó)內(nèi)快時(shí)尚餐飲龍頭太二，國(guó)內(nèi)正餐業(yè)態(tài)火鍋龍頭海底撈、呷哺呷哺、湊湊，西北菜九毛九，以及國(guó)內(nèi)高端現(xiàn)制茶飲領(lǐng)先玩家奈雪的茶（標(biāo)準(zhǔn)店）進(jìn)行單店模型比較?？紤]到后數(shù)據(jù)有所失真且國(guó)內(nèi)外所受影響不同，因此我們采用2019年的數(shù)值以求對(duì)比各品牌穩(wěn)態(tài)經(jīng)營(yíng)下的單店模型：1）從公司視角出發(fā)：CMG坪效6.1萬(wàn)元/平米，毛利率67%，每平米租金11元/日，門店端經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率25%，單店投資額631萬(wàn)元，投資回報(bào)周期1.8年?？傮w來(lái)看，CMG的門店模型相較于其他美國(guó)快時(shí)尚品牌而言更“輕”，因而享受更低的人工/租金，更低的初始投資額也有利于品牌快速擴(kuò)張。2）從國(guó)內(nèi)外業(yè)態(tài)對(duì)比視角出發(fā)：盈利角度，國(guó)外品牌優(yōu)于國(guó)內(nèi)，國(guó)外品牌的AUV/坪效/毛利率/門店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率高。投資回報(bào)角度，國(guó)內(nèi)優(yōu)于美國(guó)。國(guó)內(nèi)品牌的單店投資/單平投資/投資回報(bào)周期低。海底撈、太二作為中式餐飲的執(zhí)牛耳者，得益于高客單/高翻臺(tái)率支撐的不俗的盈利能力+優(yōu)異的成本控制能力+國(guó)內(nèi)普遍較低的上游施工成本+短回收周期，最具冠軍品相。其中，海底撈的租金優(yōu)勢(shì)、太二的強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)頗具看點(diǎn)。2.2.后端：強(qiáng)大組織力構(gòu)建卓越管理體系2.2.1.供應(yīng)鏈：繼承自麥當(dāng)勞成熟體系，外包央廚實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)原料端：麥當(dāng)勞入主賦能成熟供應(yīng)體系，秉承有機(jī)理念優(yōu)化解決方案。1999年至2006年期間，餐飲巨頭麥當(dāng)勞是公司控股股東。借助麥當(dāng)勞的分銷體系和供應(yīng)優(yōu)勢(shì)，公司建立起了完備的供應(yīng)鏈，并始終堅(jiān)持有機(jī)健康的原料篩選原則。由于需要滿足全國(guó)2000余家門店食材的保質(zhì)保量供應(yīng)，肉蛋奶等蛋白質(zhì)來(lái)源主要采用大型和區(qū)域供應(yīng)商，蔬菜等運(yùn)輸半徑較小的原料則較多采購(gòu)自當(dāng)?shù)剞r(nóng)場(chǎng)等供應(yīng)商，當(dāng)?shù)毓?yīng)商網(wǎng)絡(luò)的提供的食材占總采購(gòu)量的10%。加工端：公司通過(guò)外包中央廚房統(tǒng)一處理蛋白質(zhì)食材。肉類和豆類是餐食中主要蛋白質(zhì)來(lái)源，占餐廳食材比例較大。為減少門店端的人員負(fù)擔(dān)從而削減人力成本，并實(shí)現(xiàn)食材的標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)，公司將牛肉/豬肉/豆腐/豆類的預(yù)烹飪外包給大型的中央廚房，大舉提高效率。公司三大中央廚房合作商分別為：1）EdMiniat：負(fù)責(zé)肉類處理，是Chipotle最大的中央廚房，總部位于芝加哥的郊區(qū)，廠房近18萬(wàn)平方米，擁有多條高度自動(dòng)化產(chǎn)線，并配備了真空低溫烹飪牛排生產(chǎn)鏈，可以每周為Chipotle處理50萬(wàn)磅牛肉和豬肉。該央廚嚴(yán)格保證食品安全，僅消毒就配備了64人的團(tuán)隊(duì)，每晚對(duì)廠房進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)7小時(shí)的清洗消毒。2）歐喜集團(tuán)：全球最大的央廚之一，在全球18個(gè)國(guó)家擁有65家工廠和超兩萬(wàn)名員工，是麥當(dāng)勞最大的肉類供應(yīng)商之一，50多年來(lái)一直為麥當(dāng)勞生產(chǎn)巨無(wú)霸和麥香雞，其他客戶還包括了漢堡王、星巴克、必勝客、賽百味。