業(yè)務流程設計與優(yōu)化漢華管理咨詢：陳志強HiwinManagementConsulting雷士照明BPI培訓班內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化流程設計演練游戲思考什么是流程？兩個關鍵詞流程的顧客是誰？顧客的訂單是什么？流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制流程發(fā)展歷史回顧組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板觸目驚心心的研究究結果流程的VT/ET＝？？例：IBM客戶戶信貸流流程案例：從從零缺陷陷到百分分之百缺缺陷？！！……總結：流流程的作作用市場環(huán)境境的變化化要求我我們更加加關注客客戶的需需求和滿滿意企業(yè)必須須建立為為客戶創(chuàng)創(chuàng)造價值值的流程程管理機機制內容一、關注注流程、、關注顧顧客二、流程程識別與與流程設設計1、流程程識別的的方法2、邏輯輯流程圖圖3、物理理流程圖圖三、流程程優(yōu)化1、流程程優(yōu)化的的步驟2、選擇擇流程和和組建團團隊3、收集集信息4、面談談和流程程現(xiàn)狀建建模5、流程程評估和和分析6、設計計未來的的流程四、如何何管理流流程的持持續(xù)優(yōu)化化流程識別別開始于于整體地地觀察公公司業(yè)務職能能與業(yè)務務流程之之間的關關系流程體系系的層次次化流程體系系文檔應應包括:一個企業(yè)業(yè)流程模模型(Level0)對每個流流程的定定義(Level1)對關鍵子子流程的的定義(Level2)對關鍵活活動的操操作規(guī)范范(Level3)例：H公公司的高高端流程程關系圖圖(Level0)例：H公公司的關關鍵業(yè)務務流程結結構圖(Level0)例:H公公司的集集成產(chǎn)品品開發(fā)流流程(Level1)例:H公公司的產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)布布階段子子流程(Level2)流程識別別工作表表－－通通過驅動動事件識識別流程程業(yè)務域：手機交易驅動事件子流程名稱潛在客戶有購手機的需求或愿望潛在客戶了解手機廣告市場推廣潛在客戶與公司聯(lián)系客戶查詢客戶接受價格、下訂單訂單完成要求服務服務初始化發(fā)運手機服務初始化客戶收貨手機發(fā)運客戶開始使用手機通話服務通話支持服務免費期結束開帳單客戶以支票、信用卡付款——通過郵局、電話或網(wǎng)上支付客戶付款流程指定日期前客戶沒有付款客戶取消通話服務服務終止子流程描描述概要要業(yè)務域：子流程名稱描述客戶查詢呼叫中心員工接到潛在客戶的查詢，提供所要信息訂單完成客戶接受公司的條款后，呼叫中心將交易記錄在公司的訂單接收系統(tǒng)中服務初始化服務部門接到呼叫中心轉來的客戶訂單，根據(jù)客戶訂購的產(chǎn)品和訂購特點進行服務初始化。本流程的終點是向客戶發(fā)送產(chǎn)品和服務電話支持服務每月客戶享有的產(chǎn)品和服務的獨特用途開帳單每月適當時候，系統(tǒng)自動開帳單給客戶客戶付款流程客戶通過郵局、電話或互聯(lián)網(wǎng)付款到公司服務終止如指定日前款項未收到、或應客戶要求，即終止服務業(yè)務流程程時間線線子流程1（首發(fā)事事件）最后的子子流程（終止事事件）子流程2子流程3子流程4子流程5子流程6子流程7子流程8可視流程程時間線線（以客客戶角度度）客戶查詢詢服務終止止訂單完成成產(chǎn)品發(fā)運運開帳單客戶付款款開始提供供服務服務支持持詳細業(yè)務務流程時時間線獲取客戶戶終止客戶戶關系人力資源源管理雇員招聘聘雇員福利利雇員培訓訓雇員績效效雇傭終止止雇員評估估呼叫中心心管理選擇呼叫叫中心產(chǎn)產(chǎn)品付款呼叫中心心設備管管理呼叫中心心終止呼叫中心心評估市場營銷銷廣告設計計活動建議議書廣告分發(fā)發(fā)活動培訓訓廣告效果果評估客戶體驗驗客戶查詢詢訂單完成成產(chǎn)品發(fā)運運開帳單客戶付款款服務終止止開始提供供服