第八講組織結構與組織文化恐龍的教訓雄辯地說明，如果說有些大的東西是出色的，那么大的東西過多，未必就意味著更出色。E.A.約翰斯頓案例奧迪康公司是世界第三大助聽器生產廠家。世界上最保守、充滿貴族氣息的公司，等級制度森嚴，但這種保守和僵化的組織結構導致了公司的衰落。在所推行的改革中，包括工作再設計，縮減部門，創(chuàng)造靈活方便的工作空間。今天，奧迪康公司的員工不再承擔單一工作，他們可以從一系列不斷變化的工作中自己選擇。廢除了公司總部一級的所有職能部門。廢除了各種頭銜，創(chuàng)立了一種沒有上司和管理者的結構。取代部門和上司位置的是團隊，他們?yōu)榱斯餐哪繕硕ぷ鳌９ぷ骺臻g完全相等，沒有固定辦公桌。新的組織結構給奧迪康公司帶來了極大的靈活性。態(tài)度調查表明，員工滿意度居歷史最高水平。內容提要第一節(jié)組織結構第二節(jié)組織文化第一節(jié)組織結構一、何謂組織結構？二、常見的組織設計三、組織設計的新選擇一、何謂組織結構？奧迪康公司為例：為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。組織結構一、何謂組織結構？組織結構設計的因素：1、工作專門化2、部門化3、命令鏈4、控制幅度5、集權與分權6、正規(guī)化關鍵性問題可提供答案的是1.工作要細分到何種的程度？工作專門化2.分工后，工作分組的依據(jù)為何？部門化3.員工或工作團體要向誰匯報工作？命令鏈4.一個管理者能有效地直接監(jiān)督多少人？控制幅度5.決策權會落在什么地方？分權與集權6.應該在多大程度上利用規(guī)章制度來指導員工和管理者的行為？正規(guī)化在設計適當?shù)慕M織結構時管理者需要回答的6個關鍵問題工作專門化的典范——本世紀初，福特汽車公司通過建立汽車生產線而富甲天下，享譽全球。工作專門化的實質是：一個人不是完成一項工作的全部，而最先把工作分解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。就其實質來講，每個人專門從事工作活動的一部分，而不是全部活動。20世紀50年代以前，管理人員把工作專門化看作是提高勞動生產率的不竭之源。60年代以后，管理人員有了新的認識。。。。。。1、工作專門化分工：充分運用員工技能讓員工籍由重復動作以增進技能節(jié)省轉換不同工作的準備時間以增加生產力針對某一工作程序的專門訓練會更有效率容易針對各個工作步驟發(fā)展特定的工具與機具組織內工作被細分的程度工作專門化帶來的經濟效益與負經濟效益工作專門化在麥當勞，管理人員運用工作專門化來提高生產和售賣漢堡包、炸雞的效率?！拔譅栁帧?，瑞典著名汽車品牌，又譯為富豪，該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。

沃爾沃汽車公司是北歐最大的汽車企業(yè)，也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團，世界20大汽車公司之一。創(chuàng)立于1927年，創(chuàng)始人是古斯塔夫·拉爾松和阿薩爾·加布里爾松。

沃爾沃汽車以質量和性能優(yōu)異在北歐享有很高。2.部門化一且通過工作專門化完成任務細分之后，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協(xié)調。工作分類的基礎是部門化。（1）職能部門化-依據(jù)職能組合工作（2）產品部門化-依據(jù)產品線來組合工作（3）地區(qū)部門化-按照地理區(qū)域進行工作的組合（4）過程部門化-依據(jù)產品生產程序來組合工作（5）顧客部門化-依據(jù)共同的顧客來組織工作?PrenticeHall,200210-15（1）職能部門化制造經理人力資源經理會計經理?PrenticeHall,200210-16缺點是容易出現(xiàn)部門的本位主義（2）產品部門化大宗運輸事業(yè)部邦巴迪爾－羅塔克斯公司（維也納）大宗運輸事業(yè)部群娛樂和設施事業(yè)部群娛樂產品事業(yè)部物流設備事業(yè)部工業(yè)設備事業(yè)部邦巴迪爾－羅塔克斯公司（甘斯克切）鋼軌產品事業(yè)群部邦巴迪爾公司?PrenticeHall,200210-17太陽石油產品公司三大產品領域：原油、潤滑油和蠟制品、化工產品各置于一名副總裁統(tǒng)轄之下（3）地區(qū)部門化(geographicdepartmentalization)：按地理位置來劃分部門。地區(qū)部門化的優(yōu)點是：對本地區(qū)環(huán)境的變化反應迅速靈敏；便于區(qū)域性協(xié)調；利于管理人員的培養(yǎng)。缺點是與總部之間的管理職責劃分較困難。