負(fù)責(zé)Chipotle牛排、肉制品、醬料、豆類的處理與供應(yīng)。3）ReadyFoods：成立于1972年的專業(yè)墨餐拓展菜單選項(xiàng)供應(yīng)商，負(fù)責(zé)Chipotle各種拓展餡料、菜單選項(xiàng)的供應(yīng)。配送端：自建區(qū)域配送中心，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全美。公司自建了24個(gè)區(qū)域配送中心，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立擁有和運(yùn)營(yíng)，各配送中心嚴(yán)格按照有機(jī)食品標(biāo)準(zhǔn)從各級(jí)供應(yīng)商處采購(gòu)后統(tǒng)一配送，大部分餐廳位于配送中心80英里范圍內(nèi)。監(jiān)控端：食材溯源方案提供門店到供應(yīng)商全流程的追蹤體系。供應(yīng)商通過(guò)獨(dú)特的全球貿(mào)易項(xiàng)目編號(hào)（GTIN）標(biāo)識(shí)跟蹤的每種食材，然后用包含GTIN、批號(hào)和包裝日期或使用日期的條形碼標(biāo)記每箱配料。當(dāng)食材從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到配送中心，然后配送到門店端時(shí)，員工會(huì)掃描條形碼標(biāo)簽，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)特定食材在任意時(shí)間的位置及去向的追蹤。2.2.2.組織：激勵(lì)充分，晉升渠道清晰管理層充分激勵(lì)，薪酬在業(yè)內(nèi)極具競(jìng)爭(zhēng)力。2020年，首席執(zhí)行官BrianNiccol薪酬3800萬(wàn)美元，其中底薪124萬(wàn)美元，其余部分由其他激勵(lì)措施和年度獎(jiǎng)金組成。同期星巴克首席執(zhí)行官凱文·約翰遜薪酬1470萬(wàn)美元，麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官克里斯·肯普欽斯基薪酬1080萬(wàn)美元。福利優(yōu)厚，培訓(xùn)完善，內(nèi)部晉升路徑清晰。1）福利：包括將平均小時(shí)工資提高到15美元；增加新員工推薦獎(jiǎng)金計(jì)劃；推出員工心理健康平臺(tái)；所有員工及其家屬都能享受到醫(yī)療保險(xiǎn)，并且為所有員工提供免費(fèi)保密的員工援助計(jì)劃（EAP）服務(wù)，幫助員工及其家屬更好地處理任何生活問(wèn)題；學(xué)費(fèi)援助計(jì)劃為員工與其直系親屬提供助其完成學(xué)業(yè)的培訓(xùn)，2021年超過(guò)5000名員工獲得了超過(guò)1500萬(wàn)美元的學(xué)費(fèi)援助。2）培訓(xùn)：為滿足不斷壯大的門店規(guī)模對(duì)優(yōu)秀餐廳老板和經(jīng)理的需求，除了現(xiàn)有的每年5250美元的學(xué)費(fèi)援助福利外，公司提供在10所大學(xué)攻讀烹飪、酒店和農(nóng)業(yè)專業(yè)的機(jī)會(huì)。去年通過(guò)工會(huì)的努力，公司最近新推出學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)“香料中心”（LMS）。通過(guò)游戲化、社交學(xué)習(xí)、個(gè)性化學(xué)習(xí)路徑和教師主導(dǎo)的培訓(xùn)，為餐廳員工提供了更身臨其境的學(xué)習(xí)發(fā)展和提高技能的機(jī)會(huì)。此外，公司也啟動(dòng)了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目挖掘領(lǐng)導(dǎo)力人才。3）晉升：普通員工最短可以在三年半內(nèi)成為餐館老板，潛在的總薪酬為10萬(wàn)美元。公司90%的餐廳管理角色都來(lái)自內(nèi)部晉升，平均每家餐廳有6名員工晉升，共計(jì)近19,000次晉升。2021年，公司實(shí)現(xiàn)了人權(quán)運(yùn)動(dòng)企業(yè)平等指數(shù)100分得分。3.