如何為企業(yè)量身定做最適宜的崗位評價方法崗位評價〔JobEvaluation〕，又稱職位評估或崗位測評，是在崗位分析的根底上，采用一定的方法對企業(yè)中各個崗位的相對價值進展評定的過程，崗位評價的結果是建立企業(yè)工資分配體系的重要依據(jù)。企業(yè)在建立或優(yōu)化自身的薪■體系時，崗位評價是必經環(huán)節(jié)，那么有哪些崗位評價方法，各方法的適用圍有何特點，操作靈活性與客觀性如何，企業(yè)是選擇源自國外咨詢公司的崗位評價方法，還是選擇國本行業(yè)的通常評價方法，亦或是根據(jù)自身的開展階段、戰(zhàn)略要求等設計適用于本企業(yè)的崗位評價體系一此類問題是企業(yè)管理者必然要面對的。原策咨詢結合崗位評價咨詢工程的操作實踐，對“如何選擇崗位評價方法"提供如下建議。、在選擇崗位評價方法之前需樹立的觀念崗位評價本身不是管理的目的，它是為企業(yè)的鼓勵體系配套的一個工作模塊，因此在對崗位評價方法進展取舍以及操作過程中，必須時刻以其所在系統(tǒng)〔人力資源管理中的鼓勵體系〕所要實現(xiàn)的根本價值為指導?；诖?，我們認為在分析崗位評價具體方法之前，企業(yè)中的相關管理者必須明確：崗位評價方法的選擇必須與公司所定戰(zhàn)略、所處階段相匹配。具體來說，在選擇崗位評價方法之前，需樹立以下觀念：1、崗位評價方法不可一味依循企業(yè)現(xiàn)狀“崗位〞是崗位評價的客體對象，而崗位存在的根本意義是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)績目標，崗位所需要的能力是應戰(zhàn)略所需，不同階段的能力規(guī)劃表達在不同的崗位設置上，因此，崗位評價應該在現(xiàn)階段的企業(yè)能力規(guī)劃框架之下進展，而不是一味地就著企業(yè)現(xiàn)狀進展。2、崗位評價方法的標準不是固定不可調的崗位評價方法本身是通過預先設立評價標準及標準間的差距，再根據(jù)預設的方法來進展評價的過程，而“預設的評價標準及標準間差距〞實質上反映的是企業(yè)所認定的“付薪因素〞。不同企業(yè)所愿意付薪的因素受行業(yè)、地域等影響具有差異，且對同一企業(yè)，在不同時期、不同戰(zhàn)略要求下，付薪因素的選擇以及各因素間的權重分布也會發(fā)生變化。所以，崗位評價方法中所包含的標準及標準間差距必須是動態(tài)可調整的，同時也應該是表達企業(yè)戰(zhàn)略導向的。3、崗位評價方法不需要一統(tǒng)天下、以一蓋全崗位評價最直接的目的是為薪酬體系提供分級依據(jù)，那么“薪酬〞的目的是通過對組織中的個體進展鼓勵，來促進戰(zhàn)略的實現(xiàn)、企業(yè)競爭力的提升企業(yè)中的鼓勵對象〔各類員工〕具有不同的鼓勵預期與偏好特點，這將直接影響企業(yè)的薪酬鼓勵策略——在某一時期對不同的對象可能需要適用不同的薪酬構造，而對同一類對象在不同的時期也可能需要適用不同的薪酬構造。與企業(yè)戰(zhàn)略相配套的人力資源規(guī)劃中包含了根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源能力配置的階段性要求以及策略重點。作為人力資源體系中的一局部，企業(yè)中的鼓勵體系需要與其他模塊配套、分步推進，因此，在選擇崗位評價方法前需要明確此次崗位評價活動的適用圍——適用的時間段及崗位類別，由此確定是在全公司圍使用同一種評價方法、在絕對同一的平臺上進展衡量，還是選擇不同的評價方法對某一職系/職類的崗位進展評價，然后在此類崗位中應用評價結果。4、崗位評價不應包括對外部人才市場的價格判斷外部人才市場的價格水平對于企業(yè)薪酬水平的定位有很大的影響，但是“是否能夠反映外部人才市場價格〞不應成為選擇崗位評價方法的考慮因素。崗位評價是針對崗位在組織部的相對價值進展的評判，如果組織部的產品構造、業(yè)務流程等不發(fā)生變化，崗位間價值的相對關系應該是不變的。而從外部人才供應的角度來看，外部人才市場的價格是實時變化的，如果將崗位評價因素與外部人才市場的價格相關聯(lián)，就意味著即使公司業(yè)務與構造不變化，崗位評價也需要經常進展、評價結果隨之也會經常變化。