第12章組織變革與發(fā)展學(xué)習(xí)目標

1.理解組織變革的動因

2.理解組織變革的阻力

3.理解勒溫模式

4.掌握組織發(fā)展階段理論教學(xué)重點組織變革的動力與阻力導(dǎo)引金融危機背景下企業(yè)的組織變革

2007年10月美國次貸危機爆發(fā)，引起華爾街風暴，2009年初演變成全球的金融危機。金融危機背景下，各行各業(yè)企業(yè)紛紛進行企業(yè)變革：壓縮產(chǎn)量，完善產(chǎn)業(yè)鏈，成本控制，開拓市場……

人力資源方面也進行了調(diào)整，裁員、降薪等。例如：德國大眾計劃裁員2.5萬臨時工（總比例20%），通用汽車北美洲裁3.5萬，中石油將裁員8萬，武鋼擬裁20%，處級干部擬裁50%；此外，凍結(jié)招聘，調(diào)整有效工作時間……成為知名企業(yè)應(yīng)對危機的人力資源戰(zhàn)略選擇。一、組織變革概述1、組織變革概念

為適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境變化以更好生存和發(fā)展而對其所擁有的人、財、物等資源及收益進行重新組織和分配的過程。

2、組織變革的動因（1）外部環(huán)境變化要求①經(jīng)濟②市場競爭③技術(shù)④自然資源⑤政治⑥文化⑦人口⑧社會

（2）內(nèi)部因素

①運行不佳、效益下降②組織結(jié)構(gòu)缺陷、相互扯皮③戰(zhàn)略改變④規(guī)模擴大⑤人力資源變化

二、組織變革的阻力

1.個體阻力

(1)經(jīng)濟因素

(2)安全

(3)恐懼未知

(4)選擇性加工

(5)習(xí)慣

2.組織阻力

(1)結(jié)構(gòu)慣性

(2)群體慣性

(3)有限的變革點

(4)對專業(yè)知識的威脅

(5)對自有權(quán)力的威脅

(6)對已有資源分配的威脅

3.消除阻力的方法

(1)溝通

(2)參與

(3)提供支持

(4)獎勵積極分子

(5)操縱與收買漢朝的組織變革：成功的漢武帝

VS失敗的漢景帝漢朝集團：劉邦（開國CEO）治國策略：一朝兩制（京畿附近實行“子公司”運行模式，偏遠地區(qū)實行“代理制”）中央（總部）藩國（子公司）郡（代理制）漢帝國組織變革過程漢高祖（劉邦）漢文帝（劉恒）呂后劉恒（實權(quán)）漢帝國初創(chuàng)（央、藩分權(quán)）劉、呂內(nèi)訌（央削弱、藩發(fā)展）建議削藩（弱中央、強藩）漢景帝（劉啟）開始削藩（央發(fā)展、強藩）未實行削藩失敗漢武帝（劉徹）實行削藩（強央、強藩）削藩成功推恩令阿黨法砍藩漢帝國組織變革分析1.削藩改革：削藩正確嗎？變革的動力、阻力？2.漢景帝削藩失敗根源？3.漢武帝削藩成功原因？中央（總部）藩國（分公司）郡（代理制）三、組織變革的內(nèi)容

1.以技術(shù)為中心的變革引進與采納新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備，開發(fā)新產(chǎn)品以及技術(shù)改造，進行組織的變革。

2.以結(jié)構(gòu)為中心變革通過組織所有制形式、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)部機構(gòu)形式、部門與管理幅度調(diào)整、機構(gòu)精簡等來實現(xiàn)組織變革，這項變革往往是組織改革過程中的重點和難點。

3.以人為中心的變革通過改變?nèi)说乃枷胗^念、目標價值以及提高人的素質(zhì)來開展組織工作變革。

4.以適應(yīng)環(huán)境為中心的變革

注意：組織變革的四個方面相互依賴、相互影響、互相促進的。在制定組織變革對策的過程中，它們往往形成一個完整的變革規(guī)劃整體。當然，在選擇變革內(nèi)容時，其側(cè)重點是不同的。四、組織變革模式1.勒溫模式（1）解凍：先幫助員工清除舊的觀念，消除變革障礙的階段。（2）變革：向員工灌輸新觀念、新做法的階段。（3）再凍結(jié)：固化組織期望的新觀念、新做法的階段。2.卡斯特模式回顧

和反省覺察

問題分析

問題提出解決

問題的方案實行變革根據(jù)實施效果進行反饋五、組織發(fā)展

1、概念

行為科學(xué)知識在不同的組織層次(群體、群體間、整個組織)中系統(tǒng)運用，以引起有計劃的變革，是變革的總和，目標是增進組織有效性和健康性。六、組織發(fā)展階段理論（格雷納）1.創(chuàng)立階段1領(lǐng)導(dǎo)危機2自主權(quán)危機3控制危機4官僚危機5*

*

危機2.定向發(fā)展階段3.分權(quán)發(fā)展階段4.協(xié)調(diào)發(fā)展階段5.合作發(fā)展階段第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段組織年齡年輕成熟大小組織規(guī)模漸變階段革命階段組織機構(gòu)發(fā)展階段特征表階段

特征第一階段

創(chuàng)立第二階段

定向發(fā)展第三階段

分權(quán)發(fā)展第四階段

協(xié)調(diào)發(fā)展第五階段

合作發(fā)展管理重點生產(chǎn)和銷售操作效率擴大市場強化組織解惑及革新組織結(jié)構(gòu)非正式組織集中、職能型組織分散、地區(qū)性事業(yè)部直線管理及生產(chǎn)集團，超事業(yè)部型矩陣結(jié)構(gòu)，任務(wù)小組領(lǐng)導(dǎo)風格個人型，企業(yè)家式的指導(dǎo)式的授權(quán)式監(jiān)察式參與式控制系統(tǒng)市場結(jié)果標準規(guī)格及成本中心匯報制度及利潤中心計劃及投資中心互相間的目標管理報酬傾向所有權(quán)收益薪水及權(quán)益的增加個人獎金利潤分享與股權(quán)選擇團隊收益案例：都城光學(xué)儀器廠

都城光學(xué)儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測驗，經(jīng)過省機械廳批準，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來到都城光學(xué)儀器廠擔任技術(shù)員，后來又被長里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認為都城光學(xué)儀器廠要走上興旺發(fā)達之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。都城光學(xué)儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準備科、生產(chǎn)計劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等４個科室；每個科都有科長、副科長各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一?？剖胰硕唷⑼普?、扯皮現(xiàn)象嚴重。秦廠長決定將科室合并成２２個，精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務(wù)會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執(zhí)行精簡方案，說情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