困境反轉(zhuǎn)復(fù)盤：安全重于泰山，數(shù)字化+營(yíng)銷重啟業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)3.1.食品安全問(wèn)題爆發(fā)——意料之外，情理之中食品安全問(wèn)題由來(lái)已久，2015年迎來(lái)大爆發(fā)。公司在2008年-2009年期間發(fā)生了3起食物中毒事件，超過(guò)400人感染病毒。在2015年8月-12月，公司接連爆發(fā)5起食物中毒事件，13個(gè)州近500人感染病毒或致病菌，引發(fā)全國(guó)關(guān)注。公司“FoodWithIntegrity”經(jīng)營(yíng)理念飽受質(zhì)疑，門店客流大受影響，2018年股價(jià)最低點(diǎn)較2015年高點(diǎn)跌去67%。下面將對(duì)食品安全事件的前因后果以及困境發(fā)轉(zhuǎn)的歷程進(jìn)行復(fù)盤。梳理食物中毒發(fā)生的原因，我們發(fā)現(xiàn)：1）供應(yīng)鏈：公司使用新鮮的、未加工的農(nóng)產(chǎn)品和肉類而非冷凍食材，因此生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)中感染的機(jī)率更大；同時(shí)小型農(nóng)場(chǎng)主缺乏規(guī)?；髽I(yè)的養(yǎng)殖技術(shù)和抑菌措施，相較于全部采用大型供應(yīng)商的連鎖餐廳風(fēng)險(xiǎn)也更高。2）食材處理：公司依賴員工使用傳統(tǒng)烹飪方法而非自動(dòng)化烹飪，食材暴露在細(xì)菌、病毒下的風(fēng)險(xiǎn)更高；美國(guó)有很多預(yù)防食源性疾病的安全協(xié)議，例如美國(guó)農(nóng)業(yè)部開(kāi)發(fā)的危害分析和關(guān)鍵控制點(diǎn)(HACCP)，即通過(guò)分析和控制原材料生產(chǎn)、采購(gòu)和加工過(guò)程中的生物、化學(xué)和物理危害來(lái)解決食品安全問(wèn)題的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)是非強(qiáng)制性的，公司并未采取相應(yīng)的措施。3）管理缺位：規(guī)章制度未得到有效執(zhí)行，當(dāng)事員工已有發(fā)病跡象仍在餐廳工作。3.2.管理層應(yīng)對(duì)不力，業(yè)績(jī)大幅下挫不見(jiàn)曙光調(diào)整不力，同店增速下滑，業(yè)績(jī)驟降。選取歷史上5起大型連鎖餐廳食品安全事件，追溯事件前后多個(gè)季度的同店銷售增速（SSS），對(duì)其他品牌同店增速取平均值并與公司表現(xiàn)對(duì)比可得：公司食品安全事件后1-4季度同店增速與平均水平之差分別為-17%/-13%/-14%/-14%，其他品牌SSS平均在第四季度轉(zhuǎn)正，而公司則落后一個(gè)季度，另外5-8季度公司SSS恢復(fù)率也不及其他品牌平均水平。營(yíng)銷活動(dòng)激增卻未能帶領(lǐng)業(yè)績(jī)重回增長(zhǎng)通道。2016年初公司投入5000萬(wàn)美元進(jìn)行“買一送一”等一系列促銷計(jì)劃，并嘗試在全國(guó)媒體上進(jìn)行廣告宣傳，導(dǎo)致2016年全年公司營(yíng)銷費(fèi)用同比上升49%，營(yíng)銷費(fèi)用率提升1.1pct至2.6%。但廣告效果不及預(yù)期，公司2016年全年SSS同比下降20.4%，營(yíng)收下降13.3%，凈利潤(rùn)下降95.2%。食品安全危機(jī)應(yīng)對(duì)不力，管理層首當(dāng)其沖。2016年的年度股東大會(huì)中，投資者提出重組董事會(huì)的提案遭到公司聯(lián)席CEOMontyMoran的否決，其認(rèn)為公司不應(yīng)該在這個(gè)時(shí)點(diǎn)變動(dòng)管理層和董事會(huì)，而應(yīng)憑借過(guò)去經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)打造優(yōu)質(zhì)餐廳實(shí)現(xiàn)困境反轉(zhuǎn)。2016-2017年經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)的持續(xù)低迷表現(xiàn)證明Moran的美夢(mèng)破產(chǎn)，管理層需要對(duì)公司糟糕表現(xiàn)負(fù)責(zé)。