如果提高崗位評價的頻次，從公司管理的角度將會大大增加管理本錢，而如果不保持一定頻度的關聯(lián)調整，崗位評價結果作為薪酬設計的根底依據(jù)將失去公允性，薪酬體系的公正客觀性將受到質疑與影響，這又是鼓勵體系的大忌。需要說明的是，“因素比擬法〞是常用的崗位評價方法中唯一一個對評價因素進展定價，進而通過比擬匯總直接對各崗位進展定價的方法，該法也因其操作復雜性而很少為企業(yè)采用。二、崗位評價方法特點的比擬分析崗位評價方法本身的產生背景、開展歷史本身決定了各方法在評價因素選擇、分級等方面所具有的特性，因而也決定其適用性上的優(yōu)劣處。下文將從崗位評價方法的綜合比擬、產生背景及標準差異等方面進展簡單的比擬分析，以助于我們選擇適合本企業(yè)、本階段管理要點以及文化特點的崗位評價方法。（一） 復雜性崗位評價方法可以歸為四類：〔1〕排序法，〔2〕分類法，〔3〕計點法，〔4〕因素比擬法。從操作復雜程度看，由〔1〕到〔4〕，操作復雜性由低至高?！?〕和〔2〕屬于定性法，都是直接對崗位進展比擬、評價，差異之處在于〔2〕事先劃分了等級數(shù)量以及相應的級別標準，然后將崗位直接歸類至各級別。顯然，〔1〕很簡單，但只適合崗位數(shù)量少、崗位性質差異較大的企業(yè)，且該法受評價者的主觀影響很大?！?〕可以適用規(guī)模大、崗位數(shù)量多的企業(yè)，操作過程比擬簡單，但是這簡單的過程也決定了其缺點所在：對崗位等級的劃分和界定都是定性的，沒有量化標準，等級也難以細分，因此對相對價值確實定還是相當模糊?！?〕和〔4〕屬定量法，此兩法均是預先將工作分解為假設干評價因素并劃分級別標準、對各級別賦予一定的分數(shù)〔因素比擬法中表達為具體的價格〕，然后在這些因素框架下，對各崗位在各評價因素中所能到達的級別進展評定，確定各因素所對應的分數(shù)，最后將分數(shù)匯總、根據(jù)此量化的分數(shù)來確定崗位次序。兩個方法均比〔1〕和〔2〕復雜，復雜之處在于初始評價框架的建構，但正因為建構了穩(wěn)定、可預期的評價框架，所以可以彰顯其評價過程更強的客觀性，自然，評價結果的說服力〔或可承受性〕也就更強。對于〔3〕、〔4〕兩類方法，真正在完成了評價框架的建構之后，真正的評價過程其實是比〔1〕〔2〕這類定性法簡單的，評價結果的使用也更方便。對于〔3〕，由于評價結果是量化數(shù)據(jù)〔匯總的分數(shù)〕，在調整薪酬等級數(shù)量、級差時，只要評價因素沒有變化，就不需要重新進展崗位評價活動直接根據(jù)評價結果重新分管理上的便利性也較好。對于〔4〕，只要確定了標桿崗位及其薪酬水平，進而確定了各級評價因素對應的價格，在對其他崗位進展評價時，評價結果直接顯示為薪酬價格。由上可以知道，〔3〕、〔4〕法的缺點是：建模過程復雜，如果應用國外或其他公司的評價模型，有可能不適合本企業(yè)的特點。特別是〔4〕，因為與外部市場水平相關，價格水平的變動要求該法必須經常調整，員工預期無法穩(wěn)定，鼓勵性就會有所下降，同時，由于不同類別崗位性質差異大、市場價格水平差異也很大，〔4〕法主要適合于同類崗位，而不適合于整個企業(yè)不同類別崗位間的比擬。另需說明的是，所謂定性、定量之分，都只是相對而言，就其涵，四種方法都可看成是一種“選擇決策模式〞，都是先選定比擬點〔差異所在〕、劃定標準、參照標準排序。只不過在這其中，所謂定量方法的過程是用表格與描述性語言確定標準，預設數(shù)字進展量化，而定性方法的過程那么是使用人腦中的自我評價框架。但我們知道，基于大數(shù)定律，人們對一些事物的認識具有概率上的類似性，所以定性并不意味著不科學。另一方面，也沒有絕對的定量法，即使在計點法、因素比擬法中，絕大局部標準也都是定性描述的，需要由評價者根據(jù)對工作的具體判斷進展定級。所以，定性還是定量，并不重要，最重要的是評價結果的客觀準確性與管理過程的操作便利性〔管理本錢〕間的權衡。在四類方法中，〔3〕計點法是目前應用最廣泛的崗位評價方法，海氏CRG、美世、翰威特、華信惠悅、日瓦本崗位評價法等方法均是計點法的模型化應用。