務支持服務務財務報告告收集付款款和開支支數(shù)據(jù)準備財務務報表評估公司司財務績績效報送財務務報表按里程碑碑的方式式劃分和和連接子子流程流程有多多種界定定范圍方方式內容一、關注注流程、、關注顧顧客二、流程程識別與與流程設設計1、流程程識別的的方法2、邏輯輯流程圖圖3、物理理流程圖圖三、流程程優(yōu)化1、流程程優(yōu)化的的步驟2、選擇擇流程和和組建團團隊3、收集集信息4、面談談和流程程現(xiàn)狀建建模5、流程程評估和和分析6、設計計未來的的流程四、如何何管理流流程的持持續(xù)優(yōu)化化流程結構構化設計計的三種種流程圖圖工具可以用邏邏輯流程程圖描述述高端的的流程高端流程程圖案例例：國外外某IT企業(yè)的的訂單履履行流程程內容一、關注注流程、、關注顧顧客二、流程程識別與與流程設設計1、流程程識別的的方法2、邏輯輯流程圖圖3、物理理流程圖圖三、流程程優(yōu)化1、流程程優(yōu)化的的步驟2、選擇擇流程和和組建團團隊3、收集集信息4、面談談和流程程現(xiàn)狀建建模5、流程程評估和和分析6、設計計未來的的流程四、如何何管理流流程的持持續(xù)優(yōu)化化可以用物物理流程程圖詳細細描述子子流程(或主流流程）識別流程程中的客客戶接觸觸點流程圖的的活動框框流程圖的的活動與與角色的的匹配關關系同一時間間發(fā)生的的活動垂垂直排列列活動之間間的邏輯輯關系流程圖中中循環(huán)（（流程中中潛在的的返工點點）的兩兩種表示示方式定義流程程的時間間軸內容一、關注注流程、、關注顧顧客二、流程程識別與與流程設設計1、流程程識別的的方法2、邏輯輯流程圖圖3、物理理流程圖圖三、流程程優(yōu)化1、流程程優(yōu)化的的步驟2、選擇擇流程和和組建團團隊3、收集集信息4、面談談和流程程現(xiàn)狀建建模5、流程程評估和和分析6、設計計未來的的流程四、如何何管理流流程的持持續(xù)優(yōu)化化業(yè)務流程程建設按按變革的的程度可可分為三三個層次次業(yè)務流程程變革通通常要從從業(yè)務、、組織和和IT（（可選項項）三個個方面切切入國際上流流程變革革的標準準化程序序和步驟驟BPI（（業(yè)務流流程優(yōu)化化）的簡簡化步驟驟內容一、關注注流程、、關注顧顧客二、流程程識別與與流程設設計1、流程程識別的的方法2、邏輯輯流程圖圖3、物理理流程圖圖三、流程程優(yōu)化1、流程程優(yōu)化的的步驟2、選擇擇流程和和組建團團隊3、收集集信息4、面談談和流程程現(xiàn)狀建建模5、流程程評估和和分析6、設計計未來的的流程四、如何何管理流流程的持持續(xù)優(yōu)化化選擇流程程要考慮慮的原則則實例：某某虛擬電電信運營營商集群群業(yè)務流流程優(yōu)化化的優(yōu)先先級評估估表小組練習習：選定定1個優(yōu)優(yōu)先級最最高的流流程判斷原則則一：績績效低下下－是否否是問題題流程判斷原則則二：重重要性－－是否是是比較核核心的流流程判斷原則則三：準準備度－－實施優(yōu)優(yōu)化是否否有較大大的困難難組建流程程優(yōu)化團團隊通過跨部部門的優(yōu)優(yōu)化項目目的運作作，可能能有效改改善部門門間的溝溝通，達達成理解解。思考：誰誰來當項項目經(jīng)理理？項目成員員是來自自各業(yè)務務單元的的代表，，可以按按以下分分類：功能區(qū)域域地理位置置產(chǎn)品線客戶群或或市場項目參與與者有時時還包括括客戶和和供應商商內容一、關注注流程、、關注顧顧客二、流程程識別與與流程設設計1、流程程識別的的方法2、邏輯輯流程圖圖3、物理理流程圖圖三、流程程優(yōu)化1、流程程優(yōu)化的的步驟2、選擇擇流程和和組建團團隊3、收集集信息4、面談談和流程程現(xiàn)狀建建模5、流程程評估和和分析6、設計計未來的的流程四、如何何管理流流程的持持續(xù)優(yōu)化化收集信息息的步驟驟任何流程程分析都都需要有有集和和歸納信信息的系系統(tǒng)方法法論來支支持對流程進進行框架架性的理理解識別流程程的主管管或單元元主管訪談流程程主管訪談單元元主管工作流調調查和數(shù)數(shù)據(jù)收集集對流程進進行框架架性的