而鑒于公司兩位聯(lián)席CEO2014年合計(jì)5700萬(wàn)美金報(bào)酬高于蘋果、麥當(dāng)勞、耐克和高盛CEO薪酬之和，更換管理層更顯得勢(shì)在必行。我們認(rèn)為食品安全危機(jī)表象是食材處理不到位和門店管理疏漏，但深層次的原因是：1）現(xiàn)有管理層缺乏處理食品安全等輿情危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，以及缺乏大型連鎖餐飲企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)；2）現(xiàn)有管理層墨守陳規(guī)，缺乏對(duì)公司進(jìn)行大刀闊斧改革的勇氣和能力。公司創(chuàng)始人把精力更多放在菜品的研發(fā)上，是一個(gè)優(yōu)秀的廚師和有機(jī)健康理念的布道者，卻不是合格的連鎖餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者。3.3.新CEO上任三把火，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向走出泥潭公司經(jīng)歷了2016-2017兩年的持續(xù)低迷后，CEO、創(chuàng)始人SteveElls于2017年11月宣布辭去CEO一職。2018年2月，TacoBell公司CEOBrianNiccol就任公司CEO，其曾在百盛旗下必勝客、TacoBell等公司擔(dān)任首席營(yíng)銷官、首席執(zhí)行官等職，長(zhǎng)于營(yíng)銷、數(shù)字化，他的到來(lái)為公司開(kāi)啟了新的篇章。從食品安全保障、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、營(yíng)銷推廣三方面推動(dòng)公司改革。3.3.1.多項(xiàng)措施出臺(tái)確保食品安全為挽回公司口碑，首先要確保的就是食品安全，針對(duì)上文中供應(yīng)鏈、食材加工、管理缺位三個(gè)問(wèn)題，公司分別開(kāi)展以下措施。供應(yīng)鏈端：1）對(duì)門店和供應(yīng)商實(shí)施一系列預(yù)防性食品安全系統(tǒng)，如HACCP（危險(xiǎn)分析關(guān)鍵控制點(diǎn)）計(jì)劃，在HAACP培訓(xùn)了350多名現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)，將計(jì)劃落地。2）啟動(dòng)價(jià)值1000萬(wàn)美元的本地種植者計(jì)劃，以幫助小型供應(yīng)商達(dá)到新標(biāo)準(zhǔn)。3）公司使用FoodLogiQ軟件追蹤從農(nóng)場(chǎng)到餐館的產(chǎn)品，以提供更多的可追溯性。食材加工端：食材處理步驟更多移送到中央廚房，如奶酪絲的制備、西紅柿、生菜、甜椒等蔬菜的清洗、切碎和測(cè)試等。同時(shí)增加食材處理措施，新增牛肉低溫慢煮、蔬菜水果焯水等措施。管理端：1）增加第三方檢查頻率，包括保密的第三方審計(jì)；2）成立由頂級(jí)食品安全專家組成的食品安全咨詢委員會(huì)，成員包括前FDA食品副專員、美國(guó)農(nóng)業(yè)部前食品安全部副部長(zhǎng)、前疾病預(yù)防控制中心研究科學(xué)家和食品安全主任等；3）嚴(yán)格禁止員工帶病工作，為生病員工提供三天帶薪休假。3.3.2.數(shù)字化轉(zhuǎn)型迎合時(shí)代潮流Chipotlane得來(lái)速車道開(kāi)設(shè)：在美國(guó)餐飲業(yè)，增加得來(lái)速車道的餐廳的銷售額平均會(huì)提高約20?30%，但由于與餐廳的墨西哥卷餅裝配線不兼容，前任管理層拒絕增設(shè)得來(lái)速車道。全新的數(shù)字訂購(gòu)策略使得得來(lái)速車道成為可能，公司于2018年正式推出Chipotlane門店，客戶可以使用移動(dòng)應(yīng)用程序提前下訂單，到店后無(wú)縫銜接取餐，提供了更便捷取餐體驗(yàn)。2021年底的調(diào)查表明，Chipotlane一方面有效提高了客戶購(gòu)買率、易用性和滿意度，另一方面相對(duì)于同期開(kāi)設(shè)的非Chipotlane門店的營(yíng)業(yè)額提升約15%。