第三章

企業(yè)在供應鏈中的選擇供應鏈管理主要內(nèi)容企業(yè)的核心競爭力供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務外包Chapter3Enterprise’sChoiceInSC一、企業(yè)的核心競爭力（一）競爭力（二）企業(yè)的核心競爭力（三）供應鏈環(huán)境下的核心競爭力理論

一、企業(yè)的核心競爭力(CoreCompetenceofEnterprise)（一）競爭力企業(yè)和企業(yè)家設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品與服務的能力，其產(chǎn)品與服務的價格和質(zhì)量等特性比競爭對手具有更大的市場吸引力。1涵義企業(yè)的競爭力一般包括：新技術(shù)和新產(chǎn)品的快速采用或快速研發(fā)、生產(chǎn)能力領(lǐng)先的低成本快速交貨能力優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量其他如優(yōu)秀的團隊等（二）企業(yè)的核心競爭力1涵義普拉哈拉德（Prahalad）和哈默（Hamel）于1990年最早提出的概念，指出：“核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部的集體知識和集體學習能力，尤其是協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)流的能力?！?/p>

日本本田公司的引擎設(shè)計及制造能力，美國聯(lián)邦航空公司的追蹤及控制全世界包裹運送的能力

核心競爭力是指企業(yè)在經(jīng)營過程中所形成的不易被競爭對手效仿的，能給企業(yè)帶來超額利潤，不斷使自己立于一種競爭優(yōu)勢地位的獨特的能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務等一系列活動中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、企業(yè)文化和管理機制，并能產(chǎn)生巨大資本能量的經(jīng)營實力，又為顧客提供某種特殊的利益。價值性：富有戰(zhàn)略價值，有助于企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值。它能為顧客帶來長期的關(guān)鍵性利益，得到顧客的心理認同，并為企業(yè)創(chuàng)造超過一般同行企業(yè)的超值利潤。

2．核心競爭力的特征

延展性：能夠不斷衍生出一系列的新產(chǎn)品，具有旺盛和持久的生命力。難以模仿性：是企業(yè)發(fā)展過程中長期培育、積淀而成的，孕育于企業(yè)文化，深深融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中。2．核心競爭力的特征

自學習性：使企業(yè)具備環(huán)境識別與利用方面的獨特能力，比競爭對手更早地識別環(huán)境的變化。反過來，又使企業(yè)核心競爭力得到不斷提升。2．核心競爭力的特征

3．核心競爭力的結(jié)構(gòu)與維度企業(yè)核心能力是由多種能力復合而成的

（1）企業(yè)核心價值觀第一維度，它包括企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)價值標準等

IBM公司前總裁沃森說過：“就企業(yè)相關(guān)業(yè)績來說，企業(yè)的經(jīng)營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標遠比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機決策重要得多?！?/p>

（2）組織與管理第二維度，組織和管理既是核心價值觀的執(zhí)行者，又是知識和技能、軟件和硬件的運作環(huán)節(jié)。

組織的變遷

管理水平、管理方式、管理團隊北京大學經(jīng)濟學院院長劉偉的答案是“企業(yè)家”。一位曾帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，并立志要把企業(yè)做成世界知名百年品牌的老總，對自己的管理團隊很是驕傲，因此提出“優(yōu)秀的競爭團隊是企業(yè)里最核心的競爭力”。北京視野咨詢中心主任鐘朋榮堅持制度對于企業(yè)的重要性。（3）知識與技能

第三維度?，F(xiàn)代企業(yè)是一個知識性的組織，對于企業(yè)來說，要創(chuàng)新就得不斷地豐富知識，企業(yè)的知識和技能對打造企業(yè)的核心能力是至關(guān)重要的。（4）軟硬件第四維度。它不但有助于核心技術(shù)專長開發(fā)，而且是核心能力的表現(xiàn)。芭比娃娃INTEL微軟可口可樂沃爾瑪海爾沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜栏窨刂瞥杀荆竽懖捎眯录夹g(shù)＋多種措施激勵員工低成本、高效的服務以顧客為導向（三）供應鏈環(huán)境下的核心競爭力理論

企業(yè)獲得核心競爭力的能力有限。因此，企業(yè)既然不可能在所有的業(yè)務領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢，就必須將有限的資源集中在核心業(yè)務上，專注于主業(yè)。多元化特例－通用電氣蓋茨思考題競爭力與核心競爭力的關(guān)系？二、外包

外包的背景外包的概念

外包的特征

外包的興起

外包的優(yōu)勢

外包的風險

外包的種類

外包的決策（一）外包的背景

20世紀90年代

需求變化競爭加劇企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整

傳統(tǒng)的管理模式（二）外包的概念outsourcing指企業(yè)內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務，而把其他業(yè)務借助于外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源予以整合，從而達到降低成本，充分發(fā)揮自身核心競爭力、增強企業(yè)對環(huán)境的應變能力的一種管理模式。注：一種管理模式核心思想--橫向一體化主業(yè)突出—耐克實施途徑—一般意義上的“外包”或“外購”目的—獲得更大競爭優(yōu)勢只抓設(shè)計、營銷設(shè)計研發(fā)采購內(nèi)部物流生產(chǎn)營銷銷售服務外部物流人力資源基礎(chǔ)設(shè)施中國韓國這個戰(zhàn)略使耐克在20世紀90年代的年銷售增長率達到了20%，一躍成為同行佼佼者。