理理解案例：客客戶故障障問題處處理流程程流程關鍵鍵KPI：1、對客客戶問題題響應的的及時率率2、解解決問題題的及時時率3、問題題重復發(fā)發(fā)生率4、客客戶滿意意度流程主管管圖XYZ業(yè)業(yè)務領域域流程A流程B流程C流程D人1人1人1人1人1人1人1人2人2人2流程主管管/單元元主管識識別圖（費用報報銷流程程）費用報銷銷$$M.Bucks總部辦公公會計經(jīng)經(jīng)理實地會計計經(jīng)理M.BucksJ.Joe財務總監(jiān)監(jiān)高層流程程主管分支流程程主管總部辦公公報銷主主管實地報銷銷主管支票開立立支票獲取取支票申請請支票發(fā)放放支票獲取取單元主管管訪談流程程主管談什么？？驗證你對對流程的的理解確認流程程目標確認業(yè)務務風險確認關鍵鍵控制點點確認衡量量成功的的標準編制流程程概況表表流程概況況表流程名稱和編號流程負責人描述驅動事件開始事件：事件結束流程：附加事件：輸入——項目（ITEMS）和來源輸出——項目（ITEMS）和客戶流程單元流程單元負責人流程目標業(yè)務風險關鍵控制點成功的標準例：費用用報銷流流程概況況表流程名稱和編號流程負責人費用支付流程——EPJ.喬——財務總監(jiān)M.BUCKS——總部費用報銷經(jīng)理P.Change——實地會計經(jīng)理描述報銷業(yè)務支出而非差旅費和采購訂單的流程驅動事件開始事件：收到報銷單事件結束流程：完成報銷單審核、獲得批準、上報報銷單、開支票附加事件：將支票發(fā)給員工或寄給墊付人輸入——項目（ITEMS）和來源帳單/發(fā)票、或其它支持——員工輸出——項目（ITEMS）和客戶報銷后開的支票——供應商例：費用用報銷流流程概況況表（續(xù)續(xù)）流程單元流程單元負責人檢查申請單檢查支票的開立檢查報銷款的領取檢查分發(fā)實地報銷審核主管總部辦公報銷審核主管總部辦公報銷審核主管實地報銷審核主管流程目標業(yè)務風險迅速而準確地支付有效的、正確批準的業(yè)務支出欺騙性的費用報銷延遲支付——漏掉折扣客戶不滿關鍵控制點成功的標準職責分離——申請人與批準人——申請人，開支票人——開支票人，取報銷款的人所有支票48小時內開出運用提早付款折扣對延遲的抱怨沒有重復付款接上頁訪談單元元主管談什么？？發(fā)現(xiàn)事實實（理解解當前流流程是如如何運作作的）識別當前前流程的的問題傾聽解決決問題的的想法工作流調調查（面面向流程程中更廣廣泛的角角色承擔擔者）我們需要要以下信信息，以以研究您您部門的的工作流流。我們們需要您您簡要描描述工作作職責，，提供履履行工作作職責的的各項任任務的信信息。請請用填表表寫以下下表格，，一頁不不夠可復復印。謝謝謝您的的協(xié)助。。姓名：工作職責概述（列出一般工作職責）部門：職位：現(xiàn)職位任職時間：請?zhí)峁┠隳銏?zhí)行的的特殊任任務的信信息任務工作來自何處？（部門、郵局還是電話？）你具體做什么？（你如何處理工作？）流程要花多長時間？（估計）你干完后工作交到哪里？（給其它部門、客戶還是其它機構？）例：索賠賠工作流流調查———索賠賠代表我們需要要以下信信息，以以完成對對索賠的的工作流流的調查查。請?zhí)崽峁┪覀儌冃枰牡男畔ⅲ?，如有必必要請另另附表單單姓名：索賠類型各類索賠的授權層級ID號APD保留解決協(xié)商職位：負債任現(xiàn)職時間：所有權任務行動（請?zhí)峁┮韵绿幚硭髻r的信息）指派接受時間？（每天、每周幾次）如何接受？（傳真、磁盤文檔還是紙面文檔）調查在何處證實你的調查工作？（實地文檔、主文檔）如用實地文檔，文件何時轉至專家存檔何時建立索賠存檔？如何文檔化（通過記錄，在日志里）當你要求存檔時，你的文檔發(fā)送給誰？（主管、秘書、文員）索賠工作作流調查查——索索賠代表表（續(xù)））（接上表表）附加單位如何在索賠中要求加入附加單位？（通過記錄、日志、以特定形式）誰批準申請？誰輸入附加單位？代位償清代位償清如何在文檔中證明？（特殊格式、日志筆記、章）輸入代位償清要收集哪些信息？索賠結算在你的權限內誰將會涉入索賠的協(xié)商流程？（請解釋你的主管何時及如何涉入）結算金額如何批準？