店內(nèi)數(shù)字訂單專用生產(chǎn)線：公司于2018年開(kāi)始在門店內(nèi)新增專用于數(shù)字訂單的餐食生產(chǎn)線，2019年底實(shí)現(xiàn)全部門店覆蓋，賦能門店端將出餐時(shí)間縮短至10分鐘。數(shù)字訂單專用生產(chǎn)線獨(dú)立于門店原有生產(chǎn)線，在不中斷門店運(yùn)營(yíng)的情況下提高了出餐準(zhǔn)確性和產(chǎn)能，為后續(xù)外賣、得來(lái)速車道開(kāi)設(shè)構(gòu)建了良好基礎(chǔ)。開(kāi)放外賣：迎合“懶人時(shí)代”，為顧客提高便捷性，進(jìn)一步擴(kuò)大收入來(lái)源，公司于2018年開(kāi)放外賣。消費(fèi)者可以通過(guò)官方網(wǎng)站及app或者第三方平臺(tái)進(jìn)行下單，公司與北美頭部外賣平臺(tái)DoorDash、Postmates等合作實(shí)現(xiàn)配送，這使得公司能夠從外賣app引流，增大客戶基礎(chǔ)。3.3.3.加碼營(yíng)銷為餐廳招徠Z世代顧客時(shí)代更迭，代際轉(zhuǎn)換，營(yíng)銷成為新時(shí)代的成功密碼。鑒于過(guò)去口碑營(yíng)銷和聚焦社區(qū)推廣的成功經(jīng)驗(yàn)，前任管理層并未意識(shí)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量時(shí)代對(duì)品牌營(yíng)銷的深遠(yuǎn)影響。而公司消費(fèi)人群中一半是由千禧一代和Z世代組成，因此如何針對(duì)這類人群做營(yíng)銷尤為重要，公司主要從以下三個(gè)方面進(jìn)行營(yíng)銷手段的革新：1）忠誠(chéng)度計(jì)劃：公司于2019Q1推出全新忠誠(chéng)度計(jì)劃，每消費(fèi)125美元可以兌換一份墨西哥卷餅，在2021年上半年開(kāi)放了更多兌換選項(xiàng)，如兩次消費(fèi)即可兌換一份免費(fèi)薯?xiàng)l。全新的忠誠(chéng)度計(jì)劃增強(qiáng)了用戶黏性，自推出以來(lái)會(huì)員人數(shù)不斷攀升，2020年受影響，大量用戶轉(zhuǎn)向移動(dòng)端，忠誠(chéng)度計(jì)劃會(huì)員增加1100萬(wàn)。截至2022年6月，短短三年內(nèi)已有2800萬(wàn)會(huì)員注冊(cè)，成為餐飲業(yè)歷史上增長(zhǎng)最快的忠誠(chéng)度計(jì)劃之一。會(huì)員數(shù)量完全大于2010年就開(kāi)啟忠誠(chéng)度計(jì)劃的棒約翰，后者目前僅有2000萬(wàn)會(huì)員。2）私域沉淀數(shù)據(jù)助力運(yùn)營(yíng)：利用網(wǎng)站和App沉淀用戶數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)的營(yíng)銷和更貼心的服務(wù)；3）重視新媒體渠道，和消費(fèi)者建立良好互動(dòng)：2019年5月成為首個(gè)推出TikTok賬戶的大型餐廳品牌。2019年，為了紀(jì)念全國(guó)鱷梨日，公司推出#GuacDance挑戰(zhàn)賽，鼓勵(lì)人們隨著歌曲跳舞。當(dāng)日鱷梨醬訂單+65%，#GuacDance作品實(shí)現(xiàn)11億次播放量，公司TikTok賬戶新增170萬(wàn)關(guān)注者。2020年多次推出TikTok挑戰(zhàn)慶祝節(jié)日與公司新活動(dòng)，例如#ChipotleSponsorUs的家庭TikTok挑戰(zhàn)，以慶祝Chipotle應(yīng)用程序上推出團(tuán)體訂購(gòu)功能。2021年公司更是通過(guò)TikTok進(jìn)行線上員工招聘活動(dòng)獲得了極大關(guān)注度，并繼續(xù)多次舉辦如鱷梨醬日、加密貨幣支付等消費(fèi)者互動(dòng)活動(dòng)及線上游戲來(lái)維持品牌聲量。菜單創(chuàng)新：1)現(xiàn)有原料打造新配方：例如新品LifestyleBowls就是將公司現(xiàn)有的原料結(jié)合到適銷對(duì)路的餐點(diǎn)/食譜中，增加了客戶的便利性/選擇面并迎合低熱量飲食潮流。2）添加全新菜品：推出牛肉新品CarneAsada，限時(shí)銷售期間實(shí)現(xiàn)1000萬(wàn)份銷售，其中一半是新用戶。