?PrenticeHall,200210-19（4）過程部門化?PrenticeHall,200210-20根據(jù)顧客類型來劃分部門的理論假設是，每個部門的顧客存在共同的問題和要求，因此通過為他們分別配置有關專家，能夠滿足他們的需要。銷售經理零售經理批發(fā)經理政府業(yè)務經理一種不間斷的權力路線，組織中由最高層延伸至最低層的連續(xù)線，此線劃分了上司與部屬間的職權關系。

附在管理職位上的權力，使得管理者可以下達命令，并要求員工遵守

每個人應該都要有上司，而且只能對一個上司負責3、命令鏈權威命令鏈命令統(tǒng)一性時代在變化，組織設計的基本原則也在變化。隨著電腦技術的發(fā)展和給下屬充分授權的潮流的沖擊，現(xiàn)在，命令鏈、權威、命令統(tǒng)一性等概念的重要性大大降低了。案例：3月中旬一個星期三的上午，查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報告。根據(jù)電腦打印出來的報告，攻瑰牌上光油只能保證3天的供貨了，遠遠低于公司要求的3周半的庫存要求。但凱瑟知道，公司設在密蘇里州杰弗遜城的工廠兩天前剛運來346箱(每箱12瓶)上光油，玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。他便打開自己與生產線相聯(lián)的計算機，把批示輸進去：在周四上午再生產400箱上光油。4、控制幅度

一個管理者能有效地指揮員工的人數(shù)窄控制幅度的缺點：管理層級多而使組織成本增加多增加的層級使垂直溝通管道過于復雜

使員工受到過于嚴謹?shù)谋O(jiān)控，讓員工缺乏自主性

觀念：其他條件不變下，控制幅度愈大組織越有效率管理跨度對比1234567組織層次各層次人員數(shù)在跨度為4時作業(yè)人員 =4,096管理人員(層次1-6)=1,365在跨度為8時作業(yè)人員=4,096管理人員(層次1-4)=5851416642561,0244,09618645124,096?PrenticeHall,200210-26在通用電氣里，高級經理的管理跨度為20人以內，這樣的跨度促使管理者下放權利，他們沒有時間干預細節(jié)問題。5、集權與分權決策集中于組織中某一點高層管理者作決策時從不或很少從低層取得決策投入低層人員提供更多決策投入的程度集權分權案例：蒙特利爾銀行把它在加拿大的1164家分行組合或236個社區(qū)，即在一個有限地域內的一組分行，每個社區(qū)設一名經理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個分行之間最長距離不過20分鐘的路程。他對自己轄區(qū)內的問題反應遠遠快于公司總部的高級主管，處理方式也會更得當。6、正規(guī)化組織中的工作實行標準化的程度

。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。（二）常見的組織設計1、簡單結構2、官僚組織3、矩陣式結構1、簡單結構部門化程度低、控制幅度寬、職權集中在一人身上、正式化程度低缺點：僅適用于小型組織風險性高2、官僚結構通過職務專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則，以職能部門劃分工作任務；實行集權式決策，控制跨度狹窄；通過命令鏈進行經營決策，來維持日常的組織運營順利進行。官僚結構

優(yōu)點隨著職能專門化而產生規(guī)模經濟方便實行集權缺點有時過于追求部門目標，而妨礙組織整體目標的達成過于墨守成規(guī)員工可能無法處理例外問題和突發(fā)狀況生產部門主管：“你知道，除非我們生產出東西，否則公司就什么也沒發(fā)生?！芯块_發(fā)部主管：“不對，除非我們設計出東西，否則公司就什么也沒發(fā)生市場營銷主管：“你們說什么，除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒發(fā)生?！睈琅呢敃鞴芊磽簦骸澳銈兩a、設計、銷售什么無關緊要，除非我們核算出各種結果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么?！?、矩陣式結構

矩陣式結構結合了二種部門化的方式----職能部門化和產品部門化，而且產生雙指揮線的結構主要特質：集合了職能部門化和產品部門化的優(yōu)點，同時避開了此二者的缺點打破命令統(tǒng)一性的觀念某航空公司的矩陣型組織?PrenticeHall,200210-38三、組織設計的新選擇虛擬組織

將主要企業(yè)功能外包而非常小型的核心組織，呈現(xiàn)高度集權，部門化程度很低或甚至沒有部門化。相關概念：優(yōu)點：提供最大彈性，讓組織得以專注于自己