（支票申請單、日志、結算通知）支票是否交給你以發(fā)送出去？最后的款項付清后會發(fā)生什么？（將文檔還給你、將文檔歸檔、將文檔交給主管）文檔按時間表案例多久重審一次？案例重審時看哪些文檔？你多久上報文檔的狀況報告？內容一、關注注流程、、關注顧顧客二、流程程識別與與流程設設計1、流程程識別的的方法2、邏輯輯流程圖圖3、物理理流程圖圖三、流程程優(yōu)化1、流程程優(yōu)化的的步驟2、選擇擇流程和和組建團團隊3、收集集信息4、面談談和流程程現(xiàn)狀建建模5、流程程評估和和分析6、設計計未來的的流程四、如何何管理流流程的持持續(xù)優(yōu)化化為什么要要了解現(xiàn)現(xiàn)狀流程程（As-IsProcess)思考：能能否跳過過這一步步？了解現(xiàn)狀狀流程的的理由：：為了識別別流程改改進機會會點關注事實實而非印印象建立績效效改進的的基線顯示利益益相關者者識別與其其他流程程和系統(tǒng)統(tǒng)的關聯(lián)聯(lián)性現(xiàn)狀流流程建建模面面談的的準備備工作作在展開開現(xiàn)狀狀流程程建模模面談談前，，要進進行一一些必必要的的準備備工作作創(chuàng)建故故事板板選擇一一個墻墻上可可以張張?zhí)牡臅h議室或或房間間材料準準備（（海報報紙、、充足足的黃黃紙貼貼、粗粗筆等等）將流程程拆分分成幾幾個部部分，，并準準備多多張海海報紙紙分別別來記記錄面面談結結果創(chuàng)建故故事板板在對現(xiàn)現(xiàn)狀流流程建建模前前，要要先建建立一一張故故事板板，然然后根根據(jù)故故事的的情節(jié)節(jié)一步步步展展開面面談和和建模模黃紙貼貼的革革命－－記錄錄和整整合頭頭腦風風暴的的結果果如何使使用黃黃紙貼貼？現(xiàn)狀流流程建建模面面談－－－記記錄現(xiàn)現(xiàn)狀流流程活活動、、流程程角色色、流流程問問題點點現(xiàn)狀流流程評評估和和分析析－－－記錄錄流程程優(yōu)點點、流流程問問題點點、rootcause、、改進進建議議未來流流程設設計－－－記記錄未未來流流程的的改進進點、、活動動、角角色黃紙貼貼代表表集體體的智智慧，，通過過對記記錄的的黃紙紙貼進進行分分類、、組合合，可可以產(chǎn)產(chǎn)生奇奇特的的效果果面談的的基本本規(guī)則則通過與與雇員員代表表面談談，來來完善善故事事板借力安排充充足的的時間間安排單單獨的的會面面地點點創(chuàng)造友友好的的氛圍圍積極地地聆聽聽選擇適適當?shù)牡娜藖韥韴?zhí)行行面談談(主主訪者者、被被訪者者、記記錄者者）面談的的步驟驟面談計計劃(Plantointerview,P)面談預預演(Rehearseinterview,R)面談開開始(Openinterview,O)收集數(shù)數(shù)據(jù)(Collectdata,C)——開放式式提問問、事事實型型提問問面談結結束(Endinterview,E)面談總總結(Summariseinterview,S)面談綜綜合(Synthesizeinterview,S)面談的的主要要步驟驟可以以概括括為““PROCESS””：創(chuàng)建現(xiàn)現(xiàn)狀流流程模模型的的技巧巧面談時時五個個關鍵鍵的問問題Whatmakesitgo?Isanyoneelseinvolved?Doesthenameofthestepaccuratelyconveytheresult?Arealloutcomesshown?Ifthereisahandoff,howdoesitgetthere?Onemorequestion:Canwestopnow?綜合面面談結結果，，建立立現(xiàn)狀狀流程程模型型創(chuàng)建現(xiàn)現(xiàn)狀流流程模模型的的難點點應該如如何應應對這這些困困難呢呢？