3）菜品形式持續(xù)多樣化：公司2021年1月限時(shí)推出了香菜酸橙花椰菜米飯，并于3月推出了手工制作的Quesadilla，這是該品牌17年來(lái)第一家新的可定制主菜。2022年3月份與6月份相繼推出植物香腸和墨西哥花椰菜米飯，在去年香菜酸橙花椰菜大米取得成功后，公司期望打造第二個(gè)植物食譜的爆款產(chǎn)品。3.4.大考交出滿意答卷加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，線上布局&外延并購(gòu)助力破浪前行。1）全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型：一方面加大與外賣平臺(tái)的合作，一方面自身強(qiáng)大的數(shù)字平臺(tái)使公司在高峰期具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，ChipotleApp和網(wǎng)站的持續(xù)迭代優(yōu)化賦能線上點(diǎn)餐更加便捷。2）Chipotlane成開(kāi)店主力：Chipotlane符合下的下單/取餐/用餐場(chǎng)景，該類門店的銷售額也高于傳統(tǒng)門店，單店模型更加優(yōu)秀。2021年新開(kāi)門店215家，其中有174家配置了Chipotlane，截至2021年底，公司有355個(gè)Chipotlanes，占全部門店數(shù)的11.97%。并且公司計(jì)劃2022年新開(kāi)的235-250家門店中80%為Chipotlane門店。公司預(yù)計(jì)在Chipotlane的加持下至2023年SSS可保持8%-10%的年化增長(zhǎng)。3）外延并購(gòu)：設(shè)立5000萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)基金CultivateNext對(duì)業(yè)務(wù)協(xié)同的公司進(jìn)行早期投資，包括農(nóng)產(chǎn)品、健康食品、自動(dòng)化產(chǎn)線、智能配送車等。數(shù)字化體系幫助公司抵御不利影響。在公司數(shù)字化戰(zhàn)略的大力推進(jìn)下，2020年數(shù)字化收入占比達(dá)到46%，同比提高28pct，數(shù)字訂單支撐了SSS。經(jīng)歷2020Q2同店負(fù)增長(zhǎng)后，Q3的SSS轉(zhuǎn)正。2020年數(shù)字銷售額同比增長(zhǎng)174.1%，達(dá)到28億美元，占銷售額的46.2%。大約一半的數(shù)字銷售是實(shí)時(shí)支付的，其余則來(lái)自訂單前交易。顯示出有效培養(yǎng)了用戶的線上消費(fèi)習(xí)慣。4.成長(zhǎng)展望：門店仍存翻倍空間，單位經(jīng)濟(jì)峰回路轉(zhuǎn)4.1.增量：遠(yuǎn)期美國(guó)門店數(shù)達(dá)7000家美國(guó)快餐市場(chǎng)巨大，誕生多家近萬(wàn)店級(jí)連鎖巨頭?？觳途揞^中，麥當(dāng)勞在美國(guó)本土已超過(guò)1萬(wàn)家門店，百勝旗下與Chipotle同屬墨西哥菜餐廳的TacoBell也已經(jīng)達(dá)到7427家，近10年仍然保持約每年150家的增速擴(kuò)張。對(duì)標(biāo)TacoBell，公司門店數(shù)量有望達(dá)到7000家，管理層拔高預(yù)期。隨著時(shí)間的推移與現(xiàn)有成功經(jīng)驗(yàn)，管理層認(rèn)為北美至少應(yīng)有7000家Chipotle餐廳，超過(guò)了之前6000家餐廳的目標(biāo)?？紤]到公司作為快時(shí)尚餐廳代表，傳達(dá)的是優(yōu)質(zhì)、健康、可持續(xù)發(fā)展的理念，同時(shí)更靠近千禧一代和Z世代，將來(lái)在門店數(shù)上有望實(shí)現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)快餐TacoBell的反超。公司與TacoBell在美國(guó)各州的門店分布比例較為相似，但Chipotle在美式墨西哥菜的起源地德州覆蓋比例明顯不及TacoBell，短期加速在德州等地區(qū)的滲透可以快速釋放業(yè)績(jī)。純數(shù)字化新店型有望在低人群覆蓋地區(qū)鋪開(kāi)。2020年11月公司在西點(diǎn)軍校旁開(kāi)設(shè)第一家純數(shù)字化店型，門店只能通過(guò)線上下單，該店型經(jīng)過(guò)后續(xù)驗(yàn)證可以在不適合傳統(tǒng)店型的低人口覆蓋區(qū)域大量展店。