對于特定企業(yè)而言，因評價模型可以進展個性化設計，且設計后可以在較長的時間使用，員工對公司的鼓勵因素〔評價因素〕導向可以預期評價結果對于人力資源其他模塊的工作也易進展關聯(lián)，所以計點法亦是咨詢公司推薦企業(yè)使用頻率最高的方法。因此本文將集中分析計點法中常見方法的特點比擬〔以下的“崗位評價方法〞均特指計點法中的方法〕。（二） 共同之邏輯不同崗位在組織中的價值創(chuàng)造可以分解為三個環(huán)節(jié)：投入+過程+產出，與此對應，企業(yè)的付薪因素亦可歸為三大類：員工的投入〔工作能力存量：體力、腦力〕、生產過程〔思考、解決問題的過程〕、產出〔崗位要求的責任/風險的擔當、工作績效以及實際的超額績效〕以及市場競爭者所愿意支付的溢價〔可以理解為是對前面三項各自的加分比例〕。此三項是企業(yè)所愿意〔或不得不〕支付薪水的容，不同崗位在此三項容上的特性差異即決定了崗位價值間的相對差異。這就是計點法的評價框架建構的邏輯根底。當然，不同企業(yè)會根據(jù)各自的文化價值導向，增加特定的付薪因素，如忠誠度〔司齡〕、技能工資〔職稱〕等，但這些與所要進展評定的“崗位價值〞無關，因此在進展崗位評價方法選擇時可不予考慮。不同付薪因素的比例組合、水平確定，就決定了公司的薪酬等級構造，這個構造需要滿足的條件包括：部公平〔職位等級——工作責任與工作能力要求〕、外部公平〔勞動力市場〕、員工奉獻〔工作績效〕。我們綜合常見的崗位評價方法，就會發(fā)現(xiàn)，各種崗位評價方法對于評價因素的選取，無外乎前三者〔工作責任、工作能力、勞動力市場〕間的組合，它們是針對相對靜態(tài)的崗位而言，而最后一項“員工奉獻〞那么是隨員工個體而變化，在崗位評價時將不予關注。各方法在共同的邏輯根底上，對“工作責任、工作能力、勞動力市場〞因素進展了不同的分解、分級及賦分，由此發(fā)生了變化，而方法的本質差異不大。具體而言，各崗位評價方法的因素可以概括為：體力〔勞動強度、勞動環(huán)境、勞動平安〕、知識技能〔專業(yè)知識、管理知識〕能力〔溝通能力、解決問題能力——創(chuàng)新、決策等〕、影響與責任〔督導、失責風險、影響圍〕等。（三） 標準之差異崗位評價的對象是崗位，而崗位是在現(xiàn)代企業(yè)形式出現(xiàn)后產生的，是應科學管理的要求而生，最初的評價需求來自于制造企業(yè)的生產崗位，體力方面的評價要素為主導；機器大生產與科技的開展，進一步產生了熟練工、技術工崗位的差異，再往后開展，崗位的分類更加細化，管理崗位、銷售崗位技術研究崗位等，因此評價要素不斷添加新成員。隨著生產規(guī)模的增大，企業(yè)組織不斷擴，區(qū)域公司、跨國公司等出現(xiàn)，衡量不同公司間的崗位價值成為現(xiàn)實問題，因此“企業(yè)的規(guī)模〞開場作為必須的要素被納入到崗位評價中。從上面體力、知識技能、能力、影響的粗略劃分中，我們可以發(fā)現(xiàn)，有的子要素放在哪個要素中都是可以的，而在同一方法中，也是存在重復穿插因子的。這種情況的存在并不會影響評價的科學性〔實用性〕。崗位評價是為企業(yè)薪酬體系效勞的，需要的是易操作性、理解性與員工承受度，它不需要科學實驗的準確性與嚴謹性。由上面各大公司的標準選擇，可以確定這些標準是為群眾所普遍承受的，所以我們并不需要在指標上進展過多的比擬，我們需要關注的，應該是這些方法對各指標所分的等級、各級別所賦的分數(shù)，與本企業(yè)的特點是否相匹配。下文就海氏評價法、翰威特法、CRG法〔即美世IPE2.0〕、IPE3.0、IPE3.1及日瓦本法分別進展說明。1、海氏評價法產生于20世紀50年代，其評價因素的框架是邏輯性最強的，按照“投入+過程+產出〞來評價，而且對于不同崗位所要求的產出是偏于結果還是偏于過程進展了區(qū)分〔此即海氏所提出的“職務形狀〞概念〕。在點數(shù)的設置上，每增一級那么對應分數(shù)隨之增大15%，此是以心理測量學中所謂“韋伯律〞的分組原那么為依據(jù)，即在對物體進展比擬時，人們感知的不是它們間差異的絕對值大小，而是此差異相對于兩物體本身大小之比例，而恰能被人感知和覺察到的相對差異，便是15%。