缺少參參與黑箱區(qū)區(qū)域將現(xiàn)狀狀流程程與未未來的的理想想流程程混淆淆不能達達成一一致或或多種種流程程版本本內容一、關關注流流程、、關注注顧客客二、流流程識識別與與流程程設計計1、流流程識識別的的方法法2、邏邏輯流流程圖圖3、物物理流流程圖圖三、流流程優(yōu)優(yōu)化1、流流程優(yōu)優(yōu)化的的步驟驟2、選選擇流流程和和組建建團隊隊3、收收集信信息4、面面談和和流程程現(xiàn)狀狀建模模5、流流程評評估和和分析析6、設設計未未來的的流程程四、如如何管管理流流程的的持續(xù)續(xù)優(yōu)化化評估是是基于于部分分現(xiàn)狀狀、部部分未未來了解現(xiàn)現(xiàn)狀流流程設計未未來流流程評估現(xiàn)現(xiàn)狀評估時時兩類類流程程都考考慮流程現(xiàn)現(xiàn)狀評評估和和分析析的關關鍵步步驟關鍵步步驟之之一：：確認認流程程的目目標確定流流程的的主要要測評評指標標對流程程的愿愿景和和目標標達成成一致致EXECUTINGWAITINGTIMETIMEINVOLVEMENTEFFICIENCYCOSTCycletimeIdlePeopleScrapCostperexecutionWorktimeTransitDepartmentsRework

TimeworkedQueueHandoffsDefectbytypeCostofdefectsSetupJobErrorsFixedversusclassificationsvariablecostsLaborunionsIterationsLocationsCustomercontactsLanguagesComplaintsCountries/ComplimentsculturesWhateverelseisrelevant流程指指標參參考列列表ApprovecustomercreditapplicationEventSubprocessesResultCreditapplicationissubmittedCompleteapplicationEvaluateapplicationDecideonapplicationInformcustomerSetupcustomerCustomerisnotified,recorded,andenabledtoplaceordersCaseforactionVision·We’relosingmarketsharetocompetitorsofferingfastorinstantcredit,andourimageisdeclining.·Ourpaper-basedworkflowinvolvesmanystartsandstops,andinvolvesseveraldepartmentsandjobfunctions.·Wedon’t’tcapturetherightinformationontheapplication,soweneedtogobacktotheCustomerrepeatedly.·Wecan’tanswerCustomerqueriesaboutin-processapplications·Theeffortanddelayaren't’tjustifiedforsmallCustomerswhoposeminimalriskasagroup.·CreditRepresentativesspendmostoftheirtimeonsmallaccounts,notonlargeoneswheretheirexpertiseisneeded.·Unlesswefixtheprocess,ourmarketsharewillcontinuetoerodeandclosureoftheoperationislikely.·Wewillofferinstant,securedcredittosmallCustomers.·ApplicationsfromlargeCustomerswillbehandledintwodaysorless.·Allstaffwillperformhigher-valuework,andhavemoreauthority-Credit

Repswillfocusonlargeclients,andCreditAdminClerkswillhandle

smallapplicationscompletely.·IndependentsurveyswillshowthatCustomersperceiveusasthe