總部不到70人傳統(tǒng)采購：傳統(tǒng)管理思想指導下從供應市場獲取產(chǎn)品或服務的活動現(xiàn)在外包與傳統(tǒng)采購的不同傳統(tǒng)采購現(xiàn)在外包大多數(shù)是能力不及的業(yè)務，是被動的開展

基于戰(zhàn)略的考慮，是積極主動的開展

業(yè)務范圍小，通常偏重于原材料、零部件、設(shè)備的采購；沒有長遠規(guī)劃，較散亂業(yè)務范圍大；更加強調(diào)企業(yè)非核心業(yè)務（服務、原材料、零部件等）的外購；主業(yè)突出不依托IT技術(shù)依托IT技術(shù)與供應商是競爭關(guān)系與供應商是競合關(guān)系現(xiàn)在的外包與傳統(tǒng)的采購的不同點競爭環(huán)境的變化相關(guān)行業(yè)發(fā)展和市場趨于成熟信息技術(shù)的快速發(fā)展

電子商務的快速發(fā)展（三）外包盛行的成因－社會經(jīng)濟方面1勞動分工理論二百多年前，亞當·斯密提出“勞動生產(chǎn)力上最大的增進，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果”。強調(diào)勞動分工、專業(yè)化生產(chǎn)對提高生產(chǎn)率的重要作用。業(yè)務外包可以看作是勞動分工的延伸，擴展到組織外部。（三）外包盛行的成因－理論依據(jù)經(jīng)濟學

2比較優(yōu)勢理論英國產(chǎn)業(yè)革命高潮時期的資產(chǎn)階級經(jīng)濟學家“兩利相權(quán)取其重；兩弊相衡取其輕”只要是把精力放在自己“相對更”為擅長的生產(chǎn)上，

就能夠提高交易雙方的生產(chǎn)率,增強競爭力比較優(yōu)勢決定了不同地區(qū)或國家進行專業(yè)化分工的結(jié)構(gòu)和方向。比較優(yōu)勢理論給業(yè)務外包一些啟示經(jīng)濟學產(chǎn)品美國歐洲1單位食物131單位服裝2

4生產(chǎn)所需勞動（小時數(shù)）3交易費用理論按照交易費用經(jīng)濟學的觀點：企業(yè)組織的邊界是企業(yè)內(nèi)部化行為與外部化行為之間績效的比較。企業(yè)內(nèi)增加一項交易的組織成本外部企業(yè)組織這項交易的成本信息技術(shù)的發(fā)展；相關(guān)行業(yè)的成熟；市場、法律機制的完善外部市場交易費用經(jīng)濟學科斯(Coase,1937)在其著名論文《企業(yè)的性質(zhì)》一文中研究了企業(yè)存在和擴張的根本原因，首創(chuàng)了“交易費用”的概念。并因此獲得1991年的諾貝爾經(jīng)濟學獎企業(yè)獲得核心競爭力的能力有限。因此，企業(yè)既然不可能在所有的業(yè)務領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢，就必須將有限的資源集中在核心業(yè)務上，專注于主業(yè)。非核心業(yè)務外包。4核心競爭力理論－戰(zhàn)略管理理論管理學（四）外包的優(yōu)勢

1．降低和控制成本，節(jié)約資金3.精簡公司組織2.專注于核心競爭力如宏基、耐克、IBM4利用外部資源如TPL5.加快市場反應速度6．分離企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務職能7．加速重構(gòu)優(yōu)勢的形成8．分散風險面臨著計算機設(shè)備投資的增加和從自動相機領(lǐng)域撤退等問題---選擇業(yè)務外包:1989年，將自己信息部門的管理、運營、維護統(tǒng)一委托給了IBM等兩家公司。契約為10年，合同總額達10億美元。柯達將自己的計算機設(shè)備出售給IBM，將信息部門的350名員工也轉(zhuǎn)籍到IBM。此舉使柯達原對信息部門的投資減少了90％以上，年運營成本也減少了20％；加快了柯達的重構(gòu)速度。（五）外包的風險1.增加企業(yè)責任外移：必須監(jiān)控合作企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯(lián)系。

2．使職工失去敬業(yè)精神：隨著更多業(yè)務外包，企業(yè)部分職工會擔心失去工作。引發(fā)社會問題。（美國it外包)

3．失去競爭的領(lǐng)先地位：企業(yè)對于業(yè)務外包有許多種選擇，挑選了錯誤的外包會導致關(guān)鍵技術(shù)發(fā)展的失敗，因而失去競爭的領(lǐng)先地位。PKPKPK4、錯選外包業(yè)務，對供應商產(chǎn)生不健康的依賴5、錯選供應商，導致質(zhì)量問題，受供應商的業(yè)務擴展能力影響6、技術(shù)、商業(yè)秘密泄露7、增加外包業(yè)務的相關(guān)成本注意：全球外包的風險物流、匯率、配額（六）外包的種類1．信息系統(tǒng)/信息技術(shù)外包(40％)

2.固定資產(chǎn)外包（15％）4．R＆D外包

5．營銷外包

6．人力資