海氏的方法中，得分最低值與最高值的比例關系超過1.12%，也就是說最高值可以到達最低值的90倍以上，對于大型企業(yè)，最高層級與最低層級同時進展評價時，此法的實用性較好，在我們常用的幾種方法中，海氏方法的上下點數(shù)差是最大的。海氏方法的缺點在于：在方法說明上，不易理解，如：為何知能與解決問題的乘積代表人力資本的存量，而承當?shù)穆氊熦熑尉痛碓隽浚窟@增加了該法為員工所理解承受的難度。同時，海氏的方法缺少組織規(guī)模的衡量要素，亦無工作環(huán)境要素。這也是受其產生年代所限制。2、翰威特的標準關系看起來與海氏的相類，但做了歸納〔如：影響與責任就是一種高度概括〕，無“組織規(guī)模〞因素，但有“工作環(huán)境〞因素。翰威特的標準框架非常簡單，點數(shù)/權重設置也簡單化：所有六項因素的權重一樣、級數(shù)一樣、低值與高值也一樣，點數(shù)間為等比數(shù)列，級差就是200到20、100到10之間的等比系數(shù)。而此法最高值與最低值的倍數(shù)是10倍。簡單是本法的一大優(yōu)點，缺點也就是它背后的科學性較低，評價結果的差異性較小。3、CRG方法〔即美世IPE2.0〕標準框架的在邏輯，仍是在海氏的邏輯體系〔也就是生產-計酬的邏輯體系〕下，對相關的要素進展的另一種組合，而這種組合強調的：一是易于讓評價者與被評價者理解，二是操作簡單。如職責大小、職責圍、工作復雜性三個工程的簡單匯總即是崗位價值，較之海氏的方法更易承受，而“易于承受〞這一點在實際操作中非常重要。CRG的標準〔評價因素〕是幾種常用方法中最多的，共計16項。標準數(shù)量多，評價時的靈活性會增大，但同時也會帶來標準間的重合風險增大，也就是說，在統(tǒng)計時，某些付薪因素可能會被累加計算，從而使結果出現(xiàn)不公平性。在此情況下，可以理解，美世對該法進展升級、標準減化就是必然的了。CRG的管理維度與海氏相比，更加細分，更顯科學性，同時在評價定位時也更加簡單：與海氏、翰法不同，不再出現(xiàn)同一標準級別上設定“+〞檔或“－〞檔，評價標準的等級說明更容易理解，界限更加清晰，幾個維度鎖定的得分將是唯一的，從這一點上看，它的客觀性更強，即人為操控性減弱了。CRG產生于20世紀80年代，原是歐洲的學者為配合歐洲一體化進程而設計的崗位評價的統(tǒng)一標準，以保證歐洲共同體所有國家的各類企業(yè)都能運用，它的產生背景決定了它需要解決不同區(qū)域不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)間的崗位評價問題，因此“組織規(guī)模〞要素是它的一大特點。除了可以在全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)中進展崗位比擬，它的標準還可用于對大型集團企業(yè)中各個分〔子〕公司中的崗位進展比擬。而且，此法中的規(guī)模參數(shù)是考慮地方通脹率和匯率浮動〔兌美金〕的因素，以地方貨幣為單位，每年更新一次因而使它具有了“與時俱進〞特性。CRG法中值得我們注意的一點是：該法中最高值與最低值的倍數(shù)關系是18.35倍，而影響權重最大的因素是“對組織的影響〞，也就是說，它的假設是，崗位在組織中的位置與組織規(guī)模大小決定了崗位奉獻的2/5，而管理要求、溝通所占比重較低，創(chuàng)新和知識加在一起，可以算作42%。這一點，對于國組織層級不夠多、規(guī)模不算大、創(chuàng)新性不強的企業(yè)，是否適合直接使用該法是需要考慮的。4、美世收購CRG后，在2000年將IPE2.0升級到IPE3.0,其原因是他們認為在2.0中的要素具有復合性，導致有的因素在評價過程中被重復計算，從而使的評價結果不科學，因而進展了精減。其中最為明顯的是刪掉“工作環(huán)境〞一項。但是在2005年，美世IPE又升級到3.1,將原2.0中的“環(huán)境條件"作為可選項，重新納入評價體系，變?yōu)?+1因素。從IPE2.0到3.0，再到3.1，每一版本中，對于組織規(guī)模的影響程度的判斷分級都進展了調整，由此可看出崗位評價的方法之“與時俱進〞。IPE3.0將維度精煉到四個：