4.2.存量：?jiǎn)挝唤?jīng)濟(jì)優(yōu)化，收入利潤(rùn)齊增不同渠道訂單毛利率不同。公司新開(kāi)辟的線上訂單專用生產(chǎn)線無(wú)需餐廳員工直面消費(fèi)者，把確認(rèn)點(diǎn)單和制作食物分開(kāi)進(jìn)行，對(duì)人力需求更少，人力成本大幅降低，因此選擇線下自取的數(shù)字訂單的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率（扣除原材料/人力/配送）最高；其次因?yàn)橥赓u訂單需要額外支付外送費(fèi)和手續(xù)費(fèi)等，這一費(fèi)用項(xiàng)抵消了數(shù)字訂單削減的人力成本，導(dǎo)致店內(nèi)點(diǎn)餐訂單的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率大于外賣訂單，不同訂單的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率從大到小排序?yàn)椋涸诰€點(diǎn)單線下自取>店內(nèi)點(diǎn)餐>外賣。訂單結(jié)構(gòu)優(yōu)化，帶動(dòng)銷量和毛利提升。不同訂單毛利率不同，由于外賣訂單需要額外支付外送費(fèi)和手續(xù)費(fèi)等，毛利率從大到小分渠道排序：在線點(diǎn)單線下自取>店內(nèi)點(diǎn)餐>外賣。新開(kāi)設(shè)餐廳中有81%擁有Chipotlane得來(lái)速車道，同時(shí)公司對(duì)現(xiàn)有符合條件的門店進(jìn)行改造，帶來(lái)銷售增量，同時(shí)提高毛利率貢獻(xiàn)。餐廳經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率與AUV（平均單位銷售）相關(guān)性較高。經(jīng)測(cè)算AUV每提高100萬(wàn)美元，餐廳經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提高5.4pct。目前AUV穩(wěn)步增長(zhǎng)，3年內(nèi)有望超過(guò)食品安全事件之前250萬(wàn)美元峰值，更高的AUV將實(shí)現(xiàn)更高的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率。新的菜品毛利率更高。公司目前大量研發(fā)新菜品，經(jīng)過(guò)測(cè)算，新菜品的毛利率顯著高于公司目前毛利率，新菜品的推出有望提高當(dāng)前毛利率。5.投資分析5.1.Chipotle對(duì)國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)的啟示5.1.1.成功啟示：精選優(yōu)質(zhì)細(xì)分賽道Chipotle發(fā)展二十九年至今經(jīng)歷諸多起伏，現(xiàn)在仍保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，廣受投資者關(guān)注。我們?cè)噲D梳理CMG關(guān)鍵成功要素如下：1)細(xì)分行業(yè)賽道廣闊，天花板高。CMG主營(yíng)墨餐，隨著拉丁裔族群的壯大，美國(guó)墨餐市場(chǎng)規(guī)模也不斷攀升，到2019年市場(chǎng)規(guī)模接近550億美元，2011到2019年CAGR為5.8%，而同期美國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模增速僅為3.2%，2011-2020年墨餐占全美餐飲行業(yè)份額提升2.9pct至11.4%。而CMG也抓住了這一機(jī)會(huì)不斷擴(kuò)張門店，收入水漲船高，到2020年占墨餐市場(chǎng)份額為10.8%，僅次于TacoBell，在快時(shí)尚墨西哥餐廳中獨(dú)占龍頭。2)成長(zhǎng)早期巨頭加持，實(shí)現(xiàn)1到100。公司在成長(zhǎng)初期被餐飲龍頭麥當(dāng)勞收購(gòu)，隨后大額投資幫助公司全美展店，加之成熟供應(yīng)鏈、餐廳運(yùn)營(yíng)、選址以及組織架構(gòu)能力輸出，公司快速實(shí)現(xiàn)了從1到100。到2006年麥當(dāng)勞終止控股關(guān)系時(shí)，公司已經(jīng)擁有遍