的競爭優(yōu)勢缺點：管理者對于企業(yè)主要功能的控制力不高

可以租借，何必擁有？耐克、愛默生、戴爾。它們沒有自己的生產制造設備，也可以賺到大錢。虛擬組織

主管群獨立的研發(fā)顧問公司廣告代理商位于南韓的工廠賺取傭金的業(yè)務人員耐克公司經營模式：虛擬組織的典范設計產品與市場開拓

荀子曰：“君子性非異也，善假于物也”，虛擬公司的概念是1991年由美國著名學者羅杰·內格爾首先提出的，主要針對市場需求急速變化、產品周期日益縮短的現(xiàn)狀，建議采取企業(yè)內部和企業(yè)間的資源靈活重組，以企業(yè)聯(lián)盟體形式共同應付市場挑戰(zhàn)。約琴·戴拉博士認為，虛擬公司的概念基本上就是指人們把重心放在他們擅長的工作上，也就是說企業(yè)只做其擅長的工作，而把其它工作交給外部去完成。虛擬經營的精髓是將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化。案例：McDonald的文化象征

麥當勞餐館典型地位于有著大窗戶的矩形建筑之中，以讓陽光進來，并保持環(huán)境整潔。停車場巨大而整齊；很少看得到亂七八糟的景象?！懊庀萝嚒贝皯粢馕吨傻玫娇焖俜?。最著名的象征是金色拱形標志，高聳在建筑物上。在內部，明亮的顏色和植物創(chuàng)造了家庭般的氛圍。在柜臺后閃閃發(fā)光的不銹鋼器具提供了現(xiàn)代的、高效的和衛(wèi)生的外觀。最重要的是，一切都很干凈，服務人員們無休止的打掃和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清潔未用的桌子和不斷地打掃柜臺。內部和外部都傳達著高效、速度、禮貌、友好和干凈的文化象征。

第二節(jié)組織文化一、組織文化的定義定義：組織文化是指組織成員的共同價值體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。（羅賓斯）組織文化：像真菌，看不見它，卻無處不在。如同色情文學，無法給它下定義，但看到它的時候，心里就明白。組織不僅有結構，它還像人一樣有個性。這種個性可能是呆板的、也可能是靈活的；可能是冷漠的、也可能是熱心的；可能是積極主動的，也可能是消極保守的。案例：微軟的辦公樓微軟的辦公樓呈星形布置，這種結構拋棄了傳統(tǒng)辦公樓那種長方形的盒式結構，使每位員工都有一間約十多平方米的辦公室，保證通風性和向陽性，里面設施也完全一樣，包括比爾.蓋茨也不例外。在微軟公司，辦公室與人的等級無關，只與人的智慧有關。軟件開發(fā)人員的智慧，只有在一個獨立的富有個性的環(huán)境中，才有可能最大限度地發(fā)揮；而一個更大更好的辦公室，并不能使一個高級經理更加聰明，反而會助長其高人一等的念頭，進而變得愚蠢。組織文化包括一系列關鍵特征：創(chuàng)新與冒險：微軟、蘋果注意細節(jié)：肯德基、麥當勞結果定向人際導向：奧迪康團隊定向員工的進取心和競爭性穩(wěn)定性組織文化研究產生的歷史背景

20世紀70年代至80年代，美國一些研究者開始把目光轉向了東方，轉向了日本，力圖探究“日本奇跡”的奧秘。分析和研究，美國的研究者終于發(fā)現(xiàn)，日本經濟之所以取得突飛猛進的發(fā)展，其成功的決竅就在于企業(yè)文化的不同。這種觀點集中在美國企業(yè)管理學界于20世紀80年代出版的四部著作之中，這就是《日本的管理藝術》、《Z理論》、《公司文化》和《成功之路》，正是這四本著作成了企業(yè)文化理論的奠基之作。組織文化產生的歷史背景

《公司文化》一書的作者阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾毫不掩飾地指出“日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他們能夠在全國范圍內維持一種十分強烈而又凝聚的文化”；“強烈的文化幾乎總是不斷取得成功的驅動力”；他們甚至指出，“企業(yè)生活中的一條新定律：即文化中存在力量”。

二、組織文化的創(chuàng)造、維系與傳承（一）組織文化的創(chuàng)造——組織文化是如何形成的？組織的初創(chuàng)者一手建立起整個組織，他們的個人價值觀、道德取向、個性特征、行為方式、決策風格、經營理念等等都給組織烙下了深深的印記。由于在初創(chuàng)期，組織內部的一切都處于混沌狀態(tài)，任何重大的初始事件對于組織來說一般都有較為深遠的影響，因而從某種程度上說．組織的初創(chuàng)者對組織核心價值觀的形成，其影響是最為深刻的。

微軟公司的文化在很大程度上是公司當初的創(chuàng)始人之一、曾經的