CustomerServiceleaderinourindustry.·Oncethenewprocessisimplemented,ourmarketsharedeclinewillslow,

andwithinoneyearwewillagainbegrowingat12%peryear.ActorsMechanismsMetrics·Applicant·SalesRepresentative·CreditRepresentative·CreditAdministrationClerk·CreditBureau·WordProcessingClerk·MarketingAdministrationClerk·CustomerDataMaintenanceClerk·CreditApplication·CreditReport·NotificationLetter·SalesSystem·1to4workhoursandupto7elapseddaysperapplication·6CreditRepresentatives·150applicationspermonth,growing10%peryear·75%approved,25%declined·85%ofapplicationscomefromsmallCustomers·90%ofoursalesvolumecomesfrom10%ofCustomers·10%ofapplicationscomefrompreviouslydeniedApplicants,and10%

fromformerCustomers·SmallCustomerbaddebtwrite-offsarelessthan2%ofsales,andoveralltheyareapproximately1%ofsales案例：：批準準客戶戶信貸貸申請請流程程關鍵步步驟之之二：：捕捉捉對流流程強強處和和弱處處的第第一印印象關鍵步步驟之之三：：制訂訂流程程的初初步?jīng)Q決策關鍵步步驟之之四：：識別別和分分析流流程中中的杠杠桿點點AdeltaT分析析法（（流程程時間間分析析）基于活活動的的成本本分析析（ABC法））搜集業(yè)業(yè)界最最佳實實踐標標桿，，通過過對比比可以以找出出現(xiàn)有有流程程存在在的差差距并并進行行分析析。關鍵步步驟之之五：：根據(jù)據(jù)流程程使能能器進進行評評估工作流流設計計分析析案例例：某某公司司研發(fā)發(fā)立項項評審審流程程關鍵步步驟之之六：：評估估流程程單個個步驟驟（可可選））關鍵步步驟之之七：：集成成評估估結果果內容一、關關注流流程、、關注注顧客客二、流流程識識別與與流程程設計計1、流流程識識別的的方法法2、邏邏輯流流程圖圖3、物物理流流程圖圖三、流流程優(yōu)優(yōu)化1、流流程優(yōu)優(yōu)化的的步驟驟2、選選擇流流程和和組建建團隊隊3、收收集信信息4、面面談和和流程程現(xiàn)狀狀建模模5、流流程評評估和和分析析6、設設計未未來的的流程程四、如如何管管理流流程的的持續(xù)續(xù)優(yōu)化化設計未未來流流程的的步驟驟集成評評估期期的關鍵材材料通過審視最最佳實實踐來獲取取靈感感應用流流程重重設計計技巧巧應用挑挑戰(zhàn)流流程評估和和選擇擇改進進方案建立未未來的的流程程集成評評估期期的關關鍵材材料回顧流流程的的現(xiàn)狀狀圖回顧流流程的的愿景景和目目標回顧流流程中中的關鍵杠杠桿點點回顧評評估期期的關關鍵問問題和和改進進建議議通過審審視最最佳實實踐來來獲取取靈感感應用流流程重重設計計技巧巧－－－消除除流程程中非非增值值性因因素應用流流程重重設計計技巧巧－－－消除除流程程中非非增值值性因因素應用流流程重重設計計技巧巧－－－消除除流程程中非非增值值性因因素應用流流程重重設計計技巧巧－－－消除除流程程中非非增值值性因因素應用挑挑戰(zhàn)流流程識別流程每每個步步驟背背后的的假設設挑戰(zhàn)流程每每個步步驟背背后的的假設設習慣性性的不不良詞詞匯：：“only””？、、““must”?、、“never”?可以通通過以以下問問題進進行挑戰(zhàn)